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La tercera alternativa Cómo resolver los problemas más difíciles de la vida

Stephen R. Covey

RESUMEN EJECUTIVO Vivimos en una era dominada por la intransigencia y los intereses particulares. Todos (sobre todo los líderes políticos) pareciéramos estar profundamente divididos y poco dispues-tos a cooperar.

Normalmente, la medicina a esta enfermedad ha consistido en prescribir métodos de resolución de problemas que implican la necesidad de llegar a un acuerdo. Pero esto significa que, en definitiva, termina ganando sólo uno de los puntos de vista en disputa.

Covey, autor de Los 7 hábitos de las personas altamente efectivas, presenta un nuevo enfoque para resolver desacuer-dos que resultan en soluciones sinérgicas; es decir, soluciones que no implican imponer un punto de vista sino integrar los puntos de vista y conseguir así una tercera alternativa.

Buscar armonía con una alternativa Érase una vez el gobierno de un país no identificado que decretó que en las aulas de clase se estudiarían únicamente temas académicos como lectura y matemáticas; no habría tiempo para la música. Esto afligió a la madre de una de las estudiantes, que era músico profesional y consideraba que la música se debía seguir enseñando en la escuela. Esto también afligió a la maestra de la niña, que estaba de acuerdo con la madre. Pero, ¿qué podían hacer? El paradigma de la maestra, forzado por el gobierno, era que todo el tiempo de clases debía aprovecharse en otras materias menos música. El paradigma de la madre era que se le debía dedicar un tiempo a la música. ¿Quién ganaría?

Ambas. La solución estaba en enseñar las materias académicas a través de la música. La música se usaría para enseñar las fracciones (una corchea más otra corchea es igual a una nota negra). Los poemas se cantarían. La historia se aprendería a través del estudio de los grandes compositores y sus épocas. Los idiomas extranjeros se enseñarían cantando música folclórica de otros países.

Esta historia ilustra el ingrediente clave para crear o descubrir una tercera alternativa: la sinergia. Claro está, la sinergia se fundamenta en la idea de que la suma de las partes es mayor que el todo. De hecho, la música es un muy buen ejemplo de sinergia. Es imposible lograr una armonía hermosa si tocamos una nota y después otra y así sucesivamente. Es posible que

obtengamos una melodía cuando sumamos notas, pero no obtendremos armonía.

Solo escucharemos armonía si todas las notas suenan a la vez. Al igual que las notas musicales, las personas sinérgicas no pierden su identidad, pues combinan sus fortalezas con las fortalezas de los demás para generar un resultado mucho mejor de lo que cualquier de las partes podría lograr por separado.

Para resolver el dilema entre la música y las materias académi-cas, la madre y la maestra combinaron sus fortalezas para crear una tercera alternativa.

La solución de la tercera alternativa evita resolver los conflic-tos de manera que siempre haya un ganador y un perdedor.

Claro está, no todos los problemas se puede resolver tan fácil-mente como el ejemplo anterior. Sin embargo, hay un método general para obtener una tercera alternativa a la hora de resolver casi cualquier conflicto.

Los cuatro paradigmas El método de la tercera alternativa se basa en 4 paradigmas (o maneras de pensar) completamente diferentes de los paradig-mas que entran en juego en los conflictos de dos alternativas:

Paradigma 1: Yo me veo

El camino hacia la tercera alternativa comienza con la auto-conciencia. Requiere que busquemos en lo profundo de nues-tro ser para entender claramente nuestros propósitos, incerti-dumbres y prejuicios. Quienes practican este método, piensan del siguiente modo: "He examinado mis propios supuestos. Estoy listo para ser auténtico contigo". Mientras que el método de dos alternativas comienza con un "veo mi lado", el método de la tercera alternativa cambia a: "Yo me veo, independiente-mente de mi lado".

Paradigma 2: Aceptar y tomar en cuenta a la otra parte

En el enfoque tradicional de conflictos, la persona no ve otra persona sino otro lado. No ve al oponente como un individuo sino como una etiqueta que representa una posición. El para-digma "me formo un estereotipo de ti" describe lo que la ma-yor parte de las personas hacen cuando ven al oponente en un conflicto.

Paradigma 3: cómo se deben comprometer ambas partes

En la mentalidad tradicional de dos alternativas, los oponentes

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se rehúsan a escucharse o se concentran por completo en defenderse. En cambio, la mentalidad de la tercera alternativa tiene un enfoque diferente: tratar constantemente de llegar a un acuerdo con la otra parte. La mejor respuesta ante una persona que no ve las cosas de nuestra misma manera es: "¿No estás de acuerdo? Soy todo oídos".

Paradigma 4: la sinergia entre las dos partes

A estas alturas del problema, ambas partes deben tener una perspectiva más honesta de quiénes son (personas con prejui-cios y percepciones, no personas con todas las respuestas correctas). Además, cada parte cuenta con un panorama realis-ta de quién es la otra persona. Finalmente, ambas partes han logrado entender el punto de vista ajeno. Por tanto, están dadas las condiciones para buscar una solución completamente nueva que las partes no habían ni imaginado.

Los cuatro pasos hacia la sinergia Lograr sinergias es todo un reto. Los cuatro pasos para lograrlas:

1.- Preguntarse ¿estamos dispuesto a buscar una solución que sea mejor que las planteadas hasta ahora?

2.- Definir los criterios: ¿Qué significa "mejor"? ¿Cuál sería una solución que nos complacería a ambos?

3.- Crear una tercera alternativa: esto requiere buscar nuevos marcos de ideas, pensar completamente diferente y suspender el juicio - al menos temporalmente.

Ejemplo: el pesticida DDT se usó efectivamente para elimi-nar la malaria, que tenía su origen en las picadas de mosqui-tos. Gracias al DDT, las muertes por malaria se redujeron. Sin embargo, la ambientalista Rachel Carson reveló que el DDT y otros pesticidas estaban dañando el medio ambiente. Así que el DDT fue vetado. El resultado fue un incremento inmediato y pronunciado de las muertes por malaria. Quie-nes abogaban por el uso del DDT y quienes rechazaban su uso argumentaron apasionadamente a favor de sus posicio-nes. Quienes estaban a favor aseguraban que los beneficios del DDT eran más importantes que sus consecuencias negati-vas. Quienes se oponían al uso del DDT argüían que este pesticida era demasiado peligroso y que la especie de mos-quito que transmitía la malaria se estaba volviendo inmune al mismo.

A medida que el conflicto se agudizó, la Fundación de Bill y Melinda Gates contrató a un grupo multidisciplinario de expertos para que buscaran una tercera alternativa ante el problema de la malaria. Estos expertos idearon una serie de soluciones radicales para resolver el problema. En un caso, un científico aeroespacial sugirió usar rayos láser para dis-pararles a los mosquitos. Los ingenieros ópticos experimen-taron con los mismos rayos láser de los reproductores DVD. Los programadores crearon un software para guiar los rayos y un inventor creó el dispositivo con partes compradas en

eBay. Inocuo para los humanos y la vida salvaje, este láser está calibrado de tal manera que puede detectar un mosquito y aniquilarlo con una simple luz. Ahora es posible defender pueblos enteros con sólo instalar estos dispositivos en el perímetro.

4.- Llegar a una sinergía: se encontró una solución. El con-flicto le cedió el paso a la emoción. ¿Cómo reconocemos una tercera alternativa? Es aquella que cumple con nuestros crite-rios para alcanzar el éxito. Hace el trabajo que se debe llevar a cabo. Encarna el resultado que todos queremos. Cambia el juego. Permite que todos los involucrados ganen.

La escuela de la tercera alternativa Tal vez creer que todo se puede resolver con una tercera alter-nativa sea demasiado optimista. Una cosa es decir que vamos a identificar nuestros prejuicios y a crear una tercera alternativa, y otra es lograr resultados positivos en situaciones plagadas por la tensión, las emociones y, quizá, un desagrado visceral entre las partes.

Sin embargo, el método es aplicable en múltiples situaciones, propias del trabajo, el hogar, la escuela, el derecho, la socie-dad, el mundo y la vida.

Veamos un ejemplo muy común en el área educativa, que se da en muchos países. De un lado están los educadores que con-sideran que la desigualdad (pobreza, racismo, familias disfun-cionales, pocos recursos) es la causa de los problemas educati-vos. Del otro lado, están quienes consideran que la educación se debería organizar más como un negocio. Esta parte considera, además, que los educadores constituyen buena parte del problema.

Los pensadores alternativos en esta área están buscando solu-ciones sinérgicas únicas en su especie. Por ejemplo Wendy Kopp, fundadora de la organización Teach for America, recluta los mejores estudiantes de las mejores escuelas para que se pasen dos años dando clases en escuelas menos aventa-jadas antes de empezar sus carreras.

Otro ejemplo tiene que ver con la escuela elemental A.R. Combs, de Raleigh, Carolina del Norte, que estaba a punto de cerrar sus puertas. No tenía muchos estudiantes, la infraes-tructura estaba en malas condiciones, los maestros estaban des-moralizados, los padres estaban descontentos y los estudiantes tenían un nivel socioeconómico muy bajo. Esta era la receta perfecta para el fracaso. Pero el director Muriel Summers le pidió al superintendente de educación que no cerrara la escuela. El superintendente estuvo de acuerdo, pero le pidió a Summers una propuesta específica para atraer más estudiantes. Le dio una semana.

Summers se reunión con todas las partes interesadas en la escuela (padres, maestros, la comunidad y los líderes comer-ciales) y les formuló la siguiente pregunta: "¿Cómo es una escuela ideal?" Todos en conjunto crearon una nueva misión unificadora para la escuela: desarrollar líderes globales. Todas

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las decisiones y las acciones se harían tomando en cuenta esta misión. Al cabo de un tiempo, la escuela terminó incluso obteniendo un reconocimiento nacional. Hoy en día, la escuela se ha convertido en un modelo para otras escuelas en el país.

El caso de la mina Blackbird Veamos un caso en el área del derecho. En los años setenta tuvo lugar un complejo caso relacionado con una mina de cobalto que había operado dos décadas atrás y en el que medió Larry Boyle, magistrado de la corte suprema de Idaho. A pesar de que fue abandonada en los años setenta, por la mina siguió corriendo un arroyo saturado de contaminantes metálicos y ácidos, que estaban devastando los suelos, el agua y la vida salvaje del río Salmón. Varias organizaciones ambientalistas y

entes gubernamentales demandaron a los dueños de la mina y se demandaron entre sí con la intención de lograr que alguien se encargara del saneamiento de este arroyo. Las demandas iban y venían.

Así que Boyle puso a prueba un método nuevo. Cerró la corte, envió a todas las partes involucradas a salas de conferencia separadas y le pidió a cada una que pensara en un plan para resolver el caso. Boyle recibió los planes en dos horas y trató de buscar un plan sinérgico con la ayuda del experto en derecho ambiental John Nagle. Este proceso se repitió varias veces en las semanas y meses que siguieron. Un caso que había durado más de diez años se resolvió en cuestión de unos meses para satisfacción de todas las partes.

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Título original: The 3rd Alternative

Editorial: Free Press

Publicado en: Abril de 2012

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