Como Evaluar Al Trabajador de Mantenimiento

UNIDAD V

Cmo evaluar laproductividad del

trabajador deMantenimiento

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Unidad IV: Cmo evaluar la productividad del trabajador de Mantenimiento

1. INTRODUCCION........................................................................................................ 11.1. MUESTREO DE TRABAJO .................................................................................. 41.1.1.POR QU ES IMPORTANTE EL MUESTREO DE TRABAJO? .................................. 41.1.2.CMO USAR LOS RESULTADOS DEL MUESTREO DE TRABAJO ............................ 41.1.3.ESTE TIPO DE ESTUDIO SE HIZO EN LA INDUSTRIA.......................................... 51.1.4.USO DE LA TABLA DEL TIEMPO ALEATORIO...................................................... 8

2. RESUMEN................................................................................................................14

Tecsup Virtu@l Auditora de la Gestin del Mantenimiento

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UNIDAD V

CMO EVALUAR LA PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJADORDE MANTENIMIENTO

1. INTRODUCCION

Medir y evaluar la productividad del trabajador en elmantenimiento es un problema ms complejo que en lamayora de los otros campos. Una de las maneras de medirla productividad en el mantenimiento es por la cantidad detrabajo til producido por cada hora laborada.

Si un trabajador est trabajando eficazmente, con precisiny profesionalmente para quitar y reemplazar uncomponente en la unidad 34, nosotros diramos que l esproductivo.

El podra tener 3 horas laboradas en total (traslado, recojode partes y el trabajo propio) y 1 hora de trabajo real; ynosotros, como gerentes, podramos sentirnos satisfechos. Pero espere - el programadorescribi el nmero de la unidad como 34 cuando debi haber escrito unidad 43. Canproductivo ha sido l ahora?

Otro trabajador est trabajando en la unidad correcta, con los materiales correctos pero esthaciendo una reparacin que fallar dentro de 2 aos (en lugar de durar 10 aos). Estetrabajador plane bien y trabaj ms rpido e hizo 1 hora de trabajo con slo dos horaslaboradas. Quin es ms productivo? Qu sera si la reparacin durara 5 aos? stas sonpreguntas pesadas que no tienen ninguna respuesta fcil.

Nuestros sistemas de direccin, departamentos de recursoshumanos, y departamentos de seguridad imponen todos untiempo improductivo en nuestro personal (algunos sonnecesarios, que podra ser otra discusin). Dentro de lamisma organizacin, dos departamentos de mantenimientode Plantas diferentes podran tener niveles iniciales deproductividad muy diferentes basados en un sistema deactividades impuesto (reuniones, carga de documentacin,requisitos de seguridad, etc.).

Cmo trabajan sus trabajadores de mantenimiento? La cultura organizacional ayuda oimpide el proceso de mantenimiento? Cada cultura crea un modelo. El modelo apoya odisminuye la habilidad para conservar los activos y proveer capacidad.

Por ejemplo, en algunos departamentos de mantenimiento gubernamentales, el modelo hasido creado por una cultura basada en la direccin de un proceso eficaz. Un trabajador demantenimiento no tiene la autoridad para gastar el dinero para resolver un problema (comohacer una llamada a un proveedor e inmediatamente recoger un extractor nuevo). Lapersona de mantenimiento podra tener que soportar un proceso de abastecimiento muylargo para conseguir una parte de repuesto ms cara.

Auditora de la Gestin del Mantenimiento Tecsup Virtu@l

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En otro caso, una compaa de servicios grande emiti cuentas por $50 a los trabajadoresde mantenimiento para ayudarles a resolver el problema de un cliente inmediatamente.Ningn llamada para autorizacin, ninguna segunda opinin, simplemente al presentar elrecibo se consigue reemplazar el dinero. En ambos casos, el tiempo del trabajador esimpactado por los sistemas, procedimientos y actitudes de la organizacin. Nosotrospodemos ver el modelo estudiando cmo los trabajadores son obligados a usar su tiempo.

Algunas preguntas planteadas por la gerencia necesitanser contestadas por el jefe de mantenimiento (lder).Estas deben incluir lo siguiente:

Tenemos el personal suficiente para la cantidad detrabajo?

Son estas personas dirigidas y supervisadasadecuadamente?

Apoyamos a estas personas adecuadamente? Si cambiamos la forma de apoyarlos, podran ellos

hacer ms? Cul es la capacidad ptima de este grupo de

trabajo con su organizacin actual? Un entrenamiento extra incrementara su capacidad

de produccin? Cmo podramos cortar 10%, 20%, o ms del personal actual?

Nosotros necesitamos saber la informacin bsica, normalmente disponible delDepartamento de Planillas: Por cuntas horas pagamos diariamente? Cantidad por turno?Sobretiempo / tiempo normal?

El primer informe del sistema de mantenimiento es unacomparacin simple entre las horas de las planillas y lashoras que se trabajan en los trabajos de mantenimiento.Nosotros esperamos que este nmero sea alto (sobre 90%)sin acomodarlo!

El primer paso en todo el anlisis de productividad determinael nmero de horas por da o das por ao que el trabajador especfico est disponible paratrabajar. El formulario mostrado en la Figura 5-1 lo lleva a usted a travs del proceso dedeterminar las horas disponibles.


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LA HOJA DE CLCULO DE LAS HORAS DISPONIBLE

FECHA DEDESARROLLO DESARROLLADO PARA:DEPARTAMENTO DESARROLLADO POR

Horas por tiempo continuo en una semanahrs/sem

X 52 = Horas por aohrs/ao

CATEGORA TOTALDEDUCIDO OBSERVACIONES

Semanas de Vacacionespor ao x

HORAS PORSEMANA

Feriados pagados / ao x HORAS POR DA#Das reportados porenfermedad, noasistidos o pagados elao pasado

x HORAS POR DA

#Das reportados pormotivos personales,pagados o no

x HORAS POR DA

Das de entrenamientofuera del lugar deltrabajo por ao

x HORAS POR DA

Porcentaje de permisospor inhabilitacin delpersonal por perodoscortos por ao

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HORAS TOTALESDE TODOS LOSINCIDENTES /TAMAO DELPERSONAL

Porcentaje de permisospor actos familiares oproyectados por ao

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HORAS TOTALESDE TODOS LOS

PERMISOS /TAMAO DELPERSONAL

Reuniones estndar queno pueden sercanceladas (hrs / sem)

x 52

Porcentaje delpersonal: que debe serjurado en un juicio,servicio militar, perodosindical

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TOTAL DEDEDUCCIONESHoras totales por ao - total de deducciones = HORAS DISPONIBLES

Figura 5 - 1: Hoja de clculo de las Horas Disponibles.

(Tomado de Joel Levitt)


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1.1. MUESTREO DE TRABAJO

Imagine que toma aleatoriamente una foto instantnea a tus trabajadores demantenimiento. Usted encontrara en el momento de la foto instantnea a unporcentaje de su personal que est envuelto en actividades marginales oimproductivas. El muestreo de trabajo es una tcnica formal para evaluar lasactividades de fuerza de trabajo de mantenimiento. Los estudios muestran que el80% de las prdidas son atribuidas directamente a las actitudes, sistemas, yprocedimientos de gestin. Slo el 20% pueden atribuirse a la motivacin, actitud,energa o esfuerzos del trabajador.

La mayora de los supervisores hace informalmente supropia versin de muestreo de trabajo cuando hacen suronda. Esta seccin introduce una metodologa formal.Usando la gestin del muestreo de trabajo puede afianzarlos hechos y destapar los modelos sobre el funcionamientosin mirar a todos todo el tiempo. Es una chequeosistematizado dnde diferentes observadores bajo lasmismas condiciones obtendrn los mismos resultados. Bajociertas circunstancias, el muestreo de trabajo puede ser msexacto y confiable que la observacin continua.

1.1.1. POR QU ES IMPORTANTE EL MUESTREO DE TRABAJO?

El muestreo le va ayudar a ver el modelo real actual asi que usted puedeatacar los problemas dnde ellos realmente ocurren.

Usted debe conocer can profundo son las prdidas de tiempo de losgrupos individuales de su organizacin (seccin).

Usted necesita fijar el nivel de productividad de su seccin antes de quelos cambios sean hechos.

Despus de que usted cambia la cultura o instala alguna mejora deproductividad laboral, usted necesita poder medir su efecto.

1.1.2. CMO USAR LOS RESULTADOS DEL MUESTREO DE TRABAJO

El muestre de trabajo no soluciona problemas por s solo. Es ms de undescubridor de problemas. Si es planeado apropiadamente, dar indicacionesdefinidas de que es lo que se debe hacer. Por ejemplo, su estudio puedemostrarle que se emplea excesivo tiempo esperando por los materiales porla maana. Alguna planificacin juiciosa puede permitir a la persona quetrabaja en la noche el preparar las partes para los trabajos normales cuandotodo est tranquilo. As por la maana, pueden ponerse a trabajarinmediatamente el 75% de los trabajadores.


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Una vez que los problemas se han aislado, entonces pueden usarse recursospara mejorar la situacin. La frmula puede usarse despus de que lasobservaciones han empezado. Usted puede seguir reinterpretando losresultados para los diferentes usos. Por ejemplo, una muestra de 100observaciones, puede dar los resultados siguientes:

Elemento observado Nmero deobservaciones % de ocurrencia

Todas las categoras detrabajo 320 32%

Conversaciones 180 18%Traslado 150 15%No localizable 150 15%Espera 100 10%Tiempo ocioso 100 10%Totales 1000 100%

En esta seccin, nosotros podemos concluir que aproximadamente el 32%del tiempo (o 153 minutos) es empleado en trabajar por da. El personaltambin emplea 15% (o 72 minutos) en traslados. Qu conclusiones tilespodemos encontrar sabiendo que el 80% de las prdidas de productividadson el resultado de la gestin y cultura corporativa en lugar de la pereza?

1.1.3. ESTE TIPO DE ESTUDIO SE HIZO EN LA INDUSTRIA

La edicin de noviembre / diciembre de 1986 de IPE (Investigadores deConsultores de Emerson, Inc.) publicaron los resultados de muestreo detrabajo de los departamentos de mantenimiento de 35 industrias tpicasincluyendo todo tipo de mantenimiento.


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Las reas y cantidades de tiempo perdido por cada da:

Tiempo perdido por acuerdos previos (pausas paradescanso, comidas, lavado, incluso prcticas normalescomo preparar la Planta) 78 minutosTraslados de y hacia trabajos asignados, transporte dematerial, herramientas o de la unidad misma para elservicio 77 minutosTiempo ocioso (sin asignacin de trabajo, no sancionado,retrasos evitables) 44 minutosExceso de tiempo personal (comiendo, hablando, fumando,bebiendo, descansando, se toman ms tiempo que losacuerdos previos) 35 minutosRecogiendo y guardando herramientas entre trabajos 25 minutosEsperando por materiales, herramientas o a la unidad queva a ser servida 22 minutosConsiguiendo la asignacin de los trabajos, instrucciones 21 minutosInicio tardo y terminacin temprana, al comienzo y al finaldel turno 21 minutos

La conclusin del estudio fue que hubo 323 minutos por da de tiempo noproductivo o produccin marginal. Durante las 8 horas normales (480minutos) por da, el porcentaje del trabajador promedio de mantenimientorequiere de 157 minutos (32% a 33%) en trabajos usando herramientasrelacionadas con l.

El 95% de las mejoras para la productividad laboral provendrn de estos 323minutos por da del tiempo del grupo. El estudio mostr de lejos que lamayora de prdidas venan de la gestin por conseguir la direccin de laactividad de mantenimiento.

Te gustara probar con tu grupo?

A continuacin estn las instrucciones para dirigir un estudio de muestreo detrabajo. Antes de que usted empiece, haga lo siguiente:

Defina el alcance del estudio. Ustedpuede querer un estudio general paraempezar a ver cunto tiempo se empleaen las categoras generales. En unafecha posterior, usted podra quererajustar el enfoque y estudiar el tiempode espera relacionado con el almacn.

Planee un estudio que se dirija alproblema a la mano. Asigne las personas al estudio.

Repase el estudio con las personas en su personal. A las personas puedeque no les guste la idea pero deben informadas de sus responsabilidadespara contribuir a la eficiencia. Ellos deben estar mostrando cmo la altaeficiencia mejorar sus trabajos y su calidad de vida.

sta es una tcnica poderosa para determinar si las mejoras en losprocedimientos, sistemas, cultura, almacn, vigilancia han incrementadorealmente el tiempo empleado en el trabajo real. Un estudio antes ydespus mostrara el impacto (si lo hubiera!).


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10 pasos una vez que el Estudio est en proceso

La aleatoriedad es la clave para todo el estudio. Vare las rutas a travs de los recursos de mantenimiento para aumentar

la aleatoriedad y ayudar a la sorpresa de las personas. Usted tambinpuede entrenar a otras personas para conducir el estudio y variaraleatoriamente al observador. Usted puede considerar supervisoresentrenados para dirigir el estudio en otros departamentos.

Seleccione tiempos aleatorios de las tablas de tiempos aleatorios. Planeede 4 a 6 recorridos por da. Permita un tiempo razonable entrerecorridos. Si el tiempo seleccionado se encuentra con el almuerzo u otrodescanso establecido, detenga el recorrido. Si el tiempo seleccionadoocurre durante el almuerzo u otro descanso establecido, entonces salteel recorrido.

o principio para el xito del muestreo de trabajo es la imparcialidad. Noprejuzgue lo que usted ve o mezcle con factores externos (por ejemplo,usted sabe quien es un buen o mal trabajador). Usted estintentando analizar el sistema, no a las personas. No asuma qu estnhaciendo las personas o qu deben hacer, sino lo que estn haciendoactualmente. Es importante registrar la actividad de una persona antesde que usted sea visto por ellos.

Use una hoja numerada por turno. Use hojas separadas para cadaobservador.

Rellene los tiempos aleatorios y las rutas aleatorias de los recorridos poradelantado. Ingrselas en las columnas de tiempo y rutas deobservacin. Dirija los recorridos usando las rutas indicadas a lostiempos indicados.

Registre el nmero de personas trabajando por da, es decir, el nmerode observaciones que se van a hacer por cada recorrido. Coloque estenmero en la columna de mano de obra disponible.

Durante cada recorrido, registre los elementos de la observacin (queest hacindose) en la columna de los tiempos de observacin especfica.Usted puede usar marcas enumeradas conforme avance. Un elementopor observacin por persona por recorrido.

Si usted observa a miembros del personal trabajando en un reaincorrecta o en el trabajo equivocado, haga sus observacin dnde ellosestn. No juzgue donde o qu estn haciendo, slo si ellos estntrabajando.

Al final de cada turno, sume el total de las observaciones y transfiralo ala hoja principal.


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El idioma especial para un muestreo de trabajo: exactitud, nivel deconfianza, el DIN (do it now hgalo ahora) /trabajo de emergencia, estarocioso, observacin (definicin especial), ocurrencia, el mantenimientopreventivo, ley de probabilidad, tiempo seleccionado aleatoriamente.

1.1.4. USO DE LA TABLA DEL TIEMPO ALEATORIO

La tabla del tiempo aleatorio (Figura 5-2) es usada para seleccionar eltiempo para el recorrido por su fbrica y hacer observaciones. La tablapuede ser fcilmente usada de varias formas. La ms comn puede serempezar en la parte superior derecha y usar los tiempos cruzados. Ustedtambin puede usar los tiempos verticalmente o en la diagonal.

Comience rellenando los tiempos de la tabla hacia su Hoja de observacin(Figura 5-3). Reordene los tiempos aleatorios a tiempos en ordenascendente cuando usted los ingrese a su Hoja de observacin. Marque cadada donde termina en la tabla aleatoria y empiece all el prximo da.Cualquier tiempo que est muy cerca de una seleccin previa puede serdescartado de esta ronda y usado en un recorrido de un da posterior.

Se debe reconocer el trabajo pionero de L.H.C. Tippett, quien introdujo elcampo completo del muestreo de trabajo en Inglaterra en 1934. Robert L.Morrow de NYU introdujo el muestreo de trabajo aqu en un documento a laASME en 1941. Ms recientemente, A. Kallmeyer ha hecho una enseanzaextensiva sobre el asunto. Esta seccin est adaptada del trabajo de estoshombres.


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Figura 5-2. Los tiempos aleatorios.


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ObservadorFechaGrupo

Hoja numerada del Muestreo de Trabajo

Departamento

# personas por esteda

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Hora de ObservacinRuta a travs de laseccin

Trabajo deemergencia otrabajo DIN *Trabajo programado,correctivo oplaneadoMP, reparacionespequeas, TLC **

Prdidas poracuerdos previos,descansos, final dedaTrasladosTiempo ocioso,trabajo no asignadoExceso de tiempopersonal, despus delos descansos,fumando, comiendoRecogiendo yguardando lasherramientas entretrabajosEspera por partes,herramientas, activofsico, elevador,acceso...Conseguir asignacinde trabajo,instrucciones, planosReuniones deseguridad,produccin, calidad,equipo...Otro

Total de columnasFigura 5-3

* DIN (do it now) hgalo ahora** TLC (Tender loving care) Tighten, lubricate, clean ajustar, lubricar, limpiar


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Ejemplo: Su pongamos que tenemos un taller de maestranza y aplicamos estemtodo.

HOJA DE CLCULO DE LAS HORAS DISPONIBLE Promedio enel taller de maestranza

FECHA DEDESARROLLO : 02/08/01 DESARROLLADO PARA: TECSUPDEPARTAMENTO : MECANICA DESARROLLADO POR : JMF

Horas por tiempo continuo en unasemana 48 hhrrss//sseemm

X 52 = 2496 hrs/ao

CATEGORA TOTALDEDUCIDO OBSERVACIONES

Semanas de Vacacionespor ao 4 x

HORAS PORSEMANA 192

Feriados pagados / ao 0 x HORAS POR DA 0#Das reportados porenfermedad, no asistidoso pagados el ao pasado

20 x HORAS POR DA 160 Se consideran el totalal ao

#Das reportados pormotivos personales,pagados o no

2 x HORAS POR DA 16

Das de entrenamientofuera del lugar del trabajopor ao

10 x HORAS POR DA 80

Porcentaje de permisospor inhabilitacin delpersonal por perodoscortos por ao

5 x

HORAS TOTALES DETODOS LOS

INCIDENTES /TAMAO DELPERSONAL

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Porcentaje de permisospor actos familiares oproyectados por ao

2 x

HORAS TOTALES DETODOS LOSPERMISOS /TAMAO DELPERSONAL

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Reuniones estndar queno pueden ser canceladas(hrs / sem)

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Porcentaje del personal:que debe ser jurado enun juicio, servicio militar,perodo sindical

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TOTAL DE DEDUCCIONES 530

Horas totales por ao - total de deducciones = HORAS DISPONIBLES 1966


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Supongamos que trabajamos con 5 supervisores y cada uno va realizar 5observaciones a 8 operadores por 5 das. Se escoge aleatoriamente las horas deinspeccin de la tabla para cada uno.

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Luego colocamos estas horas escogidas aleatoriamente en las hojas de muestreo decada uno de supervisores por da y se procede ha realizar las observaciones. Nosotrosvamos a presentar una de las hojas para el supervisor nmero 1 en el da 05/08/01.

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Observador : LHFecha : 05/08/01Grupo : Taller 1001

Hoja 1-1 del Muestreo de Trabajo

Departamento : Mecnica

# personas por esteda 8 8 8 8 8 - - Totales

Hora de Observacin 5:30 6:15 10:35 11:55 12:45 - - -Ruta a travs de laseccin A B A B A - - -

Trabajo deemergencia otrabajo DIN *

2 - 5 - - - - 7

Trabajo programado,correctivo oplaneado

1 - - 4 - - - 5

MP, reparacionespequeas, TLC ** - - 1 1 - - - 2

Prdidas poracuerdos previos,descansos, final deda

4 5 - 2 2 - - 13

Traslados 1 - 1 - 1 - - 3Tiempo ocioso,trabajo no asignado - 1 - - - - - 1

Exceso de tiempopersonal, despus delos descansos,fumando, comiendo

- - - - - - - -

Recogiendo yguardando lasherramientas entretrabajos

- 2 - - 4 - - 6

Espera por partes,herramientas, activofsico, elevador,acceso...

- - - - - - - -

Conseguir asignacinde trabajo,instrucciones, planos

- - 1 - - - - 1

Reuniones deseguridad,produccin, calidad,equipo...

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Otro - - - - - - - -

Total de columnas 8 8 8 8 8 - - 40

Si recolectamos toda la informacin de los 5 supervisores y los consolidamos en estecuadro resumen nos resulta lo siguiente:


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Elemento observado Nmero deobservaciones % de ocurrencia

Todas las categoras detrabajo 350 35,0%

Conversaciones 250 25,0%Traslado 100 10,0%No localizable 150 15,0%Espera 100 10,0%Tiempo ocioso 50 5,0%Totales 1000 100%

La conclusin del estudio fue que hubo 312 minutos por da de tiempo no productivoo produccin marginal. Durante las 8 horas normales (480 minutos) por da, elporcentaje del trabajador promedio de mantenimiento requiere de 168 minutos (35%)en trabajos usando herramientas relacionadas con l.

El 95% de las mejoras para la productividad laboral provendrn de estos 312 minutospor da del tiempo del grupo. El estudio mostr de lejos que la mayora de prdidasvenan de la gestin por conseguir la direccin de la actividad demantenimiento(30%); pero existe un porcentaje muy alto (25%) en perdidas detiempo en conversaciones que podran deberse a falta de motivacin einvolucramiento del personal de operacin.

2. RESUMEN

En esta unidad se ha desarrollado una metodologa para medir y evaluar la productividad delpersonal de mantenimiento en sus labores diarias. Dada la complejidad de las tareas demantenimiento, su administracin resulta tambin compleja. La evaluacin por mtodostradicionales cualitativos como los usa los Recursos Humanos, muchas veces no dan losresultados esperados, principalmente porque los observadores que se utilizan no conocen afondo el sistema de trabajo de mantenimiento, es por eso que este mtodo de muestreo seconvierte en una herramienta muy til y sencilla de aplicar de manera inmediata. No senecesita demasiada capacitacin, ni entrenamiento. Pero lo que si necesitamos que laspersonas de mantenimiento encargadas de tomar las observaciones sean las ms confiablesposibles, que estn motivadas e involucradas en el tema, que estn seguras que nos va adar una informacin muy valiosa a partir de la cual vamos a poder tomar decisionescorrectas al haber ubicado donde estn nuestras debilidades.

Este mtodo puede usarse para todo tipo de actividad de mantenimiento, o de servicios demantenimiento, en todos los sectores industriales, ya sean de manufactura, procesos,servicios, etc..

Podemos proponer que esta evaluacin se haga dos veces al ao de manera interna comodepartamento de Mantenimiento, lo que nos permitir tener un conocimiento real del comose est empleando los recursos de Mano de Obra, Herramientas, Abastecimiento,Administracin para realizar y ejecutar las tareas de mantenimiento, adems de saber dondey como corregir nuestros puntos dbiles. Despus se puede pedir una evaluacin deproductividad externa para poder corroborar que las acciones que se estn tomando son lascorrectas, y as poder informar a la gerencia de cmo es que esta manejando laadministracin del mantenimiento.

FIN DEL A UNIDAD

Como Evaluar Al Trabajador de Mantenimiento

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