Competencias Laborales
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Respuestas organizacionales al Cambio
Revisión permanente de laestrategia y la estructura
Mejora sistemática de los procesosy la productividad
Alineación de los procesos con el negocio de los clientes
Desarrollo de nuevas competenciasorganizacionales
Partnership
Las organizaciones son...
AGREGAN VALOR A UN PRODUCTO O PROCESO
Redes de personascon competencias que...
Competencias para adquirir nuevos conocimientos
CompetenciasLaborales
Competencia general para el trabajo
Entender la complejidad
Identificar oportunidades
Hacer redes (networking)
Formar parte de un equipo de trabajo
Adaptabilidad a situaciones de cambio
Apertura al aprendizaje
Planear el propio desarrollo profesional
Competencia generalpara el trabajo
Identificar fuentes de información
Procesar grandes volúmenes de
información compleja con rapidez
Clasificar información significativa
Aprender a aprender
Competencias para adquirirNuevos Conocimientos
Estrategiasde Capacitación
CortoPlazo
LargoPlazo
“Just-In-Time Training”Skills High Tech
Apje. Ind., Grupal y Org.Skills High Touch
Roles de RR.HH. según Dave Ulrich
Socio EstratégicoObjetivo: Ejecutar la estrategiaActividad: Alinear las estrategias de RR.HH. con las de negocios
Experto AdministrativoObjetivo: Construir la estructura organizacionalActividad: Diseño organizacional y Reingeniería de Procesos
Champion de los EmpleadosObjetivo: Involucrar a los empleados y desarrollarlosActividad: Escuchar las necesidades de los empleados y darles respuesta
Agente de CambioObjetivo: Facilitar y promover el cambio organizacionalActividad: Gestionar el cambio y asegurar que exista la capacidad de camnio
Encuestas de Satisfac.de Clientes
Remuneracióny Beneficios
Planificación de la sucesión
Planeamiento delDesarrollo
Programas deCap. Y Desarrollo
Selecciónde Personal
Diseño de Puestos
Diseño Organizacional
Relevamientode necesidades de capacitación
Encuestasde Clima
Relevamiento yAnálisis de Puestos
Gestión del Desempeño(Obj.-Delivery-Medición)
Input Output
Gestión de
RR.HH.
EvaluaciónHistórica del
Desempeño
Evaluación del Potencial
Feedback 360
Modelos decompetencias
Planes decarrera
Valoración delpotencial
Formacióny desarrollo
Planificaciónde la
sucesión
Remunera-ciones
Diseño yevaluaciónde puestos
Selección ycontratación
Evaluacióndel
desempeño
Core Competence
Construcción deCompetencias
Detección de Talentos
Construcción dePerfiles / Estándar
Evaluación de Potencial / Selección
Determinaciónde Gaps
Capacitación y Desarrollo
RemuneracionesSucesión/Despidos
Gestión del Desempeño
Grupo estratégicoIdentificación deTop Performers en base a ResultadosMisión de PuestosCompetencias Deseadas
Grupo Estratégico/ExpertoValidación: Beis/ACMJob AnalysisJob DesignPQA
Assessment Centre Method (ACM)Training Needs AssessmentTargeted SelectionTests: Proy/Psicométricos/Aptitudinales/etc
CursosSeminariosWorkshopsOut DoorsCoaching
MentoringCounselling
MBA
DPO/ResultadosPor Competencias
360º Feedback180º Feedback
Perform. Manag.
Rem. por Result.Rem. por Compet.
Sistemas MixtosPremios/Bonus/Castigos
Career PathSucesión/Selección
Despidos/Outplacement
Gap Actual/FuturoInformesFeedback
Plan de CapacitaciónPlan de Desarrollo
Visión - Misión
Estrategia - Cultura - Estructura
Diseño y Análisisde Puestos
Grupo estratégicoIdentificación deTop Performers en base a ResultadosMisión de PuestosCompetencias Deseadas
Caracterìsticas: Informaciòn, tecnologìa y conocimientos como ventaja competitiva Cambio en la naturaleza del trabajo Socio estratégico Identificación de áreas críticas de desarrollo Provee herramientas que acompañen los procesos de cambio
Gestion de Gestion de Recursos HumanosRecursos Humanos
Identificar personas de alto potencial y elaborar para ellos planes de desarrollo
Detectar, atraer, motivar y retener talentos: Planes de retención de talentos
Identificar nuevas competencias organizacionales: Instalacion del modelo de gestion por competencias
Proveer entrenamiento de alto impacto
Gestionar el conocimiento de las personas a través de Programas de Knowledge Management
Gestión de Gestión de Recursos HumanosRecursos Humanos
Gestionar el desempeño de las personas a través de objetivos de negocios y tambien de desarrollo Orientar el desarrollo a través de programas de coaching y mentoring
Proveer herramientas que permitan construir equipos de alto rendimiento Nuevas modalidades de distribución del conocimiento
Creciente profesionalización del management
Gestión de Gestión de Recursos HumanosRecursos Humanos
Alinear el desarrollo y el desempeño de las personas con la estrategia del negocio
Partnership con la linea
Proveer herramientas para acompañar los procesos de transformación y cambio
Gestión de Gestión de Recursos HumanosRecursos Humanos
Objetivos:
Alinear el desarrollo de las personas con los objetivos estratégicos del negocio
Definir las conductas de éxito requeridas para cada posición
Determinar la brecha entre el desempeño actual y el requerido acorde a las definiciones estratégicas de la empresa
Gestión por Gestión por CompetenciasCompetencias
Gestión del desarrollo del capital intelectual:
Identificar quienes producen resultados
sobresalientes Cómo lo hacen Orientar su desarrollo Motivarlos Retenerlos
Gestión por Gestión por CompetenciasCompetencias
Permiten focalizar de manera individual y grupal en aquellos comportamientos que producen éxito
Traducen las características de los talentos o personas con performance sobresaliente en descriptores objetivos.
Permiten alinear las herramientas de RR.HH.: seleccionar, desarrollar, evaluar y remunerar a las personas por competencias
Porqué definir Porqué definir Competencias?Competencias?
El ciclo deEl ciclo deGestión por Gestión por
CompetenciasCompetencias
Visión, MisiónValores
Definición de competencias
Establecimientodel gap de
Performance
Detección deNecesidades de Desarrollo
Diseño y Delivery del
Plan de Desarrollo
Implementaciónde Improve
CoreCompetencies
Objetivos Estratégicos
Vis
ible
No
vis
ible
SkillsSkills
ConocimientosConocimientos
Se desarrollan
a través del
Entrenamiento
Core personality
Más difíciles
de desarrollar
AutoconceptoAutoconcepto
Rasgos Rasgos
MotivosMotivos
The Iceberg ModelThe Iceberg Model
IntenciónIntención
Motivaciones Rasgos de personalidad Conocimientos Autoimagen
Indicadores conductuales
AcciónAcción
Modelo Causal Modelo Causal del Desempeñodel Desempeño
Job Performance
ResultadosResultados
Clusters deClusters de CompetenciasCompetencias
Clusters
Competencias de Estrategia Competencias de Logro y Acción Competencias Cognitivas Competencias Interpersonales Competencias Gerenciales Competencias de Gestión Competencias de Eficacia Personal
Ejemplo deEjemplo deun Clusterun Cluster
Estrategia
Visión de Negocios Gestión del Cambio Business Partnership Conocimiento de Industria y de Mercado Alineamiento Organizacional Desarrollo Estratégico de Negocios Construcción de Relaciones de Negocio
Definición:
Es fijar las propias metas de manera ambiciosa por encima de los estándares y expectativas establecidos por otros, mostrando insatisfacción con el desempeño promedio.
Ejemplo deEjemplo de una Competeciauna Competecia
Orientación al Logro
Establece sus propios estándares y objetivos utilizando métodos propios para medir los resultados y compararlos con un nivel deexcelencia fijado por sí mismo.
Introduce cambios concretos en sus métodos de trabajocomprometiendo recursos y tiempo para mejorar su propiaperformance y la de otros.
Trabaja para alcanzar los estándares establecidos por el management. Intenta hacer bien el trabajo. No introduce mejorasconcretas.
Establece objetivos desafiantes y realistas haciendo consideracionesexplícitas del posible beneficio o rentabilidad del negocio.
Asume riesgos de negocios calculados. Emprende acciones
numerosas y sostenidas en el tiempo para alcanzar un objetivo difícil.
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Indicadores Conductuales
Definición:
Es la habilidad de involucrarse en el negocio del cliente para ofrecerle soluciones a problemas actuales y/o futuros con una perspectiva de largo plazo.
Construcción de Relacionesde Negocios
Ejemplo deEjemplo de una Competenciauna Competencia
Trabaja para satisfacer las necesidades actuales del cliente conuna perspectiva de largo plazo con el objeto de lograr una relaciónduradera. Resuelve eficazmente la mayor parte de las problemáticaso demandas actuales planteadas por el cliente.
Es capaz de identificar no solo las necesidaes actuales delcliente sino tambien las futuras.
Busca información acerca de necesidades del cliente y comparadichas necesidades con productos o servicios disponibles o customizados para hallar la solución más adecuada.
Se involucra íntimamente en el proceso de toma de decisionesdel cliente y puede empujarlo a afrontar cuestiones difíciles.
Construye una relación beneficiosa para el cliente y la propiaorganización, asumiendo riesgos de negocios conjuntos a cortoy largo plazo.
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Indicadores Conductuales
Fase 1: Definir las competencias críticas y umbral.
Fase 2: Diseñar los indicadores conductuales para cada una de las competencias.
Fase 3: Establecer los indicadores conductuales que definen los grados de seniority de cada posición.
Metodología:Behavioral Event Interview (BEI)
Fases delFases del ProcesoProceso
Fase 4: Determinar el gap entre el desempeño actual y el requerido para cada posición de modo de alinear la performance individual con los objetivos estratégicos
Metodología:Assessment Center Method.
Fase 5: Categorizar a la población involucrada en grados de seniority.
Fases delFases del ProcesoProceso
Fase 7: Elaborar el diseño preliminar del programa decapacitación y desarrollo.
Fase 6: Proveer feedback individual sobre los resultados.Metodología:Reuniones individuales de feedback.
Fases delFases del ProcesoProceso
Fase 8: Consensuar con cada uno de los participantes de esta intervención las acciones de capacitación y desarrollo sugeridas.
Metodología:Entrevistas individuales con su jefe.
Fases delFases del ProcesoProceso
¿Cómo promover cambios en las personas?
¿Cómo desarrollar¿Cómo desarrollarcompetencias?competencias?
¿Cómo aprenden las personas?
ExperienciaExperienciaconcretaconcreta
ObservaciónObservaciónreflexivareflexiva
ConceptualizaciónConceptualizaciónabstractaabstracta
ExperimentaciónExperimentaciónactivaactiva
Proceso deProceso de aprendizaje - aprendizaje -
Solución Solución de problemasde problemas
E CE CSentirSentir
O RO RObservarObservar
C AC APensarPensar
E AE AHacerHacer
Proceso deProceso de aprendizaje - aprendizaje -
Solución Solución de problemasde problemas
1- Valores personales
2- Competencias específicas
de la posición
3- Identificación con la
cultura de la empresa
Criterios para el Criterios para el Planeamiento del DesarrolloPlaneamiento del Desarrollo
Competencias Críticas 1 2 3 4 5
Visión de Negocios
Orientación a Resultados
Innovación
Pensamiento Estratégico
Business Partnership
Credibilidad Técnica y Tecnológica
Liderazgo
Alineamiento Organizacional
Networking
Liderazgo Experto
Desarrollo Estratégico de RR.HH.
Negociación
Construcción de Equipos Virtuales
Dirección de Equipos
SeniorSemi SeniorJunior
Gerente de SistemasGerente de Sistemas
Competencias Críticas 1 2 3 4 5
Visión de Negocios
Orientación a Resultados
Innovación
Pensamiento Estratégico
Business Partnership
Credibilidad Técnica y Tecnológica
Liderazgo
Alineamiento Organizacional
Networking
Liderazgo Experto
Desarrollo Estratégico de RR.HH.
Negociación
Construcción de Equipos Virtuales
Dirección de Equipos
Gap
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TendenciaSemisenior
Gerente de SistemasGerente de Sistemas
TendenciaAutopercepción
Gerente de SistemasGerente de Sistemas
Competencias Críticas 1 2 3 4 5
Visión de Negocios
Orientación a Resultados
Innovación
Pensamiento Estratégico
Business Partnership
Credibilidad Técnica y Tecnológica
Liderazgo
Alineamiento Organizacional
Networking
Liderazgo Experto
Desarrollo Estratégico de RR.HH.
Negociación
Construcción de Equipos Virtuales
Dirección de Equipos
Gap
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