Competencias Gerenciales

UNIVERSIDAD ESAN

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN A TIEMPO PARCIAL 57

Grupo No. 1

ASIGNATURA: DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES III

PROFESOR: PEDRO CASTELLANO MASÍAS

TÍTULO TRABAJO: TRABAJO GRUPAL – CONCEPTOS DE COMPETENCIAS

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos

de la Universidad ESAN por:

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Surco, 19 de febrero de 2015

UNIVERSIDAD ESAN CURSO : Desarrollo De Competencias Gerenciales II Especialidad : Maestría Tiempo Parcial 57 – Grupo 1

PROFESOR : Pedro Castellano Masías

INDICE

1. INNOVATIVIDAD ......................................................................................................................... 3

2. SERENDIPITY ............................................................................................................................... 4

3. REDES EFECTIVAS ........................................................................................................................ 5

4. LIDERAZGO .................................................................................................................................. 6

5. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 7

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1. INNOVATIVIDAD

Según Álvarez (2002) el conocimiento es la herramienta y la innovatividad es la conducta que lo utiliza creativamente. Para Rengifo (citado por Bustamante y Pérez, 2005) innovatividad hace referencia a la confluencia virtuosa de capacidades y actitudes de las personas, las organizaciones y los sistemas para transformar ideas producto de la creatividad y el ingenio en innovaciones, es una red de capacidades, actitudes y recursos materiales y tecnológicos, en sintonía con redes de personas e instituciones organizadas con una visión de crecimiento y desarrollo de sí mismas, con actitudes orientadas por la apertura de posibilidades, la cooperación, la buena calidad de procesos y productos. Por su parte, según el Manual de Frascati (OCDE 1992) la innovación es la transformación de una idea en un producto vendible nuevo o mejorado o en un proceso operativo o en un nuevo método de servicio social.

El mundo actual cambiante y globalizado exige de las organizaciones y personas el desarrollo de ventajas competitivas que le permitan conseguir una mejor posición y un grado superior de desarrollo, según Geroski (1995) y Shutton (1997) en el caso de las organizaciones, el crecimiento organizativo es un fenómeno que garantiza la supervivencia de las organizaciones que tienen un ámbito de competencia dinámico. Y es justamente en el logro de las ventajas competitivas y del posicionamiento que la innovatividad cobra una vital importancia. Para Canals (2001) la capacidad de innovación permite a las organizaciones que se desarrollan en un mercado cambiante responder de manera rápida a fin de cumplir con las nuevas expectativas de los clientes en el momento adecuado logrando así su crecimiento. Según Clark & Fujimoto (1990) la innovación es un factor clave para adelantarse a la competencia.

Peter F. Drucker en su obra “Los desafíos de la gerencias para el siglo XXI” manifiesta que el cambio no se puede administrar, solamente podemos mantenernos delante de él, incide en que en los últimos años ha cambiado el concepto que se tenía hace unos 20 años de “vencer la resistencia al cambio”, actualmente según Drucker el cambio es la norma, enfatiza aun que si bien el cambio es doloroso y arriesgado, y exige un trabajo duro, si una organización, no ve como su cometido liderar el cambio, esa organización no va a sobrevivir, en un periodo de cambio estructural veloz, los únicos que sobreviven son los líderes del cambio. En tal sentido la innovatividad, mediante la cual se logra la creación de valor a través de una adecuada gestión del conocimiento, se convierte en uno de los pilares fundamentales para liderar el cambio. Sin embargo, según Drucker, la innovatividad requiere de un liderazgo por parte de personas de alta y probada capacidad, debido a que al innovar siempre se choca con dificultades imprevistas.

Sin embargo según Drucker, para que una organización se convierta en líder de cambio, no es suficiente con que esta se torne más receptiva a la innovación y que se organice con miras a ello, sino que tenga el deseo y la capacidad tanto de alterar lo que ya se está haciendo como de hacer cosas nuevas o diferentes; menciona que una política para el líder de cambio en la empresa es inculcar una política sistemática de innovación, es decir una política para crear cambio, haciendo que la organización vea el cambio como una oportunidad.

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2. SERENDIPITY Serendipy1 (en español se le conoce como serendipia) es “la aparición y el desarrollo de los acontecimientos por casualidad en una forma satisfactoria o beneficioso” (Oxford, 2015). Serendipity apoya al método científico actual en la búsqueda del conocimiento, permitiendo al investigador tener una perspectiva más amplia y critica del objeto de estudio, no solamente generando conocimiento de los supuestos que encajan en sus observaciones experimentales o empíricas, si no también buscando, reconociendo y apreciando acontecimientos fortuitos e inesperados en el experimento. Serendipity tampoco debe ser confundido por innovación, son conceptos que por lo general se complementan, puede ser usado como una excelente herramienta en el proceso de innovación para generar de ideas innovadoras. Según De Rond (De Rond, 2005) y Nancy K. Napier (K. Napier, Vuong Hoang, & J. Wilkinson, 2013), Serendipity puede ser de 3 tipos o topologías:

• Tipo I: Cuando al buscar el problema de algo (A), encuentra un evento o información inesperada (B) la cual produce la solución de otro problema (C). Frecuentemente ocurre en las investigaciones de mercado.

• Tipo II: Cuando al revisar un determinado problema (A), encuentra un evento o información inesperada (B) la cual produce una solución el problema (A). Por ejemplo, la invención del “Post-it”de 3M, fue debido a que uno de sus ingenieros se olvidó colocar un aditivo en la fórmula de sus pegamentos. Esta producción “defectuosa” fue aprovechada luego por la empresa para ofrecer un producto novedoso (los “Post-it”).

• Tipo III: Se encuentra con un determinado evento o información inesperada y se llega a la solución de un determinado problema (A). La creación de la gravedad de Newton fue al observar la caída de una manzana en un árbol. Muchas personas observan este evento, pero solo Newton pudo aprovechar este evento y logro generar conocimiento que nadie anteriormente lo había pensado.

Según Nancy K. Napier, Serendipity genera ventaja competitive a la organizacion y para ello propone la adopción de un “Framework Serendipity”:

Serendipity es la habilidad (1er etapa) para reconocer y evaluar una información o evento inesperado (2do etapa) para generar un valor no intencional (3ra etapa). (K. Napier, Vuong Hoang, & J. Wilkinson, 2013).

1 En 1754, Horace Walpole, uso por primera esta palbra, la cual la formó a partir de los cuentos de hadas persa “Los tres príncipes de Serendip”, cuyos héroes "siempre estaban haciendo descubrimientos, por accidente y sagacidad, de las cosas que no estaban en la búsqueda de" (Oxford, 2015)

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3. REDES EFECTIVAS

En el desarrollo de la vida, siempre existirán personas que nos rodeen, con algunas de las cuales será necesario interactuar, por lo que las relaciones que se formen son muy importantes para todos, ya que por medio de ello se consiguen amistades, negocios, diversas opiniones, una vida saludable que aporte seguridad y confianza al ser humano.

Las redes efectivas consisten en crear vínculos o enlaces entre las personas, que ayuden a desarrollar buenas relaciones en todos los campos de la vida. Construir y sostener estas redes en el tiempo, facilita el logro de objetivos y metas. Ya de por sí es difícil mantener una relación perdurable, por lo que el esfuerzo para que funcione debe ser mayor.

Las redes efectivas ayudan a que la empresa tenga éxito, ya que pueden insertarse a nuevas y diferentes industrias, una persona emprendedora es capaz de formar conexiones con distintos grupos de trabajo, según Calderón Moncloa afirma que un ejecutivo necesita crear una red de contactos dentro de su organización primero y también fuera de ella, de gente que esté dispuesta a ayudar, sin embargo si se muestra muy brillante, que todo lo sabe y nadie le gana, cometerá el error de hacerse detestar, generando envidia en la mayoría de empleados, los cuales querrán vengarse, por ello lo mejor es no demostrar lo brillante que se puede ser hasta el momento en el que sea necesario demostrarlo.2.

El hecho de saber que hay personas a las que podemos recurrir o con las que podemos contar para el apoyo en un trabajo o la búsqueda de información, es una gran ventaja que puede facilitarnos mucho la existencia.

Para crear redes efectivas se debe seguir las siguientes sugerencias:

Saber tratar a las personas Siempre es bueno saber valorar a las personas que lo merecen sin marcar ningún tipo de diferencia, en un centro laboral, tratar con respeto desde el personal de limpieza hasta el gerente general hará que te vean con buenos ojos.

Aprender de los otros y aportar con su crecimiento Buscar siempre captar mayores conocimientos y ser muy curioso ayudará a obtener mayor experiencia en algún tema y llegar a ser experto, motivo por el cual se debe también estar dispuesto a compartir su sabiduría con los que lo necesiten.

Ser empático y saber escuchar Siempre nos debemos poner en el lugar de la otra persona y aprender a escuchar si queremos ser escuchados. Cuando las personas se conectan, sienten confianza y la comunicación es más fluida.

2 Video del profesor de ESAN: Luis Felipe Calderón Moncloa, PhD, referido a la Gestión de Redes Efectivas.

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4. LIDERAZGO

Una de las definiciones de mayor aceptación en cuanto al liderazgo es la que lo define como el proceso de” influencia de líderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la organización mediante el cambio”. (Fuente: LIDERAZGO, Lussier, Achua)

La definición anterior hace referencia a cinco elementos clave: líderes y seguidores, influencia, objetivos de la organización, cambio y gente.

El primer elemento clave en la definición es el concepto de líderes y seguidores. Tradicionalmente una organización clasifica a sus empleados en dos categorías: administradores y subordinados. Un administrador es aquel que tiene la autoridad formal para dirigir un área o un proceso y el subordinado es aquel que no posee tal autoridad. Por otro lado, el líder es aquel que puede influir sobre los demás y el seguidor es aquel que recibe la influencia del líder. Se desprende de esta definición que un administrador puede o no ser un líder y un subordinado puede o no ser un líder. El liderazgo efectivo, entendido bajo este concepto, es un proceso de influencia recíproca entre el líder y el seguidor, ya que un buen seguidor también puede ejercer influencia sobre su líder.

El término influencia, ya utilizado en la definición anterior, es el concepto central del liderazgo. Se entiende como el proceso mediante el cual el líder consigue llevar a la práctica sus ideas generando aceptación y motivación en sus seguidores lo que posibilita los cambios.

El tercer elemento clave hace referencia a los objetivos de la organización. Cuando el líder consigue que sus seguidores actúen en función de los objetivos de la organización en lugar de sus propios intereses, el liderazgo es plenamente efectivo.

El cambio, cuarto elemento clave, es parte de la necesidad de toda organización para adaptarse al entorno en el que le toca competir. Un líder eficaz es capaz de influir en sus seguidores para lograr un cambio permanente que mejore el desempeño de la organización.

El quinto elemento clave es gente. El término, a pesar de que no se menciona de manera explícita en la definición de liderazgo, que implícito de que todo el proceso se desarrolla a nivel de relaciones interpersonales.

Una definición de liderazgo, diferente a la tradicional, es la que presenta Ken Blanchard en su libro “Liderazgo al más alto nivel”. Lo define como “la capacidad de influir sobre otros mediante el desencadenamiento del poder y el potencial de las personas y las organizaciones para la obtención de un bien mayor”.

La gran diferencia entre esta definición y la tradicional radica en que éste habla de logro de un bien mayor en lugar del logro de los objetivos de la organización. La definición postula que cuando el líder se enfoca en la satisfacción de las necesidades humanas de sus seguidores, la consecución de los objetivos económicos y financieros de la organización están asegurados.

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5. BIBLIOGRAFÍA

• De Rond, M. (2005). The structure of serendipity. Judge Business School University of Cambridge, 21-

22.

• K. Napier, N., Vuong Hoang, Q., & J. Wilkinson, T. (2013). Strategic Management in the 21st Century (Vol. Cap. 8 (¿Serendipity como una ventaja estratégica?)). Obtenido de http://books.google.com.pe/books?id=cdjYAQAAQBAJ&pg=PA191

• Oxford. (1 de 2 de 2015). Diccionario Oxford. Obtenido de Diccionario Oxford: http://www.oxfordlearnersdictionaries.com/definition/

• Video del profesor de ESAN: Luis Felipe Calderón Moncloa, PhD, referido a la Gestión de Redes Efectivas.

• 7 Pasos para Crear una Efectiva Red de Contactos Laborales. Recuperado de:http://www.lanacion.cl/7-pasos-para-crear-una-efectiva-red-de-contactos-laborales/noticias/2013-05-31/161343.html,

• Cómo Crear Relaciones Efectivas y Eficientes. Recuperado de: http://www.emprendedores-de-negocios.com/relaciones-efectivas.html

• Rutinas de capacidad de innovación en los procesos financieros de las instituciones de Educación Superior – Caso Colombiano: María Fernanda Díaz Delgado, Hugo Ernesto Martínez Ardila, Luis Eduardo Becerra Ardila, Edna Rocío Bravo Ibarra.

• Gestión de la Innovatividad Universitaria: Modelo para la promoción de la cultura de la innovación: Marcano, D, Rojas L, Mosello S.

• Gestión de conocimiento para liberar el poder de la innovación como fuente de ventajas competitivas en las organizaciones: Belinda Colina, Elsa Petit, Lorena Gutiérrez.

• Innovación, innovatividad y políticas educativas: Jesús Rodríguez Gómez.

• Gerencia del conocimiento: Su relación con la generación de capacidades innovativas: Matilde Flores Urbáez.

• Los desafíos de la gerencia para el siglo XXI: Peter F. Drucker.

• Experiencias Creativas Universitarias para la Generación de un Modelo de Gestión de Innovatividad: María Eunice Di Fiore Subero, Milexis Lisbeth Carrasco García.

• LIDERAZGO, Robert N. Lussier, Christopher F. Achua (2005) • LIDERAZGO AL MÁS ALTO NIVEL, Ken Blanchard (2007)

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http://www.lanacion.cl/7-pasos-para-crear-una-efectiva-red-de-contactos-laborales/noticias/2013-05-31/161343.html

http://www.lanacion.cl/7-pasos-para-crear-una-efectiva-red-de-contactos-laborales/noticias/2013-05-31/161343.html

http://www.emprendedores-de-negocios.com/relaciones-efectivas.html

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