Como Crear, Medir y Comunicar el Valor Agregado de la … · I. Rol de la Empresa en la Sociedad...
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1 © The Boston College Center for Corporate Citizenship
Faculty, Celina Pagani-TousignantBoston College Center for Corporate Citizenship
Como Crear, Medir y Comunicar el Valor
Agregado de la RSEVII Conferencia BID de RSE
Punta del Este, Uruguay
3 de Diciembre, 2009
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El Center for CorporateCitizenship at BostonCollege (BCCCC) es unaorganización de investigacióny educación ejecutiva quecuenta con más de 350empresas miembros. Sumisión es ayudar a lasempresas a definir y asumir sucompromiso con la sociedadde tal modo que puedan crearun mundo más sostenible yobtener éxito comercial.
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Agenda
I. Rol de la Empresa en la Sociedad - Propósito Estratégico de la RSE
- Liderazgo Emergente - RSE y los Inversionistas
II. Herramientas de Medición Existentes - Pros
- Limitaciones o Retos
III. “La Virtud Crea Valor para la Empresa y la Sociedad”, Estudio del Boston College Center for Corporate Citizenship (BCCCC) y McKinsey (2009) -Crear, Medir y Comunicar Valor
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I. Rol de la Empresa en la Sociedad
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Sector Público(Gobierno)
ONG’sSociedad
CivilSector Privado
El Contrato Social:1960’s
Bienestar Social
Obedecer lasleyes; pagar losimpuestos, tratarbien a losempleados;filantropía
Asegurar el bienestarsocial; establecer las
leyes, colectar el dinero delos impuestos, redistribuir
la riqueza para losservicios sociales
Proveer serviciossociales para cubrir las
brechasFuente: BCCCC
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Sector Público(Gobierno)
ONG’sSociedad
Civil
Sector Privado
El Contrato Social Nuevo
Bienestar Social
Pagar impuestos;Proveer empleos;actuar en formaresponsable;ayudar a resolverproblemas sociales
Asegurar el bienestarsocial; actuar enámbitos donde otrosno lo pueden hacer;crear un contextopropicio para lacooperación
Proveer serviciosesenciales; defender elinterés público; promover lainnovación socialFuente: BCCCC
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Asuntos Emergentes
Asuntos Emergentes
Contrato Semi-Formal
Contrato Formal
Fuente: When Social Issues Become Strategic: McKinsey Quarterly 2006 Number 2
Empresa
Los asuntos migran a medida que las expectativas cambian
•Migran a través del tiempo
Asuntos Emergentes
•Leyes
•Impuestos
•Product Liability
Formal/ Explícito
•Estándares internacionales
•Códigos de conducta (industria)
Semi-Formal/ Implícito
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Propósito Estratégico de la RSE
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Siete Dimensiones de la RSE
• Concepto de RSE• Propósito Estratégico• Liderazgo• Estructura• Manejo de asuntos• Relaciones con stakeholders• Transparencia
• Fuente: “The Stages of Corporate Citizenship”, Boston College Center for Corporate Citizenship (BCCCC)
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Los Estados de la RSE(The Stages of Corporate Citizenship)
Verificacióncon terceros
AccountabilityReporte SocialRelacionesPúblicas
ProtecciónTransparencia
Fuente:(BCCCC)
Alianzas entresectores
Ganancia-Ganancia
InfluenciaMutua
Comunicaciónambossentidos
UnilateralRelacionesconStakeholders
ProactivaResponsableSistemaestablecido
ReactivaDefensivaManejo deAsuntos
Parte delnegocio
Integrada conel negocio
Comités entredepartamentos
Pordepartamento
InformalEstructura
Líderesvisionarios
CEO esabanderadode la RSE
Apoya conconvencimiento
Comienza aapoyar
Sincompromiso
Liderazgo
Creación demercado
Valor agregadoBusiness caseLicencia ParaOperar (LPO)
CumplimientoEstrategia
DNA de laempresa
Triple BottomLine
StakeholdersFilantropíaPago deimpuestos
Concepto deRSE
V. Transforma-ción
IV. IntegraciónIII. InnovaciónII.Compromiso
I. Marginal
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Propósito Estratégico de la RSE
1. Cumplimiento 3. Business Case
5. Creación deMercado
Fuente: “The Stages of Corporate Citizenship”, Boston College Center for Corporate Citizenship (BCCCC)
4. ValorAgregado
2. LPO
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Liderazgo Emergente
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Que Piensan los Ejecutivos
“Usa el dinero que lecorresponde a los
accionistas”
Milton Friedman,Premio NobelEconomista
“No creo que las empresas se deberíanenfocar solamente en el éxito comercial.Su existencia está estrechamente ligadaal bienestar de las comunidades donde
operan.”
Mark Benioff, CEO de SalesForce.com
La RSE es …
AbsurdaImportante
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Perspectiva del CEO: Estudio Global
84%
16%
¿Qué rol deberían tener las empresas grandes (públicas yprivadas) en la sociedad?
Obtener ganancias para los inversionistas, y contribuir al bien social
Obtener ganancias para los inversionistas y obedecer las leyes
Fuente: Dic 2005 McKinsey Encuesta Trimestral de 4,238 ejecutivos globales
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RSE: Una Prioridad
“Muchas empresashan adoptado políticasde RSE:
Una empresa globalno puede darse el lujode no tener iniciativasde RSE”.
El EconomistaEnero, 2008
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RSE: Buen Negocio
-Encuesta del 2008:-¿Es la RSE una prioridad importante?
- 2005 35% Si- 2008 56% Si- 2011 70% Si
4% No 2008
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Compromiso Hacia la RSE Aumenta
• 54% de los encuestados cree que la RSE es importante durante larecesión y…..
• Lo demuestra con sus acciones
• Fuente: “2009 State of Corporate Citizenship”, BCCCC
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La Pregunta…
• ¿Cuánto valor económico agrega la RSE al negocio?
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En la Práctica Encontramos…
BRECHA
Implementaciónde Actividades deRSE
Medición y Comunicación del Valor Agregado de la RSE
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RSE y los Inversionistas
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Inversiones SocialmenteResponsables
Domini 400
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Interés de los Inversionistas
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II. Herramientas de Medición Existentes
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Normas Voluntarias, Premios, Índices,Sellos, Certificaciones…
Importantes pero….
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Pros
• Proveen una estructura y metodología de gestión
• Sistematización a través de las unidades de negocio
• Lenguaje común
• Las normas miden sus propios objetivos (laborales,derechos humanos, medioambiente, etc.)
• ¿Valor para la empresa? Reducción de riesgos y costos,mejor desempeño y aumento de reputación
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Limitaciones o Retos
• No hay alineamiento con la estrategia de RSE
• Enfoque: obtener una calificación alta
• Gestión lleva mucho tiempo
• No hay un vínculo con la creación de valor agregado(financiero) para el negocio
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¿Qué Queremos Hacer?
PosturaDefensiva
Postura Proactiva
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III. “La Virtud Crea Valor para la Empresa y la Sociedad”
Estudio del Boston College Center for Corporate Citizenshipy McKinsey, 2009
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Metodología
• Sesiones individuales con 135 ejecutivos (finanzas,recursos humanos, estrategia corporativa,sustentabilidad, RSE y relaciones con inversionistas)
• 20 empresas (11 industrias)
• Encuesta 127 gerentes (RSE y fondos de inversiónsocialmente responsables)
• Encuesta global de McKinsey 238 CFOs (Chief FinancialOfficers) e inversionistas de distintas industrias yregiones
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Terminología
• Favorecida por los inversionistas: “Programas de ESG”en vez de “Programas de RSE”
• Environment = Mediambiente
• Social = Temas Sociales
• Governance = Gobernabilidad
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Resultados
• Muchas de las empresas participantes en el estudiosaben como crear valor agregado al negocio con susprogramas de ESG
• La mayoría no mide el valor agregado al negocio ni usaindicadores de impacto económico
• Muy pocas empresas comunican el valor agregado algerente de finanzas (CFO-Chief Financial Officer) y/o almercado financiero
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Pregunta
• ¿Cuánto valor agregan las actividades de ESG entiempos normales (excluyendo tiempos de crisis)?
• Inversionistas: 56% (2-11%)
• CFOs: 51% (2-11%)
• Gerentes de RSE: 38% (2-11%)
• Alarmante: 53% de gerentes de RSE no sabían
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Para Posicionar la Información
• Entender las dimensiones de valor agregado en ellenguaje del CFO
• Identificar los indicadores de impacto económico
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Dimensiones de Valor Agregado:Lenguaje del CFO
Calidad del Liderazgo (desarrollode líderes y toma de decisiones alargo plazo)
Manejo de Riesgos (regulaciones,LPO, cadena de proveedores yreputación)
Fuente: McKinsey y BCCCC: “ValuingCorporate Social Responsibility”, 2009
Retorno al Capital
(eficiencia operacional, control decostos, reputación)
Crecimiento de Mercado
(innnovación, nuevos clientes,nuevos productos, nuevos mercadosy reputación)
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Ejemplos
Calidad del LiderazgoManejo de Riesgos
Nestlé
Fuente: McKinsey y BCCCC: “ValuingCorporate Social Responsibility”, 2009
Eficiencia Operacional
Dow Chemical
Crecimiento de Mercado
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Indicadores de Impacto Económico: Business Case
Mantener la“Licencia para
Operar”
Apoyo a Ventas,Marketing y
Relaciones conClientes
Apoyo aRecursosHumanos
ConstruirReputación
Apoyo a laInnovación yDesarrollo de
Mercados
Relación conDesempeño
Financiero de laEmpresa
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La RSE: Factor Clave en la Reputación de la Empresa
Fuente: Boston College Center for Corporate Citizenship y Reputation Institute. BuildingReputation Here, There and Everywhere, 2009.
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Recomendaciones:
• Hacer el proceso participativo
• Preguntar a los stakeholders internos sus expectativas y qué informaciónles resultaría convincente
• Verificar las expectativas de la alta gerencia
• Formalizar acuerdos internamente
• Funcionar en escenarios de moderados a pesimistas
¡No ir más allá de lo que la empresa ya hace!
Causa y Efecto
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Crear, Medir y Comunicar Valor
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10 Prácticas para Crear Valor
Implementación
9. Socios adecuados
10. Metas y objetivos claros
Fuente: McKinsey y BCCCC: “ValuingCorporate Social Responsibility”, 2009
Estrategia
4. ADN de la empresa
5. Perspectiva a largo plazo
6. Oportunidades y riesgos
Organización
7. Apoyo del liderazgo
8. Integración en la cultura
Bases
1. Presiones afectan la industria
2. Relacionamiento Stakeholders
3. Alineamiento con la estrategiadel negocio
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Marco de Medición Práctico: 9 Pasos
• 8. Comunicar losresultados a variasaudiencias
• 9. Usar números ehistorias
• Fuente: McKinsey yBCCCC: “ValuingCorporate SocialResponsibility”, 2009
Comunicar Valor
Agregado
• 6. Identificar losindicadores de impactoeconómico
• 7. Conectar losindicadores con lascuatro dimensiones devalor agregadofavorecidas por losinversionistas
• 1. Identificar presionesafectan a la industria
• 2. Alinear iniciativas conla estrategia del negocio
• 3. Diseñar unaestrategia (riesgos yoportunidades)
• 4. Usar el ADN de laempresa (qué haces yqué puedes hacer)
• 5. Desarrollar metasclaras
Medir Valor
Agregado
Crear Valor
Agregado
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Comunicar los Resultados a Varias Audiencias
Inversionistas SocialmenteResponsables (Reconocimientoe inversión de su dinero)
Números en 4 dimensionesImpacto social
ADN del negocio
Cumplimiento normas
Empleados y ONGs (Buenarelación)
Impacto social
ADN del negocio
Cumplimiento normas
Fuente: McKinsey y BCCCC: “ValuingCorporate Social Responsibility”, 2009
CFO y Gerentes (Apoyofinanciero y estratégico)
Números en 4 dimensiones
Inversionistas (Crédito en elmercado)
Números en 4 dimensiones
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Caso: Hewlett Packard
• 1. Presiones
• Brecha digital
• Ciclo de vida del producto
• Propiedad intelectual
• Cadena de proveedores
• Derechos humanos
• Impacto de la tecnología en laeducación
• Impacto medioambiental
• 2. Estrategia negocio
• Acceso a capital
• Crecimiento
• Eficiencia
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Caso: Hewlett Packard
• 3. Riesgos y oportunidades
• Reducir el consumo de energia(operaciones y producto)
• Reciclado del producto
• Cadena de proveedoresresponsable
• Educación / Brecha Digital
• 4. ADN de la empresa
• ¿Qué haces?• Vendo computadoras
• ¿Qué puedes hacer?• Usar la tecnologia para
disminuir la brecha digital ymejorar la educación depersonas pobres en lugaresremotos
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Caso: Hewlett Packard
• 5. Metas y objetivos claros
• E-Inclusion Program
• 6. Indicadores de impactoeconómico
• Contratos grandes congobiernos (tecnología)
• Desarrollo fuerza laboralpara HP y sus proveedores
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Caso: Hewlett Packard7. Dimensiones de Valor Agregado
Calidad del LiderazgoManejo de Riesgos
Fuente: McKinsey y BCCCC: “ValuingCorporate Social Responsibility”, 2009
Retorno al Capital
Reducción de costos asociados alproceso de contratación deempleados y el trabajo conproveedores
Crecimiento de Mercado
Aumento en los ingresos
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Caso: Hewlett Packard
• 8. Comunicar los resultadosa varias audiencias
• Inversionistas
• CFOs y Gerentes
• Empleados y ONGs
• Inversionistas SocialmenteResponsables
• 9. Usar números e historias
• Centros Digitales en variospaíses
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Gracias
• Celina Pagani-Tousignant
• Teléfono: 415-459-6747