Cómo sobrevivir a una crisis anunciada

Luego de leer el libro de Juliane Koepcke sobre la catástrofe área que le tocó vivir el 24 de diciembre de 1971 y suincreíble historia de supervivencia en el corazón de nuestra selva, nadie puede poner en duda que ninguna personatiene la capacidad de controlar y calibrar las fuerzas que interactúan y crean el entorno en el que desarrollamosnuestras actividades y que, consecuentemente, impactan en ellas; sin embargo lo que si estamos en condiciones dehacer es preverlas para evitarlas o para tener un plan de contingencia ante su aparición o para tener un plan quepermita minimizar su impacto.

Juliane junto con 92 personas, entre las que se encontraba su señora madre, abordaron el vuelo 508 de LANSA ese 24de diciembre para reunirse con su padre y pasar juntos la navidad en Pucallpa. Juliane era en ese entonces una jovende 17 años, hija del biólogo Hans-Wilhelm Köpcke y de una famosa ornitóloga, Anna Maria Emilia Koepcke, ambos denacionalidad alemana y fundadores de la estación científica de Panguana. El vuelo 508 despegó con retraso cerca delmediodía rumbo a Pucallpa, traspasó los Andes a 7.000 m con buen tiempo y efectuó su último reporte cuandosobrevoló Oyón en la sierra de Lima. Cuarenta minutos después del despegue, ya en cielos amazónicos, se estabagerminando un frente de mal tiempo que tuvo que enfrentar el piloto. El avión perdió altura hasta los 6.000 m ycomenzó a sacudirse provocando la inquietud de los pasajeros. La tormenta en desarrollo era del tipo nimbus cumuluscon actividad eléctrica intensa y el avión fue sometido a turbulentas corrientes de aire. Las sacudidas fueron cada vezmás violentas y los equipajes de mano se salieron de sus lugares. El avión descendió a 3,000 m y el piloto buscaba airemás denso para realizar un aterrizaje de emergencia. A eso de las 12:36 horas un rayo alcanzó al avión en el motorderecho e incendió el tanque de combustible. El incendio provocó un fallo estructural que partió la aeronave a nivelde la cola. Ella, que estaba ubicada en la parte posterior, salió despedida del avión desde unos 3,000 metros de altitudcon su asiento, asida al mismo por su cinturón de seguridad y cayó sobre las copas de los árboles, cuyas ramasamortiguaron el impacto hasta el suelo. Juliane permaneció inconsciente y cuando despertó la mañana siguiente, seencontraba en tierra, debajo de su butaca, y rodeada de la más densa selva. El hecho de haber caído con su butaca, yque ésta cayese sobre la espesa vegetación le salvó la vida. Juliane fue la única sobreviviente e increíblemente solotuvo heridas mínimas (una clavícula rota y un ojo morado). Gracias a las enseñanzas que le había dado su padre parasobrevivir en la selva, fue hallada con vida luego de caminar 11 días siguiendo un pequeño curso de agua que,conforme avanzaba, llegó a convertirse en un rio. La mano de Dios la acompañó hasta que cayó en la selva; suconocimiento, criterio y persistencia le permitió sobrevivir, escribir su libro y compartir su invalorable experiencia.

Este impredecible accidente que modificó la vida de Juliane y acabó con la vida de 92 personas, es propicio parareflexionar sobre el predecible y “cantado” fenómeno del niño que hemos empezado a enfrentar desde hace algunosmeses y que está agarrando con “los pantalones abajo” a algunos actores del sector; básicamente por falta de unaadecuada planificación.

Planificar requiere imaginar lo que puede llegar a ocurrir en el futuro y su impacto, lo cual implica proyectar elcomportamiento de factores externos sobre los que no se tiene control como los competidores, el clima o la economíadel país. Si el ejercicio se hace correctamente se estará en condiciones de detectar las Amenazas y Oportunidades quedeberá enfrentar. Si bien los factores exógenos no son controlables si son previsibles y por tanto manejables como enel caso de este niño, toda vez que si se consideran dentro del escenario futuro se pueden diseñar las medidaspreventivas y los planes de contingencia que se derivan de los mismos. Para identificar las amenazas y oportunidadesson de mucha ayuda la matriz de las 5 fuerzas de Porter (lo que implica tener un gran conocimiento sobre competencia,proveedores, etc) y el análisis PESTELI (político, económico, social, tecnológico, ecológico, legal e innovación con

impacto en el sector). Para que este trabajo sea provechoso debe acopiarse información relevante que se deberáanalizar acuciosamente con el equipo directivo. En la medida de lo posible se debe recurrir a expertos, teniendo encuenta que no se debe confundir “experto” con “adivino” para tratar de “sacar el cuerpo”, pues se supone que el lídery su equipo deben conocer mejor que nadie su negocio; por tanto son los llamados a definir (con su experiencia,conocimientos, sentido común e intuición), que elementos deben ser considerados como amenazas y oportunidadespara su sector y por ende para su organización.

A pesar de que sabemos que nos desenvolvemos en un mundo que cambia a gran velocidad, sin dar todas las señalesque evidencien esos cambios (no es el caso del niño), la dificultad reside en nuestra capacidad de utilizar nuestraimaginación para abrir ese abanico; y eso requiere salir de la “zona de confort”. Todo directivo debe estar conscientede que se le ha contratado para navegar en todo tipo de aguas y no solo en las mansas. La técnica de creación deescenarios permite combinar distintas variables para prever situaciones posibles y de esta forma realizar unaplanificación flexible.

El problema normalmente no es ni la turbulencia que usualmente antecede a una crisis, ni la propia crisis; el problemaes la forma de observarla e interpretarla. Algunos directivos no se permiten tomar decisiones acertadas porque estánpensando que se trata de una más, como las tantas que ha vivido, por lo que no le dan la dimensión adecuada niaceptan que el entorno cambió o está por cambiar. Lo cierto es que el verdadero enemigo duerme en casa, es decir,está dentro de las empresas; regocijándose “en sus historias de éxito”, no fuera. Son los directivos quienes necesitancambiar y renovar sus esquemas.

Para que eso ocurra el directivo debe formularse las siguientes preguntas básicas:1. ¿Quiénes sobreviven a una crisis?

Quienes se concentraron en el manejo del flujo de efectivo, ya que eso es la sangre del negocio y lo que oxigenaa la organización. Hay muchos que quieren mantener el volumen de ventas a costa de lo que sea, dandodescuentos y extendiendo plazos de crédito, con lo cual merman las utilidades y el flujo de caja; por lo tanto susorganizaciones no tienen salud financiera ni económica, lo que las destina a morir tarde o temprano.

2. ¿Por qué sobreviven las organizaciones?Porque el equipo directivo tiene una visión holística de largo plazo y la experiencia de haber navegado en aguasturbulentas. Porque han aprendido de sus errores y de los errores de otros. Porque tienen humildad, entereza ycoraje. Porque saben escuchar y demuestran que tienen sentido común…, porque sus actos demuestran que sonauténticos líderes.

Justificar la baja performance como si se hubiera sido sorprendido por fuerzas malignas imposibles de predecir, es unaactitud clásica de los mediocres. Utilizar las herramientas disponibles sumadas a la intuición que se deriva de laexperiencia, permiten desterrar métodos anacrónicos conocidos como “ojímetro”, “mandrake”, “patada a la luna”,“dígitos oscilantes”, “chalaca voladora” o “te la rijo al seco”, que aunque parezca jocoso, son utilizados con frecuenciade manera subconsciente o inconsciente.

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Sandro Barreto Reyes