Cómo Medir la Responsabilidad Social Empresaria · Comparar índices de aprobación de proyectos...
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© The Center for Corporate Citizenship at Boston College
Cómo Medir la Responsabilidad Social Empresaria
Steven A. RochlinDirector de Investigación y Desarrollo de Políticas
The Center for Corporate Citizenship at Boston College(Centro de Ciudadanía Corporativa de Boston College)
www.bc.edu/corporatecitizenship
© The Center for Corporate Citizenship at Boston College
¿Qué es The Center for CorporateCitizenship?
◆ Carroll School of Management.◆ Miembros corporativos internacionales:
350 compañías, 50% figura en el ranking Fortune 100.
◆ Investigación de avanzada.◆ Formación ejecutiva.◆ Servicios de información.◆ Conferencias y reuniones.◆ Consultoría.◆ www.bc.edu/corporatecitizenship
Misión
Ofrecer liderazgo para establecer a la ciudadanía corporativa como elemento esencial en los negocios, de manera tal que las empresas actúen como activos económicos y sociales para las comunidades en las que impactan, mediante la integración de los intereses sociales a los objetivos básicos del negocio.
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Presentaciones
◆ Nombre◆ Posición◆ Brevemente:
◆ Interés en este taller◆ Experiencia en medición de
Responsabilidad Social Corporativa
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Objetivos del Taller
◆ Comprender la utilidad de la medición en el trabajo de responsabilidad social corporativa.
◆ Superar los obstáculos que nos impiden medir nuestro trabajo.
◆ Identificar distintos enfoques de medición: desde los más prácticos hasta los más sofisticados.
◆ Aprender a medir los beneficios que nuestro trabajo aporta al negocio.
◆ Aprender a medir los beneficios que nuestro trabajo aporta a la comunidad.
◆ Comenzar a planear la medición. ◆ Conocer las tendencias globales en la medición de
la responsabilidad social corporativa.
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Esquema del Taller
◆ ¿Para qué sirve medir?◆ El proceso de medición.◆ Tipos de mediciones.◆ Medición de los impactos.
◆ Determinar qué preguntas hay que hacer.◆ Elegir los indicadores que responden a esas
preguntas.◆ Matriz de “Input-Output-Impacto”. ◆ Encuestas y entrevistas.◆ Cómo armar el Caso del Negocio.◆ Medición de Responsabilidad Corporativa.
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Programas Comunitarios◆ Contribuciones.◆ Voluntariado.◆ Alianzas.◆ Donaciones “en
especies”.◆ Programas principales.◆ Relaciones.
Beneficios para◆ La empresa
(en primer lugar).◆ La Comunidad
(en segundo lugar).
Foco de análisis
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¡La mayoría de las empresas miden por motivos equivocados!
◆ Presión de los actores involucrados.◆ Para salvar presupuestos y programas◆ Por obligación.◆ “¿Cómo? ¡La responsabilidad social no
se puede medir!”
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Analizar:¿Para qué sirve medir la responsabilidad
social corporativa?
◆ ¿Qué valor nos aportan los indicadores?
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¿Para qué sirve medir?
◆ Mejorar.◆ Evaluar – ¿funciona la estrategia elegida?◆ Ser más estratégicos.◆ Comunicar el valor a la empresa.◆ Comunicar el valor al mundo.◆ La Alta Gerencia quiere indicadores
concretos.◆ Mantener/aumentar el presupuesto.
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Analizar
◆ ¿Qué obstáculos y frustraciones enfrentamos en la evaluación?
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Proceso de Medición
Paso 1: Establecer metas y objetivos mensurables.
Paso 2: Formular las preguntas que habrá que responder para saber si se han alcanzado las metas y los objetivos planteados.
Paso 3: Definir los indicadores que responderán las preguntas formuladas.
Paso 4: Decidir el tipo de evaluación a realizar.
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Proceso de Medición (cont.)
Paso 5: Elegir la(s) herramienta(s) y los métodos adecuados.
Paso 6: Reunir información.
Paso 7: Analizar resultados.
Paso 8: Informar resultados, tomar decisiones y hacer recomendaciones.
Paso 9: Implementar decisiones y recomendaciones.
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Proceso de Medición
Metas y Objetivos de la Compañía/ del Programa Evaluación:
• Procesos• Resultados• Impactos
• Hacer preguntas• Elegir mediciones• Seleccionar herramientas y métodos
• Reunir datos• Análisis• Informar resultados• Implementar
ones en Programa(s)
Informe
Metas y Objetivos de los actores
involucrados
Agregados, Modificaciones y Eliminaci
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Metas Básicas de Programas Comunitarios
Metas
Telecom../ Serv. Públicos
% Acuerdo
Seguros/ Serv. Financieros % Acuerdo
Tecnología % Acuerdo
Químicas/ Petroleras/Gas
% Acuerdo Otros Sectores
% Acuerdo
Primera
Mejorar la reputación 100%
Mejorar la reputación 100%
Mejorar la reputación 100%
Responder a las necesidades de la Comunidad 100%
Mejorar la reputación 100%
Segunda
Responder a las necesidades de la comunidad 75%
Responder a las necesidades de la comunidad 80%
Seleccionar/ Retener empleados 100%
Responder a los actores involucrados 100%
Responder a las necesidades de la comunidad 100%
Tercera
Responder a los actores involucrados Responder a las necesidades de las comunidades de los empleados 75 %
Responder a los valores de la compañía 80%
Responder a necesidades de la comunidad, responder a valores de la compañía, Responder a las necesidades de las comunidades de los empleados 75 %
Mejorar la reputación, mantener la licencia para operar de la compañía 75 %
Responder a los valores de la compañía, responder a los actores involucrados 78 %
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WorksheetEjercicio
•Escriba las metas de su programa de responsabilidad social.
•Prepárese para compartir un ejemplo de un programa que represente esas metas.
•¿Cómo sabe que ese programa sirve para lograr las metas establecidas?
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Los Tres Tipos Principales de Evaluaciones
◆ PROCESO: Para determinar CÓMO funciona algo.
◆ RESULTADO: Para determinar QUÉ se hizo o logró.
◆ IMPACTO: Para determinar la DIFERENCIA que implica el resultado obtenido.
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Evaluación de Proceso: Cómo evaluar las operaciones continuas de un programa
1. ¿Cuáles son los elementos del programa? 2. ¿Esos elementos se usan en forma eficiente y
efectiva?• ¿El programa llega a la gente correcta?• ¿Se desarrolla de manera adecuada? • ¿Se utilizan correctamente los fondos? • ¿El programa parece ser efectivo? • ¿Existen resultados positivos y deseados?
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Evaluación de Proceso: ¿Cómo funciona?
Input:Recursos dedicados al plan•Dinero.•Costos de gestión, personal y tiempo del personal.•Voluntarios y su tiempo•Instalaciones.•Equipos y provisiones.•“En Especies”.•Operaciones e impuestos de la empresa.
Output: ¿Qué hace el plan con los recursos utilizados? •Brinda capacitación.•Informa al público sobre temas específicos del lugar (por ej.:RMP, ampliaciones, etc.).•Crea relaciones de apadrinamiento.•Alianzas Escuelas-Empresas para ofrecer capacitación técnica o mejorar aptitud matemática/ científica.
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Medición de Resultados: ¿Qué se hizo?
Para la Comunidad
◆ Cantidad de clases dictadas.
◆ Cantidad de horas de servicio de voluntarios.
◆ Cantidad de participantes u organizaciones atendidos.
◆ Cantidad de voluntarios que participaron.
◆ Monto de las contribuciones realizadas.
◆ Etc.
Para la Empresa
◆ Cantidad y tipo de comunicaciones con actores involucrados.
◆ Reconocimiento público de los programas.
◆ Reconocimiento de los programas por parte de empleados.
◆ Prensa positiva.◆ Decisiones
gubernamentales positivas◆ Premios.◆ Etc.
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Evaluación de Impacto: ¿Qué diferencia se logró?
Para la Comunidad
◆ Disminución de la pobreza.◆ Aumento de la educación.◆ Mejoras de salud.◆ Menor delincuencia.◆ Prosperidad para las
empresas pequeñas.◆ Mayor nivel de empleo.◆ Etc.
Para la Empresa
◆ Sube el precio de las acciones.
◆ Aumentan las ventas.◆ Crece la reputación.◆ Se obtienen permisos y
habilitaciones con mayor rapidez.
◆ Empleados más felices.◆ La compañía está
innovando.◆ Etc.
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Cómo Armar el Caso del Negocio
Mantener la “Licencia para Operar”
Apoyo a Ventas, Marketing y Relaciones con Clientes
Apoyo a Recursos Humanos
Fondos de Inversión Social
Mejorar Imagen
Apoyo a la Innovación y Desarrollo de Mercados
Relación con Desempeño Financiero Corporativo
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Proceso de Evaluación de Programas
Metas y Objetivos de la Compañía/ del Programa Evaluación:
• Procesos• Resultados• Impactos
• Formular preguntas• Elegir mediciones• Seleccionar herramientas y métodos
• Reunir datos• Análisis• Informar resultados• Implementar
Agregados, Modificaciones y Eliminaciones en Programa(s)
Informe
Metas y Objetivos de los actores
involucrados
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Determinación de Preguntas
¿Qué tipo de preguntas hay que formular? Las preguntas deben ser:
• Estratégicas • Cuantitativas• Cualitativas
(Fuente: Raytheon Systems Company, adaptado por BC CCCR, 1998/99)
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Determinación de Preguntas (cont.)
¿Qué tipo de preguntas hay que formular?
1) ¿Mejora nuestro programa social la reputación de la compañía? ¿Cómo? - ¿Cómo han cambiado las actitudes de los principales actores involucrados?
- ¿Ha variado la confianza de los principales actores involucrados? ¿Cómo?
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Determinación de Preguntas (cont.)
¿Qué tipo de preguntas hay que formular?
2) ¿Nuestro programa social aumenta el reconocimiento de la marca corporativa? ¿Cómo? ¿Influye en la decisión de compra?
3) ¿Qué nivel de “apoyo” le brindamos a la comunidad?
- ¿Qué “sienten” las comunidades por nosotros?
- ¿Qué grado de fortaleza tiene nuestra relación con los principales actores involucrados?
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Ejercicio
◆ Considere alguno de los programas de su compañía.
◆ Identifique de 3 a 5 preguntas para determinar si ese programa cumple con sus metas.
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Defina qué indicadores responden a sus preguntas
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Paso 4: Definición de Indicadores
Ejemplos de indicadores – en relación con RH:◆ Niveles de reconocimiento de los empleados con respecto a los programas comunitarios.◆ Índices de participación de los empleados (incluye tiempo dedicado por voluntarios, apoyo al programa y contribuciones).◆ Apoyo de los empleados (por ej.: testimonios, experiencias, desarrollo, cambios de actitud).
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Paso 4: Definición de indicadores (cont.)
Ejemplos de indicadores – en relación con RH:◆ Comparaciones: índices de retención y ausentismo entre empleados más concientes y menos concientes de los programas comunitarios.◆ Comparaciones: desarrollo de habilidades y competencias de empleados participantes en los programas vs. no participantes.◆ Costo del desarrollo de capacidades a través de la capacitación tradicional vs. su costo a través de experiencias de voluntariado.
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Paso 4: Definición de indicadores (cont.)
Ejemplos de indicadores – en relación con Marketing y Ventas
◆ Nivel de reconocimiento de programas comunitarios.
◆ Actitudes de los clientes frente a la compañía como ciudadano corporativo.
◆ Comparación: comportamiento de compra de grupos que conocen el programa vs. grupos que no lo conocen; indicadores de calidad de producto/servicio; etc.
◆ Seguimiento del retorno de donar a una organización sin fines de lucro que luego se convierte en un nuevo cliente.
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Ejemplos de indicadores relacionados conla Reputación Corporativa
◆ Medir actitudes de los principales actores involucrados concientes del programa hacia la compañía como ciudadana corporativa; monitorear los cambios de actitud en el transcurso del tiempo.
◆ Comparación (benchmarking) con competidores del sector.
◆ Evaluar el nivel de confianza hacia la compañía entre los principales actores involucrados; identificar los aspectos del negocio en los que confían y en los que no confían.
◆ Realizar encuestas de reconocimiento de marca antes y después de los programas.
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Ejemplos de indicadores relacionados con Licencias para Operar
◆ Comparar índices de aprobación de proyectos con y sin programas de participación comunitaria.
◆ Calcular los ingresos generados por una unidad de negocios que inicia un proyecto antes de lo esperado debido al apoyo comunitario.
◆ Revisar el proceso de tramitación (por ej. facilidad para obtener habilitaciones, duración de las audiencias, cantidad de interventores, ausencia de oposición, protestas y boycotts).
◆ Analizar el éxito de las iniciativas de la legislatura; apoyo público a casos de radicación de plantas relacionados con programas comunitarios.
◆ Medir el apoyo de los principales actores involucrados (por ej.:testimonios sobre sus experiencias con la compañía, cartas de apoyo, comentarios publicados).
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Ejercicio
◆ Elija 1 o 2 preguntas del ejercicio anterior◆ ¿Qué indicadores lo ayudarán a responder
esas preguntas?
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Herramientas y Técnicas de Medición
◆ Grupo de control.◆ Análisis financiero.◆ Encuestas.◆ Análisis de contenidos de
artículos de prensa.◆ Grupos de enfoque
(Focus groups).◆ Entrevistas individuales◆ Información de
resultados.◆ Datos reunidos con otros
propósitos.◆ Datos publicados.◆ Opiniones de expertos.◆ Historias, testimonios.◆ Intuiciones personales.
MÁS TÉCNICAS
MENOS TÉCNICAS
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¿Cuán riguroso hay que ser?
Cuestiones a considerar:1) Recursos
• costos• tiempo• nivel de conocimientos necesarios
2) Cultura organizacional / Requerimientos de los
principales actores internos involucrados
3) ¡Su propia comodidad!
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Sistema Básico de Medición: La Matriz de Input – Output – Impacto
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Muchas empresas han comenzado a utilizar este esquema
◆ AOLTimeWarner◆ Body Shop◆ Bristol Myers Squibb◆ British Airways◆ BP◆ Cadbury Schwepps◆ ChevronTexaco◆ Cisco Systems◆ Coca-Cola◆ Diageo◆ ExxonMobil
◆ Fleet Boston◆ Fidelity Investments◆ GlaxoSmithKlinef◆ IBM◆ Johnson & Johnson◆ Kellogg’s ◆ Proctor & Gamble◆ Rio Tinto◆ Shell ◆ Unilever◆ Etc.
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La Matriz de Input-Output
Input Output
Valor en Efectivo Apalancamiento Beneficios Comunita rios
Beneficios para la Empresa
(según corresponda)
Metas
La suma total de efectivo, especies y tiempo entregado en cada categoría
Contribuciones equivalents recibidas del gobierno, fundaciones, ONGs y otros
Cantidad de gente en la sociedad que se benefician con los proyectos, como jóvenes que reciben capacitación laboral
Mejoras en reputación, selecciónde personal, presentismo, volumen de ventas yrentabilidad
Programa 1
Programa 2
Programa 3
Lo que Ud. paga
Lo que pagan otros
Adaptado de The Corporate Citizenship Company, G.B.
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Matriz de Input-Output: Ejemplo Compañía de Salud
Input Output
Valor en efectivo Apalancamiento Beneficios Comunita rios
Beneficios pa ra la Empresa
(según corre sponda)
Metas
Suma total de efectivo, especies y tiempo entregado en cada categoría
Contribuciones equivalentes recibidas del gobierno, fundaciones, ONGs y otros
Cantidad de gente en la sociedad que se benefician con los proyectos, como jóvenes que reciben capacitación laboral
Mejoras en reputación, selección de personal, presentismo, volumen de ventas y rentabilidad
Programa 1
Programa 2
Programa 3
•Mejorar la salud
•Armar relaciones
•Satisfacción de clientes
•Programa de Vacunación
US$ 20.000 en efvo. US$ 50.000 en prod. 500 hs. voluntarios
US$ 250.000 en efvo. US$ 70.000 en prod. 1000 hs. voluntarios
5000 chicos, mayor
concientización
medios, testimonios positivos, relaciones
Adaptado de The Corporate Citizenship Company, G.B.
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Matriz de Input-Output: Ejemplo Compañía de Tecnología
Adaptado de The Corporate Citizenship Company, G.B.
Input Output
Valor en efectivo Apalancamiento Beneficios Comunita rios
Beneficios pa ra la Empresa
(según corre sponda)
Metas
Suma total de efectivo, especies y tiempo entregado en cada categoría
Contribuciones equivalentes recibidas del gobierno, fundaciones, ONGs y otros
Cantidad de gente en la sociedad que se benefician con los proyectos, como jóvenes que reciben capacitación laboral
Mejoras en reputación, selección de personal, presentismo, volumen de ventas y rentabilidad
Programa 1
Programa 2
Programa 3
•Reducir la pobreza
•Apoyar objetivos de recursos humanos
•Mejorar la reputación
•Programa de capacitación laboral
US$ 400.000 en efvo. US$ 100.000 mgmt. 200 hs. voluntarios
US$ 500.000 en efvo. US$ 500.000 en instalaciones
200 personas capacitadas, 100 empleos
50 personas contratadas por la empresa, medios
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Ejercicio
◆ Arme un equipo.◆ Su equipo es una empresa.
◆ Póngale nombre a su empresa y decida a qué se dedica.
◆ Defina los objetivos de su programa de responsabilidad social.
◆ Desarrolle un proyecto estratégico de responsabilidad social diseñado para lograr sus objetivos.
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Ejercicio (cont.)
◆ Elabore una matriz.◆ Complete:
◆ Input del proyecto estratégico.◆ Apalancamiento.◆ Beneficios comunitarios.◆ Beneficios para la empresa.
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Ejercicio: Matriz de Input-OutputInput Output
Valor en efectivo Apalancamiento Beneficios Comunita rios
Beneficios para la Empresa
(según corresponda)
Metas
Suma total de efectivo, especies y tiempo entregado en cada categoría
Contribuciones equivalentes recibidas del gobierno, fundaciones, ONGs y otros
Cantidad de gente en la sociedad que se beneficia con los proyectos, como jóvenes que reciben capacitación laboral
Mejoras en reputación, selección de personal, presentismo, volumen de ventas y rentabilidad
Programa 1
Programa 2
Programa 3
Adaptado de The Corporate Citizenship Company, G.B.
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Cómo Agregar Impactos a la Matriz
Resultados Anuales Input
Apalancamiento Beneficio Comunitario
Beneficios para la Empresa
Impacto Comunitario Impacto en la Empresa
Analizar:
¿Cómo haría para medir los impactos?
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Encuestas y Entrevistas
Utilice estas técnicas para medir:◆ Reconocimiento.◆ Actitudes hacia la
empresa.◆ Expectativas.◆ Cómo evalúan los
programas los actores involucrados.
◆ Confianza.◆ Fortaleza de las
relaciones.◆ Observaciones y
opiniones de los actores involucrados sobre los impactos de los programas.
¿Quién usa encuestas y entrevistas? ¿Han sido útiles?
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Herramientas y TécnicasEntrevistas Individuales
PROS:◆ Bajo costo.◆ Relativamente fáciles.
CONTRAS:◆ No registran variaciones demográficas.◆ Las opiniones pueden variar cuando los individuos
están en grupo.◆ Es difícil llegar al “Público en General”.
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Herramientas y TécnicasEntrevistas y Encuestas a Actores InvolucradosA QUIÉNES
• Personas claves.
• Líderes comunitarios (directores de escuelas, líderes religiosos, presidentes de Cámaras de Comercio).
• “Gente influyente”/Líderes de opinión (medios, líderes de grupos comunitarios, otros).
• Empresarios.
• Activistas políticos.
• Funcionarios municipales.
• Funcionarios electos.
• ONGs.
• Empleados.
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Entrevistas a Actores Involucrados: Petro-Canada - Encuesta Comunitaria
Actores Involucrados Entrevistados:
◆ Supervisores de campo.◆ Funcionarios electos.◆ Líderes comunitarios.◆ Organizaciones ambientales.◆ Entes reguladores. ◆ Empresas locales. ◆ Vecinos.
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Preguntas de la Entrevista: Petro-Canada“Encuesta” Comunitaria
Ejemplos de Preguntas:
◆ ¿Petro-Canada le ha comunicado sus operaciones? De ser así, ¿qué le parece o cómo evalúa esa información?
◆ ¿Considera que Petro-Canada es un buen vecino y un buen miembro de la comunidad? ¿Por qué?◆ ¿Ha tenido problemas con la planta? De ser así, ¿cómo se resolvieron? ◆ ¿Quiere hacerle alguna sugerencia a Petro-Canada en relación a su comunicación/interacción con Ud. o con su comunidad?
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Utilización de Encuestas: Encuesta Sin Fines de Lucro de 3M
Método: ◆ Encuesta telefónica◆ Preguntas abiertas◆ Se contactaron 16 organizaciones
- Aceptaciones- Rechazos
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Utilización de Encuestas: Encuesta Sin Fines de Lucro de 3M
Ejemplos de Preguntas
◆ ¿Cómo y cuándo comenzó su relación con 3M?
◆ Por favor describa la relación laboral que tiene ahora con 3M. ¿En qué se diferencia esa relación de las que mantiene con otras fundaciones?
◆ ¿Las prioridades de contribuciones de 3M reflejan las necesidades de la comunidad?
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Utilización de Encuestas: Encuesta Sin Fines de Lucro de 3M
Califique a 3M en los siguientes atributos:◆ Claridad de pautas de financiamiento.◆ Disponibilidad del personal.◆ Evaluaciones imparciales.◆ Visitas anuales al lugar del programa.◆ Rapidez de respuesta.◆ Consistencia.◆ Conocimientos del personal.
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Utilización de Encuestas: Encuestas a Empleados de Sears
Método: Formulario de Seguimiento de Voluntarios en la Revista Sears Associate
◆ ¿Cómo se llamaba el proyecto de voluntariado?
◆ ¿Qué tipo de proyecto era? ◆ ¿Cuándo se realizó el proyecto?◆ ¿Cuántos empleados, familias, clientes, proveedores
o jubilados participaron? ◆ En total, ¿cuántas horas le dedicó al proyecto?
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Suncor Energy: Cómo proteger laLicencia para Operar
Encuestas a Actores Involucrados◆ Propósito: Evaluar la opinión de los actores
involucrados sobre la reputación corporativa; evaluar el impacto y revalidar las actividades de participación comunitaria.
◆ Método: entrevista telefónica de 25 minutos a 120 personas no identificadas.
◆ A quiénes: Actores comunitarios involucrados. Medios.Grupos ambientales. Inversores.Funcionarios de gobierno. Empleados.
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Suncor Energy: Cómo proteger laLicencia para Operar
Encuestas a Actores InvolucradosCalifique el desempeño general de Suncor en los siguientes elementos relacionados con la imagen corporativa:1. Liderazgo de mercado. 2. Desempeño financiero.3. Calidad gerencial.4. Calidad de productos y servicios.5. Liderazgo ambiental.6. Responsabilidad social.7. Ciudadanía corporativa.8. Ética.9. Comunicación.
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Suncor Energy: Cómo proteger laLicencia para Operar (cont.)
Encuestas a Actores Involucrados
La información recogida se ingresó en tres herramientas de medición:
1. Índice general de reputación.2. Tablero de control competitivo.3. Herramienta de evaluación de motores claves.
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Suncor Energy: Cómo proteger laLicencia para Operar (cont.)
Relaciones con Organizaciones Ambientales
◆ Greenpeace◆ The Pembina Institute for Appropriate Development
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Ejercicio
◆ Vuelva a armar su equipo◆ Elija una persona como moderador del debate◆ Elija una persona para anotar la información
◆ Comience a desarrollar una encuesta◆ Defina los objetivos de la encuesta: ¿qué tiene que
medir?◆ Seleccione a los actores involucrados que
encuestará ◆ Puede encuestar a un grupo de actores
involucrados o a varios◆ Para empezar, prepare de 5 a 10 preguntas
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Cómo Armar el Caso del Negocio
Cómo Medir Retornos Financieros
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Retorno sobre la Inversión y Análisis de Costo-Beneficio
Los programas comunitarios contribuyen al “balance final” de la compañía de dos maneras:
◆ Ingresos y Resultados.◆ Reducción de costos.
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¿Cuáles son los enfoques de “Retorno sobre la Inversión” (ROI)?
◆ ¿Se recuperó la inversión o deberíamos haber invertido en otra cosa?
◆ Las técnicas más comunes son: ROI (“Valor Económico Agregado”); Costo-beneficio; Tasa Interna de Retorno; Valor Actual Neto; Recuperación; y Punto de Equilibrio.
◆ En general los procesos implican:◆ Calcular los costos◆ Calcular los beneficios
◆ ahorro◆ resultado
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Obstáculos para ROI o “Balance Final”
◆ Crear valor.◆ Causa y efecto.◆ Definición y cuantificación de beneficios.◆ Llevar buenos registros.◆ Conocimientos: aplicación de técnicas de
ROI.
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Cómo superar obstáculos: Creación de Valor
“¡Los programas comunitarios no crean valor!”
Asociaciones con áreas relevantes del negocio3M RHIBM I&D, Desarrollo de Productos, Finanzas,
Marketing y Ventas, RHPetro-Canada Comunicaciones Corporativas, Marketing,
Operaciones, Perforaciones, Grupo de Superficie Terrestre, Instalaciones
PPL Planta/Operaciones, Finanzas, Relaciones Gubernamentales, Marketing y Sales
Prudential Marketing y Ventas, RHSears Marketing y Ventas, RHSuncor Asuntos Aborígenes, Relaciones con Actores
Involucrados, RH
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Cómo superar obstáculos: Causa y Efecto
“¡Hay que demostrar que los programas generaron beneficios!”
◆ Lograr que el proceso sea participativo.◆ Preguntarles a los clientes internos: “¿qué
tenemos que hacer para convercerte?”◆ Formalizar acuerdos.◆ Anticipar las alternativas de resultados óptimos,
pésimos y más probables.
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Cómo superar obstáculos: Cuantificación de Costos
Los costos son claros
◆ Costos de planeamiento y diseño.◆ Recursos asignados, tales como donaciones,
especies, voluntarios “pagos”.◆ Salarios para el personal.◆ Costos de comunicación del programa.◆ Costos de capacitación de personal.◆ Costos de oportunidad.
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Cómo superar obstáculos: Cuantificación de BeneficiosAhorros◆ Crédito fiscal.◆ Publicidad gratuita en artículos de
prensa.◆ Costas legales evitadas (incluye
personal del departamento de asuntos legales y honorarios).
◆ Esfuerzos de gestión de crisis de RP evitados (incluye tiempo de personal de RP y honorarios de consultoras).
◆ Disturbios evitados.◆ Reducción en selección, rotación y
ausentismo de personal.◆ Reducción de costos de
capacitación de personal ◆ Disminución de rotación de
clientes.◆ Horas de gestión de personal.
Resultados◆ Ventas generadas por los
programas.◆ Valor de nuevos productos y
servicios generados por los programas comunitarios.
◆ Mayor productividad de personal. ◆ Aumento en el precio de las
acciones (por ej., debido a inversiones con perspectiva social).
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Aplicación de Técnicas de ROI
Una empresa de tecnología busca demostrar el valor económico de la inversión comunitaria a través de un programa de capacitación laboral para jóvenes de escasos recursos.
Costos
Salarios y beneficios del personal US$ 100.000
Horas de voluntarios US$ 145.000
Costos directos del programa US$ 500.000
Total Costos Directos US$ 745.000
Costo de capital (10%) US$ 74.500
COSTO TOTAL US$ 819.500
Beneficios
Ahorro impositivo US$ 85.000
“Publicidad gratuita” US$ 25.000
Ahorros de selección US$ 250.000
Ahorros de reubicación US$ 350.000
Cese de operaciones yCapacitación US$ 200.000
COSTO TOTAL US$ 910.000
VEA (EVA) US$ 90.500
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Aplicación de Técnicas de ROI
Una compañía petrolera quiere demostrar el valor económico de lainversión comunitaria relacionada con la habilitación de una de sus plantas.
Costos BeneficiosSalarios y beneficios personal US$100.000 Ceses de operaciones evitados US$ 225.000
Horas de voluntarios US$ 45.000 Costas legales evitadas US$ 165.000
Costos directos del programa US$ 200.000 Ahorro en horas de gestión US$ 90.000
Total costos directos US$ 345.000
Costo de capital (~10%) US$ 34.500 BENEFICIOS TOTALES US$ 480.000
COSTO TOTAL US$ 390.500 VEA NETO US$ 89.500
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Ejercicio
◆ Trabaje con su equipo◆ Tome uno de los programas de su matriz◆ Desarrolle un esquema de costo-
beneficio para ese programa
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Ejercicio 2
◆ Trabaje con su equipo◆ Actúen como consultores de una
compañía petrolera◆ Durante el año pasado, la
producción de la planta se interrumpió 15 veces
◆ Cada cese de operaciones costó US$ 50.000
◆ El gerente de la planta debe dedicar 40 días de trabajo por año a este tema
◆ Un gerente dedica 10% de su tiempo a “comunicaciones de crisis”
◆ La compañía contrata seguridad adicional
◆ Un gerente de asuntos legales y gubernamentales dedica 1/3 de su tiempo a este tema
◆ El gerente de responsabilidad social corporativa desarrolla el siguiente programa:
◆ Meta: fortalecer relaciones y evitar los ceses de operaciones
◆ Creación de un consejo de líderes comunitarios que se reúnen 6 veces
◆ Requiere horas de trabajo de 1,5 gerentes
◆ Implica US$ 100.000 en donaciones
◆ Los ceses de operaciones disminuyen de 15 a 2 en el primer año
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Una nueva era en “Responsabilidad Corporativa”
…y sus homónimos
“Desarrollo Sustentable”
“Responsabilidad Social Corporativa”
¿Qué significa para Ud.?
“Ciudadanía Corporativa”“Triple Balance Final”
“Ética Empresaria”
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¿De dónde viene la medición?
Fondos SRI•Dow Jones
•BiTC
•KLD
Iniciativa de Información Global
¿Cuál está usando?
Intermediarios•The Ford Foundation
•The Center, BSR, ConferenceBoard, IBLF, BITC, WBCSD, etc.
•ISO
•Consultores
Otros Códigos•SAI8000
•AA1000s
•Global Sullivan
•ISO 14000 y TBD
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¿Qué se mide?
Cumplimiento
• Ventas netas
• Apertura geográfica de mercados
• Costo de compras
• Total de nómina y beneficios
• Impuestos totales
• Total de subsidios recibidos
• Porcentaje de materiales de desecho utilizados
• Uso directo de energía
• Impactos en biodiversidad
• Emisión de gases de “efecto invernadero”
• Residuos totales por tipo y destino.
“Prácticas Laboralesy Trabajo Digno”
“DerechosHumanos” “Sociedad”
“Responsabilidad de Producto”
Creación de empleo y rotación promedio
Empleados en sindicatos independientes
Consultas con empleados sobre cambios operativos
Accidentes de trabajo
Promedio de horas de capacitación
Indicadores de diversidad
Salud y seguridad de los clientes
Penas por incumplimiento
Políticas de publicidad e incumplimiento de normas
Respeto por la privacidad
Derechos humanos en compañías y cadenas de provisión
Derechos humanos en inversiones y compras
Sin discriminación
Libre asociación
Sin mano de obra infantil
Medidas disciplinarias
Derechos aborígenes
Sistemas de gestión de impacto comunitario
Premios
Sobornos y corrupción
Contribuciones políticas
Competencia y políticas de precios
Económico AmbientalSocial
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¿Qué se mide?
◆ Participación de Actores Involucrados
◆ Procesos de identificación de actores involucrados
◆ Encuestas de opinión de actores involucrados
◆ Aumento/Disminución de nivel de satisfacción de actores involucrados
◆ Necesidades de los actores involucrados
◆ Sistemas de transparencia◆ Sistemas de asesoramiento y
resultados◆ Etc.
◆ Proceso
◆ Rol de liderazgo y compromiso◆ Presencia del Directorio◆ Plan(es) estratégico(s)◆ Funciones y sistemas formales◆ Sistemas de revisión, control y
calidad◆ Presupuestos y contabilidad◆ Procesos de información◆ Sistemas de comunicación◆ Indicadores◆ Etc.
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¿Qué se mide?
Liderazgo
Marketing y Desarrollo de
Productos
RecursosHumanos
RelacionesComunitarias
Finanzas
Gestión de Cadena de Provisión
Instalaciones
CULTURA DE L IDERAZG O
•Qué impl ica
•A quién selecciona
•Cómo se desarrolla
CLIENT ES
•A quién le vende
•Dónde están los clien tes
PRODUCTOS
•Qué vendeDESARROLLO DE MANO DE OBRA
•A quién contrata
•Cuántos
•Divers idad
•Cómo los desarrolla
FILANTRO PÍA
•A quién le da dinero
VOLUNTARIADO
•A quién ayuda
•Cómo contribuye con la comunidad
RELACIONE S GUBERNAMENTAL ES
•A quién inf luencian y en qué
CAPITAL
•Dónde busca dinero
•Dónde invierte fondosdisponibles
ABASTECIMIENTO
•Qué compra
•A quién le co mpra
•Dónde compra
•Qué apoyo brinda para sudesarrollo
UBICACIÓN INM OBIL IARIA
•Dónde se ubica
•Qué construye
FIRMA
PRÁCTIC AS•Desarrollo profesional en CSR y
CED
•Ventas a mercados carenciados
•Diseño de productos parapobraciones carenciadas
•Empleo de trabajadoressubocupados
•Aumento de la diversidad en la mano de obra
•Contribuciones de dinero y tiempo a organizaciones
comunitarias•Lobby a favor de políticas de
apoyo al desarrollo comunitario
•Apoyo a mejoras en sistemascomunitarios (educación, servicios humanos, etc.)
•Compras a proveedores locales
•Compras a empresas de mujeres y minorías
•Apoyo gerencial a proveedorespertenecientes a minorías
•Inversión en CDFIs locales
•Ubicación de plantas en comunidades de escasos
recursos
•Apoyo a la revitalización de barrios locales
Variacionessegún:
•Sector
•Tamaño
•Ubicación
•Posicionam. Competitivo•Valores de Liderazgo
De Plastrik y Anderson “Evaluación Estratégica”
Resultados
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¿Para qué sirve la medición?
◆ Marcada focalización en cumplimiento.
◆ La medición de procesos suele utilizarse para impulsar la implementación.
◆ Muy poco que empiece con estrategia.
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Proceso de Medición
Paso 1: Determinar metas y objetivos mensurables.
Paso 2: Formular las preguntas que habrá que responder para saber si se han alcanzado las metas y los objetivos planteados.
Paso 3: Determinar las mediciones que responderán las preguntas formuladas.
Paso 4: Decidir el tipo de evaluación a realizar.
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Proceso de Medición (cont.)
Paso 5: Elegir la(s) herramienta(s) y los métodos adecuados.
Paso 6: Reunir información.
Paso 7: Analizar resultados.
Paso 8: Informar resultados, tomar decisiones y hacer recomendaciones.
Paso 9: Implementar decisiones y recomendaciones.
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Algunas Conclusiones sobre Evaluación de Programas1. Incluya la medición como parte de su proceso de planeamiento estratégico. Debe planear medir y medir de acuerdo con el plan.2. Piense en el objetivo de su programa. Siempre desarrolle indicadores de evaluación dentro del contexto de los objetivos del programa.3. Los indicadores de evaluación deben articularse dentro de las rutinas de los procedimientos del programa en lugar de agregarse después como apéndices.4. Los indicadores de evaluación deben apuntar a los procesos e impactos, no sólo a los resultados.
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Algunas Conclusiones sobre Evaluación de Programas
5. Las evaluaciones son importantes en todos los niveles de los programas comunitarios: desde los programas individuales hasta la justificación del valor de la responsabilidad social corporativa. 6. Utilice indicadores de evaluación ya establecidos en vez de los más nuevos a fin de ahorrar recursos y facilitar el seguimiento futuro. 7. Las buenas mediciones dependen de los buenos archivos.8. Comunique sus evaluaciones en el idioma y el estilo de los actores involucrados.