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Competencias centrales y ventajacompetitiva: el concepto, su evolucióny su aplicabilidad

Ma. de Lourdes Álvarez MedinaInvestigadora de la División de Investigación de laFacultad de Contaduría y Administración, UNAM

Resumen

Lascompetencias centrales de la empresa (core competencies),1 que han sido objeto de múltiples estudios, sonparte medular del paradigma de administración estratégica y su uso se extiende a otras áreas de estudio comola economía, educación, ingeniería, ciencias de la salud, etc. Sin embargo, existe un gran debate respecto a cómoemergen y evolucionan, además de cómo identificarlas, medirlas y relacionarlas con una ventaja competitiva. Eneste trabajo se hace una revisión de las principales propuestas teóricas y estudios empíricos y se concluye quelas competencias centrales de la empresa son un constructo teórico que intentan explicar cómo y por qué una

empresa alcanza el éxito económico. A pesar de que existe una gran cantidad de bibliografía con propuestasteóricas existen pocos estudios empíricos que no han logrado probar la relación lineal entre competencias

centrales, ventaja competitiva y desempeño superior.

Introducción

La administración estratégica2 evolucionó a lo lar-go del siglo pasado conforme las empresas crecie-ron y fueron adoptando nuevos conocimientos y

tecnologías, fabricando nuevos productos y compi-tiendo en mercados con nuevas reglas que lastransformaban constantemente. Los modelos den-tro de la administración estratégica se fueron adap-tando a las situaciones económicas, políticas, so-ciales y tecnológicas; se incorporaron diferentesconceptos, nuevas variables y se modificaron los

enfoques de análisis con objeto de dar respuesta alos retos que les planteaba el cambio.

En el transcurso del siglo XX se observó la apari-ción de cuatro modelos; el último de éstos, conoci-

1 También traducidas como competencias esenciales o medulares.2 El término en inglés strategic management  también es traducidocomo dirección estratégica. Es necesario aclarar que existe undebate sobre el significado de la palabra management , ya que seargumenta que no puede ser traducido únicamente como adminis-tración, sino que implica gestión o dirección.

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do como dirección estratégica, se perfiló al iniciar la

década de los ochenta y subsiste hasta nuestrosdías. Este modelo retomó las teorías de la organi-zación industrial que mantienen el énfasis del aná-lisis en el ambiente externo de la empresa y lacompetitividad; posteriormente, dio un giro hacia elanálisis interno de la misma, por lo que la adquisi-ción y control de capacidades tecnológicas y orga-nizativas se hizo fundamental para el desempeñosuperior de la empresa. La propuesta sobre adqui-sición de capacidades evolucionó y se difundiórápidamente en diversos libros como un factor esencial en la elaboración de la estrategia; no

obstante, el concepto de competencias centrales(cc) que se utiliza se encuentra en el centro deldebate teórico de la administración estratégica.

En este trabajo se busca contestar las siguientespreguntas: ¿qué son las competencias centrales?,¿cómo se identifican?, ¿cómo evolucionan? y¿cómo se relacionan con una ventaja competitiva yun desempeño superior? Para lograrlo, el artículose divide en cinco partes: la primera establece lascc de la firma como elemento básico del paradigmade administración estratégica; en la segunda seexplica el origen y evolución del concepto de com-

  petencias centrales; la tercera presenta algunasconsideraciones sobre las proposiciones de venta-

  ja competitiva y desempeño superior; la cuartaproporciona una revisión de 13 estudios empíricos,describiendo los factores que inciden en la evolu-ción de capacidades de la empresa y la forma enque se relaciona con una ventaja competitiva; final-mente, en la última se exponen las conclusiones.

1. Evolución del paradigma de administraciónestratégica

El paradigma de administración estratégica se ex-plica mejor desde una perspectiva histórica, ya quea lo largo del siglo pasado los modelos que sepresentaron dentro de éste se volvieron más com-

plejos y sensibles en respuesta a la frecuencia,

cada vez mayor, de los cambios.

De acuerdo con Ansoff 3 , durante la RevoluciónIndustrial se crearon una gran cantidad de empre-sas en donde el dueño tomaba decisiones de formaintuitiva. Para 1930, en los Estados Unidos se habíaconsolidado la estructura industrial y se había esta-blecido la producción en masa, lo que creó lanecesidad de formalizar el proceso de toma dedecisiones. El primer modelo estableció una seriede políticas o lineamientos de acción que debíanser seguidos por los gerentes de distintos niveles

 jerárquicos, además de instrumentar manuales deprocedimientos y control financiero.

Conforme avanzó el siglo, la dinámica del merca-do se incrementó y los productos se fueron dife-renciando cada vez más en respuesta a los cam-bios tecnológicos y a las preferencias del consu-midor. Las empresas crecieron e incluyeron nue-vas funciones que requerían de una planeación ycoordinación más eficiente. Sin embargo, fue has-ta después de la Segunda Guerra Mundial que seobservó un cambio substancial y apareció el se-gundo modelo de planeación. En éste se contem-plaba la necesidad de monitorear el cambio delambiente externo, la planeación a largo plazo, eluso de herramientas matemáticas para la toma dedecisiones y se creó el área de planeación dentrode las empresas.

En la década de los sesenta, conforme las empre-sas crecieron y se convirtieron en corporacionesmultinacionales, las necesidades de planeación ycoordinación fueron cambiando porque debían en-

3 Igor Ansoff, “The changing shape of the strategic problem”, enStrategic management: A new view of business policy and planning ,Dan Schendler y Charles Hofer (coord).

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frentar nuevos retos en otros países. De esta ma-

nera, problemas con tarifas arancelarias, tipos decambio, tasas de inflación, nuevos mercados yculturas diferentes tuvieron que resolverse. Estoseventos impulsaron el tercer modelo en el que lapalabra estrategia se incluía por primera vez. Elmodelo explicitaba la relación de la empresa con elambiente y enfatizaba la necesidad de coordinar laestrategia con la estructura de la organización.

En la década de los ochenta se perfiló el cuartomodelo conocido como dirección estratégica, elcual estudiaba la empresa con un enfoque sisté-

mico, poniendo énfasis en la formulación de laestrategia y la forma de llevarla a cabo. Dentro deeste modelo se desarrollaron dos grandes pers-pectivas sobre la formación de la estrategia: Laperspectiva de producto-mercado y la teoría basa-da en recursos.

La perspectiva de producto-mercado enfatizó losdeterminantes contextuales de la competitividad.Las técnicas para el análisis de los sectores indus-triales y de la competencia propuestas por Porter 4

han sido una herramienta excelente para explicar por qué algunas industrias son aparentemente másatractivas que otras para el inversionista, así comopara analizar las acciones estratégicas de unaempresa con relación a sus rivales y determinar lasacciones estratégicas que pueden afectar el atrac-tivo general de la industria.

Por otro lado, la teoría basada en recursos criticó eldeterminismo de la perspectiva de producto-mer-cado y enfatizó la habilidad de la empresa parainfluir el mercado mediante el desarrollo de nuevos

productos e innovación; asimismo, cambió la aten-ción que se tenía en estudiar las acciones e inten-ciones de la competencia a explicar la formación ydifusión del conocimiento organizacional como pre-ocupación teórica central.5 Aquí se propone locali-zar los determinantes de la competitividad en lascaracterísticas internas de la organización porque

el comportamiento competitivo no es el resultado

del posicionamiento de la empresa dentro de unmedio ambiente más amplio, sino de ciertas carac-terísticas intrínsecas y únicas de la misma.

El estudio de las cc ha generado gran controversiaen el medio académico debido a que las propues-tas teóricas buscan características endógenas dela empresa que se puedan rastrear desde susproductos y portafolio de innovaciones hasta undesempeño superior sustentable. Sin embargo, eldebate respecto a la emergencia y evolución de lascapacidades de la empresa y su relación con una

ventaja competitiva continúa: en primer lugar, laposibilidad de detectar, comprender y manipular las cc de la firma no se ha probado y, en segundolugar, los términos de competitividad y ventajacompetitiva se emplean indistintamente ademásde que no son claros en cuanto a su definición yforma de medición.

2. Surgimiento y evolución del términocompetencias centrales

A continuación se hace una revisión de los antece-dentes del término y la forma en que lo definencuatro de los autores más citados en este ámbito:Prahalad y Hamel, Jay Barney y Dorothy Leonard-Barton. Posteriormente, se comentaran las aporta-ciones de otros autores que contribuyen a queevolucione el concepto.

Como antecedentes del tema se encuentran losestudios realizado por Penrose, Rumelt y Quinn,

4 Michael Porter, Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis

de los sectores industriales y de la competencia .5 T. Harry Scarbrought, “Path(ological) dependency? Corecompetencies from an organizational perspective”, en British Journal 

of Management , p. 222.

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citados por Hitt6 , Winter y Nelson7 , entre otros,

quienes encuentran que hay características espe-cíficas de cada firma que se relacionan con lavariación del desempeño económico de las empre-sas en una industria. Estas características estáninmersas en las rutinas organizacionales y puedenser desarrolladas ex profeso, pero en ocasionesinhiben algunas áreas de la empresa.

Durante muchos años se habló de la heterogenei-dad de las empresas en la industria y su relacióncon el desempeño, sin embargo no se había podidocristalizar una propuesta aceptada por la comuni-

dad académica hasta que Prahalad y Hamel pre-sentaron su idea sobre las competencias centrales

de la empresa.

2.1 La propuesta de Prahalad y Hamel

El término core competencies  fue acuñado alprincipio de la década de los noventa del siglo XXpor Prahalad y Hamel.8 En esta propuesta seseñala que las organizaciones sobrevivientes dela primera ola de competencia global estabanconvergiendo en estándares similares de calidady costo de los productos y que cada vez estosfactores se hacían menos importantes como unaventaja competitiva. En consecuencia, en el largoplazo el desempeño superior derivaría de la habi-lidad de la dirección para consolidar tecnologías yhabilidades de producción en competencias quehicieran más poderosa a cada empresa del grupoempresarial y la ayudaran a adaptarse rápidamen-te a las oportunidades cambiantes del ambiente.Se critica el hecho de que las empresas se enfo-quen más a los mercados y no a las capacidades

internas; asimismo, se plantea que, así comoexiste un portafolio de negocios, debería haber unportafolio de competencias.

Las cc se definen como “cualidades intrínsecas delgrupo empresarial que lo impulsan al éxito econó-mico; estas cualidades se expresan a través del

aprendizaje colectivo en la organización, específi-

camente cómo coordinar diversas habilidades deproducción e integrar múltiples corrientes de tecno-logía en las empresas del grupo y en los productosfinales”; por ejemplo, a partir del papel engomadosticky tape la empresa 3M desarrolló cc en recubri-mientos y adhesivos que le permitieron crear nego-cios de película fotográfica, cinta magnética, cintasensitiva a la presión y abrasivos recubiertos.

De igual manera, las cc buscan armonizar corrien-tes de tecnología con la organización del trabajo yagregar valor. En el estudio sobre Sony Co. califi-

can la capacidad de miniaturizar sus productoscomo una cc, pero no se trata de poner un chip enun radio, sino de armonizar el cómo —know how —en diseño de microprocesadores, extrusión ultra-delgada de precisión, materiales y aplicarlo en suscalculadoras, televisiones y relojes miniatura.

Por otra parte, estas cc deben cumplir con tresrequisitos: a) proveer acceso potencial a una am-plia variedad de mercados, b) contribuir significati-vamente a los beneficios percibidos por el clientedel producto final y c) deben ser difíciles de imitar por los competidores. Estas competencias centra-

les se crean dentro de grupos empresariales; noson funcionales, divisionales o un recurso de unaunidad de negocio. No obstante, existen estudiosimportantes como los de Fujimoto9 sobre la indus-

8 K. Prahalad y Gary Hamel, “The core competence of the corporation”,en Harvard Business Review , pp.79-91.

9 Takahiro Fujimoto, “Reinterpreting the resource- capability view of the firm: A case of the development production system of theJapanese auto-makers”, en The dynamic firm: the role of technology,

strategy, organizations and regions, Alfred Chandler y cols. (coord),pp. 15-44.

6 Michael Hitt y cols., Strategic management: Competitiveness and 

globalization, pp. 91-121.7 Richard Nelson, “Recent evolutionary theorizing about economicchange”, en Journal of Economic Literature, pp.73-78.

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tria de automóviles japonesa, específicamente so-

bre Toyota, que dejan ver cómo esta idea inicial deaplicación dentro de un grupo empresarial se pier-de al ser adaptada a las unidades de negocio.

Una “arquitectura estratégica” es un mapa delfuturo que señala cuáles competencias construir y las tecnologías que las constituyen; dentro delmapa se propone identificar tanto los proyectoscomo las personas que están incorporadas orelacionadas con las cc de la firma. Se han suge-rido cinco pasos para administrar las competen-

cias centrales: a) identificarlas, inventariarlas,

conseguir consenso entre el personal de la em-presa y bench marks, b) decidir qué cc debenadquirirse para mercados actuales o futuros, c)establecer cuáles cc deben desarrollarse en ellargo plazo y por quién, d) difundir su aplicación através de diversos negocios y dentro de nuevosmercados, lo que requerirá de propagar esa com-petencia entre las empresas del grupo y, por último, e) defender y proteger las cc. Se advierteque la base de competencias puede ser destruidapor el adelgazamiento de la empresa, pues éstano reconoce a la gente como la reserva básica delconocimiento, la experiencia, la cultura y la visión.

A pesar del gran éxito e influencia que ha tenido estapropuesta en el pensamiento estratégico de laúltima década, se puede considerar normativa por-que se propone como un método para alcanzar lacompetitividad; por otro lado, puede ocasionar quelos directivos de una empresa pierdan oportunida-des al enfocar su esfuerzo en sólo unas cuantascompetencias que pueden o no llevarlo al desem-peño superior en la industria.

También se ha criticado la forma en que se planteala adquisición del conocimiento y como conse-cuencia la adquisición de competencias centra-

les, olvidando la base social de la empresa y lasdificultades que plantea el medio ambiente paraadquirirlas.10

2.2 La propuesta básica de Jay Barney

El supuesto básico de esta propuesta señala quelos recursos estratégicos están distribuidos deforma heterogénea entre las empresas, que estosrecursos marcan una diferencia de desempeño,que las diferencias son estables en el tiempo y queexisten cuatro características o indicadores delpotencial de los recursos de la empresa para gene-rar una ventaja competitiva sustentable: valioso,raro, inimitable e insustituible.11

Una empresa tiene una ventaja competitiva cuando

desarrolla una estrategia que crea valor tanto parael cliente como para el accionista y no puede ser implantada simultáneamente por cualquier compe-tidor, real o potencial, ni se pueden duplicar losbeneficios obtenidos mediante estrategias parale-las. Para que esta ventaja competitiva sea sosteni-ble no tiene que durar un periodo prolongado, sinoque debe seguir existiendo después de que losesfuerzos por duplicarla hayan cesado; además nodebe suponerse que debe durar para siempre por-que hay factores en el ambiente que modifican enun momento esta ventaja como son los saltostecnológicos.

Para localizar una cc es necesario analizar losrecursos de la empresa y detectar cuáles de éstoscumplen con las características señaladas. Losrecursos son todos aquellos activos, capacidades,procesos organizacionales, atributos de la firma,conocimientos, etc. controlados por la empresa yque le permiten concebir e implantar una estrategiaque mejore su eficiencia y efectividad; puedendividirse en tres grandes grupos: físicos, de capital

humano y organizacionales.

10 H. Scarbrought, op. cit., p.22011 Jay Barney, “Firm resources and sustained competitive advantage”,en Journal of Management , pp. 99-120.

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Los recursos físicos comprenden la tecnología, la

planta y el equipo, la localización geográfica y elacceso a materiales; los recursos de capital huma-no, la capacitación, experiencia, juicio, inteligencia,relaciones interpersonales y visión de los gerentesy empleados dentro de las empresas; los recursosorganizacionales, la estructura de sistemas deinformación, la planeación formal e informal, lossistemas de control y coordinación, las relacionesinformales entre grupos dentro de la empresa y conotras organizaciones. No todos estos recursos sonfuente de ventaja competitiva, únicamente los quecumplen con las siguientes cuatro características:

a) Deben ser valiosos porque ayudarán a aprove-char oportunidades y neutralizar amenazas enel ambiente y permitirán a la empresa concebir estrategias que mejoren su eficiencia y efectivi-dad.

b) Deben ser raros o poco comunes entre loscompetidores. En general, el número de empre-sas que posee un recurso particular valioso esmenor al número de empresas necesarias paragenerar la dinámica de la competencia perfectaen una industria, por lo que ese recurso puedegenerar una ventaja competitiva.

c) Deben ser inimitables, ya sea porque la habilidadde la empresa para obtener los recursos depen-de de una situación histórica única, porque larelación entre recursos y ventaja competitiva estan ambigua que nadie sabe cómo duplicarla opor qué puede ser un fenómeno social muycomplejo más allá de la habilidad de las empre-sas para dirigirlo e influirlo sistemáticamente.

d) Deben ser insustituibles, es decir que no hayaequivalentes. Por ejemplo, una empresa quebusca copiar un equipo directivo no puedeimitarlo exactamente, pero puede lograr unequivalente, por lo que un equipo de direcciónno da una ventaja competitiva sustentable aun-

que lo evalúen como raro, inimitable y capaz de

crear valor.

Jay Barney es uno de los autores más citados en elámbito de la administración estratégica, sin embar-go los estudios empíricos realizados no han logra-do evaluar completamente las capacidades de unaempresa bajo este patrón. Esto se debe a queexiste un problema de proporción: qué tan rara,inimitable, insustituible y capaz de crear valor esuna competencia. Además, las definiciones deventaja competitiva y ventaja competitiva sosteni-ble dejan grandes ambigüedades que permiten

varias interpretaciones. No es suficiente que unaestrategia cree valor y no pueda ser duplicada paraque se considere que se tiene una ventaja compe-titiva; es necesario que se pruebe en el mercado yque muestre superioridad ante otras estrategiascreadas por la competencia.

2.3 La propuesta de Dorothy Leonard-Barton12

Leonard-Barton realizó una propuesta teórica queaplicó en el estudio de cinco empresas, en dondeestudió veinte casos, buscando la relación entre eldesarrollo de proyectos que crean nuevos produc-tos y procesos en la empresa y sus capacidadescentrales. Define las cc como un sistema de cono-cimiento interdependiente que provee una ventajacompetitiva y que posee cuatro dimensiones: 1)conocimiento y habilidades de los empleados; 2)sistemas técnicos, que consisten en acumular,codificar y estructurar conocimiento tácito; 3) siste-mas de dirección, que incluye caminos formales einformales de crear y controlar el conocimientocomo son los sabáticos, programas de aprendiza-

12 Dorothy Leonard-Barton, “Core capabilities and core rigidities: Aparadox in managing new product development”, en Strategic 

Management Journal , pp.111-115.

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11Competencias centrales y ventaja competitiva: el concepto, su evolución y su aplicabilidad C A 

 je, redes de socios y sistemas de incentivos; y 4)

normas y valores asociados con varios tipos deconocimiento y con el proceso de creación y controlde conocimiento.

En este estudio se encontró que las habilidadestécnicas, sistemas gerenciales, habilidades delpersonal y valores, en ese orden, son cada vezmenos tangibles, menos visibles y menos codifica-bles. Las habilidades técnicas son relativamentefáciles de alterarse, entre otras razones, porquepueden estar localizadas en departamentos espe-cíficos. Los sistemas gerenciales las siguen en

dificultad porque tienen mayor alcance y llegan amás unidades que los sistemas técnicos, ademásde que requieren de aceptación por más personas.Las habilidades y el conocimiento son más difícilesde cambiar que las dos anteriores porque dichashabilidades se construyen en el tiempo y permane-cen tácitas y en la mente de los empleados. Final-mente, el valor incorporado en una cc es la dimen-sión menos susceptible al cambio, ya que losvalores están más unidos a la cultura de la organi-zación y no es fácil alterarla.

Por lo anteriormente expuesto, se concluye que elconocimiento y los valores son los menos suscep-tibles de controlarse o administrarse por la geren-cia y se plantea el estudio de caso como metodo-logía para estudiar las competencias centrales. Noobstante que en la literatura de administraciónestratégica se retoman las dimensiones propues-tas por Leonard-Barton, se tiende a olvidar el pro-blema de manipulación del conocimiento y losvalores en la empresa.

Posteriormente, varios autores han tratado de acla-rar la relación entre capacidad y ventaja competitivaintroduciendo términos adicionales. Por ejemplo,Teece, Pisiano y Shuen13 distinguen entre unacompetencia central y una capacidad dinámica14 ;la capacidad dinámica tiene la virtud de crear máscapacidades que deben mantener la ventaja com-

petitiva en el tiempo. Además, se asigna la respon-

sabilidad de combinar recursos para crear unaventaja competitiva a la dirección de la empresa.

En estas propuestas aún es ambiguo lo que es unperiodo significativo, aunado a ello es difícil determi-nar si una habilidad específica de la empresaproporciona realmente una ventaja competitiva enel mercado porque en éste los productos tienen quepasar varias pruebas y es muy difícil que unacaracterística garantice la competitividad. De he-cho, en el mercado es necesario ser mejor que lacompetencia en varios factores como son: calidad,

precio, distribución, atención al cliente, etc. Laempresa debe ser superior en una mezcla defactores y ser, por lo menos, suficiente en cadafactor, que será sostenido por su propio juego dehabilidades y conocimiento.15

A pesar de las numerosas propuestas teóricas, nofue claro durante mucho tiempo cómo una ccpodría ser mantenida en el tiempo, para aclararlofue necesario incluir conceptos de administracióndel conocimiento.16 En ésta se propone que elconocimiento, que es poseído por los diferentesempleados y se requiere para hacer funcionar laestructura, debe reconocerse, armonizarse, difun-dirse y aplicarse. Asimismo, se plantea que laadministración del conocimiento debe ser capazde transformar un conocimiento personal tácito enun conocimiento organizacional explícito y con va-

13David Teece y cols., “Dynamic capabilities and strategic management”,en Strategic Management Journal , p 509-553.

14 Sin embargo, Hamel y Prahalad ya habían hablado decore products

que se definen de la misma manera.15 William Bogner y cols., “Competence and competitive advantage:Toward a dynamic model”, en British Journal of Management ,pp.275-290.

16 Ikujiro Nonaka e Hiotaka Takeuchi, La organización creadora de

conocimiento; Cómo las compañías japonesas crean la dinámica

de la innovación.

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lor para la empresa. Debido a que el conocimiento

no se gasta con el uso, sino que cada vez que setransfiere se incrementa porque aprende quién lorecibe y mejora la compresión de quien lo transmi-te17 , ésta fue una buena opción para explicar cómoel conocimiento puede ayudar a mantener unaventaja competitiva sostenible.

De acuerdo con Scarbrought,18 la forma en que sehacen estas propuestas dentro del ámbito de laadministración estratégica presenta los siguientesproblemas:

En primer lugar, se toma el conocimiento como unobjeto abstrayéndolo de los orígenes construidossocialmente en la organización. Suponer que esposible que las cc sean cultivadas y controladas sinconsiderar el problema de apropiación del conoci-miento es un error porque el conocimiento única-mente se hace patente o se expresa a través delindividuo; además ¿cuánto del conocimiento tácitose puede realmente volver explícito?, o ¿cuánto delconocimiento que se difunde realmente se aprendepor otros empleados?

Es necesario, también, reconocer la rotación delpersonal que está ligado a las cc y que no estádisponible en los mercados de trabajo; se pierdeconocimiento a pesar de que se organice eltrabajo en equipo para crear sinergias y transferir conocimiento a otras personas; se pierden em-pleados a pesar de que creen barreras, como lossistemas de pago y promoción, para evitar larotación.

De igual manera se ha querido asignar la responsa-

bilidad de administrar el conocimiento, en formamuy especial, a los directivos de las empresas sinconsiderar que no existe la posibilidad de que éstossepan de todas las necesidades para adquirir todoslos recursos y construir todas las competencias,pues su conocimiento es inevitablemente fragmen-tado e incompleto.

Por último, la teoría no se ha aplicado en demostrar 

las ligas mecánicas entre competencias y desem-peño, ya que —a menos de que se trace unarelación causal a través de procesos y mecanis-mos específicos— es imposible afirmar o negar que el desempeño superior derive del conocimien-to y aprendizaje generado internamente.

3. Ventaja competitiva y desempeño superior:un razonamiento tautológico

La hipótesis de que una ventaja competitiva lleva

a un desempeño superior sostenido encuentrapoco soporte en inferencias deductivas o inducti-vas formales; además, las teorías utilizadas enadministración estratégica incorporan barrerasde refutación que imposibilitan pruebas empíricassignificativas.19

El desempeño superior y la ventaja competitiva noson conceptos idénticos, pero en la bibliografía deadministración estratégica se intercambia a menu-do su uso y se confunde con la idea de que siempreque hay un desempeño superior habrá una ventajacompetitiva y viceversa, lo que no permite hacer pruebas a la teoría porque al plantearse de estamanera no existe la posibilidad de que haya unaempresa con desempeño superior sin ventajascompetitivas.

Esta confusión puede deberse a que la mayoría delos estudios empíricos detectan empresas condesempeño superior y mediante diferentes técni-

17 Paul David y Forey Dominique, “Accessing and expanding thescience and technology knowledge base”, en Science Technology,

Industry Review , pp. 13-68.18 H. Scarbrought, op. cit., p. 276.19 Thomas Powell, “Competitive advantage: Logical and philosophicalconsiderations”, en Strategic Management Journal , pp. 875-888.

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13Competencias centrales y ventaja competitiva: el concepto, su evolución y su aplicabilidad C A 

cas distinguen capacidades que les dan ventajas

competitivas, lo cual es válido; pero cuando éstosfinalizan diseñan la conclusión contraria aseguran-do que crear ciertas capacidades le dará a laempresa ventajas competitivas que la llevarán a undesempeño superior sostenido.

Si en una empresa se observa que hay undesempeño superior sostenido, se cree irreme-diablemente que ésta debe tener competitivassostenibles. De lo anterior se infiere que losdirectivos de las empresas deben crear venta-

 jas competitivas para lograr un desempeño su-

perior; no obstante, existe la posibilidad de queuna empresa tenga un mejor desempeño supe-rior y no tenga ventajas competitivas. Puede ser que la empresa se desempeñe mejor porqueotras tienen desventajas competitivas, por loque buscar forzosamente competencias raras,inimitables, insustituibles y que creen valor se-ría infructuoso.

El problema crece cuando se buscan ventajasen la cultura, en los procesos, en las habilida-des, etc.; si no se logran encontrar, entonces lateoría explica que escapan a la detección delinvestigador. Sin embargo están allí, aunqueson intangibles; no pueden verse o medirseporque se confunden en las rutinas organizacio-nales y en ciertos arreglos de habilidades orga-nizacionales y tecnológicas.

Por otro lado, una empresa puede tener ventajas

competitivas sin llegar a desempeñarse excepcio-nalmente debido a otros factores; por ejemplo, sepueden tener ventajas competitivas en produccióny capacidades de innovación, pero no en la distribu-ción o un acceso limitado a materias primas; éstasserían desventajas competitivas.

Es importante retomar esta crítica en el momentode concluir sobre un estudio. El investigador deberáconsiderar múltiples factores y probar que éstosllevan a un desempeño superior a la empresa oespecificar sus limitantes antes de hacer conclu-

siones generales.

4. Revisión de estudios empíricos sobreadquisición de capacidades y competencias

Para esta revisión se analizaron los artículos publi-cados en los últimos cinco años en las revistasStrategic Management Journal y British Journal of 

Management , ambas especializadas en publicar artículos de investigación en administración estra-tégica. Posteriormente, se seleccionaron 13 artícu-los de investigación empírica que utilizan la teoríabasada en recursos para analizar el comporta-miento de las empresas y que concluyen sobrecapacidades y competencias centrales. A conti-nuación se presentan en forma esquemática lasvariables estudiadas y los resultados obtenidos enlas investigaciones.

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Se puede observar que en los primeros tres estu-dios la variable dependiente es el desempeño quese relaciona con aprendizaje o habilidad para inte-grar conocimiento, capacidades tecnológicas yrecursos financieros. En dos de los estudios sebusca demostrar una ventaja competitiva al com-parar medidas de desempeño, las que deben ser superiores a la media de la industria. Asimismo, seobserva que no hay una diferenciación entre recur-sos y capacidades de la empresa en el momentode seleccionar las variables. En el segundo estu-dio, realizado en una de las empresas coreanas23 ,

se encontró que las capacidades internas —orien-tación emprendedora, capacidades tecnológicas yrecursos financieros— son más importantes quelas redes externas —alianzas estratégicas, capitalde alto riesgo, colaboración con universidades oinstitutos de investigación, apoyo financiero a ban-cos comerciales y gobierno— en el desempeño dela empresa. Todas las capacidades internas mos-traron relación con el desempeño, mientras que delas redes externas únicamente las empresas quetenían capital de alto riesgo se correlacionan posi-tivamente con el desempeño.

20 Roger Schroeder y cols, “A resource-based view of manufacturing strategy and the relationship to manufacturing performance”, en Strategic 

Management Journal , pp. 105-117.21 Lee Choonwoo y cols., “Internal capabilities, external networks and performance; A study on technology based ventures”, en Strategic 

Management Journal , pp. 615-640.22 Susan McEvily y Bala Chakravarthy, “The persistence of knowledge-based advantage: An empirical test for product performance andtechnological knowledge”, en Strategic Management Journal , pp.285-305.

23 L. Choonwoo y cols., op. cit., pp. 615-640.

Cuadro 1Variables analizadas en tres estudios empíricos sobre adquisición de capacidades

Variable independiente Variable dependiente Hallazgos y comentarios1. Aprendizaje delempleado basado enentrenamiento cruzado,sistema de sugerencias,aprendizaje de la relacióncon el cliente, aprendizajede la relación conproveedores.

Desarrollo de maquinaria.Procesos internos.Desempeño de la planta.Nota: Desarrollo de maquinaria yprocesos internos son tomadascomo variables dependientes ydespués como independientes alrelacionarlas con desempeño.

Roger Schroeder y colaboradores20

aportanevidencia empírica de la relación entrevariables.El equipo especializado y los empleados conhabilidades superiores al promedio sí serelacionan con estándares de desempeñosuperiores, por lo que dan una ventajacompetitiva al ser comparado con otrasempresas.

2. Capacidades internas yredes externas.

Desempeño al inicio delnegocio.

Lee Choonwoo y colaboradores21

señalan quelos tres indicadores de capacidades internas(orientación emprendedora, capacidades

tecnológicas y recursos financieros) serelacionan positivamente con desempeñosuperior al inicio del negocio.

3. Complejidad,especificidad ycaracterísticas tácitas delconocimiento tecnológico.

Grado de desempeño de losproductos.Velocidad con la cuál loscompetidores igualan eldesempeño del producto.

McEvily22 investiga si las barreras a laimitación pueden proteger las ventajas que setienen del conocimiento único.Los resultados evidencian que los atributos delconocimiento pueden prolongar las ventajas deldesempeño. Lo tácito y complejo delconocimiento protegen las grandes gananciasdel desempeño. Los resultados sonconsistentes con los estudios que ligancomplejidad tecnológica con ambigüedad ydifusión.

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15Competencias centrales y ventaja competitiva: el concepto, su evolución y su aplicabilidad C A 

24 Simian Kari y Will Mitchell, “Path-dependent and path-breaking change: Reconfiguring business resources following Acquisitions in the USMedical sector, 1978-1995”, en Strategic Management Journal , pp. 1061-1081.

25 Rebecca Henderson e Iain Cockburn, “Measuring competence? Exploring firm effects in pharmaceutical research”, en Strategic Management 

Journal , pp. 63-84.26 Mary Trepasas y Giovanni Gavetti, “Capabilities, cognition and inertia: Evidence from digital imaging”, en Strategic Management Journal , pp.1147-1161.

27 Richar Rosembloom, “Leadership, capabilities and technological change: The transformation of NCR in the electronic Era”, en Strategic 

Management Journal , pp. 1083-1103.

Cuadro 2Variables analizadas en seis estudios empíricos sobre adquisición de capacidades

Variable independiente Variable dependiente Hallazgos y comentarios4. Adquisiciones deempresas (fusiones yadquisiciones).

Adquisición decapacidadessustancialmente diferentes(líneas de productos) yprofundización decapacidades.Evolución de capacidades(trayectorias tecnológicas

dependientes ydiscontinuas).

Karim y Mitchell24

encuentran que hay mayor reconfiguración en las empresas que adquierenotras empresas medidas por las líneas deproductos.Las empresas compradoras que tienen líneasde productos similares tienden a mejorar suscapacidades y retener las trayectoriastecnológicas, además de que profundizan la

base de conocimiento.5. Condiciones iniciales,habilidad de la empresapara integrar conocimiento(capacidad de experto,conocimientos y habilidadesde resolución de problemas,valores dominantes).

Dificultad de adaptación ycambio de capacidades.

Productividad eninvestigación.

Henderson y Cockburn25

analizan laimportancia de los efectos de las competenciascentrales en la competencia entre empresas yanalizan los programas de desarrollo en 10empresas farmacéuticas. Encuentran que lascapacidades y competencias explican unaparte significativa de varianza en productividad,en investigación y que las firmas máspobremente posicionadas tienden a adoptar más rápidamente las nuevas técnicas; de igualforma, detectan capacidades determinantes dela productividad en el descubrimiento demedicamentos.

6. Conocimiento yexperiencia de la dirección.

Adaptación decapacidades.

Trepasas y Gavetti26

encuentran que inercia yadaptación se relacionan con éxito.

7. Adaptación de cambiostecnológicos revolucionariosque emanan de la relacióncon clientes y una nuevadirectiva.

Adquisición y evolución decapacidades.

Rosembloom27

encuentra que una nuevadirectiva influye en la reconfiguración decapacidades.

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Las anteriores seis investigaciones muestran va-riables que se relacionan con la adquisición y evo-lución de capacidades, de las cuales sobresaendos de ellas: el empuje o relación de la empresa conel cliente y el aprendizaje de los directivos. Losestudios no prueban que la adquisición o evoluciónde las capacidades otorguen una ventaja competi-tiva en el mercado. Por ejemplo, Trepasas y Gavet-ti30 en el estudio efectuado en la empresa Polaroidencuentran que la empresa tiene éxito en desarro-llar nuevas capacidades tecnológicas en imagendigital, sin embargo no logran capitalizar esto en el

lugar de trabajo. El conocimiento y experiencia de ladirección se relaciona positivamente con el desa-rrollo tecnológico, pero no así con el mercado.

El estudio de Henderson y Cockburn31 demuestraque una gran proporción de la varianza en produc-tividad en el descubrimiento de medicamentos seasocia a un conjunto específico de recursos ycapacidades. En esta ocasión se seleccionó laproductividad en investigación como variable de-pendiente porque una investigación exitosa típica-mente se construye durante años y generalmente

28 Sidney Winter, “The satisficing principle in capability learning”, en Strategic Management Journal , pp. 981-996.29 Constance Helfat y Ruth Raubitschek, “Product sequencing: Co-evolution of knowledge, capabilities and products”, en Strategic Management 

Journal , pp. 961-979.30 M. Trepasas y G. Gavetti, op. cit., pp. 1147.1161.31 R. Henderson e I. Cockburn, op. cit., pp. 63-84.

8. Reinicio de aprendizaje

por nuevos directivos,reputación y empuje delcliente.

Heterogeneidad enaspiraciones.

Adquisición y evolución de

capacidades.

Heterogeneidad encapacidades.

Sydney Winter 28

señala que las capacidades de

la empresa se pueden tener en cierta medida yque no se sabe cuándo se inicia el aprendizajeni cuándo se tiene completamente lacapacidad. Se propone un modelo y se discuterespecto al empuje del cliente para mantener lacompetitividad (parte del mercado) de laempresa.Correlacionan positivamente eindependientemente diferencias en habilidadesde aprendizaje o condiciones iniciales.

9. Valores de losfundadores y experienciaprevia (producción,investigación, desarrollo ydistribución).

Probabilidad de entrada anuevos mercados aladquirir nuevascapacidades.

Helfat y Raubitschek29

presentan un modeloconceptual que explica como la co-evolución enlargos períodos del conocimientoorganizacional, las capacidades y los productosresultan en una ventaja competitiva que selocaliza en la innovación y relación estratégicade productos. Sugieren analizar la industria nosólo en términos de conocimiento ycapacidades, sino de cadenas verticales yproductos.

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17Competencias centrales y ventaja competitiva: el concepto, su evolución y su aplicabilidad C A 

descansa en rutinas que son muy difíciles de

transferir entre organizaciones; sin embargo, laproductividad en investigación no prueba una ven-taja competitiva hasta que es comparada conotras empresas y una sola ventaja competitiva noprueba el desempeño superior en la industria. Elestudio de Winter 32 muestra que las aspiracionesregulan la inversión en aprendizaje y determinanparcialmente la adquisición de nuevas capacida-des, que en un principio son primitivas y evolucio-

nan en el tiempo; asimismo, este estudio sostiene

que hay un momento en que el aprendizaje sedetiene e inicia nuevamente con una crisis queobliga a nuevas aspiraciones. Su modelo muestraque la heterogeneidad de aspiraciones contribuyea la heterogeneidad de capacidades de la empre-sa independientemente de las diferencias en habi-lidades de aprendizaje y condiciones de la firma;pero no lo relaciona con una ventaja competitivaen el mercado.

33 Louis Thomas y T. Keith Weigel, “Product location choice and firm capabilities: Evidence from the US automobile industry”, en Strategic 

Management Journal , pp. 897-909.34Allan Afuah, “Mapping technological capabilities into product markets and competitive advantage: The case of cholesterol drugs”, en Strategic 

Management Journal , pp. 171-179.

32 S. Winter, op. cit., 981-996.

Cuadro 3Variables analizadas en dos estudios empíricos sobre adquisición de capacidades

Variable independiente Variable dependiente Hallazgos y comentarios10. Capacidades y competencias(manufactura, logística ymercadotecnia).

Decisiones de nuevos productos. Thomas y Weigelt33

encontraronque las decisiones sobre nuevosproductos se toman con base entrayectorias de capacidades quedan ventajas competitivas, por loque la búsqueda de capacidades ycompetencias puede hacersesiguiendo las líneas de nuevos

productos y sus resultados en elmercado.

11. Capacidades de la firma.

Valor para el cliente.

Valor para el cliente.

Ventaja competitiva en elmercado.

Afuah34

supone que la valuacióndel cliente hace del producto unafunción de las características delmercado y el modelo permiteestimar el valor que el cliente le daal producto y a la ventajacompetitiva que emana de lascapacidades tecnológicas.

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Las investigaciones 10 y 11 muestran una relación

indirecta entre capacidades y ventaja competitiva.Inicialmente, seleccionan como variables indepen-dientes capacidades específicas de la empresaque se reflejan en sus líneas de productos o en lavaluación que hace el cliente de un producto; pos-teriormente, se relacionan los productos y la valua-ción del cliente con el desempeño en el mercado.

Por ejemplo, Afuah35 relaciona las capacidades de

la empresa, el valor que los clientes dan al productoy una ventaja competitiva en diferentes mercados.El modelo de este autor supone que la valuaciónque los clientes hacen del producto es una funciónde las características del mismo y éstas a su vezestán en función de una capacidad específica de laempresa.

El estudio doce es interesante porque ayuda aexplicar el comportamiento de algunas empre-sas transnacionales y los requisitos de reinver-sión en el país. De acuerdo con el autor, lascapacidades adquiridas por las subsidiarias serelacionan con la decisión de reinversión y es

más importante que las características del am-biente. Debido a que el estudio se realiza conempresas establecidas en Asia, el ambiente eco-nómico no es muy turbulento, sin embargo seríaimportante conocer el comportamiento en unpaís en donde el riesgo es alto.

37 Yiannis Spanos y Lioukas Spyros, “An examination into causal logics of rent generation: Contrasting Porter’s competitive strategy frameworkand the resource-based perspective”, en Strategic Management Journal , pp. 907-934.

35 Allan Afuah, op. cit.36 Jaeyong Song, “Firm capabilities and technology ladders: Sequential foreign direct investments of Japanese electronics firm in East Asia”,en Strategic Management Journal , pp. 191-210.

Cuadro 4Variables analizadas en un estudio empírico sobre adquisición de capacidades

Variable independiente Variable dependiente Hallazgos y comentarios12. Evolución de las capacidades

y competencias de la empresa(capacidades locales ycapacidades corporativas,salarios, productividad).

Decisiones de inversión en la

subsidiaria.

Song Jae Yong36

encontraron que

a mayor experiencia hay másposibilidades de reinversión. Lascapacidades de la subsidiaria sonmás importantes que los factoresmacroeconómicos al influir lasdecisiones de reinversión de lasmultinacionales.

Cuadro 5Variables analizadas en un estudio empírico sobre adquisición de capacidades

Variable independiente Variable dependiente Hallazgos y comentarios13. Capacidadesorganizacionales, demercadotecnia, tecnológicas,barreras de entrada, poder denegociación, productos sustitutos,

rivalidad.

Utilidades superiores a la mediade la industria y desempeño en elmercado.

Spanos y Lioukas37

indican lanecesidad de un marco teóricoque incluya las perspectivas deproducto mercado y recursosbase.

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19Competencias centrales y ventaja competitiva: el concepto, su evolución y su aplicabilidad C A 

El último estudio seleccionado hace una propues-

ta más completa, ya que busca relacionar lascapacidades de la empresa y las característicasde la industria con una ventaja competitiva. Seaprecia que los recursos afectan directamente laestrategia, el mercado y las utilidades; que lasactividades estratégicas son determinantes di-rectas del desempeño e indirectas de la rentabili-dad; que la rivalidad competitiva influye el desem-peño en el mercado, pero no tiene efectos signifi-cativos en las utilidades; y que el poder de losproveedores afecta directamente las utilidadesporque afecta los costos.

Al revisar estos estudios se encontró que hay unatendencia por analizar el desempeño interno de laempresa a partir de diferentes capacidades; noobstante, pero en ocasiones se olvida la compara-ción con los competidores. La comparación debehacerse contra las mejores medidas de desempe-ño de la industria (bench marks), contra la media dela industria o contra las medidas de desempeño delos principales competidores para poder decir quese tiene una ventaja competitiva en una actividadespecífica. Además, una sola ventaja competitivano lleva al desempeño superior de la empresaporque es necesario buscar grupos de capacida-des y probar que cada uno de éstos le da unaventaja competitiva.

5. Conclusiones

Las competencias centrales se definen como cua-lidades intrínsecas que impulsan a una empresahacia el éxito económico. Con este concepto seintenta explicar cómo y porqué una empresa se

desempeña mejor que la competencia. Al respec-to, existe una gran cantidad de literatura con unenfoque teórico que trata de describir las cc; por otro lado, existen pocos estudios empíricos y no seha logrado comprobar la relación lineal entrecompetencias centrales, ventaja competitiva y des-empeño superior.

Las características de las cc —valiosas, raras,

inimitables, insustituibles— llevan a concluir quecada caso de desempeño superior es único y nogeneralizable. En cada caso de estudio, se en-cuentran cc formadas por una colección única derecursos y de capacidades competitivas, entrela-zadas de manera única. Posteriormente, las cc decada empresa definen si hay un desempeño supe-rior en esa empresa, pero cada caso es imposiblede duplicar.

La propuesta de que una colección de capacida-des otorga una ventaja competitiva ha prevalecido

durante la última década. Aún la literatura másreciente sostiene que una cc con las característi-cas de valiosa, rara, inimitable e insustituible pro-porciona una ventaja competitiva sostenible. Por ello, es necesario verificar estas propuestas rea-lizando más investigaciones empíricas; asimis-mo, identificar y medir la repercusión de las capa-cidades y recursos de una firma sobre su desem-peño requiere de una evaluación por caso especí-fico. En ocasiones, los parámetros de esta eva-luación son escogidos subjetivamente porque lasreglas disponibles no contemplan toda la proble-mática. En la bibliografía se propone que las cc sedetecten a través de cuestionarios y métodos deeliminación que deben desarrollar los directivosde cada empresa; pero no se describen métodosespecíficos para verificar que sean ésas las quedotan de una ventaja competitiva o generan undesempeño superior. Resulta preocupante ob-servar que muchos de los reportes disponiblessobre la aplicación de estas evaluaciones sonanecdóticos o de difícil interpretación.

En los estudios empíricos que se revisaron sepueden detectar capacidades que mejoran eldesempeño de la empresa y factores que laimpulsan a cambiar. El problema es que no sepuede asegurar que estas capacidades seancompetencias centrales valiosas, raras, inimita-bles e insustituibles. Es importante saberlo por-

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que una empresa puede tener un gran número de

capacidades, pero no se recomienda dar la mis-ma atención, recursos, ni desarrollar una estra-tegia sobre cualquier otra capacidad. Tampocose puede predecir si estas cc llevarán a undesempeño superior sostenido o si serán capa-ces de evolucionar adaptándose a factores comoel empuje del cliente, los cambios tecnológicosrevolucionarios, las adquisiciones y fusiones, o alos valores, aspiraciones y aprendizaje de losdirectivos de la empresa.

La hipótesis que propone que “las cc dotarán a la

empresa de una ventaja competitiva que llevará aun desempeño superior” ha recibido poca eviden-cia a su favor. No se ha podido comprobar empíri-camente; solamente se ha observado que algunascompetencias se ligan a mejor desempeño sindefinir si son cc o si existen otras razones paralograr el mejor desempeño en la industria, digamosfactores exógenos que no deben olvidarse en losestudios, de hecho deben ser complementarios.

Probar que el desempeño superior está ligado auna capacidad específica que otorga una ventajacompetitiva preocupa a los investigadores del cam-po porque sería una manera ideal de explicar eléxito de la empresa. Esta hipótesis es aceptada por la comunidad académica a tal grado que en loscursos de administración estratégica y en los librosse encuentra como un concepto esencial en laelaboración de la estrategia competitiva. Por ello,plantear la duda sobre su validez genera reaccio-nes de escepticismo e incredulidad; si no es por una ventaja competitiva, de qué otra forma sepodría explicar el desempeño superior.

Finalmente, después de analizar las incongruen-cias en las definiciones y la necesidad que se tienepor realizar estudios de campo, podemos concluir que aún falta mucho por hacer antes de poseer unatesis sólida sobre el éxito de las empresas. Ade-más, vale la pena validar y aprender a aplicar los

conceptos de esta teoría porque pueden convertir-

se en una herramienta realmente poderosa para laadministración.

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