COMPETENCIAS PARA EL LIDERAZGO. VIEJA VISIONNUEVA VISION JEFE, AUTORIDAD, DIRECTORLIDER MANEJAR A...
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COMPETENCIAS PARA EL LIDERAZGO
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VIEJA VISION NUEVA VISION
JEFE, AUTORIDAD, DIRECTOR LIDER
MANEJAR A LAS PERSONAS DESARROLLAR, FORMAR, AYUDAR
ESTABILIDAD CAMBIO Y MANEJO DE CRISIS
CONTROLAR ENTREGA DE FACULTADES - EMPODERAR
UNIFORMIDAD DIVERSIDAD
HEROISMO HUMILDAD
PERSONALISMO COLABORACION – TRABAJO EN EQUIPO
DIRIGIR CON REGLAS Y PROCEDIMIENTOS
DIRIGIR CON MOTIVACION Y MISION COMPARTIDA
CENTRALIZAR EL PODER DISTRIBUIR LIDERAZGO
YO Y MI ORGANIZACION YO Y MI SOCIEDAD Y MI MUNDO
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Enfoque de Rasgos 1920-50• Diferenciar los rasgos que hacían a un buen líder. • Como son los Líderes. Énfasis “Líder nace no se
hace”
Enfoque Conductual 50-60• No se enfocan en como son los líderes , sino lo que
hacen• Las capacidades para el liderazgo se aprenden
Enfoque Situacional 70-90• No se trata de cómo es o que hace el líder. Las
situaciones son diversas• El líder debe adaptar su estilo a la situación
Enfoque Relacional 80- 90• Su interés es como se da la RELACION e
INTERACCION entre líderes y colaboradores. La influencia es mutua
Enfoques Emergentes 90-2000• Ponen énfasis en manejo de las propias emociones
y valores• Importancia de manejar cambios y crisis
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TEORIAS CONDUCTUALE
S
ESTUDIOS DE U. DE OHIO
ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE
MICHIGAN
BLAKE Y MOUTON
IDENTIFICARON 2 GRANDES TIPOS DE ACCIONES PARA DESCRIBIR LO QUE HACEN LOS LIDERES
ORIENTACION A LA TAREA (ESTRUCTURA): definir y comunicar las tareas y roles , coordinación, seguimiento
ORIENTACION A LAS PERSONAS (CONSIDERACION):Acercamiento, apoyo, preocupacion, guía
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COERCITIVO “Haz lo que yo te digo”
Toma las decisiones sobre: que hacer y como: las comunica y determina seguimiento
PARTICIPATIVODEMOCRATICO
“¿Qué opinas?”
Propicia la participación: obteniendo las ideas y el apoyo de las personas
VISIONARIO U ORIENTADOR
“Ven conmigo hacia grandes metas”
Moviliza al equipo proyectando un objetivo común motivador. Aclaran la visión general y otorga a la gente libertad para innovar, experimentar, y tomar riesgos
AFILIATIVO “Las personas primero”
Se esfuerza para que personas tengan una relación armoniosa y cohesiva
CAPACITADOR O COACHING
“Inténtalo” Ayudan a las personas a identificar sus puntos fuertes y débiles. Se toma tiempo de enseñar, aconsejar, guiar, etc.
IMITATIVO OTIMONEL
“Haz como yo Pone metas desafiantes, presiona con su ejemplo y presencia constante. Su gran obsesión, es hacer todo mejor y mucho más rápido. Exige y esta presente
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RENDIMIENTO
CLIMA
LIDERAZGO
50-70 %
ESTILO DE LIDERAZGO Y CLIMA
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• No es posible generalizar en forma absoluta a los líderes como eficaces o ineficaces, sino que depende de la situación.
• Para que el líder sea eficaz, su estilo de conducta debe ser FLEXIBLE
• No existe ningún estilo mejor siempre
TEORÍA SITUACIONAL O DE CONTINGENCIA
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Nivel De Desarrollo de la Persona
Estilo de Liderazgo
Poca Competencia y Mucho Interés
Dirigir: Controlar y supervisar
Poca CompetenciaPoco Interés
Instruir –Coaching: Explicar y estimular
Mucha CompetenciaInterés Variable
Apoyar, elogiar, escuchar y dar facilidades
Mucha CompetenciaMucho Interés
Delegar la toma de decisiones
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BAJA TAREA
ALTA RELACION
APOYAR
SABE NO MOTIVADO
NO SABENO MOTIVADO
ALTA TAREA
ALTA RELACION
ENSEÑAR - COACHING
SABE MOTIVADO
BAJA TAREA
BAJA RELACION
DELEGAR
NO SABE MOTIVADO
ALTA TAREA
BAJA RELACION
DIRIGIR
CONDUCTA DE TAREA
RELACION
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TEORIAS RELACIONALES
EN ESTOS ENFOQUE SE PLANTEA QUE LO MAS IMPORTANTE ES LA RELACION DE INFLUENCIA MUTUA ENTRE GRUPO Y LIDER, BUSCAN CAMBIOS O LOGROS QUE REFLEJAN INTERESES MUTUOS
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TIPOS DE LIDERAZGO RELACIONAL
Liderazgo TransaccionalAsociación económica
Liderazgo TransformacionalAsociación por motivación laboral
Liderazgo TrascendenteAsociación por contribuir a un fin
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LIDER TRANSFORMACIONAL
Consideración
individual: “Me importas tú
como colaborador y como persona
particular”
Estimulación
Intelectual: “ Como
podemos aprender
algo nuevo”
Motivación inspiradora:“Conseguiremos
lo que buscamos” .
Tolerancia Psicológica: “Saldremos
delante ante
cualquier obstáculo”
Coherencia: “Hago lo que he
prometido”
Influencia idealizada: “Las metas comunes son mas
importantes que las mías”
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INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO
Un porcentaje importante de las aptitudes esenciales para un líder son emocionales
Capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones en nosotros mismos y en nuestras relaciones.
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HABILIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Autoconocimiento
Autodominio
Consciencia Interpersonal
Habilidades Sociales
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AUTOCONOCIMIENTO
AUTODOMINIO CONSCIENCIA INTERPERSONAL
HABILIDADES SOCIALES
Consciencia emocional
Autocontrol Empatía Influencia yComunicación
Autoevaluación precisa
Capacidad de resolver problemas y tolerancia al fracaso
Escuchar, acoger, reafirma, preguntar, confrontar
Colaboración y Capacidad de establecer redes de apoyo social
Confianza en sí mismo
Responsabilidad y confiabilidad
Ayudar a los demás a desarrollarse
Habilidades de Equipo
Optimismo , entusiasmo e Iniciativa
Consciencia política
Manejo de conflictos y capacidad de negociación
Motivación de logro y persistencia
Orientación hacia el servicio
Iniciativa
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LIDERAZGO DE LOS RESULTADOS
Aquellas que tienen más relación con: visión estratégica, comunicación de
objetivos, seguimiento/evaluación de resultados, delegación. Orientación a la tarea
LIDERAZGO DE EQUIPOS Y PERSONAS:
Dar reconocimiento, dar retroalimentación/coaching; generar buen clima; relaciones
estratégicas. Orientación a las Personas
LIDERAZGO DE Si MISMO
Manejo del estrés, manejo del tiempo, manejo de carrera, manejo emocional:
autoconocimeinto, gestión de la motivación y emociones. Autoliderazgo.
COMPETENCIAS PARA EL LIDERAZGO
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COMPETENCIAS SUBCOMPETENCIAS
DIRECCION DE EQUIPOSOrigen en funciones de la Administración – Orientación a la Tarea
Visión Estratégica
Comunicar Objetivos
Evaluar Resultados
Delegar
LIDERAZGOOrigen en enfoque de Relaciones Humanas -
Motivar; Generar Metas compartidas
DAR RECONOCIMIENTO, RETROALIMENTACIÓN Y COACHING
Generar Buen Clima, Relaciones Interpersonales de colaboración y confianza
Capacidad de establecer Redes y Relaciones Estratégicas (360)
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ESTUDIO MUESTRAN QUE LOS LIDERES EFECTIVOS MANTIENEN UN BUEN EQUILIBRIO ENTRECOMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO
AMBAS SON TAMBIEN FUNDAMENTALES EN LA PREVENCION DEL ESTRÉS
La percepción de control personal influyen positivamente en el manejo del estrés
Lideres que dan estructura previenen estrés
El Reconocimiento es un factor protector
El apoyo social y la confianza del líder
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¿QUÉ APRENDIMOS DEL ENTRENAMIENTO DE BALLENAS? BLANCHARD
Hemos aprendido con las ballenas que cuando No prestamos mucha atención a lo
que hacen mal y mas bien prestamos bastante atención a lo que hacen bien,
hacen lo correcto con mas frecuencia.
CONSTRUIR CONFIANZA
ENFATIZAR LO POSITIVO
CUANDO SE COMETEN ERRORES RECANALIZAR LA ENERGÍA
RECONOCIMIENTO
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EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO:LOZADA
Bajo Desempeño – Equipos Languidecidos
Alto Desempeño – Equipos Florecientes
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FLORECER (Marcial Losada)
Se necesitan equipos que estén altamente conectados con lazos fuertes y duraderos,en las que:
La abundancia de positividad, arraigada en retroalimentación constructiva, pueda generar elestado de entusiasmo
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CONECTIVIDADNúmero de Conexiones comunicacionales
entre los
miembros de un equipoEquipos de Alto Rendimiento se
caracterizan por ser capaces de crear un gran número de nexos, coordinación conectividad, comunicación, interacción, conocimiento mutuo
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POSITIVIDAD V/S NEGATIVIDAD
Mayor Positividad
Positividad: Mostrar apoyo, aliento o comprensión.
Negatividad: Rechazo, desaprobación, critica, evasión.
INDAGACIÓN V/S PERSUASIÓN
Mayor Indagación
Indagación: preguntar para comprender y examinar puntos de vista de otros.
Persuasión: discutir a favor del punto de vista propio.
ORIENTACIÓN INTERNA V/S ORIENTACIÓN EXTERNA
Equilibrio
Orientación Interna: comentarios u acciones dirigidas hacia sí mismo y el propio grupo.
Orientación Externa: comentarios u acciones dirigidas hacia otros y de otros grupos.(aéreas, clientes, proveedores)
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Positividad recomendada: Transmitir buena disposición. Reconocer ideas
de otros; Aceptar puntos de vista de otros; Conductas que
demuestren apertura, empatía, disposición.
Positividad no recomendada: Negar conflicto, sentirse
obligado a estar de acuerdo en todo.
Negatividad aceptada: Manifestar desacuerdos de forma
respetuosa; Poner límites; Aclarar mal entendidos.
POSITIVIDAD
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PRACTICAS DEL LIDER APRECIATIVO
Aprecia y Reconoce abundantemente
Observa el potencial y fortalezas de las personas
Promueve que las personas usen sus recursos
Facilita la emergencia de emociones positivas
Practica la Indagación, el hacer preguntas positivas
Promueve una mirada apreciativa sobre las situaciones Practica la colaboración y la confianza
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EL ROL DE LA ESCUCHA Y LAS PREGUNTAS PODEROSAS EN LIDERAZGO
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HABILIDADES DE ESCUCHA
La escucha supone acoger:
-Contención y Refuerzo.
Actitud general de escucha:
-Física: / Apertura/ Mirada/ Relajación/Acompasamiento
-Interna: silencio interno.
La escucha supone MIRAR
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FACILITANDO LA NARRACIÓN
1. Facilitación no verbal y verbal mínima
Mmmm; Ya; Si…;Entiendo…
2. Parafraseo y Reflejo empático“Sí, tengo problemas graves, mi señora, mis hijos no
me entienden, ya no sé que hacer”“Ah, tienes problemas familiares”
3.-RecapitulacionResumamos lo que nos dijeron y preguntamos:
¿Entendí bien?
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TRES NIVELES DE ESCUCHA
Nivel I: escucha interna
Nivel II: escucha enfocada
Nivel III: escucha global
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PREGUNTAS PODEROSAS Invitan a la exploración
personal Orientan a encontrar
una respuesta Se orientan a las
soluciones Invitan a mirar el futuro
con mayor creatividad y esperanza
Abren nuevas posibilidades
Tienen supuestos positivos.
![Page 33: COMPETENCIAS PARA EL LIDERAZGO. VIEJA VISIONNUEVA VISION JEFE, AUTORIDAD, DIRECTORLIDER MANEJAR A LAS PERSONASDESARROLLAR, FORMAR, AYUDAR ESTABILIDADCAMBIO.](https://reader035.fdocuments.co/reader035/viewer/2022070417/5665b4e91a28abb57c94b868/html5/thumbnails/33.jpg)
CARACTERÍSTICAS DE PREGUNTAS POTENCIADORAS
Contienen alguna presuposición positiva
Están mas orientadas a los objetivos que a los problemas
Llevan a la persona mas hacia el futuro que al pasado
Conducen a la acción
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¿Qué puedes aprender de esto?
¿Qué puedes hacer diferente?
¿Qué bueno puedes reconocer en esta situación?
¿Quién te podría ayudar?
¿Qué necesitas?
¿Cómo puedes obtener lo que necesitas?
¿Qué es lo peor que podría pasar? ¿Qué harías si pasara lo peor?
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RETROALIMENTACION
Es entregar información de fortalezas y debilidades en relación al desempeño y desarrollo de las personas
La retroalimentación puede y debe ser una practica continua en cualquier ámbito de desarrollo
![Page 36: COMPETENCIAS PARA EL LIDERAZGO. VIEJA VISIONNUEVA VISION JEFE, AUTORIDAD, DIRECTORLIDER MANEJAR A LAS PERSONASDESARROLLAR, FORMAR, AYUDAR ESTABILIDADCAMBIO.](https://reader035.fdocuments.co/reader035/viewer/2022070417/5665b4e91a28abb57c94b868/html5/thumbnails/36.jpg)
TIPOS DE RETROALIMENTACION
MOTIVACIONAL
(Valorar)
ORIENTADORA
(Corregir)
FORMATIVA
(Aconsejar)
QUE
MEJORAR
QUE HACE
BIENCOMO
MEJORAR
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PARA ENTREGAR EL FEEDBACK
•Rapport: Cree un ambiente adecuado
•Focalice en términos de 3 x 2 o 2 X 1 (fortalezas/debilidades)
No se diluya en varias cosas centrese en lo relevante
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PARA ENTREGAR EL FEEDBACK
•Parta por las fortalezas y enfatícelas
•Evite Agridulce ( No mezcle las fortalezas con debilidades; haces muy bien esto, pero……)
•Comunique las fortalezas y todo aquello que la persona o el equipo esta haciendo bien de manera directa, clara y ojala en el momento
•Aumente su capacidad de dar información sobre fortalezas
![Page 39: COMPETENCIAS PARA EL LIDERAZGO. VIEJA VISIONNUEVA VISION JEFE, AUTORIDAD, DIRECTORLIDER MANEJAR A LAS PERSONASDESARROLLAR, FORMAR, AYUDAR ESTABILIDADCAMBIO.](https://reader035.fdocuments.co/reader035/viewer/2022070417/5665b4e91a28abb57c94b868/html5/thumbnails/39.jpg)
PARA ENTREGAR EL FEEDBACK
•Comunique la debilidad de manera directa y objetiva
•No emita juicios sobre la persona, sino sobre sus
comportamientos, “No te interesan nuestros proveedores”
•Apéguese a los datos y de ejemplos de comportamientos que permitan clarificar: “No has mostrado iniciativas para comunicarte con los proveedores sobre nuestros problemas con ellos”
Focalice lo mas importante, no haga largas listas de…
![Page 40: COMPETENCIAS PARA EL LIDERAZGO. VIEJA VISIONNUEVA VISION JEFE, AUTORIDAD, DIRECTORLIDER MANEJAR A LAS PERSONASDESARROLLAR, FORMAR, AYUDAR ESTABILIDADCAMBIO.](https://reader035.fdocuments.co/reader035/viewer/2022070417/5665b4e91a28abb57c94b868/html5/thumbnails/40.jpg)
PARA ENTREGAR EL FEEDBACK
APRÓPIESE DEL FEEDBACK
Exprese lo que siente o percibe en forma personal con el
comportamiento del otro que quiere relevar (fortaleza y
debilidad)
•Me alegra, me entusiasma
•Me siento seguro
•Me produce inseguridad
•Me preocupa, me da temor
•Me interesa
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ENTREGAR EL FEEDBACK
•PREGUNTE A LA PERSONA SU OPINIÓN : ¿Qué te parece lo que te digo?, ¿Estas de acuerdo?; ¿Que aspectos son claros para ti? ¿Cuales no entiendes?; ¿Con cuales no esta de acuerdo o no coinciden con como se ve?
•AYÚDELA A INTERPRETAR LA EVALUACIÓN :¿Por que apareces bajo en esa área?¿Qué hará que te perciban de esa manera?. De más información comuníquela: “Por lo que te he visto...”
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•CIERRE ACORDANDO: (negocie si no hay recepción) dos o una áreas a potenciar y áreas a desarrollar. Hágalo preferentemente como un pedido
“Mi pedido es que…
“Tu me quieres pedir….”
“yo me comprometo a…”
PETICION Y PROMESA
•DESPEDIDA: ¿Hay algo mas que quieras decir?
Ofrezca su colaboración y comunique su experiencia con la sesión “Para mi ha sido muy satisfactorio tener esta conversacion”