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8/17/2019 Cómo-implantar-la-orientación-al-cliente-en-su-empresa

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Cómo implantar la orientación alcliente en su empresa

Autor: Juan Carlos Alcaide


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Cómo implantar la orientación al cliente en su empresa

Juan Carlos Alcaide © 2

Juan Carlos Alcaide

Director de MdS – Marketing de Servicios y Fidelización de clientes

Juan Carlos Alcaide es director de MdS empresa de Consul-toría y Formación especializada en Marketing de Servicios yFidelización de Clientes.

Ha dirigido proyectos de consultoría y/o formación paraempresas como: Adeslas, Telefónica, La Caixa, Bancaixa,Ibercaja, Eroski, Consonni, MCC S. Coop., Disney Corpora-tion, Renault (Teciman), Serveis Funeraris Integrals, Amena,

CEMEX, Air Liquide, Colt Telecom, Tiendas Día, Confedera-ción de Cooperativas Agrarias, Metro de Madrid, COATO,ASISA, y un largo etcétera hasta un total de más de cienempresas de diferentes sectores, con predominio del sectorservicios, y muy especialmente bancario y de seguros.

También ha trabajado en programas de Postventa paraempresas como Citroen, Mercedes Benz, y otras. En el ámbito de la Fidelización de Clien-tes y CRM ha trabajado para empresas como Telefónica, Adeslas, Hilo Musical, Asisa, CajaLaboral y otras.

Además, mantiene su propio blog (jcalcaide.com) y es autor de varios libros:Marketing de Acción, LID, 2010.

Fidelización de Clientes, ESIC, 2010.

Marketing de Servicios Profesionales, PIRÁMIDE-ESIC, coautoría con D. Claudio Soria-no, segundo premio ALPHA de la Federación de Clubes de Marketing de España almejor libro de Marketing 06.

http://www.marketingdeservicios.com/http://www.jcalcaide.com/


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CONTENIDO

Introducción.

1.- ¿Qué es la orientación al cliente?

1.1.- Introducción1.2.- El concepto básico1.3.- La orientación al cliente y la cadena del valor1.4.- La “pirámide-empresa” orientada al cliente1.5.- Las fuerzas determinantes de la OC1.6.- Las características clave de la OC1.7.- Dos vertientes fundamentales de la orientación al cliente1.8.- Los siete imperativos de The Forum Corporation1.9.- En resumen1.10.- Recursos en Internet

2.- La orientación al cliente en la práctica.

2.1 Las recomendaciones de Clemmer2.2. El caso WANAMAKER2.3. Los principios de MBNA America2.4. Conclusión

3.- La situación actual: los siete factores dinámicos de su empresa.

3.1. Introducción.3.2. Antecedentes.3.3. Los siete factores: concepto.3.4. Estrategia.3.5. Recursos y habilidades.3.6. Estructura.3.7. Sistemas y procedimientos.3.8. Personal.3.9. Estilo de dirección.3.10. El modelo de los siete factores en la práctica: un caso real.3.11. El primer paso: evalúe la OC actual de su empresa.3.12. En resumen.

4.- Cultura de empresa.

4.1. Introducción4.2. ¿Qué entendemos por cultura de empresa?4.3. ¿Cómo se forma y cómo funciona la cultura?4.4. Los elementos que integran la cultura: los tres grandes grupos4.5. Los elementos individuales: ¿qué son, cómo se gestionan?4.6. El cambio de prioridades4.7. Los mapas culturales4.8. Las actitudes personales4.9. En resumen4.10. Recursos en Internet


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5.- La transformación de la cultura: un plan de trabajo.

5.1. Introducción5.2. Las diez etapas formales5.3. Las diez etapas: significado5.4. Conducción y guía del proceso: un plan permanente de trabajo

5.4.1. La fase preparatoria5.4.2. La fase de implantación5.4.3. Preservación del cambio

Anexo 2: Un plan permanente de trabajo para la transformación de la empresa


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INTRODUCCIÓN

Este MONOGRÁFICO sigue una secuencia lógica e integral que incluye todos los aspectos que se debenconocer y gestionar eficazmente para poder implantar con éxito LA ORIENTACIÓN AL CLIENTE en su em-presa.

Desde esta óptica, comenzamos analizando qué se entiende por orientación al cliente de la empresa (concepto conocido en inglés como client oriented company o customer driven company).

Para iniciar un proceso de transformación en la empresa, el punto de partida lógico es la identificaciónde la situación actual, con miras determinar qué es lo que se debe modificar. Para tales fines, mostramosuna guía de trabajo para analizar su empresa utilizando el modelo de los siete factores clave, también co-nocido como el modelo de las “7S” de McKinsey.

Dedicamos, luego, una parte importante de este MONOGRÁFICO a las tareas relacionadas con la trans-formación de la cultura de la empresa, un elemento sin el cual la orientación al cliente no podría lograrse.

Como verá el lector, este MONOGRÁFICO incluye un auto-diagnóstico, así como esquemas, guías ymodelos de trabajo que tienen como propósito servir de directriz al proceso de reorientación de su empre-sa. En este sentido, concluimos este texto con PLAN PERMANENTE DE TRABAJO para la transformación dela cultura de su empresa.


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Capítulo 1

¿Qué es la orientación al cliente?

Sumario del Capítulo

1.1.- Introducción1.2.- El concepto básico1.3.- La orientación al cliente y la cadena del valor1.4.- La “pirámide-empresa” orientada al cliente1.5.- Las fuerzas determinantes de la OC1.6.- Las características clave de la OC

1.7.- Dos vertientes fundamentales de la orientación al cliente1.8.- Los siete imperativos de The Forum Corporation1.9.- En resumen1.10.- Recursos en Internet


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1.1. Introducción

En los mercados de hoy en día existe un imperativo ineludible: orientar toda la empresa al cliente. En laactualidad, y aún lo será más en el futuro:

El éxito de mercado de cualquier empresa dependerá de su capacidad para orientar de forma clara ydecidida todas sus operaciones y actividades hacia sus clientes.

Las organizaciones del futuro deberán ser, necesariamente, client oriented .

Ahora bien, la primera pregunta que debemos contestar es:

¿Qué entendemos por una empresa client oriented , customer driven, orientada al cliente u “OC”, comola llamaremos en este Monográfico?

Podemos avanzar una idea inicial, sujeta a los refinamientos que veremos más adelante, y decir queuna empresa client oriented u OC es aquella en la que:

Primero: Todas las decisiones que se toman, en todas las áreas de la organización, se adoptan consideran-do y previendo sus repercusiones en los clientes.

Segundo: Todas las decisiones se toman considerando, en primer lugar, los intereses y las expectativas delos clientes.

En las empresas client-oriented el criterio básico que condiciona todas las decisiones es el cliente.


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1.2. El concepto básico

Una conceptualización más formal de la orientación al cliente (OC) es la que ofrecen Jaworsky y Kohli

("Market Orientation: the Construct, Research, and Managerial Implications", en Journal of Marketing), quie-nes afirman que la OC tiene tres componentes fundamentales:

Generación continua de información sobre las necesidades y expectativas actuales y futuras de losclientes.

Diseminación de dicha información en todas las áreas de la organización.

Desarrollo de una alta capacidad de respuesta en toda la organización al contenido de la informa-ción sobre las necesidades y expectativas de los clientes.

Por otra parte, Narver y Slater ("The effect of Market Orientation on business profitability", en Journalof Marketing) señalan que la OC implica, necesariamente, en primer lugar, la comprensión de los clientesobjetivo con el fin de que la empresa esté en capacidad de crear un valor sostenible para ellos y, en segun-do lugar, la suficiente coordinación interfuncional entre los departamentos que permita que la empresa,como un todo, ofrezca un valor superior a los clientes.

En uno de sus manuales, Small Business Research & Publishing Co. (SMALLCO) adopta un planteamientomás práctico y señala que la orientación al cliente consiste en:

(a) "Conocer a fondo, y en todas sus dimensiones y características, las necesidades, deseos y expectativas delos clientes.

(b) Mantener en toda la organización una actitud permanente de trabajar para satisfacer esas necesidades,deseos y expectativas.

(c) Trabajar siempre 'cerca' del cliente.

(d) Incorporar en toda la estructura de la empresa la 'voz del cliente'."

Combinando y resumiendo las conceptualizaciones anteriores, obtenemos que el núcleo central, elconcepto básico de la OC se compone de los siguientes cinco elementos:

1.- Generación continua de información sobre las necesidades, deseos y expectativas actuales y futurasde los clientes.

2.- Diseminación de la información sobre los clientes en todas las áreas de la organización ('inyectar' en

toda la estructura la 'voz del cliente').

3.- Alta capacidad de respuesta al contenido de la información sobre los clientes (trabajar siempre 'cerca'del cliente).

4 Creación de un valor superior para el cliente (toda la organización trabaja para satisfacer todas susnecesidades, deseos y expectativas).

5.- Coordinación interfuncional para orientar a toda la organización hacia un objetivo común: el cliente.

Para Richard C. Whiteley (The Customer-Driven Company: Moving from Talk to Action, Addison-WesleyPublishing Company, Reading, MA, sexta re-edición) el resultado final de la OC debe ser un mayor valor


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para los clientes, lo que se traduce en más altos niveles de calidad de los productos y servicios ofrecidos porla empresa.

Finalmente, el siguiente esquema nos permite representar gráficamente la secuencia que conduce a laorientación total al cliente.


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1.3. La orientación al cliente y la cadena del valor

Podemos constatar que, desde cualquier ángulo que lo observemos, el concepto de orientación al

cliente tiene una relación directa con el popular esquema de la cadena del valor propuesto por Porter (que,por conocido, no creemos necesario reproducir).

Hemos optado por adaptar su representación clásica para mostrar la forma en que todos los "eslabo-nes" que componen la empresa deben orientarse hacia el que debe ser el objetivo central (la razón de ser)de la existencia y operación de toda la organización: el cliente, tal y como mostramos en el esquema queaparece a continuación que hemos denominado la cadena de la orientación al cliente.

Esta "cadena" es, simplemente, una forma de representar gráficamente el siguiente concepto:

>Para lograr que una empresa se oriente por completo al cliente es necesario que todas susáreas operativas y de apoyo se fijen como objetivo propio al cliente.


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1.4. La "pirámide - empresa" orientada al cliente

Miguel Arjona Torres plantea otro enfoque interesante para comprender el concepto de orientación alcliente, del que sólo vamos a explicar, de forma muy resumida, su conceptualización básica. Este enfoque,que él denomina "pirámide-empresa orientada al cliente", se sustenta en el criterio de que para lograr laorientación al cliente es necesario:

Orientar los cuatro elementos básicos de la empresa (personas, tecnología, visión estratégica y mejoracontinua), de tal forma que los procesos de negocio de la organización se centren fundamentalmente en lacreación de valor añadido para el cliente ("dar al cliente lo que demanda, en la forma en que lo demanda ycuando lo demanda").

Para ilustrar su concepto ofrece el siguiente esquema:

Nótese que en el esquema de Arjona el cliente forma parte integral de la estructura funcional de lapirámide de la empresa, ocupando la posición de mayor importancia; en otras palabras:

> La voz del cliente no sólo está "dentro" de la empresa, sino que, además, está por encima de todo elresto.


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1.5. Las fuerzas determinantes de la "OC"

En los mercados existen "fuerzas" o factores que determinan el desarrollo de la OC en las empre-sas. Las empresas se ven obligadas a iniciar o consolidar una gestión basada en la OC cuanto mayor sea elnivel de incidencia en sus ámbitos de actividad de cuatro "fuerzas del mercado":1.- Turbulencia del mercado: los mercados cambian de forma rápida y constante: nuevas necesidades, nue-vos servicios, cambios en las participaciones de mercado, aparición de productos o servicios que son susti-tutos de los tradicionales, competidores no tradicionales, etcétera.

2.- Poder de compra de los clientes: los clientes incrementan su capacidad de gasto y pueden aspirar aproductos y servicios más sofisticados y de mayor calidad (se hacen más exigentes).

3.- Intensidad de la competencia: la competencia se incrementa, la lucha por los puntos de participación demercado se potencia, la competencia tiende a centrarse en la calidad, etcétera.

4.- Turbulencia tecnológica: los avances tecnológicos permiten ofrecer nuevos y renovados servicios a losclientes y usuarios; el proceso de renovación del portafolio de servicios es ineludible; etcétera.

Puede constatarse fácilmente que estas cuatro fuerzas han venido actuando en los mercados españo-les y seguirán haciéndolo en el futuro con mayor énfasis y fuerza.


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1.6. Características clave de la OC

Pero, aún nos queda por contestar otra pregunta:

> En la práctica, ¿qué caracteriza una gestión OC?

Son varios los autores que han sometido listas de los atributos que caracterizan a una empresa orien-tada al cliente. Como es lógico, entre todas esas listas se producen duplicidades y similitudes. Eliminandoesas "redundancias" y resumiendo y combinando algunos conceptos, obtenemos los seis siguientes factoresclave:

> Cultura de empresa.> Información sobre el cliente.> Uso de la información sobre el cliente.> Capacidad de respuesta.> Creación de valor.> Coordinación interfuncional.

Primer factor clave: CULTURA DE EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE.

Más importante que todas las características que veremos más adelante e, incluso, como condiciónprevia a las mismas, es fundamental que en la empresa se desarrolle una cultura orientada al cliente. Lascaracterísticas principales de una cultura de empresa orientada al cliente son las siguientes:

1.- Las estrategias de la empresa se orientan básicamente a lograr y consolidar la participación de merca-

do como resultado de incrementar los niveles de satisfacción de los clientes (la razón de ser de la em-presa es crear valor para sus clientes).

2.- Las relaciones de la empresa con sus clientes se estructuran pensando en el largo plazo; uno de losinstrumentos clave de la gestión lo es el marketing relacional.

3.- La empresa tiende a tener una organización estructurada en función de sus clientes, no de modelosorganizativos centrados en las operaciones.

4.- La filosofía de gestión de la empresa se puede resumir en la siguiente frase: "¿qué es lo que necesitany/o desean los clientes que nosotros podemos ofrecer con rentabilidad?"

5.- La cultura, las estrategias, las competencias básicas, la estructura, el personal, los procesos y procedi-mientos y el estilo de gestión están claramente alineados con los mejores intereses de los clientes.

6.- Las necesidades, deseos y expectativas de los clientes condicionan todos los pensamientos y dirigentodos los procesos de planificación de la organización.

7.- En la empresa se actúa de acuerdo con el convencimiento de que "nada existe que sea demasiadobueno para los clientes".

8.- Todos en la empresa están convencidos de que es preferible salvar a un cliente que salvar una venta ola rentabilidad de una venta.


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9.- En la empresa reconocen que le "deben" a los clientes un 100 por 100 de calidad y fiabilidad en losproductos y servicios que comercializa; en consecuencia, trabajan para cumplir un estándar de cerodefectos.

10.- A los intereses de los clientes se les da prioridad en todas las áreas de la empresa; sus directios nopermiten que los problemas internos les distraigan e impidan comprender y solucionar los problemasde los clientes.

11.-Un cliente disgustado se trata siempre como un asunto de la alta dirección.

12.- En todos los niveles de la empresa existe un sólido y dinámico liderazgo orientado a la calidad y a lasatisfacción de los clientes.

Debemos advertir que en la lista anterior nos hemos centrado únicamente en las características quetienen una relación más directa con el área comercial.

Por su decisiva importancia, más adelante en este Monográfico trataremos con más detalle y amplitudel concepto de cultura de empresa (véanse los Capítulos 4 y 5).

Segundo factor clave: INFORMACIÓN SOBRE EL CLIENTE.

Las empresas que siguen una gestión OC generan continuamente información sobre las necesidades,deseos y expectativas actuales y futuras de los clientes. Esas informaciones incluyen, entre otras:

> Niveles de satisfacción de los clientes.> Valoración de calidad de los productos y servicios propios y de la competencia desde la óptica de los

clientes.

> Factores que influyen en las decisiones de compra.> Atributos del producto o servicio procurados por los clientes.> Segmentos, actuales y emergentes.> Evolución de las preferencias.> Rotación de la base de clientes.> Análisis detallado e integral de la competencia> Conocer, con precisión, cómo definen la calidad los clientes.> Y similares.

Tercer factor clave: USO DE LA INFORMACIÓN SOBRE EL CLIENTE

En las empresas OC, la información continua que se recopila sobre los clientes se disemina (también

continuamente) en todas las áreas de la organización. Es decir, la voz del cliente se "inyecta" en toda laestructura de la empresa, con el fin de que todos los responsables de las diferentes áreas mantengan unconocimiento actualizado sobre las demandas y expectativas de los clientes. Esto implica:

> La elaboración de informes continuos sobre los clientes, que se hacen circular entre todos los nivelesde decisión de la empresa.

> La eficaz gestión de las quejas y la información a toda la empresa de los principales motivos de recla-maciones.

> Facilitar el contacto directo entre la mayor cantidad posible de directivos y empleados y los clientes.> Convertir los datos sobre los clientes en información que pueda ser comprendida por las diferentes

áreas de la empresa.> Se considera que la generación de ideas que permitan satisfacer mejor a los clientes es parte de las

obligaciones de todos los directivos y empleados.


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> Y similares.

Cuarto factor clave: CAPACIDAD DE RESPUESTA

Las empresas OC muestran un alto nivel de capacidad de respuesta al contenido de la informaciónsobre los cliente, lo que se traduce en que la organización es capaz de iniciar las acciones correctas en áre-as como:

> Desarrollo de productos y servicios adaptados a las necesidades de los clientes.> Innovación constante del portafolio de productos y servicios.> Mayor rapidez que la competencia para responder a los cambios del mercado.> Desarrollo de planes y estrategias de mejora que respondan a la perfección a los requerimientos de los

clientes.> Ofrecer información amplia y precisa a los clientes sobre los productos y servicios de la empresa.

> Planes y estrategias eficaces para las relaciones con las redes de distribución externas.> Rápida capacidad de reacción ante las acciones de la competencia.> Y similares.

Quinto factor clave: CREACIÓN DE VALOR

En las empresas OC, el objetivo central de las operaciones de la organización se centra en la creaciónde un valor superior para los clientes. Toda la organización trabaja para satisfacer las necesidades, deseos yexpectativas de los clientes. Esto incluye:

> Convertir la calidad y al satisfacción, medidas desde la óptica de los clientes, en los valores más impor-tante en la cultura de la empresa.

> Trabajar activamente en la mejora continua de los productos y servicios de la empresa.> En el proceso de ventas, convertirse en "consultores honestos e imparciales" de los clientes.> Incorporar la "voz del cliente" en el diseño de los productos y servicios.> Toda la organización se preocupa por solucionar los problemas de los clientes.> Las actividades de reducción de costes se centran en eliminar los procesos y procedimientos que no

crean valor para los clientes.> Toda la organización se preocupa porque a los clientes les sea fácil y cómodo hacer negocios con la

empresa.> La empresa se organiza para que a los clientes les sea fácil quejarse e, incluso, les estimula a que lo

hagan.> Establecer estándares claros y precisos que reflejen la percepción de valor de los clientes.> Y similares.

Sexto factor clave: COORDINACIÓN INTERFUNCIONAL

En las empresas OC, todas las funciones o áreas operativas de la empresa están coordinadas con preci-sión y fluidez con el fin de orientar todas sus acciones y decisiones hacia un objetivo que es común a toda laorganización: el cliente. Esto incluye:

> Creación de una clara y sólida visión/misión para la empresa.> Lograr, en todas las áreas de la organización, un sólido compromiso con la satisfacción de los clientes:

todas son responsables de que se logre.


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> Las diferentes áreas de la organización trabajan para alcanzar el objetivo clave: "tener contentos" a losclientes.

> La atención de la empresa se centra en los aspectos que son más importantes para los clientes.

> Todas las áreas de la empresa están seriamente comprometidas con la calidad.> En todas las áreas de la empresa se comparte la creencia de que servir los intereses de los clientes esmás importante que servir los intereses propios del área.

> Y similares.


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1.7. Dos vertientes fundamentales de la orientación al cliente

¿Cuáles son los dos elementos clave para la implantación de la OC en una organización?

Para lograr la OC es necesario centrarse en dos aspectos o vertientes fundamentales:

> La vertiente estructural-sistémica. > La vertiente personal.

La vertiente estructural-sistémica se refiere a la necesidad de incorporar la orientación al cliente (tal ycomo la hemos descrito antes) en la estructura y sistemas que se utilizan en la empresa, en especial en elárea de las relaciones con los clientes. La ausencia de una verdadera OC estructural-sistémica provoca que“muchas veces se intente que todo encaje en los esquemas administrativos de la empresa”, aun cuando elloimplique niveles más bajos de satisfacción de los clientes.

Una eficaz vertiente estructural-sistémica es la que asegura, como vimos antes:

> La generación continua de información sobre las necesidades, deseos y expectativas actuales y futurasde los clientes.

> La diseminación de la información sobre los clientes en todas las áreas de la organización ('inyectar' entoda la estructura la 'voz del cliente').

La vertiente personal se materializa en las actitudes, habilidades, disposición y planteamientos perso-nales individuales que adoptan las personas que son responsables, de forma directa o indirecta, de la satis-facción de los clientes, en todos sus matices.

Una eficaz vertiente personal es la que asegura, como vimos antes:

> Una alta capacidad de respuesta al contenido de la información sobre los clientes (trabajar siempre'cerca' del cliente).

> La creación de un valor superior para el cliente (toda la organización trabaja para satisfacer todas susnecesidades, deseos y expectativas).

> La coordinación interfuncional que permitirá orientar a toda la organización hacia un objetivo común:el cliente.


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1.8. Los siete imperativos de the forum corporation

The Forum Corporation, como resultado de una investigación realizada durante cinco años, identificósiete condicionantes que son clave en las empresas que claramente están orientadas al cliente. Estos resul-tados fueron publicados por Richard C. Whiteley, en su libro antes citados, a los que llamó los siete impera-tivos de la orientación al cliente. Son los siguientes:

1.- Cree una visión orientada a la retención de los clientes. Por ejemplo, es bien conocida la visión deMcDonald’s: “Calidad, Servicio, Limpieza y Valor”. La de Jonhson & Johnson: “Creemos que nuestraresponsabilidad primaria es con los médicos, las enfermeras y los pacientes, con las madres y con to-dos aquellos que utilizan nuestros productos y servicios”.

2.- Sature su empresa con la voz del cliente. “Cree una verdadera relación de intimidad entre su em-presa y sus clientes”, señala Whiteley.

3.- Aprenda de las “ganadoras”. Ninguna empresa es perfecta en todo lo que hace. Siempre es posibleaprender de otras (benchmarking). Lo importante es saber seleccionar las empresas que se tomaráncomo ejemplo. Hágalo sólo con aquellas que tienen una tradición de orientación al cliente.

4.- Libere sus líderes del servicio. Destaque, reconozca, recompense, valore, a aquellos empleados quese preocupan por ofrecer un excelente servicio a los clientes.

5.- Elimine las barreras que impiden un desempeño excelente en la relación con los clientes. Como ve-remos en este Monográfico, esas barreras pueden estar en cualquier área de la empresa, comenzandocon la propia cultura de la organización.

6.- Mida, mida, mida. “En las empresas que mejoran más rápidamente, el personal mide casi todo

aquello que le indicará qué tipo de trabajo está haciendo de cara al juez final de su eficacia: el cliente.”(Whiteley)

7.- Haga lo que pregona (Walk the talk ). Los líderes de las empresas orientadas al cliente colocan, per-sonalmente, el cliente como la prioridad número 1 de la organización y lo demuestran con sus actitu-des, acciones, decisiones, comportamientos, y pensamientos, y no sólo con sus palabras (“el ejemplo esel mejor maestro”).


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1.9. En resumen

En este Capítulo hemos visto que:

1.- En los mercados de hoy existe un imperativo ineludible: orientar toda la empresa al cliente. Las or-ganizaciones del futuro deberán ser, necesariamente, client oriented .

2.- Una empresa orientada al cliente (OC) es aquella en que: (a) todas las decisiones se toman conside-rando y previendo sus repercusiones en los clientes; y (b) todas las decisiones se toman considerando,en primer lugar, los intereses y las expectativas de los clientes.

3.- El concepto básico de la OC se compone de los siguientes elementos: (a) cultura de empresa orien-tada al cliente, como factor determinante y primordial; (b) generación continua de información sobrelos clientes; (c ) diseminación de esa información en todas las áreas de la organización; (d) alta capaci-dad de respuesta al contenido de la información sobre los clientes; (e) creación de un valor superiorpara los clientes; y (f) coordinación interfuncional entre todas las áreas de la empresa.

4.- Las fuerzas que determinan el desarrollo de la OC son: (a) la turbulencia del mercado; (b) el incre-mento del poder de compra de los clientes; (c ) la intensificación de la competencia; y (d) la turbulenciatecnológica.


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1.10. Recursos en internet

> http://www.forum.com. Sitio oficial de The Forum Corporation.

> http://www.crmproject.com/crm/toc/keynote.hml. Un interesante artículo (en inglés) en el que seintroduce el concepto de “Customer equity”.

> http://idm.internet.com/articles/200009/cs_09_27_00a. Un caso estudio (en inglés) sobre cómo laOC ayuda a reducir los costes para los clientes.

> http://www.ecomworld.con/html/automate/120198_3.htm. Un análisis (en inglés) de la cadena deaprovisionamiento orientada al cliente.


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Test de progreso - 1

Evalúe su nivel de comprensión y retención de los conceptos contenidos en este Capítulo. Seleccioneen cada caso la única respuesta correcta. Luego, compruebe su selección con las “Respuestas correctas”que aparecen el final. Si es necesario, estudie de nuevo el texto.

1.- De acuerdo con su concepción inicial, una empresa orientada al cliente es aquella en que:

a.- Se ha entrenado al personal de contacto con la clientela sobre la calidad de la atención.b.- Todas las decisiones se toman considerando los intereses y expectativas de los clientes.c.- Los mandos intermedios se preocupan por la atención a los clientes.d.- Existen muchos carteles en los que se afirma que “el cliente es la persona más importante”.

2.- Uno de los cinco elementos del núcleo central de la OC se refiere a:

a.- La creación de un valor superior para el cliente.b.- La realización de investigaciones de marketing esporádicas.c.- La necesidad de la especialización de funciones de cada área operativa de la empresa.d.- La saturación de los clientes con mensajes publicitarios de la empresa.

3.- La orientación total al cliente implica que:

a.- La voz del cliente se mantiene fuera de la empresa y se investiga ocasionalmente.b.- La voz del cliente se incorpora a las unidades de trabajo de la organización.c.- La voz del cliente se tamiza continuamente para determinar qué es importante y qué no.d.- La voz del cliente determina qué es lo que se hace y cómo se hace en todas las unidades (operativas yde dirección).

4.- Para lograr que una empresa se oriente por completo al cliente es necesario que:

a.- Las áreas de marketing y ventas se ocupen adecuadamente de los clientes.b.- El personal de contacto con la clientela reciba formación en la gestión de las relaciones interpersonales.c.- Todas las áreas operativas y de apoyo se fijen como objetivo propio el cliente.d.- Todas las áreas operativas y de apoyo reciban información puntual del área de marketing sobre las ex-pectativas de los clientes.

5.- De acuerdo con Arjona Torres, ¿cuáles son los cuatro elementos de la empresa que deben orientarseclaramente a la creación de valor añadido para el cliente?

a.- Personas, tecnología, visión estratégica y mejora continua.

b.- Personas, tecnología, procesos y procedimientos y mejora continua.c.- Personas, controles, tecnología y procesos.d.- Personas, procesos y procedimientos, mediciones y control de calidad.


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6.- Para lograr la orientación al cliente, la cultura de la empresa es:

a.- Un factor importante, pero no determinante.

b.- El elemento más importante, la condición sine qua non.c.-Un resultado de todos los demás elementos.d.- Un elemento con poca influencia en el resultado total.

7.- Uno de los factores clave de la OC señala que las empresas que siguen una gestión orientada al cliente:

a.- Generan información sobre los clientes cuando surgen problemas.b.- Generan información sobre los clientes de forma esporádica en áreas seleccionadas.c.- Generan información sobre los clientes a solicitud de las diferentes áreas operativas.d.- Generan continuamente información sobre las necesidades, deseos y expectativas actuales y futuras delos clientes

8.- En las empresas OC, la información que se recopila sobre los clientes:

a.- Es analizada y utilizada por el área de marketing.b.- Se remite directamente a la alta dirección.c.- Se disemina continuamente en todas las áreas de la organización.d.- Se distribuye entre los niveles de dirección altos y medios.

9.- En las empresas OC:

a.- Todas las funciones o áreas operativas están coordinadas con precisión y fluidez.b.- Se procura el máximo nivel de especialización de las diferentes áreas operativas para potenciar su efica-cia.c.- Los problemas de relaciones con los clientes son responsabilidad única de marketing y ventas.d.- La calidad de los productos o servicios es responsabilidad de un departamento especializado.

10.- Las dos vertientes fundamentales de la orientación al cliente en la práctica son:

a.- La estructural-sistémica y la dirección.b.- La estructural-sistémica y la personal.c.- La estructural y la sistémica.d.- La sistémica y la personal.


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Test de progreso - 1

Respuestas correctas

1 = b2 = a3 = d4 = c5 = a6 = b7 = d8 = c9 = a

10 = b


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Capítulo 2

La orientación al cliente en la práctica


2.1 Las recomendaciones de Clemmer2.2. El caso WANAMAKER

2.3. Los principios de MBNA America2.4. Conclusión


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Algunos se estarán preguntando: Todo lo expuesto en el Capítulo 1, ¿se puede, realmente, llevar a la

practica? ¿No serán sólo sueños de estudiosos teóricos que nunca han tenido que ver con la realidad del díaa día de la gestión de una empresa? ¿Existen, en realidad, empresas que han implantado la orientación totalal cliente? En este Capítulo daremos respuesta esas preguntas, comenzando por algunas recomendacionesde acción práctica y, luego, mostrando el caso de dos grandes empresas, con miles de empleados cada una,que han convertido la OC en el verdadero “credo” de sus organizaciones y su personal.

2.1. Las recomendaciones de Clemmer

Jim Clemmer, en su libro Pathawys to Performance (Mcmillan Canada y Prima Publishing, 1998) planteauna serie de recomendaciones prácticas para lograr la OC, que ofrece como observaciones e ideas, que sonde relativo fácil seguimiento en cualquier empresa. Nos limitaremos a su señalamiento, a las que añadimosunos muy breves comentarios.

Incorporación física de los clientes

Invite a sus clientes a que visiten las oficinas e instalaciones de su organización (su empresa no es elcofre de los secretos); no se trata tan sólo de que sus clientes conozcan la empresa por dentro, sino de quequienes trabajan en ella puedan "ponerle rostro humano" al concepto, a veces difuso, de "los clientes", y nose limiten a concebirlos como simples nombres o, peor aún, como códigos informáticos.

Trabajo conjunto

Realice sesiones de planificación y solución de problemas con los clientes; no trate de solucionar los

problemas de los clientes recurriendo únicamente a las habilidades y conocimientos que existen dentro deempresa, aunque ésta sea la más avanzada del mundo. La idea clave es que nadie sabe mejor que los clien-tes qué es lo que quieren y cómo lo quieren. Investigue qué problemas están tratando de resolver sus clien-tes para los que nadie en su sector está ofreciendo una solución.

Participación en la vida de la empresa

Haga que los clientes participen en celebraciones, sesiones de grupo, conferencias, días de puertasabiertas, presentaciones y eventos similares de su empresa.

Viva el mundo de los clientes

Asegúrese de que todo el personal de su empresa sale al mundo real, de forma regular, para visitar alos clientes. No confíe únicamente en los informes, estadísticas, estudios de mercado: viva directamente lasexperiencias de los clientes e incorpore ese conocimiento a la empresa. Por ejemplo, desconocemos si si-guen aplicando esta política, pero años atrás en IBM-USA exigían que los miembros de su consejo de direc-tores corporativo a nivel mundial atendiesen personalmente a dos o tres clientes; no se trataba de que losdirectores fuesen mejores vendedores que los comerciales de la empresa, sino de que los miembros delmás alto órgano jerárquico de la organización no perdiesen el contacto con el mundo real de la clientela.

Desarrollo de productos y servicios

No permita que ningún directivo, especialista, técnico o profesional de apoyo participe en las decisio-nes relacionadas con el desarrollo de productos, servicios o mercados, sino dedica, de forma regular, al


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menos el 25 por ciento de su tiempo a tratar directamente con clientes actuales, prospectos o asociados enel mercado.

Participación de los niveles de dirección Asigne a los directivos de alto nivel de la empresa la responsabilidad (al menos) por el desarrollo y ges-

tión de un área de negocios y de uno de los servicios al cliente de la empresa. Estos deberían dedicar unatercera parte, o más, de su tiempo a los consumidores y clientes (el mismo tiempo que deberían dedicar alos asociados externos).

Criterios de evaluación

No permita que la reducción de costes y el control de la calidad se conviertan en los únicos parámetrospara medir la productividad de los niveles de dirección y los únicos criterios utilizados para calcular susbonos anuales; incluya en el conjunto de factores que se toman en consideración para esos fines aspectoscomo satisfacción de los clientes, innovación, y similares.

Innovación constante

Asegúrese de que el personal de la empresa que vende a los mercados objetivo y le da servicio a losclientes innova con el fin de satisfacer necesidades inesperadas, batir a los competidores o explotar lasnuevas oportunidades.

Información sobre el mercado

Asegúrese de disponer de procesos de fácil uso, que sean "amigables" (no burocracias administrativas)para recopilar toda la información y experiencia del mercado; y luego, asegúrese de que la misma se dise-mina por toda la organización.

Diseño de nuevos productos/servicios

Identifique sus clientes y asociados externos líderes e incorpórelos a sus procesos de desarrollo de pro-ductos y servicios. Tal y como señala Jorge Estévez, del Instituto de Empresa (ABC, Nuevo Trabajo, 12 de julio, 1998), lograr la participación de los clientes en el proceso de diseño de los nuevos productos o servi-cios resulta más fiable e infinitamente más económico que recurrir a las tradicionales investigaciones demarketing. "En general, el usuario está dispuesto a asumir parte del trabajo de innovación cuando necesitaun nuevo producto tanto o más que el fabricante."

Red externa de apoyo

Establezca una red activa de clientes, usuarios y apoyos. Organice foros regulares, cara-a-cara o recu-rriendo a medios electrónicos, vídeos o audio, que faciliten el intercambio de experiencias e ideas y labúsqueda de vías para la solución de problemas; recopile y distribuya toda esa información.

Cuestionamiento constante

No cese de plantear a sus clientes y "asociados" en el mercado (por ejemplo, intermediarios) una grancantidad de preguntas al estilo "¿y qué sucedería si...?"


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2.2. El caso Wanamaker

El caso WANAMAKER es claramente descriptivo de a qué nos referimos cuando hablamos de aplicaciónen la práctica de la gestión OC. En la cadena de tiendas WANAMAKER, de los EE.UU., han logrado convertirel cliente en una de las prioridades personales de todos los empleados, incluidas, en especial, las personasque diseñan e implantan los sistemas y procedimientos.

La pregunta crucial que se hacen continuamente quienes trabajan en esta área en WANAMAKER es:

> "¿Cómo afecta esto al cliente?"

Si la respuesta es algo menos que "de forma positiva", es necesario volver a pensar la decisión.

Para llegar al alto nivel de orientación al cliente que muestra esta empresa, mantienen diez enfoquesestratégicos clave, que han incorporado profundamente en la cultura de la empresa:

Declaración fundamental

En WANAMAKER poseen una declaración explícita, clara y precisa sobre cuál es su filosofía respecto ala importancia de los clientes para el destino de la empresa, a la que se hace frecuente referencia tantodentro como fuera de la organización.

Verificación y control de la cultura

Han desarrollado y utilizan un método fiable para controlar y darle seguimiento a la cultura de la em-presa, lo que les permite detectar y corregir a tiempo cualquier desviación en el seguimiento de los valores

clave de gestión de la organización.

Responsabilidad de los niveles de dirección

Los niveles directivos aceptan, y lo hacen público, que una de sus primeras responsabilidades es apo-yar los valores y creencias de la organización (como hemos dicho, en la gestión de la cultura, el mejor ma-estro es el ejemplo de los superiores).

Historia

Utilizan, a su favor, la historia del grupo: las historias de éxito se comentan y se hacen públicas.

Comunicación interna Se aseguran de que los medios de comunicación impresos de la empresa (boletines, periódicos y news-

letter ) se centren en historias sobre los clientes. Trabajan para estar seguros de que los ejemplos relaciona-dos con los clientes se publican con mayor frecuencia que los referidos a cualquier otro asunto.

Implicación del personal

Implican a todo el personal, especialmente a los de primera línea. Todas las sugerencias prácticas paramejorar la relaciones con los clientes, en todas sus facetas y ángulos, se someten a revisión, se evalúan ensesiones de análisis y se premian.


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Nuevos procedimientos

El análisis de todo nuevo procedimiento o sistema se inicia determinando cuál es su impacto potencial

en los clientes. Cualquier cosa que no mejore las relaciones con los clientes se descarta.

Realimentación

Utilizan, de forma regular y frecuente, diferentes métodos para recibir realimentación de los clientes;en especial, un eficaz sistema abierto y honesto para la gestión de las quejas, centrado en facilitar al máxi-mo a los clientes el planteamientos de sus inconformidades.

Puestos de trabajo

En WANAMAKER se aseguran de que los objetivos de todos los empleados contengan, por lo menos, unobjetivo relacionado con la satisfacción del cliente: todos en la empresa son responsables de la misma, no

sólo el personal de primera línea.

Formación

Ofrecen entrenamiento constante, tanto en habilidades como en conocimientos. A todo nuevo em-pleado se le forma rápidamente en la cultura orientada al cliente de la organización.

Cumplimiento

Existe una idea subyacente en todos los enfoques estratégicos de WANAMAKER: todos los miembrosdel personal de la organización deben ser capaces y estar en disposición permanente de cumplir, de cara alos clientes, las promesas de satisfacción contenidas en las actividades publicitarias y promocionales, en losmensajes de venta, en los contactos de los niveles directivos, etcétera. En WANAMAKER son conscientes de

que la satisfacción de los clientes es igual a “cumplimiento de todas las promesas".


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2.3. Los principios de MBNA América

MBNA America es el cuarto más grande emisor de tarjetas de crédito de los EE.UU. y es una organiza-ción reconocida porque “su personal va más allá de sus obligaciones para atender adecuadamente a losclientes” (Whiteley, opus cit). En MBNA aprueban las tarjetas de crédito en una hora, mientras que el sector,en promedio, lo hace en ocho días. Durante los últimos seis años MBNA America ha crecido tres veces másrápidamente que como la hecho el sector de las tarjetas de crédito en su totalidad.

He aquí los nueve principios fundamentales de MBNA America, tal y como los expresó su presidente,Charles Crawley, en la reunión del National Quality Forum de Nueva York, en octubre de 1989.

1.- Fije una meta inviolable: colocar la satisfacción de los clientes por encima de todos los demás obje-tivos de la organización.

2.- Comunique lo anterior a todo el mundo. Todos en la organización deben ser conscientes de queexiste una obsesión absoluta con la calidad y la satisfacción de los clientes.

3.- Mida la satisfacción del cliente todos los días, comunique los resultados y recompense a todosaquellos que la hayan logrado.

4.- Contrate personas a las que les guste tratar con otras personas. En MBNA, son directivos de altonivel quienes entrevistan a todos los candidatos a ocupar un puesto en la empresa, se trate de unpuesto en marketing o de un carpintero.

5.- Explique claramente al personal lo que puede esperar y lo que la empresa espera de ellos. Todonuevo empleado en MBNA debe leer y firmar una declaración de principios, uno de cuyos párrafos se-ñala: “Sobre de todo, el personal de MBNA puede esperar que trabajará arduamente en una entorno

comprometido absolutamente con la excelencia; y excelencia significa calidad; y calidad significa satis-facción de los clientes.”

6.- Forme al personal desde el momento en que entra a formar parte de la empresa. Durante su primermes en la empresa, todo nuevo empleado de MBNA debe asistir a la “Universidad de los Clientes”. Elobjetivo de esta “universidad” es asegurarse que todo nuevo empleado comprende que la propia exis-tencia de MBNA se fundamenta en la satisfacción de sus clientes.

7.- Cree un entorno en el que la gente se sienta bien y apoye con entusiasmo el objetivo de la satisfac-ción de los clientes. Cuando la gente se siente bien en su trabajo, transmite ese bienestar a los clientes.

8.- Trate a los miembros del personal como clientes. “En MBNA no utilizamos la palabra ‘empleado’,utilizamos la palabra ‘personas’. Nosotros no gestionamos las personas. Gestionamos los esfuerzos de

las personas. Tratar a las personas que trabajan con nosotros como clientes establece un claro ejemploa seguir. En MBNA todos somos clientes los unos de los otros”, señaló Charles Crawley en su interven-ción.

9.- Piense en sí mismo como un cliente. Asuma como suyos los puntos de vista de los clientes.

2.4. Conclusión

La integración de las recomendaciones de Clemmer y los enfoques de gestión de WANAMAKER yMBNA America ofrecen los ingredientes básicos clave de un marco de trabajo diario para lograr la orienta-ción al cliente de su empresa. A partir de esas ideas, la implantación efectiva de la OC dependerá de la pre-disposición de la dirección de la empresa y su personal.


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Capítulo 3

La situación actual: los siete factores dinámicos de su empresa


3.1. Introducción.3.2. Antecedentes.3.3. Los siete factores: concepto.3.4. Estrategia.3.5. Recursos y habilidades.3.6. Estructura.3.7. Sistemas y procedimientos.

3.8. Personal.3.9. Estilo de dirección.3.10. El modelo de los siete factores en la práctica: un caso real.3.11. El primer paso: evalúe la OC actual de su empresa.3.12. En resumen.

Anexo 1: Diagnóstico de la OC de su empresa


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3.1. Introducción

Para iniciar todo proceso de transformación de una empresa, de cualquier índole que este sea, el pri-mer paso consiste en determinar:

> ¿Cuál es la situación actual?

Sólo de esa forma se podrá responder a otra pregunta:

> ¿En qué áreas debemos actuar para lograr que se cumpla el objetivo de la transformación?

Para dar respuesta a estas dos preguntas recurriremos al modelo de análisis conocido como “los facto-res dinámicos de la empresa”.


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3.2. Antecedentes

Durante mucho tiempo, el análisis de los "componentes" que integran las empresas se hizo desde unpunto de visto "estático", centrado, casi exclusivamente, en los aspectos cuantificables de la organización y,prácticamente, sin tomar en consideración sus "componentes" cualitativos y dinámicos. En ese entonces,los autores y estudiosos se referían a que los factores que integraban una empresa eran capital, trabajo,tierra, organización, etcétera.

Si embargo, los enfoques clasificatorios tradicionales adolecían de un fallo fundamental:

> No explicaban cómo funcionan las empresas y, muchos menos,> ¿por qué algunas tienen éxito y otras no?

De ahí que en la actualidad la investigadores se inclinen, sin dejar de considerar los factores tradiciona-les, por centrar sus enfoques en los denominados siete factores dinámicos o claves de la empresa: es decir:

> Los "elementos" de la empresa que son responsables no sólo de su funcionamiento y dinámica, comoentidad generadora de bienes y servicios que interactúa con un mercado, sino, también, de sus éxitosy de sus fracasos.

Este enfoque fue desarrollado inicialmente por Waterman, Peters y Phillip, como resultado de sus tra-

bajos en la firma internacional de consultores McKinsey. Se conoce también con el nombre de las "sieteeses" (a solas) y como las "7S de McKinsey. Estos nombres se derivan de las iniciales de las palabras queintegran la versión original, en inglés, del esquema:

> Shared value = Cultura.

> Strategy = Estrategia.

> Skills = Recursos, habilidades.

> Structure = Estructura.

> Systems = Sistemas y procedimientos.

> Staff = Personal.

> Style = Estilo de dirección.


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El esquema con el que se representa el modelo de los siete factores dinámicos, también denominadoscomo "los factores clave" de la empresa, es el siguiente.

Antes de ver, en el punto siguiente, un primer acercamiento al significado de los siete factores, es im-portante que el lector tome siempre en consideración que los mismos:

> Son fuertemente interdependientes y que, además, para lo positivo y para lo negativo, se influyenrecíprocamente entre sí.

Esto significa que es inútil actuar en, o modificar, uno de solo de los factores. Una empresa puede in-vertir importantes sumas de dinero para modificar uno de los factores (estudios, inversiones en equipos,diseño de nuevos procesos, etcétera), pero si no actúa de forma coherente en los demás, corre un riesgomuy alto de que el dinero invertido se pierda.


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3.3. Los siete factores: concepto

Una conceptualización muy resumida del significado de los siete factores es la siguiente:

> CULTURA (Valores): Principios, conceptos y creencias, explícitos o implícitos, compartidos por los nive-les directivos y la mayor parte del personal, que forman la "cultura" de la empresa ("la forma como sehacen aquí las cosas") y condicionan y determinan las actuaciones y las decisiones que se toman.

> ESTRATEGIA: Pasos que se deben dar para alcanzar los objetivos de la empresa.

> RECURSOS (Habilidades): Áreas, capacidades, conocimientos, "fortalezas", en las que debe destacar laempresa para alcanzar con eficacia y eficiencia sus objetivos.

> ESTRUCTURA: Áreas operativas en que está organizada la empresa, la forma como se agrupan esasáreas y las relaciones de trabajo que se establecen entre ellas.

> SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS: "Rutinas o procesos que existen en una empresa, que involucran a másde una persona y que se utilizan con el propósito de identificar asuntos importantes, para la realizaciónde actividades o para la toma de decisiones." (Karlöff)

> PERSONAL: Número y tipo de personas que necesita la empresa para alcanzar con eficacia sus objeti-vos (características, habilidades, actitudes, conocimientos).

> ESTILO DE DIRECCIÓN: Actitudes que adoptan, en el proceso de gestión, los integrantes de los nivelesdirectivos de la empresa. Actos que realizan los niveles de dirección y que se convierten en símbolospara el resto de los colaboradores.

Por su importancia, dedicaremos a la cultura de empresa los Capítulos 4 y 5 de este Monográfico. Acontinuación veremos los otros seis factores. Pero, antes de ello, una:

ADVERTENCIA

> A medida que avance en el análisis de esos seis factores, piense, con espíritu crítico y analítico, en lasituación que muestra su empresa en cada uno de esos factores.

Si lo hace así, al final tendrá una visión bastante amplia y completa de su organización y de sus necesi-

dades reales de cara a la implantación de la orientación al cliente (OC). Esa visión se completará, luego, conel contenido de los capítulos 4 y 5.

El esquema de los siete factores clave tiene muchas aplicaciones en la empresa como instrumento deanálisis y gestión. Para los fines de este Monográfico lo vamos a analizar a partir del hecho de que:


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> Para poder hacer frente a los requerimientos que plantea la orientación al cliente, los responsables de

la empresa deben actuar en los siete factores clave con el fin de facilitar y dirigir el proceso de cambiode la organización.

Cuando no se actúa en todos los factores sucede que la empresa cambia “por partes”, cada una de ellasrespondiendo a realidades diferentes. Surge, pues, la empresa incoherente; es decir, que carece de co-herencia interna entre sus distintas áreas. En estos casos, la empresa se transforma como resultado demuchos y pequeños “parches” que se van colocando en sus diferentes áreas, pero sin que respondan alobjetivo común, a la visión global que debe dirigir toda la empresa: la orientación al cliente. En la realidadpráctica:

> Si no existe coherencia en los siete factores clave,> Tampoco existirá coherencia en la conducción cotidiana de la empresa.

Veamos, pues, con más detalle, los seis factores clave (excluida, por la razón antes dicha, la cultura deempresa).


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3.4. Estrategia

Todo proceso de cambio de la empresa implica, casi con toda seguridad, un cambio en las estrategiasglobales que sigue la empresa. La orientación al cliente no es una excepción. Entendemos por estrategia:

> La selección, definición y aceptación de un curso de acción futuro que en el proceso de logro de losobjetivos permite optimizar el uso de los recursos disponibles.

Toda empresa sigue una o varias estrategias globales. Ninguna empresa opera sin estar guiada porciertas directrices que, fundamentalmente, determinan el marco general dentro del que se adoptan lasdecisiones. Esa estrategia puede ser:

> Explícita: La estrategia ha sido fijada por escrito o ha sido establecida como resultado de un consensoformal negociado y discutido entre los responsables de la empresa.

> Implícita: En estos casos, no existe un documento en el que aparezca la estrategia y, ni siquiera, estaha sido discutida abiertamente. Erróneamente se dice que una empresa que actúa así no tiene una es-trategia global; pero, no es así: siempre existe alguien que establece, aunque sea mentalmente, los objetivos que debe alcanzar la empresa y la forma como se deben alcanzar y, en consecuencia, fija, apartir de determinados criterios, los cursos de acción que se deben seguir.

Usualmente, las estrategias son un derivado de los “grandes” objetivos que se fijan en términos de (a)participación de mercado (¿en qué mercados y cómo vamos a participar; pretendemos crecer, defender lasposiciones alcanzadas, cambiar de mercado o segmento?, etcétera); (b) rentabilidad (¿pretendemos ganarel máximo a corto plazo, generar un flujo estable de beneficios o invertir ahora para ganar en el futuro?; (c )posicionamiento (¿diferenciado, no-diferenciado, concentrado?); y similares.

Ahora bien, no se puede cambiar de rumbo el futuro de la empresa sin modificar sus estrategias globa-les, aunque sea, al menos, para situar al cliente como el objetivo No. 1 de la organización. Por ejemplo, laorientación al mercado requiere que en la estrategia global de la organización se tomen en consideraciónprioritaria, al menos, aspectos como satisfacción de los clientes, calidad total de los productos y servicios,retención y fidelización de clientes y similares. Como se puede deducir, es muy posible que la incorporaciónde esos aspectos:

> Obligue a revisar los objetivos de participación, rentabilidad y posicionamento que haya estado si-guiendo la empresa hasta ese momento.

Por ejemplo, una estrategia de máxima rentabilidad a corto plazo difícilmente es coherente con laorientación al cliente. Por definición, la OC procura generar beneficios estables y/o crecientes a largo plazo

como resultado de la fidelización de los clientes.

En consecuencia, la actitud lógica debe ser la de:

Primero: Revisar con todo detalle la estrategia global que esté siguiendo la empresa (explícita oimplícita).

Segundo: Determinar si en verdad responde y se ajusta al objetivo de OC.

Tercero: Modificar (o mantener) la estrategia global existente o, en caso contRario... abandonar elobjetivo de OC.


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3.5. Recursos y habilidades

Las empresas poseen una serie de elementos que les son necesarios para operar. Esos elementos pue-

den ser:

> Físicos o tangibles: edificios, instalaciones, propiedades inmuebles, recursos financieros, maquinarias,ordenadores, equipos, consumibles, productos y servicios, etcétera.

> Intangibles: aptitudes y habilidades que requiere la empresa para gestionar eficaz y eficientemente losrecursos físicos; es decir, estrategias, técnicas de gestión, estructuras operativas, sistemas y procedi-mientos, tecnología, I+D, personal, programas informáticos, etcétera.

Los recursos intangibles constituyen la “inteligencia” de la organización, mientras que los recursos físi-cos con los “instrumentos” que esa inteligencia utiliza para lograr los propósitos que se establece. En todoslos casos, los recursos intangibles son más importantes que los recursos físicos (aunque muchos directivoscrean lo contrario). Usted se puede comprar el automóvil más costoso del mundo, pero si no lo sabe condu-cir a los tres minutos lo destruirá.

Si su empresa decide optar por la OC, usted deberá plantearse, necesariamente, las siguientes pregun-tas:

Primero: ¿Qué somos y cómo somos? ¿De qué recursos tangibles e intangibles disponemos en laactualidad? ¿Qué nos permiten hacer esos recursos en términos de la satisfacción de nues-tros clientes?

Segundo: ¿Qué queremos ser? ¿Qué tipo de empresa queremos ser de aquí en adelante? ¿Cuáles sonlas características de una empresa OC que debemos, necesariamente, asumir?

Tercero: ¿Qué necesitamos para llegar a ser lo que pretendemos ser en términos de OC? ¿Qué tipode recursos necesitará la empresa para alcanzar el objetivo de OC?

Usualmente, para lograr la OC la mayor parte de los cambios deben hacerse en los recursos intangiblesy, muy especialmente, en la cultura de la empresa. Pero también los recursos físicos deben ser tomados enconsideración; por ejemplo, no se puede lograr la satisfacción de los clientes con un sistema informáticoque cada dos por tres está fuera de servicio. Más aún, una OC integral usualmente implica que se incorpo-ren nuevos métodos y equipos para gestionar las relaciones con la clientela, que respondan, en especial, alas características y funciones de los modelos que se conocen como CRM: Customer Relationship Manage-ment.


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3.6. Estructura

El concepto de estructura se refiere a la:

> Forma en que una organización agrupa sus distintas unidades operativas (áreas de negocios, divisio-nes, departamentos, etcétera) y establece las relaciones jerárquicas, de comunicación, de autoridad yresponsabilidad que existen y se delegan entre ellas.

Aunque muchos no la vean así, la estructura y, en particular, los niveles jerárquicos y, en especial, laconceptualización del poder que existe en una empresa, puede constituir una de las más importantes ba-rreras a la implantación de la OC. Para lograr una OC realmente eficaz, es necesario que la estructura de laorganización responda a determinadas características.

ESTRUCTURA “ACHATADA”: Debe existir la menor cantidad posible de niveles jerárquicos entre el personalde atención al público (PPCC: personal de primer contacto con los clientes) y los más altos niveles de direc-ción; el exceso de niveles no sólo burocratiza demasiado la empresa, sino que crea obstáculos, la más de lasveces innecesarios, a la comunicación vertical (ascendente y descendente) que debe fluir libremente entrelos niveles operativos y los niveles de dirección (“trabajar cerca del cliente”, incluida la alta dirección).

ESTRUCTURAS DESCENTRALIZADAS: La estructura de la empresa debe permitir que las decisiones relacio-nadas con la clientela se tomen en el lugar más cercano a donde surgen los problemas o las demandas delos clientes.

UNA ESTRUCTURA QUE FACILITE Y ESTIMULE EL EMPOWERMENT : Se trata de delegar el poder de decisiónen los niveles operativos de la organización para fomentar la proximidad al cliente, así como los vínculosemocionales y afectivos.

UNA ESTRUCTURA QUE FACILITE Y ESTIMULE LA COMUNICACIÓN INTERNA: La organización de la empresadebe abrirse a todos los canales y vías de comunicación interna disponibles, tanto en el sentido vertical(descendente y ascendente entre los diferentes niveles jerárquicos) como en el sentido horizontal (entrediferentes áreas o departamentos de la empresa).

UNA ESTRUCTURA ABIERTA A LA COMUNICACIÓN EXTERNA: El entorno en que operan las empresas es enextremo dinámico. Esto implica que la empresa debe mantenerse continuamente alerta a todo cuanto su-cede en ese entorno. La única forma de lograrlo es manteniendo flujos continuos, libres y dinámicos decomunicación desde el exterior hacia el interior de la organización, conociendo, en particular los aspectosque “fidelizan” o “expulsan” a los clientes.

UNA ESTRUCTURA OPERATIVA CENTRADA EN LOS PROCESOS: Las estructuras de la empresa deben aban-donar la idea de la organización “por tareas” para centrarse en la “gestión de procesos”. Debemos conocer

precisamente que valor aporta cada fase del proceso al cliente.

UNA ESTRUCTURA OPERATIVA TOTALMENTE DESBUROCRATIZADA: Uno de los grandes enemigos de la OCes el exceso de burocracia. Según Gregory Lloyd, de Coopers & Lybrand (revista Customer Focus), las carac-terísticas de las empresas burocractizadas son las siguientes:

> Existencia de excesivos niveles jerárquicos (se le atribuye excesiva importancia al statu personal y a lostítulos dentro de la organización).

> Las relaciones establecidas en el organigrama son las dominantes (en ocasiones, las únicas permitidas).> Alto grado de especialización de los puestos de trabajo.> Uso excesivo de reglas y controles en todos los niveles de la organización.> Impersonalidad y poca interacción humana debido a la rigidez de las líneas de autoridad.> Estrictos códigos de disciplinas.


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> Esquemas muy rígidos para los avances personales.> El cómo se hacen las cosas es más importante que los resultados que se logran (la gestión se convierte

en un fin en sí misma).

UNA ESTRUCTURA QUE RESPONDA A LA SEGMENTACION DEL MERCADO: Es la diferencia entre crear y ges-tionar productos y servicios que respondan a las necesidades específicas de cada uno de los segmentos queintegran el mercado en oposición a productos y servicios creados dentro de la cultura de administraciónpública que impera en mucha empresas: un producto o servicio único para todos los clientes que son, to-dos, tratados de la misma forma.

UNA ESTRUCTURA SUFICIENTEMENTE FLEXIBLE: Capaz de adaptarse con rapidez a los cambios que conti-nuamente se producen en el entorno externo e interno de las empresas. La propia estructura operativadebe estimular y fomentar la innovación continua.

UNA ESTRUCTURA QUE RESPONDA A LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS : Es decir, una estructura diseñadapensando en los objetivos específicos que debe alcanzar la organización, no sólo que responda a los mode-

los teóricos “generalmente aceptados”.

UNA ESTRUCTURA BASADA EN EL FLUJO CONTINUO DE LA INFORMACION : La empresa debe estimular yfacilitar al máximo el libre flujo de información dentro y desde fuera de la empresa; es la única manera deque, al mismo tiempo que se detectan los cambios que se producen en el entorno, se coordinen eficazmen-te las diferentes áreas y funciones que intervienen en los procesos de creación y entrega de los productos yservicios. La estructura debe permitir la creación de “enlaces” cortos y rápidos para la transferencia de lainformación e, incluso, provocar “cortocircuitos informativos” en las estructuras formales.

UNA ESTRUCTURA ORIENTADA A LA CALIDAD DEL SERVICIO TANTO INTERNO COMO EXTERNO: La satisfac-ción de los clientes externos requiere servicios de calidad; pero, al mismo tiempo, los clientes externos noquedarán satisfechos si, previamente, no lo están los clientes internos de la organización.

UNA ESTRUCTURA BASADA EN EL TRABAJO EN EQUIPO: El trabajo en equipo constituye un factor clave enel éxito de las empresas de cualquier tipo. Pero, para la OC no es que el trabajo en equipos es más conve-niente, eficaz y eficiente; se trata de que, en realidad, es absolutamente necesario.

UNA ESTRUCTURA OPERATIVA BASADA EN EL CONTACTO PERMANENTE CON LOS CLIENTES : La empresadebe estar continuamente “abierta” a los clientes y estimular y facilitar de forma permanente las relacionesentre la organización y sus clientes (marketing relacional). Muchas empresas están diseñadas y organizadaspara “dejar fuera” a los clientes; en la OC, como vimos antes, los clientes deben estar “dentro” de la organi-zación.

UNA ESTRUCTURA OPERATIVA QUE OPERE COMO UNA RED DE REDES : Las empresas deben concebirsecomo una compleja red de redes de procesos, recursos y relaciones, que funcione como un todo, como unconjunto integrado y armónico, interconectado e interrelacionado a través de las personas, capaz de facili-tar la construcción de una red de valor añadido que sea percibido y reconocido por los clientes objetivo, yasean internos o externos.


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3.7. Sistemas y procedimientos

Al utilizar los términos sistemas y procedimientos nos referimos a:

> Los procesos estandarizados, y usualmente repetitivos, que establecen las empresas para coordinar y“uniformar” el trabajo de una o más personas con uno de los siguientes objetivos: (a) realizar determi-nadas tareas; (b) adoptar decisiones o (c ) identificar asuntos importantes.

Los sistemas y procedimientos, pues:

> Constituyen la “mecánica” diaria de la actividad de toda la organización.> Controlan y determinan la mayor parte de las actividades que se realizan en cualquier empresa; desde

la forma como se toma el pedido a un cliente hasta los sofisticados sistemas informáticos o contablesque se utilizan para controlar el comportamiento financiero de la empresa.

> Determinan la mayor parte de los costes en que incurre una empresa (los sistemas “cortos”, ágiles yflexibles reducen los niveles de costes).

En los sistemas existe una situación que constituye una de las principales amenazas al proceso detransformación y orientación de la empresa al cliente. Nos referimos a:

La “rutinización” de los sistemas

En principio, los sistemas se diseñan para responder a determinadas condiciones y requerimientosdel entorno. Ahora bien:

> Cuando un proceso se convierte en rutina es porque se considera que los requerimientos operativos

que se plantearán a la empresa serán siempre iguales, rutinarios y repetitivos.

Es decir, son requerimientos predecibles. Si no fuese así, los sistemas estandarizados no tendríanrazón de ser. Esto plantea un problema fundamental:

> Si las condiciones del entorno o los objetivos y estrategias de la empresa cambian con mayor rapidezque las rutinas, el desfase entre la empresa y su mercado se hace inevitable.

En este caso, las rutinas se convierten en un importante obstáculo a la transformación de la empre-sa. Los sistemas altamente “rutinizados”, rígidos, inflexibles, “osificados” pueden llegar a ser una barrerainfranqueable a la OC. Para superar este problema, es necesario, quizá, rediseñar todos los sistemas y pro-cedimientos de la organización en especial con los que entran en contacto los clientes, con el fin de que

sean:

> “Amigables”, fáciles de utilizar tanto por los clientes como por los empleados.> Rápidos, la ejecución de los mismos deben hacerse en el menor lapso posible.> Flexibles, es decir, con capacidad para adaptarse con rapidez a los múltiples requerimientos que plan-

tean los clientes y la necesaria capacidad de respuesta de la empresa.> Proactivos (en oposición a reactivos), para adelantarse a los requerimientos de los clientes.


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3.8. Personal

Como el lector ha podido ver hasta ahora, gran parte de los asuntos que hemos tratado tiene rela-ción directa con el personal. Así también lo será en el resto de este Monográfico. En consecuencia, nos va-mos a limitar en esta ocasión a señalar algunos conceptos básicos relacionados con el personal y el procesode transformación de la empresa.

> Para que la empresa cambie es indispensable que, primero, cambien las personas que trabajan en ella.

> Todo lo que sucede en una empresa es realizado por su personal... y por nadie más; ni siquiera losequipos más sofisticados pueden operar sin la intervención de un ser humano que los programe, losponga en marcha, los controle y los repare.

> El personal constituye la fuente de energía que impulsa el logro de cualquier meta de la organización;sólo las personas son capaces de establecer objetivos y esforzarse para llegar a ellos (incluido el objeti-vo de OC).

> Todo proceso de cambio interno, indispensable para implantar la OC, implica la potenciación al máxi-mo de las habilidades, cualidades, conocimientos y actitudes de las personas.

> Para logarlo, es necesario motivar, formar e implicar a las personas.


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3.9. Estilo de dirección

Cuando se habla de dirección es necesario diferenciar, con claridad, las dos dimensiones de esteconcepto:

> La dimensión conocimientos, que se corresponde con el conjunto de “saberes”, métodos, técnicas,habilidades, enfoques, que son necesarios para la eficaz conducción de una empresa y que son pro-ductos de la educación y/o de la experiencia.

> La dimensión comportamientos, que se refiere a la forma como se aplican esos “saberes”; es decir, lasactitudes y actuaciones que adoptan los directivos en el proceso de dirección. A esta última direcciónse le denomina también estilo de dirección.

La identificación del estilo de dirección implica responder a la siguiente pregunta:

> ¿Cuál es el sistema de señales que utilizan los directivos para transmitir al personal de la organizaciónlos valores que integran el ‘corazón’ de la cultura de la empresa?

Nótese que no se trata de “funciones”, propiamente dichas (ligadas a los saberes), sino, fundamen-talmente, de actitudes. Y esas actitudes dependen, en primer lugar, de los valores personales que compar-tan los miembros de los niveles de dirección y, en segundo lugar, de la forma como reaccionan a las condi-ciones que, de una forma u otra, les impone el entorno de negocios en que opera la empresa.

Cuando se habla sobre la existencia de estilos de dirección permisivos, burocráticos, autocráticos,consultantes, democráticos, participativos, etcétera, en realidad se está haciendo un juicio sobre el código

o sistema de valores que poseen y difunden, especialmente con el ejemplo, las cabezas visibles de la em-presa. Siendo así:

> El estilo de dirección constituye, pues, uno de los principales responsables de la comunicación, lapropagación y la consolidación de la cultura OC que se desea crear en la empresa.

La importancia del estilo de dirección lo veremos con mayor detalle en los Capítulos siguientes deeste Monográfico.


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3.10. El modelo de los siete factores en la práctica: un caso real

El objetivo de la aplicación del modelo de los sietes factores o “7S de McKinsey” es el de:

> Determinar si todas las áreas que integran la empresa están en capacidad y disposición de participaractivamente en la eficaz implantación de una nueva orientación que, a su vez, sea el derivado de unnuevo objetivo global para toda la empresa: la OC.

Lo importante es que, ante un cambio de rumbo estratégico, la empresa determine:

Primero: Si los siete factores que determinan la operatividad y el éxito o fracaso de la empresa estánen capacidad de responder con eficacia al nuevo rumbo y apoyar su implantación.

Segundo: Si existe la necesaria coherencia entre los siete factores.

Tercero: En caso de que fuese necesario modificar uno o varios de los factores, ¿qué cambios deber-ían producirse? y ¿cómo podrían repercutir esos cambios en los demás factores?

Comprenderemos mejor la utilidad y aplicación del modelo de las “7S” viendo un caso real.

Una empresa (cuyo nombre nos reservamos por razones profesionales), ante las nuevas situacionesimperantes en el mercado, en especial debido a los avances de la competencia y la continua pérdida declientes, se vio ante la necesidad de realizar una transformación de sus enfoques y optó por desarrollar eimplantar la OC. Después de poner en práctica algunos planes concretos y ante los bajos niveles de eficaciade los mismos, realizó un diagnóstico de la situación de sus siete factores dinámicos y se encontró con que

le era imposible lograr un cambio importante en sus relaciones con los clientes hasta no solucionar las si-guientes situaciones:

> Cultura: era necesario eliminar los obstáculos que la propia cultura de la empresa imponía a la orienta-ción al cliente: bajo nivel de concienciación del personal respecto a la verdadera situación de la empre-sa; bajo nivel de liderazgo en los mandos medios, debido a la cultura autocrática existente, lo que im-pedía que los planes y programas llegasen de forma eficaz hasta los niveles operativos; renuencia a in-troducir cambios en sus actitudes y comportamientos por parte de los niveles de dirección debido aque la cultura dominante le atribuía una gran importancia al statu y a los símbolos del poder (los altosniveles directivos se negaban a “descender” y tratar directamente con los clientes: “eso es asunto demarketing y ventas”).

> Estrategia: la empresa no disponía de estrategias claras, explícitas y debidamente comunicadas a to-

dos los niveles que permitiesen conducir los esfuerzos de toda la empresa hacia objetivos comunes y,de esa forma, eliminar las improvisaciones, las programas de trabajo paralelos y mal coordinados a pe-sar de que perseguían los mismos objetivos, etcétera.

> Recursos y habilidades: la empresa no disponía de suficientes conocimientos en el área de la gestión ycontrol de las relaciones con los clientes, así como tampoco disponía de un sistema informático dise-ñado para facilitar esa relación.

> Estructura: la forma de organización de la empresa era en exceso jerarquizada y burocratizada.

> Personal: un personal apático, desmotivado, poco formado, carente de suficiente información, rutini-zado, fuertemente influido por las consignas sindicales y reacio a los cambios, bloqueaba y boicoteaba


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la introducción de innovaciones en la forma de atender y gestionar la clientela (existía una clara cultu-ra de administración pública, aunque se tratase de una empresa privada).

> Sistemas y procedimientos: la excesiva burocracia que había desarrollado la empresa en todos susniveles llevaba consigo que sus sistemas y procesos de trabajo fuesen lentos, complicados, compuestospor muchos pasos, revisiones y controles, con una alta participación de trabajo humano, lo que provo-caba que se elevasen innecesariamente los niveles de dificultad tanto para los clientes como para losempleados.

> Estilo de dirección: el estilo autocrático y burocrático dominante actuaba en contra de la necesariaimplicación del personal en las tareas relacionadas con la orientación al cliente; por ejemplo, se crea-ron grupos de trabajo con el propósito de desarrollar vías y métodos para potenciar la satisfacción delos clientes, pero fueron inoperantes: el personal o no participaba o lo hacía sólo como una obligaciónpara preservar el puesto.

Ante esta realidad, los responsables de la empresa se percataron de que la empresa necesitaba una

transformación completa y profunda y de ahí que se planteó un plan de trabajo a medio plazo cuyo resu-men (¡muy resumido!) aparece en el cuadro que mostramos a continuación.


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PROGRAMA PARA LA REORIENTACIÓN DE UNA EMPRESA

Ejemplo de un caso real

FACTORSITUACIÓN ACTUAL

SITUACIÓN DESEADA AL FINAL DE LAIMPLANTACIÓN DEL PLAN DE TRABAJO

CULTURA Burocrática, basada en el status, rígida, valormás importante: el control financiero.

Dinámica, flexible, innovadora, valores más impor-tantes: la satisfacción de los clientes y la eficienciainterna.

RECURSOS Orientados y adaptados habilidades, a procesosfortalezas administrativos, el control, el cumpli-miento de reglamentos.

Orientados a: la eficiencia, los clientes, la capacidadpara reaccionar con rapidez, el análisis de costes.

ESTRATEGIAS Implícitas. “Secretas”, desarrolladas sobre la

marcha, poco coherentes entre las distintasáreas de la empresa, no comunicadas al perso-nal.

Explícitas. Coherentes, centradas en: los clientes, la

calidad, la eficiencia, la diferenciación de los pro-ductos de la empresa, el desarrollo de ventajascompetitivas.

ESTRUCTURA Burocrática, exceso de niveles jerárquicos, lenta,excesiva especialización, alto nivel de fragmen-tación vertical y horizontal.

Ágil, flexible, “achatada”, mayor coordinación ycoherencia entre las áreas, más trabajo en equipo,mayor comunicación interna.

SISTEMAS YPROCEDIMIENTOS

Lentos, costosos, excesivos puntos de control,verificación y comprobación.

Ágiles, orientados a los clientes, más eficientes en lasatisfacción de los clientes, auto-controlables.

PERSONAL Centrados en los objetivos personales, pocointegrado, actuaciones “políticas”, evaluado enfunción de antigüedad, rutinario, poco motivado.

Estimulado, creativo, integrado, evaluado en fun-ción de su productividad e interés por los clientes.

ESTILO DE DIRECCIÓN Autocrático, decisiones centralizadas, alejado dela clientela, acomodaticio, centrado en los con-troles, pocos enfoques estratégicos a medio ylargo plazo.

Participativo, basado en decisiones compartidas,mayor participación y delegación en los nivelesmedios y bajos, basado en el liderazgo y la innova-ción.

Usted puede elaborar un esquema similar como guía inicial para la implantación de la OC en suempresa. Se trata, como señalamos antes, de responder a las preguntas:

> ¿Qué somos?> ¿Cómo somos?

> ¿Qué debemos cambiar para llegar a ser lo que pretendemos ser?


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3.11. El primer paso: evalúe la “OC” actual de su empresa

Antes de seguir adelante, es conveniente que usted evalúe la situación actual de su empresa. Paratales fines, incluimos en las páginas finales de este Capítulo el Anexo 1 en el que aparece un cuestionarioque hemos adaptado a partir de los planteamientos iniciales de Intergrand Corporation, Whiteley (opus cit)y Zeithaml, Berry y Parasuraman. Como es lógico, los resultados de ese cuestionario constituyen sólo unprimer acercamiento al problema. Constituye también una guía de acción que traza las primeras directricesrespecto a la dirección en que debe orientar los esfuerzos del proceso de transformación.


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3.12. En resumen

En este Capítulo hemos visto que:

1. Los siete factores dinámicos o las “7S de McKinsey” son los elementos responsables no sólo del funcio-namiento y dinámica de una empresa, sino también de sus éxitos y fracasos.

2. Los siete factores

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