Evolución en las competencias de una PMO

Tener un mapa de las distintas etapas de competencia de una PMO, que de manera evolutiva podría madurar, nos provee de un vehículo para definir programas de mejora a través de una serie de etapas que puedan ser examinadas para la aplicación en su organización. La convención en los nombres es relativamente sencilla y compatible con los esfuerzos en la mayoría de las industrias. Sin embargo, estos nombres sólo proporcionan un marco de referencia; podrían aplicarse otros nombres de acuerdo a la naturaleza de las responsabilidades de la PMO y al ambiente de negocio en la que opera.

El mapa lo conforman cinco etapas generales. La figura muestra un panorama y una descripción general de cada una de estas etapas. Estas cinco etapas de la PMO representan competencias progresivas y crecimiento de la funcionalidad que puede alcanzarse para satisfacer las necesidades de la gestión de proyectos, programas y portafolios en alineación a los objetivos de la organización. Se presume que una etapa superior de la PMO ya ha alcanzado las competencias establecidas para cualquier etapa inferior.

Así, si una organización quiere establecer una etapa 3 “Standard PMO”, también tendrá que asegurarse de que se hayan cubierto las primeras competencias previstas para la etapa 1 y 2. Se sugiere que un PMO en cualquier momento puede continuar su crecimiento para atender las necesidades dentro de la organización, pero es muy importante que pase por los niveles de competencia de manera secuencial. Es fundamental para decidir el nivel de competencia de la PMO las necesidades de la organización. No todas las organizaciones necesitan una PMO etapa 5. De hecho, la mayoría de las organizaciones demandan una etapa 3.

A continuación se proporciona un panorama descriptivo de las primeras dos etapas.

Etapa 1: La PMO inicial (Project Management Office)

La etapa 1 de una PMO es la unidad fundamental para supervisar los proyectos en un medio ambiente de gestión de proyectos. La PMO es creada como un dominio del director del proyecto, quien es responsable del éxito en el desempeño de uno o más proyectos. La PMO proporciona la capacidad para asegurar el profesionalismo y la excelencia en la aplicación de principios y prácticas de gestión de proyectos.

Sin embargo, puede existir más de una oficina de proyectos dentro de una organización. Cuando esto ocurre, un desafío natural reside en asegurar que cada oficina de proyectos siga un enfoque común en la gestión de proyectos. Idealmente, niveles directivos promueven el diseño y ejecución de proyectos con la colaboración de la oficina de proyectos. Por otro lado, un nivel superior de PMO (estratégico) puede establecerse para orientar, soportar y apoyar las actividades de las oficinas de proyectos táctico-operativas.

La capacidad de la PMO en ésta etapa es aun básica. Por definición, no tiene la capacidad de influenciar en las acciones y actividades de multi-proyectos (programas); no tiene autoridad a nivel del programa estratégico de negocio. Sin embargo, si aplica y supervisa las "reglas de ejecución del proyecto" a través de estándares que promueve en los equipos de proyecto, en donde la responsabilidad de gestión recae en todos los Administradores de Proyecto. Así, colocar a la oficina de proyectos al inicio de sus competencias que de manera continua evolucionarán, asegura que la supervisión de la gestión sea eficaz en los proyectos a nivel táctico-operativo, bajo el contexto de madurez de las responsabilidades de una PMO en evolución.

La PMO desempeña varias actividades de gestión esenciales en los proyectos, que incluye:

Aplicar principios y técnicas modernas de gestión de proyectos, mediante la habilidad y conocimiento de los Administradores de proyectos, para asegurar que el éxito en su desempeño sea alcanzado. La PMO se concentra en producir resultados asociados con objetivos del proyecto, gestionando los signos vitales de cada proyecto (esfuerzo, costo, calendario y uso de recursos). La experiencia de los Administradores invariablemente aumenta, incrementando el rendimiento de los proyectos y facilitando la aplicación de acciones correctivas para cualquier problema que sea identificado.

Servir como vinculo directo entre el equipo de proyecto y el rendimiento logrado. Aunque los equipos de proyecto puedan tener un rendimiento técnico, la PMO introducirá los elementos de gestión de proyecto que facilite y asegure el éxito. En consecuencia, la PMO prevé los diferenciadores para crear un producto o servicio dentro de los estándares de calidad y satisfacción, vinculando métodos de gestión y de ingeniería de producto, que están definidos para asegurar que el proyecto sea exitoso.

Orientar a la organización mediante políticas, normas, indicadores e información, los esfuerzos de cada proyecto y las decisiones en los mismos. La PMO actúa como el primer punto de supervisión para implementar e integrar los procesos de gobierno en los proyectos dentro de la línea administrativa.

En este nivel, hay probablemente menos énfasis en cuestiones comerciales (caso de negocio), a menos que el ejecutivo del proyecto tenga el deber de servir también como “program manager”.

El Papel de la PMO de "apoyar la ejecución de la gestión de proyectos, a través de funciones y servicios" se da mediante prácticas y servicios de orientación administrativa, respaldada por una autoridad superior y dirigida a Administradores de proyecto y equipos de trabajo. La PMO no tiene que soportar todos los proyectos de la organización.

Etapa 2: La PMO Básica

La etapa 2 es la primera PMO que se ocupa de supervisar y controlar proyectos múltiples, integrando a los distintos administradores involucrados.

En algunas industrias, esta etapa es tradicionalmente conocida como "program office" y representa el dominio del “program manager”. Es posible que pudiera haber más de una PMO en la organización — uno por cada “program manager”. Sin embargo, esto no es práctico. Por lo tanto, se presume centralizada en una mayor entidad de gestión de proyectos que persigue su misión bajo el liderazgo y orientación de un programa designado por el ejecutivo.

La PMO probablemente tendrá un mínimo de personal, en algunos casos sólo una persona asignada a construir la capacidad. Esta persona será asignada tiempo completo a este esfuerzo y tener acceso al menos a unos pocos esfuerzos adicionales de recursos de apoyo. Este acuerdo dotación de personal es esencial para lograr la funcionalidad buscada en la PMO. Es una iniciativa que está plenamente apoyada financieramente y con recursos que deben ser capaces de establecer la funcionalidad dentro de un año. Sin embargo, puede variar en función del compromiso de la empresa y la cultura de la organización. Hagamos resaltar la importancia de establecer el medio ambiente para el control en la gestión de proyectos.

La PMO realiza una variedad de actividades de gestión centralizada, considerando:

Responsabilidad primordial para establecer un enfoque estándar para la gestión de proyectos a nivel organización. Incluye la introducción de herramientas comunes, procesos repetible, y prácticas, idealmente representados por una metodología integral de gestión.

Proporciona los medios para integrar información y hacer análisis de estado de los proyectos, así como el progreso como base para identificar y responder a las variaciones, evaluar proyectos y su rendimiento, asegurando el logro de objetivos de los proyectos.

Introducir la gestión de proyectos como una disciplina profesional en la organización mediante normas, la designación de gerentes calificados, la capacitación y habilitación de equipos de proyecto, y la especificación de funciones y responsabilidades de los interesados.

La PMO tiene la responsabilidad de aplicar todas sus capacidades en base a sus funciones. Sin embargo, la mayoría de esas capacidades fundamentales destacan la constitución de un proyecto, en un entorno viable. El avance en las capacidades funcionales inicialmente puede ser lento, acostumbradas las unidades de negocio a

la inexistencia de un órgano central (integrador y rector). La transición a ciertas responsabilidades e independencia de la PMO, influye para conseguir los intereses empresariales de los asociados en los proyectos, mediante la supervisión y el control. La PMO debe demostrar plenamente su alineación dentro de la organización y su profesionalismo en las prácticas. Esto a menudo requiere que la PMO sea proactiva en la planificación de sus funciones y dispuesta a defender su posición en el negocio.

Funciones de la PMO

Las funciones de la PMO se pueden integrar en un modelo de 20 funciones para la aplicación de prácticas de gestión, supervisión, control y soporte de la administración de proyectos, programas y portafolios. Estas funciones tienen una influencia combinada en el entorno empresarial y sobre la gestión del medio ambiente de los proyectos de la organización. Hay interrelaciones entre la mayoría de las funciones: algunas superposiciones de procesos o procedimientos; y algunas referencias y cruces son evidentes.

Este modelo de 20 funciones de la PMO se agrupan en cinco categorías:

Prácticas de Gestión: Ofrece un enfoque común y el marco de referencia para llevar a cabo la gestión de proyectos dentro de una organización. Esta área de funciones norma las prácticas en pro al desempeño; establece procesos y técnicas; crea las bases de un ambiente de colaboración que incluye el acceso a archivos de proyecto y una biblioteca de referencia. Se concentra en el desarrollo de proyectos de manera eficaz en una organización con capacidades de gestión a nivel de proyectos y programas.

Infraestructura para la Gestión: Establece las facilidades para una gestión profesional de proyectos. Esta esfera de funciones examina el estado actual de la gestión de proyectos; preparando elementos para un siguiente estado de madurez, a través de políticas y mecanismos de supervisión necesarios para lograr competencias y madurez institucional. Ayuda a definir la estructura de los proyectos, de la PMO y la participación necesaria para apoyar a proyectos exitosos, con las facultades, capacidades, instalaciones y equipo necesarios.

Integración de Recursos: Gestiona la competencia, disponibilidad y rendimiento de recursos del proyecto. Esta zona de funciones permite que la PMO colabore con los gerentes de recursos para adquirir, asignar y administrar administradores de proyectos y miembros del equipo; permite que la PMO pueda administrar la capacitación en gestión de proyectos; Permite que la PMO confirme la carrera de avance del administrador de proyectos y el apoyo a aspectos del proyecto relacionados con el desarrollo del equipo

Soporte: Ofrece a los proyectos el asesoramiento sobre la gestión, a través del administrador de proyectos y su equipo de trabajo. Esta esfera de funciones aprovecha la habilidad, conocimientos y experiencia de gestión de expertos para prestar asesoramiento; proporciona una gama de servicios de apoyo para la planificación, ejecución y control de proyectos; Se realizan auditorias especializadas de manera rutinaria; y proporciona apoyo durante la recuperación de proyectos, según sea necesario.

Alineación al negocio: introduce a la organización la perspectiva empresarial en el entorno de los proyectos que se operan. Esta zona de funciones supervisa la gestión del portafolio de proyectos; facilita la participación ejecutiva en la gestión de los proyectos, programas y portafolios para supervisar su contribución a los resultados de negocio; y administra a los clientes y proveedores.

Estas áreas de funciones, a su vez, se dividen en 20 funciones específicas de la PMO establecidas para completar y cubrir las responsabilidades, funciones y servicios de la PMO.

Tabla 1: Funciones de la PMO

Practicas de Gestión Infraestructura para la Gestión

Integración de Recursos

Soporte Alineación al Negocio

Metodología

Bases Metodológicas

Evaluación de practicas actuales

Ciclos de Vida

Implementación de Metodologías

Gestión de la madurez de Metodologías

Gobernabilidad

Preparar y soportar estructura

Políticas de gestión

Guías de Clasificación

Autoridad

Control

Cuerpos de gobierno

Gestión de Recursos

Adquisición de recursos

Asignación

Desarrollo

Gestión del desempeño

Des-incorporación

Mentoría

Programas de mentoría

Desarrollo de mentores

Conducción

Evaluación

Gestión de Portafolios

Establecer Portafolios

Selección

Integración

Revisión

Cumplimiento y actualización

Herramientas

Selección

Implementación

Evaluación

Aseguramiento

Competencia

Capacidad

Madurez

Capacitación

Establecer

Gestionar

Evaluar

Soporte a la Planeación

Establecer

Soporte a Planes primarios

Soporte a planes secundarios

Relación con los Usuarios

Gestión de la relación

Gestión de contratos

Gestión de la satisfacción

Estándares y Métricas

Determinar

Implementar

Usar

Organización

Definir

Establecer

Stakeholders

Carrera de Avance

Definir

Soportar

Certificar

Auditoria

Generar capacidad

Conducir

Gestionar resultados

Relación con proveedores

Gestionar la relación

Gestionar la adquisición

Gestionar el desempeño

Gestión del Conocimiento

Framework

Sistema

Gestión

Equipamiento

Requerimientos

Facilidades

Gestión

Desarrollo de equipo

Facilidades de formación

Equipos virtuales

Crecimiento

Monitorear desempeño

Recuperación

Procesos

Planear

Lecciones aprendidas

Desempeño del negocio

Soluciones integradas

Gestionar la colaboración entre negocios

Gestión del cumplimiento

MetodologíaProporciona una metodología de gestión estándar, procesos repetibles para orientar el rendimiento de los proyectos desde su nacimiento hasta su cierre. Se establecen prácticas de gestión de marcos de referencia internacionales (PMBOK) que encajan dentro de la cultura y las necesidades del negocio de la organización. Se incluye la identificación de las funciones y responsabilidades asociadas en cada proceso, así como la especificación de entradas y salidas. En esencia, establece a administradores de proyecto y miembros del equipo qué hacer y cómo hacerlo.

La organización puede comenzar este esfuerzo por introducir un simple serie de proyectos importantes prácticas de gestión. Se finalmente debe apuntar a un completo y amplio proceso que especifica todos esenciales del proyecto gestión de actividades que se realizan en toda la vida del proyecto. En ese sentido, un proyecto la metodología de gestión debe ser enfocadas a garantizar el logro de la gestión del proyecto procesos: iniciación, planificación, la ejecución, controlar y cierre. Esto es lo que diferencia la gestión del proyecto metodología de una metodología técnica.

La metodología se aplica a todos los tipos de proyectos dentro de la organización. En contraste, una metodología de ingeniería de producto trata principalmente con los aspectos técnicos de los trabajos relacionados con los proyectos.

En las grandes organizaciones, puede haber uno o más procesos de ingeniería de producto necesarios para realizar un trabajo en distintos departamentos. Por el contrario, la metodología de gestión de proyectos debe ser la misma para todos los departamentos.

Esta "metodología de gestión de proyectos" permite a la PMO: Establecer un enfoque estándar para la gestión de proyectos que será utilizada por los

administradores de proyecto. Incorporar prácticas de manera incremental, iniciando con las que tienen mayor impacto

sobre el proyecto y éxito de negocio. Consensuar un mismo tipo de ciclo de vida de gestión en toda la organización. Proveer de datos de los proyectos que permitan un análisis del desempeño. Identificar y articular metodologías de ingeniería de producto con la de gestión de proyectos.

Esta "metodología de gestión de proyectos" requiere de la coordinación y colaboración con los principales actores — predominantemente administradores de proyecto — en la gestión de proyectos. Es imprescindible que la metodología de gestión apoye un enfoque bipartita tanto de Ingeniería como de Negocio, por lo que es esencial involucrar a los ingenieros del proyecto, gerentes de producto y otros especialistas técnicos y comerciales.

Table 2.1: Range of Project Management Tools' Activities across the PMO Continuum

Project Office Basic PMO Standard PMO Advanced PMO Center of Excellence

Recommends new tools and applies available project management tools to achieve project oversight and control objectives

Introduces a set of fundamental project management tools

Identifies the organization's need for tools

Manages selection, acquisition, or development of tools

Facilitates tool implementation

Conducts training on the use of project management tools

Introduces more advanced project management tools

Conducts tool research and comparison to ensure fit within project environment

Monitors utilization of project management tools

Evaluates performance of project management tools

Introduces a viable project knowledge management system and tools

Establishes a project-by-project Web presence

Structures a complete project-and business-information database

Implements an executive dashboard

Oversees advanced business toolsets that extend into all business functions

Designs and implements enterprisewide tool solutions

Introduces external user access to project management tools

Examines and implements personal digital assistants (PDAs) and wireless tool solutions

Herramientas

Las herramientas comerciales permiten a los individuos en cualquier profesión a realizar su trabajo de manera más eficaz, eficiente y coherente. Esto también aplica a la gestión de proyectos, donde la herramienta por utilizar es tan importante como los procesos por ejecutar. La PMO puede servir a sus clientes proporcionando apoyos y orientación respecto de la selección, ejecución y uso de herramientas de gestión de proyectos.

Las herramientas permiten a la PMO: Determinar los tipos de herramientas que se necesitan y coinciden con el ambiente de

gestión organizacional. Planear y gestionar la selección, implementación y mantenimiento de las herramientas Monitorear y gestionar el uso consistente de las herramientas Proveer de capacitación en el uso de las herramientas a los distintos usuarios y niveles de

experiencia. Confirmar que los requerimientos de integración entre herramientas y procesos se haya

logrado.

Los administradores de proyectos buscarán formas de mejorar su desempeño, menos tropiezos, evaluar información sobre el proyecto y gestionar actividades de sus equipos. Considerando que cada administrador elegiría su propia herramienta, es tarea de los más expertos participar en su selección. Así la PMO tiene el desafío de evaluar las herramientas que las personas ya están utilizando y lograr un consenso entre administradores de proyectos para su selección y utilización. Sin embargo, el titular de la PMO debe identificar las necesidades sobre las herramientas de gestión en la organización y hacer una investigación adecuada del mercado o en su caso, desarrollar herramientas para satisfacer esas necesidades. Además, la PMO debe prepararse en su responsabilidad de supervisar la utilización de las herramientas y del mantenimiento una vez las herramientas son adquiridas o desarrolladas.

Table 3.1: Range of Standards and Metrics Activities across the PMO Continuum

Project Office Basic PMO Standard PMO Advanced PMO Center of Excellence

Applies established and approved standards and metrics to project management activities

Introduces basic standards and metrics to facilitate a consistent approach to project management

Specifies project management standards for processes and tools

Develops metrics for critical project management activities

Facilitates metrics for technical performance

Measures and analyzes project and technical performance

Introduces more-comprehensive standards and metrics to improve project performance

Selects and uses preferred project management life cycle standards

Develops metrics for examination of methodologies and tool use

Develops competency metrics for project management

Benchmarks project management practices, processes, and procedures

Manages standards and metrics to integrate business and organizational interests

Selects and uses preferred models for project management, technical maturity, and capability

Develops metrics for managing project selection and strategy alignment

Measures and analyzes project contributions to business performance

Manages standards and metrics to help achieve cross-functional business objectives

Participates in or leads standards and certification activities for the organization

Collaborates with business unit managers to identify metrics requirements and uses

Develops standards and metrics for vendor and contractor use

Estándares y métricas

La atención de la PMO a estándares y métrica representan la gestión de dos tipos diferentes de intereses empresariales. Proporcionan orientación y facilita la alineación con los fundamentos de desempeño.

De muchas maneras, los estándares proporcionan una base para el desempeño y las métricas la actuación contra los estándares. Para este fin, los estándares de gestión utilizan las métricas para establecer la profundidad y la extensión en la aplicación de dichos estándares.

Los estándares y las métricas ayudan en las funciones de la PMO para establecer un marco común de referencia en la empresa, tanto de ingeniería de producto como de gestión de proyectos. Los estándares y las métricas pueden ser consideradas y aplicadas en toda la organización para cumplir las responsabilidades del PMO como base para la integración

Los estándares y métricas permiten que la PMO: Identificar conceptos y practicas aceptadas para el uso en la gestión de proyectos dentro de

la organización Establecer una supervisión consistente de costos, calendarios y recursos utilizados Gestionar el desempeño de los procesos de gestión, ingeniería de producto y de negocio

que se establezcan como estándar. Lograr cumplir estándares de la industria, regulaciones y políticas de negocio. Conducir benchmarking de los objetivos de competencia, capacidad y madurez.

Los estándares utilizados en la gestión de proyectos en el medio se han centrado tradicionalmente sobre el desempeño del proyecto. Es entendible tener como prioridad inicial de la PMO: asegurar que las metodologías y prácticas sean ejecutadas en la organización. Al ampliar las funciones de la PMO como un área integradora merece las consideraciones de estandarizar, para facilitar el logro de objetivos estratégicos. Implementa estándares que amplíen las ventajas competitivas, que demuestren el avance individual y organizacional, la calificación y certificación, y la mejora del negocio.

Las métricas tienen un doble propósito. Primero, proporcionan de una guía – valor, umbrales, limitaciones, alcance, duración, máximos y mínimos, promedios — para el desempeño del proyecto, el negocio y el producto. La orientación de las métricas permite que la PMO pueda fijar el desempeño requerido y las expectativas del proyecto. Posteriormente, la medición de las métrica indican los resultados es decir, tendencias, logros, discrepancias, variaciones y excepciones. La medición de las métricas representa información que puede ser utilizada para establecer un entendimiento común de la situación, condición, y la posición. Esto permite proyectar y facilitar las decisiones empresariales La PMO contribuye a esta capacidad mediante el desarrollo y despliegue de métricas que se aplican a los estándares y prácticas de gestión de proyectos.

Las métricas se establecen para direccionar cómo abordar una necesidad particular del negocio. Esto incluye “drivers” como: gestión a un nuevo nivel de desempeño, indicadores de proyectos individuales y programas, vigilar los cambios dentro de la gestión de los proyectos. Con el tiempo, las métricas cambian, con nuevas prioridades y/o condiciones adicionales. Por ejemplo, al considerar la madurez de gestión de proyectos, uno de las métricas a ser utilizadas para guiar el avance desde

un nivel de madurez 1 a nivel; un nuevo conjunto de métricas será necesario para lograr avanzar desde el nivel 2 al 3. En consecuencia, las métricas son válidos para un período determinado, o hasta que una condición deseada es alcanzada. Como consecuencia, la PMO será necesario que vigile y controle los cambios en las métricas utilizadas dentro de la gestión de proyectos.

Table 3.1: Range of Standards and Metrics Activities across the PMO Continuum

Project Office Basic PMO Standard PMO Advanced PMO Center of Excellence

Applies established and approved standards and metrics to project management activities

Introduces basic standards and metrics to facilitate a consistent approach to project management

Specifies project management standards for processes and tools

Develops metrics for critical project management activities

Facilitates metrics for technical performance

Measures and analyzes project and technical performance

Introduces more-comprehensive standards and metrics to improve project performance

Selects and uses preferred project management life cycle standards

Develops metrics for examination of methodologies and tool use

Develops competency metrics for project management

Benchmarks project management practices, processes, and procedures

Manages standards and metrics to integrate business and organizational interests

Selects and uses preferred models for project management, technical maturity, and capability

Develops metrics for managing project selection and strategy alignment

Measures and analyzes project contributions to business performance

Manages standards and metrics to help achieve cross-functional business objectives

Participates in or leads standards and certification activities for the organization

Collaborates with business unit managers to identify metrics requirements and uses

Develops standards and metrics for vendor and contractor use

Gestión del conocimiento

Los nuevos conceptos de gestión del conocimiento son un tema destacado de debate: lo que es, lo que hace, y que deben usar. Para los fines de las funciones de la PMO, la gestión del conocimientos será planteado para coordinar conocimientos en la organización y la información que pueda aumentar la capacidad de gestión de proyectos para lograr el éxito. Este concepto incrementa fundamentalmente la comunicación del proyecto con el entorno organizacional de gestión, a la transferencia de datos hacia la conducción de ideas, las percepciones, experiencias y las interpretaciones que trascienden en contraste a solo un intercambio de información. Cuando se utilice la gestión del conocimiento, los tradicionales aspectos de reportes e información para la gestión, que generalmente es retenida pero no adaptada a ser más oportuna, amplia y generalizada entre los interesados y a los propósitos organizacionales de negocio.

Porque la PMO es responsable de establecer la capacidad de información organizacional, puede emplear las características de la gestión del conocimiento para lograr sus objetivos. La gestión del conocimiento permite a la PMO:

Desarrollar un enfoque de informes de desempeño de los proyectos Construir un sistema de información de gestión de proyectos efectivo Facilitar la colaboración entre administradores de proyecto, equipos de trabajo y áreas de

interés Gestionar las actividades de equipos de proyecto virtuales o dispersos geográficamente Implementar una librería robusta de gestión del conocimiento Capturar y utilizar la sabiduría, perspectivas, intuición y experiencias individuales en

beneficio de la comunidad Promover una organización de aprendizaje en la comunidad de administradores de

proyectos

Los esfuerzos de la PMO de gestión del conocimiento deben crear un ambiente bien informado de gestión de proyectos que opere eficientemente, con comunicación eficaz y responda sabiamente durante la atención con soluciones a los clientes de los proyectos y a la organización.

Table 4.1: Range of Project Knowledge Management Activities across the PMO Continuum

Project Office

Basic PMO Standard PMO Advanced PMO Center of Excellence

Uses established project knowledge management tools to prepare and manage project plans, reports, and documents and to collaborate on project team performance

Introduces essential project information management capability

Develops project management reporting and collaboration procedures

Provides tools for managing project information

Creates methods for compiling and using project postmortem information and feedback

Introduces tools and practices for managing project knowledge

Installs a project management methodology tool

Builds a project management information system (PMIS)

Constructs a project document archive and reference library having on-line research and access features

Expands knowledge management tool functionality for business use

Develops Web-based project team knowledge spaces

Implements a Web-based project team collaboration tool

Installs an on-line project portfolio management tool

Introduces an on-line executive dashboard

Analyzes capability of project knowledge management system

Examines business value and benefits of project knowledge management

Recommends advanced tools and knowledge management capabilities