Comportamiento Organizacional 2 Tello Uap

COMPORTAMIENTO ORGANIZACINAL OBJETIVOS: Analizar y entender el significado del Comportamiento Organizacional que contribuir al Desarrollo y Perfeccionamiento de las Organizaciones.MG. CARLOS TELLO MALPARTIDA

UNIDAD I CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALOBJETIVO:Conocer y comprender los Conceptos Fundamentales que rigen la Naturaleza de las Organizaciones. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

GENERALIDADES:Las Personas actan y se desarrollan dentro de las Organizaciones, sea de manera Formal o Informal. El estudio y aplicacin de Conocimientos relativos a la manera en que las Personas actan dentro de las Organizaciones se llama COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Los Elementos Claves en el Comportamiento Organizacional son: a) LAS PERSONAS, b) LA ESTRUCTURA, c) LA TECNOLOGA y d) EL AMBIENTE EXTERIOR.PERSONASAMBIENTE ESTRUCTURASAMBIENTE AMBIENTETECNOLOGA

LA NATURALEZA DE LAS PERSONAS: (supuesto bsico)DIFERENCIAS INDIVIDUALES:Su Comportamiento es nico, Singular, Distinto.En lo Biolgico, Psquico y Fsico las Persona son distintas.Las diferencias Individuales exigen que la Conducta y Rectitud de los Empleados sean Individuales. LA PERSONA COMO UN TODO:La Persona es un Sistema Integral de Conocimiento, Capacidad, Sentimiento, Emociones, Status, etc. La Vida del Hogar no puede separarse por completo de la Vida del Trabajo.Las Condiciones Emocionales no pueden desligarse de las Condiciones Fsicas. Las Personas actan como Seres Humanos Totales, Integrales.

NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES:SISTEMAS SOCIALES:1. Las Organizaciones son Sistemas Sociales; esto es, gobernadas por Leyes Sociales y Psicolgicas. 2. Las Organizaciones se desenvuelven en un Ambiente Cambiante y Dinmico; no es un Conjunto Esttico de Relaciones. 3. Las Organizaciones se desarrollan dentro de un Sistema Interdependiente, sujetas a Influencias de una y otra parte. 4. Existen dos Tipos de Organizaciones: la Formal (oficial) y la Informal.

4.- COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALCampo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos para mejorar la eficacia de dichas organizaciones.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALEl CO se ocupa del estudio de lo que la gente hace en una organizacin y como repercute esa conducta en el desempeo de la organizacin.

DISCIPLINAS QUE HAN CONTRIBUIDO A DESARROLLAREL CAMPO DEL CO

EEl comportamiento organizacional es una ciencia aplicada del comportamiento que se basa en las contribuciones de varias disciplinas conductuales.Psicologa.Sociologa.Psicologa Social.Antropologa.Ciencia Poltica.

RETOS Y OPORTUNIDADES DEL COHay muchos retos y oportunidades para que los administradores apliquen los conceptos del CO.Respuesta a la globalizacin.La globalizacin afecta las habilidades de trato con la gente de los administradores .Manejo de la diversidad laboral.Uno de los retos mas importantes y extensos que enfrentan hoy las organizaciones es adaptarse a personas que son diferentes.Las organizaciones se han hecho mas heterogneas en trminos de genero, raza y origen tnico.

RETOS Y OPORTUNIDADES DEL COMejoramiento de la calidad y productividad.para acrecentar la calidad y la productividad se implantan programas

Administracin de la calidadReingeniera Logro constante de la satisfaccin de los clientes a travs de la mejora continua de todo los procesos de la organizacin.Reconsideracin de cmo debe hacerse el trabajo y como estructurar la organizacin si se comenzara desde cero.

RETOS Y OPORTUNIDADES DEL CORespuesta a la escasez de la mano de obraLos administradores tendrn que perfeccionar sus estrategias de reclutamiento y retencin , para lo cual ayuda el CO.Los administradores que no conocen el comportamiento humano ni sepan tratar a sus empleados, corren el riesgo de quedar sin subordinados que dirigir.Mejoramiento de las capacidades del personal.Es importante la habilidad de trato con las personas para la eficacia administrativa.Facultar a los empleados, ponerlos a cargo de lo que hacen.El CO los ayuda a enfrentar un mundo de temporalidad y a aprender formas de estimular las innovaciones.

RETOS Y OPORTUNIDADES DEL COMejoramiento de la conducta tica.Los miembros de las organizaciones enfrentan cada vez mas disyuntivas ticas, situaciones en las que tienen que definir cual es la conducta correcta y cual la incorrecta.El Comportamiento organizacional brinda a los administradores lineamientos para crear un ambiente tico sano.

UNIDAD II COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

LOS INDIVIDUOS EN LAS ORGANIZACIONES

MG. CARLOS TELLO MALPARTIDA

1. LA PERSONALIDAD.

La personalidad representa el perfil general o combinacin decaractersticas estables que capturan la naturaleza nica de una persona.

El desarrollo de la personalidad tiene lugar hasta cierto grado, a lo largo de la vida pero los cambios mas grandes ocurren en la primera infancia.Dos fuentes principales forma a las diferencias en la personalidad: la herencia y el ambiente.

Fuentes de diferencias de la personalidad.

Herencia.Ambiente.Cultura.Familia.Pertenencia de grupo.Experiencias de vidaPersonalidad

LOS CINCO GRANDES FACTORES DE LA PERSONALIDADEXTROVERSION.Dimensin de la personalidad que describe a quien es sociable, gregario y afirmativo.

CONFORMIDAD.Dimensin de la personalidad que describe quien es de buen talento, cooperativo y confiado.

ESCRUPULOSIDAD.Dimensin de la personalidad que describe a quien es responsable, confiable, persistente y organizado.

LOS CINCO GRANDES FACTORES DE LA PERSONALIDADESTABILIDAD EMOCIONALDimensin de la personalidad que caracteriza a quien es tranquilo, confiado, seguro (positivo), a diferencia del que es nervioso, deprimido e inseguro.

APERTURA A LA EXPERIENCIA.Dimensin de la personalidad que caracteriza a las personas por su imaginacin, sensibilidad y curiosidad.

PRINCIPALES ATRIBUTOS DE LA PERSONALIDAD QUE INFLUYE EN EL CO1.- LOCUS DE CONTROL.Grado al que los individuos creen que son amos de su destino.2.- MAQUEVIALISMO.Grado al que un individuo es pragmtico, mantiene una distanciaemocional y piensa que el fin justifica los medios.3.- AUTOESTIMA.Medida en que el individuo se gusta o se desagrada.4.- SUPERVISION PERSONAL.Rasgo de personalidad que mide la capacidad de un individuo de ajustar su conducta a los factores externos situacionales.

2. LA PERCEPCION.

Es un proceso por el que la gente selecciona, organiza, interpreta y Responde a la informacin del mundo que lo rodea. Lo que uno percibe puede ser radicalmente distinto de la realidad objetiva.

La percepcin es importante en el estudio del CO porque la conducta se basa en la percepcin de la realidad, mas que en la realidad en si misma.El mundo percibido es el mundo que importa para la conducta.

LA SELECCIN PERCEPTUALProceso mediante el cual las personas eliminan la mayor parte de los estmulos para atender solo los mas importantes.

La seleccin perceptual depende de varios factoresExternos e internos.

Factores ExternosFactores InternosTamao.Intensidad.Contraste.Movimiento.Repeticin.Novedad y familiaridad,La personalidad.El aprendizaje.La motivacin.

LA PERCEPCION DE LA PERSONAProceso mediante el cual alguien atribuye caractersticas o cualidades a otros.Algunos factores que influyen en la manera en que alguien percibe a otra persona.

Lo Percibido.El Perceptor.La Situacin.El Manejo de Impresiones.

ERRORES PERCEPTUALESEl proceso perceptivo puede generar errores de juicio o de entendimiento. Algunos errores comunes de percepcin son:Defensa Perceptual.Estereotipos.Efecto de halo.Proyeccin.Efecto de las expectativas.

3. ATRIBUCIONES.

El proceso de atribucin se refiere a las formas en que las personas llegan a comprender las causas de la conducta de los dems.

Las atribuciones que empleados y gerentes hacen en relacin con las causas del comportamiento resultan importantes para comprender el comportamiento.

EL PROCESO DE ATRIBUCION

Informacin.Creencias.Motivacin.

Causas percibidas del comportamiento.(como causas internas en contraste con causas externas)

Conducta.Sentimiento.Expectativa.

Antecedentes:Factores internos del perceptor.

Atribuciones:Hechas por el perceptor.Consecuencias:Para el perceptor

ATRIBUCIONES DE XITO Y FRACASO2.- Esfuerzo.Triunfe (o fracase) porque trabaje fuerte ( o por que no lo hice). 3.- Dificultad de la tarea.Triunfe (o fracase) porque era fcil ( o por que era demasiado difcil). 4.- Suerte.Triunfe (o fracase) porque tuve suerte ( o por que no la tuve).Las atribuciones que empleados y gerentes con relacin con el xito o fracaso en el desempeo de tareas son muy importantes.Las personas suelen atribuir su propio xito o fracaso a cuatro factores causales.

1.- Capacidad.Triunfe (o fracase) porque tenia la destreza para realizar el trabajo.

4. MOTIVACION

Procesos que dan cuenta de la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta.

La voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual

PRIMERAS TEORIAS DE MOTIVACION

Teora de la Jerarqua de Maslow.Teora X y Teora Y.Teora de los dos factores.

JERARQUA DE LAS NECESIDADES SEGN MASLOWAutorealizacinAutoestimaReconocimientoSocialesPertenencia y afectode seguridadfisiolgicasNECESIDADES SECUNDARIASNECESIDADES PRIMARIAS

TEORIA X y TEORIA YTEORIA X.Suposicin de que a los empleados no les gusta su trabajo, son flojos, rehsan las responsabilidades y deben ser obligados a trabajar.TEORIA Y.Suposicin de que a los empleados les gusta el trabajo, son creativos, buscan responsabilidades y pueden dirigirse ellos mismos.

TEORIA DE LOS DOS FACTORESEsta teora establece que existen factores o elementos que definen el grado de la motivacin.Los factores intrnsecos se relacionan con la satisfaccin en el trabajo, mientras los extrnsecos se asocian a la insatisfaccin.Elementos Satisfactores.Por ejemplo: el reconocimiento, el logro, el trabajo interesante, los nuevos desafos, el desarrollo laboral, etc.

Elementos Insatisfactores.Por ejemplo: las polticas y administracin de una organizacin, supervisin, condiciones de trabajo, salario, estabilidad laboral, etc.

LogroReconocimientoTrabajo en s mismoResponsabilidadPromocinCrecimientoNormas y procedimientosSupervisinRelaciones con el supervisorCondiciones de trabajoSalarioRelaciones con igualesVida privadaRelaciones con subordinadosStatusSeguridadInsatisfaccin SatisfaccinTEORIA DE LOS DOS FACTORES

TEORIAS CONTEMPORANEAS DE LA MOTIVACION

TEORIA ERC.Hay tres grupos de necesidades bsicas: existencia, relacin y crecimiento.TEORIA DE LAS NECESIDADES DE McCLELLAND.Logro, poder y afiliacin son tres necesidades importantes que ayudan a explicar la motivacin.TEORIA DE LA FIJACION DE METAS.Teora de que las metas especificas y difciles, con retroalimentacin llevan a un mejor desempeo..

TEORIAS CONTEMPORANEAS DE LA MOTIVACION

TEORIA DE REFORZAMIENTO La conducta es una funcin de sus consecuencias.TEORIA DE LA EQUIDADLoa individuos comparan sus aportaciones al trabajo y sus resultados con los de los dems y reaccionan para eliminar las desigualdades.TEORIA DE LAS EXPECTATIVASLa fuerza de una tendencia a actuar de cierta manera depende de la fuerza de la expectativa de que dicho acto ser seguido por determinado resultado atractivo para el individuo.

5.- LA MOTIVACION Y SU APLICACIN EN LAS ORG.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOSPrograma que abarca metas fijadas en forma participativa para cierto plazo y con retroalimentacin sobre los avances.Hay cuatro ingredientes comunes en los programas de APO: especificidad de las metas, toma participativa de decisiones, plazo explicito y retroalimentacin sobre el desempeo.

PROGRAMA DE RECONOCIENTO A LOS EMPLEADOSEl reconocimiento es un motivador potente.Los programas de reconocimiento a los empleados consiste en una atencin personal, manifestar inters, aprobacin y aprecio por un trabajo bien hecho.

PROGRAMA DE PARTICIPACION DE LOS EMPLEADOSLa participacin, aumenta su productividad, compromiso con las metas, motivacin y satisfaccin laboral.Proceso participativo que aprovecha toda la capacidad de los empleados y esta destinado a fomentar el compromiso con el xito de la organizacin.

PROGRAMA DE PAGO VARIABLELas remuneraciones deben depender del desempeo.Parte del pago de un empleado se basa en alguna medida individual u organizacional del desempeo.

Con el pago variable las ganancias suben o bajan con la medicin del desempeo.

PLANES DE PAGO BASADOS EN LAS CAPACIDADES.Los empleados tambin deben considerar que las remuneraciones son equitativas con lo que aportan al trabajo.Niveles de pago basados en las capacidades que poseen los empleados o cuantas tareas pueden realizar

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

UNIDAD III

LA CONDUCTA DE LOS EQUIPOS

MG. CARLOS TELLO MALPARTIDA

EL MANEJO DE EQUIPOS

GRUPOS:Cantidad de gente que comparte metas que se comunica frecuentemente entre si durante cierto periodo.Una persona evala los grupos en una organizacin segn sus objetivos primordiales.

Grupos de amistad.Grupos de tarea, conocido tambin como equipos.

GRUPOS INFORMALESEs un grupo que surge de las actividades, interacciones y sentimientos cotidianos que los miembros tienen unos a otros.Satisfacen necesidades sociales y de seguridad de sus miembros.GRUPOS EFECTIVOSLos grupos efectivos sean formales o informales tienen caractersticas bsicas similares.Comparten metas.Se brindan ayuda mutua.Apoyan lineamientos acordados para la toma de decisiones.Atienden los conflictos dentro del grupo.


EQUIPOS:

Un numero pequeo de empleados con competencias complementarias (habilidades, capacidades y conocimientos) comprometidos con metas de desempeo comunes.

Equipos mas comunes:

Equipos Funcionales.Equipos de Solucin de Problemas.Equipos Transfuncionales.Equipos Autoadministrados.Equipos Virtuales.


EQUIPOS FUNCIONALES:

Constituidos por personas que trabajan juntas todos los das en un grupo de tareas continuas e interdependientes.

EQUIPOS DE SOLUCION DE PROBLEMAS:

Centran su atencin en temas especficos de sus reas de responsabilidad, formulan soluciones posibles y con frecuencia tienen autoridad para realizar acciones dentro de limites definidos.

EQUIPOS TRANSFUNCIONALES:

Renen los conocimientos y las habilidades de personas de distintas reas de trabajo para identificar y solucionar los problemas mutuos.

EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS:

Formado por empleados que deben trabajar juntos y cooperar cada da para entregar un bien o un servicio completo a un conjunto de consumidores.

EQUIPOS VIRTUALES:

Es un grupo de individuos que colaboran mediante diversas tecnologas de informacin en uno o mas proyectos, pero que estn en dos o mas sitios.

ETAPAS DE DESARROLLO DE EQUIPOSLos equipos y grupos eficaces no surgen por generacin espontnea.Las etapas bsicas de desarrollo de equipos:

Etapa de Formacin.Etapa de Conflictos.Etapa de Normalizacin.Etapa de Funcionamiento.Etapa de Suspensin.

INFLUENCIAS IMPORTANTES EN LA EFICACIA DE LOS EQUIPOSLa dinmica y eficacia del equipo estn influidas por las interacciones de:

Contexto.Metas.Tamao de equipo.Funciones y diversidad de los miembros.Normas.Cohesin.Liderazgo.

TECNICA DE GRUPO NOMINAL.

Proceso estructurado diseado para guiar y estimular la creatividad cuando faltan acuerdos o hay un conocimiento incompleto sobre el problema o alternativa de solucin.

Generacin de ideas.Registro de ideas.Aclaracin de ideas.Votacin de ideas.

EL FOMENTO DE LA CREATIVIDAD EN LOS EQUIPOS.

TORMENTA DE IDEA TRADICIONAL.

Es un proceso en el que los individuos expresan tantas ideas durante un periodo de 20 a 60 minutos.

Lineamientos de la tormenta de ideas.

Mientras mas locas sean las ideas mejor.No criticar ninguna idea.Aprovechar o combinar ideas antes expresadas.


TORMENTA ELECTRONICA DE IDEAS.

Se refiere al uso de tecnologa de software de colaboracin para alimentar y difundir en forma automtica ideas en tiempo real a todos los integrantes del equipo.

Cada uno de los cuales se sentir estimulado a producir otras ideas.


EL LIDERAZGO Y LA COMUNICACIN EFECTIVA

Liderazgo, capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas.

La calidad del liderazgo influye en gran medida en el xito de un equipo u organizacin.

El liderazgo es alcanzar algo por conducto de otra gente, lo que no hubiera sucedido si uno no estuviera all.LIDERAZGO EFECTIVO

LIDER:

Un lder muestra los atributos clave del liderazgo, ideas, visin, valores, influir en otros y tomar decisiones difciles.

ADMINISTRADOR:

Un administrador o gerente dirige el trabajo de otros y es responsable de sus resultado.


El liderazgo efectivo depende tanto de la aceptacin de la influencia por el seguidor, como de que el lder realmente lo sea.USO DEL PODER POR LOS LIDERESEl poder y la influencia son esenciales para funcin del lder o el administrador.


USO DEL PODER POR LOS LIDERESFUENTES DEL PODER:

Poder Legitimo.Poder de Premiacin.Poder coercitivo.Poder referente.Poder Experto o de la Experiencia.

MODELOS TRADICIONALES DE LIDERAZGO.MODELO DE RASGO DE LIDERAZGO:

Se basa en las caractersticas de muchos lideres, tanto exitosos como no exitosos y se usa para predecir la eficacia del liderazgo.MODELO CONDUCTUAL DEL LIDERAZGO:

Centra su atencin en lo que hacen los lideres y como lo hacen.

MODELOS SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD.

Este modelo sostiene que los lideres deberan elegir un estilo que se acople a las disposiciones de sus subordinados a seguirlo.

ESTILOS DE LIDERASGO:

El estilo explicativo, brinda instrucciones claras y precisas.

El estilo de convencimiento, ofrece al mismo tiempo comportamientos de tarea y de relacin.

El estilo participativo, exige que el lder mantenga comunicacin en dos sentidos, y que estimule y respalde a los subordinados en el uso de sus habilidades.

El estilo de delegacin, brinda pocas conductas de tareas o de relacin, porque los subordinados tienen autoridad para tomar decisiones.

USO ORGANIZACIONAL

Es sencillo de entender y sus recomendaciones son directas.Un empleado sin experiencia (baja disposicin) puede desempear en un nivel tal alto como el de un experimentado.Si el estilo es adecuado tambin debe contribuir a que los seguidores aumenten los niveles de disposicin.

EL MODELO DE LIDERAZGO DE VROOM-JAGO.

Ordena la seleccin de un lder entre cinco estilos de liderazgo, basado en siete factores situacionales, reconocen los requerimientos de tiempo y costos relativos a cada estilo.

EL MODELO DE LIDERAZGO DE VROOM-JAGOESTILOS DE LIDERASGO:

Estilo de decisin, usted toma la decisin y la anuncia o la promueve con el equipo.

Estilo de consulta individual, usted presenta el problema a los miembros del equipo en lo individual, para recibir sus ideas y sugerencias sin reunirlos como grupos .

Estilo de consulta a su equipo, usted presenta el problema a los miembros del equipo en una reunin, escucha sus sugerencias y luego toma la decisin.

Estilo de facilitador, acta como facilitador, definiendo el problema que se debe resolver y los limites dentro de los cuales se debe tomar la decisin.

Estilo de delegacin, usted permite que el equipo tome la decisin dentro de los limites establecidos.

EL MODELO DE LIDERAZGO DE VROOM-JAGOVARIABLES SITUACIONALES:

Este modelo de liderazgo se enfoca en siete factores situacionales que el lder debe evaluar para determinar cual es el estilo de liderazgo que debe utilizar.

Significado de la decisin.Importancia del compromiso.Pericia del lder.Probabilidad de compromiso.Apoyo del equipo.Pericia del equipo.Competencia del equipo.

EL MODELO DE LIDERAZGO DE VROOM-JAGOUSO ORGANIZACIONAL:

Este modelo de liderazgo es consistente con trabajos previos sobre las conductas de grupo y equipo.

El modelo tiene limitaciones:

La mayora de los subordinados tiene un fuerte deseo de participar en decisiones que afectan su trabajo.

Cierta competencias del lder juegan un papel clave en la determinacin de la eficacia relativa del modelo.

El modelo se basa en el supuesto de que las decisiones constituyen un solo proceso.


Transferencia y comprensin de significados.COMUNICACINLa comunicacin cumple cuatro funciones principales en un grupo u organizacin.

Control.Motivacin.Expresin emocional.Informacin.


Para que haya comunicacin se necesita una intencin, manifestada como un mensaje que va a transmitirse.EL PROCESO DE LA COMUNICACIONEl modelo del proceso de comunicacin esta compuesto por siete partes:

La fuente de la comunicacin.Codificacin.Mensaje.Canal.Descodificacin.Receptor.Retroalimentacin.


COMUNICACIN ORAL.Las ventajas son la velocidad y la retroalimentacin.LA COMUNICACIN INTERPERSONALCOMUNICACIN ESCRITA.Este tipo de comunicacin es tangible y verificable.COMUNICACIN NO VERBAL.Abarca los movimientos del cuerpo, la entonacin o nfasis que damos a las palabras, las expresiones del rostro y la distancia fsica entre el emisor y el receptor.


COMUNICACIN ORGANIZACIONALREDES FORMALES.Las redes formales de las organizaciones pueden ser muy complicadas.Hay tres tipos de redes: la cadena, la rueda y la red multicanal.RUMORES.Es una red de comunicacin informal.Ser informal no quiere decir que no sean una fuente importante de informacin.Poseen tres caractersticas:No los controla la administracin.La mayora de los empleados les conceden mas credibilidad que a los comunicados formales.Sirven a los intereses personales de los involucrados.


COMUNICACIN ORGANIZACIONALCOMUNICACIN POR COMPUTADORA.en las organizaciones actuales la comunicacin se fortalece y enriquece mediante tecnologas de computo:Correo electrnico.Enlaces de intranet y extranets.Videoconferencias.

Las comunicaciones computarizadas cambian la forma en que nos comunicamos en las organizaciones.


BARRERAS DE LA COMUNICACIN EFICAZDiversas barreras retardan o distorsionan la comunicacin.

Filtrado.Percepcin limitada.Sobrecarga de informacin.Emociones.Lenguaje.Ansiedad por la comunicacin

UNIDAD IV

EL SISTEMA DE LA ORGANIZACION

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. MG. CARLOS TELLO MALPARTIDA

EL SISTEMA ORGANIZACIONAL

Proceso de elegir una estructura de tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las organizaciones.DISEO DE LAS ORGANIZACIONESORGANIGRAMA.Representacin de la estructura interna de una organizacin donde se indica la forma en que se interrelacionan diversas tareas o funciones.

DISEO DE LAS ORGANIZACIONES

Todo diseo organizacional soluciona algunos problemas, pero al mismo tiempo crea otro.FACTORES CLAVES EN EL DISEO DE LAS ORGANIZACIONES Hay algunos factores que afectan las decisiones de diseo organizacional.Cada diseo organizacional presenta algunos inconvenientes, la clave radica en seleccionar un diseo organizacional que los minimice.


FACTORES AMBIENTALES.Los gerentes y empleados necesitan evaluar los siguientes factores ambientales:

Las caractersticas de los ambientes presentes y posibles futuros.La forma en que estas caractersticas afectan la capacidad de la organizacin para funcionar con eficacia.

FACTORES CLAVES EN EL DISEO DE LAS ORGANIZACIONES


FUERZAS EN EL AMBIENTE DE UNA ORGANIZACIONORGANIZACIONDISTRIBUIDORESPROVEEDORESCOMPETIDORESCONSUMIDORES


BAJO COSTO:Se basa en la capacidad de la organizacin para proporcionar un producto o servicio a un costo inferior que sus rivales.FACTORES ESTRATEGICOSDIFERENCIACION:Se basa en proporcionar a los clientes algo que sea exclusivo y distinga a los productos o servicios de la organizacin a los de la competencia.


ENFOQUE:Se disea para ayudar a que las organizacin establezca como meta un nicho especifico en una industria a diferencia de las estrategias anteriores que estn diseadas para apuntar a mercados de toda la industria.FACTORES ESTRATEGICOS


TECNOLOGIA:La tecnologa es el proceso por el cual una organizacin convierte insumos en productos.FACTORES TECNOLOGICOS


ORGANIZACIONES MECANICAS Y ORGANICAS

ORG. MECANICASORG. ORGANICASEsta diseada para que los individuos y funciones se conduzcan en forma predecibles.Se caracteriza por un uso bajo a moderado de reglas y disposiciones formales, toma de decisiones descentralizada y compartida.


JERARQUIA DE AUTORIDAD:Indica quien reporta a quien. Se relaciona de manera estrecha con la centralizacin.ORGANIZACIONES MECANICAS Y ORGANICASDIVISION DEL TRABAJO:las diversas formas de repartir las tareas y el trabajo para lograr las metas.


REGLAS Y PROCEDIMIENTOS:Son declaraciones formales que especifican las conductas y decisiones aceptables e inaceptables de los empleados.ORGANIZACIONES MECANICAS Y ORGANICASIMPERSONALIDAD:Es el grado en que las organizaciones tratan a sus empleados, clientes y otros con base en caractersticas objetivas, imparciales y rigidas.


CADENA DE MANDO:Disposicin jerrquica de autoridad y responsabilidad.ORGANIZACIONES MECANICAS Y ORGANICASTRAMO DE CONTROL: Refleja el numero de empleados que dependen en forma directa de un directivo.


Incluye la creacin de puestos equipos y departamentos con base en las actividades especializadas.DISEO TRADICIONAL DE LA ORGANIZACIONDISEO FUNCIONALun diseo funcional separa la organizacin a lo largo de varias lneas departamentales como ventas, finanzas, RRHH.


Establece en forma geogrfica las unidades principales de una organizacin.DISEO TRADICIONAL DE LA ORGANIZACIONDISEO DE LUGARcada departamento o divisin se halla en contacto directo con los clientes de su localidad y se adapta con mayor facilidad a sus demandas.


Las tareas se organizan por divisiones sobre la base del producto o de los mercados geogrficos en que se venden los bienes y servicios.DISEO TRADICIONAL DE LA ORGANIZACIONDISEO MULTIDIVISIONAL


son empresas de negocio mltiples porque producen y venden productos o servicios de dos o mas paises.DISEO CONTEMPORANEOS DE LA ORGANIZACIONDISEO MULTINACIONAL


Un diseo de red, se enfoca en compartir la autoridad, responsabilidad y recursos entre la gente, departamentos u otras organizaciones que deben cooperar y comunicarse frecuentemente para alcanzar metas comunes.DISEO CONTEMPORANEOS DE LA ORGANIZACIONDISEO DE RED


Este tipo de organizacin busca coordinar y vincular a la gente de muchas ubicaciones diferentes para que se comuniquen y tomen decisiones en tiempo real.DISEO CONTEMPORANEOS DE LA ORGANIZACIONORGANIZACIN VIRTUAL


Sistema de significados compartidos por los miembros de una organizacin, que la distinguen de otra.CULTURA ORGANIZACIONALLas caractersticas bsicas de una cultura organizacional.Innovacin y correr riesgos.Minuciosidad.Orientacin a los resultados.Orientacin a las personas.Orientacin a los equipos.Agresividad.Estabilidad.


Casi todas las culturas organizacionales grandes tienen una cultura dominante y numerosas subcultura.CULTURA ORGANIZACIONAL

CULTURA DOMINANTESUBCULTURACultura que expresa los valores centrales que comparten la mayora de los miembros de la organizacin.Miniculturas en la organizacin, por lo regular definidas por la divisin de departamentos y la separacin geogrfica.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Define los limites.

Transmite una sensacin de identidad a los integrantes

Facilita la aceptacin de un compromiso con algo que supera los intereses personales.

Aumenta la estabilidad del sistema social.

Sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control que orienta y da forma a las actitudes y comportamiento de los empleados.FUNCIONES DE LA CULTURA


El papel de la cultura como influencia en el comportamiento de los empleados tiene una importancia creciente en el mundo laboral actual.

A medida que las organizaciones ensanchan los tramos de control, achatan las estructuras, forman equipos, disminuyen la formalizacin y facultan a los empleados, los significados compartidos que proporcionan una cultura fuerte garantiza que todos apunten a la misma direccion.


No debemos ignorar los aspectos potenciales disfuncionales de la cultura, especialmente si es fuerte, en la eficacia de la organizacin.

Barrera de cambio.Barrera a la diversidad.Barrera a adquisiciones y funciones.

CULTURA COMO INCONVENIENTE


La cultura de una organizacin no brota de la nada. Ya establecida rara vez se desvanece.CREAR Y SOSTENER UNA CULTURALa fuente originaria de la cultura organizacional son sus Fundadores.La cultura surge de tres maneras:Los fundadores contratan y retienen solo a los empleados que piensan y sienten como ellos.Los adoctrinan y socializan en su forma de sentir y de pensar.El comportamiento de los fundadores es un modelo de papeles que alienta a los empleados.


La cultura se transmite a los empleados de varias maneras.

Historias y ancdotas.Ritos.Smbolos materiales.Lenguajes.COMO LOS EMPLEADOS ASIMILAN LA CULTURA


El contenido y la fuerza de una cultura influyen en el ambiente tico y la conducta moral de sus integrantes.CREACION DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL ETICALa cultura organizacional que imprime normas ticas altas es aquella con una gran tolerancia a los riesgos, poca o moderada agresividad y que se centra tanto en los medios como en los resultados.


Actualmente las organizaciones tratan de crear una cultura sensible a los clientes porque reconocen que es el camino hacia su lealtad y su rentabilidad de largo plazo.CREACION DE UNA CULTURA ORIENTADA AL CLIENTEEn relacin a la cultura orientada al cliente afloran algunas variables.Accin administrativa.Seleccin.Capacitacin y socializacin.Diseo estructural.Facultamiento.Liderazgo.Evaluacin del desempeoSistema de recompensas.


La espiritualidad en el trabajo reconoce de que las personas tienen una vida interna que nutre y es nutrida por un trabajo significativo que se realiza en el contexto de la comunidad.ESPIRITUALIDAD Y CULTURA ORGANIZACIONAL


Fuerte sentido de propsito.Enfoque en el desarrollo individual.Confianza y franqueza.Facultamiento de los empleados.Tolerancia a la expresin de los empleados.

CARACTERISTICAS DE UNA ORGANIZACIN ESPIRITUAL

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

UNIDAD V DINAMICA DE LA ORGANIZACIONMG. CARLOS TELLO MALPARTIDA

CAMBIO ORGANIZACIN Y MANEJO DE ESTRES

CAMBIO:Hacer las cosas de otra manera.ADMINISTRACION DEL CAMBIOCAMBIO PLANEADO:Actividades de cambio intencionales y orientadas a conseguir una meta.AGENTES DE CAMBIO:Personas que fungen como catalizadoras y asumen la responsabilidad de manejar las actividades de cambio.


Si no hubiera alguna resistencia, el comportamiento organizacional adquirira las caractersticas de un azar catico.RESISTENCIA AL CAMBIOLa resistencia al cambio tambin puede originar conflictos funcionales.La resistencia puede ser abierta, implcita, inmediata o diferida.


Entre las fuentes de resistencia tenemos: Resistencia Individual y organizacionales.RESISTENCIA AL CAMBIO

RESISTENCIA INDIVIDUALRESISTENCIA ORGANIZACIONALHbitos.Seguridad.Factores econmicos.Miedo a lo desconocido.Procesamiento selectivo de la informacinInercia estructural.Enfoque limitado en el cambio.Inercia de los grupos.Amenaza a la destreza.Amenaza a las relaciones establecidas de poder.Amenaza a la asignacin establecida de recursos.


Se han propuesta seis tcticas para que los agentes de cambio manejen la resistencia.COMO SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIOEducacin y comunicacin.Participacin.Facilitacin y apoyo.Negociacin.Manipulacin y cooptacin.Coercin.


Ninguna exposicin del manejo de cambio estara completa sin incluir el DODESARROLLO ORGANIZACIONALEl DO es el conjunto de intervenciones de cambio planeado, fundada en valores humanistas y democrticos, para mejorar la eficacia de la organizacin y el bienestar de los empleados.


Los valores en que se fundan las iniciativas del DO:DESARROLLO ORGANIZACIONALRespeto por las personas.Confianza y apoyo.Distribucin del poder.Confrontacin.Participacin.


Es un proceso de organizar y distribuir lo que sabe la organizacin para que la informacin correcta llegue a las personas adecuadas en el momento oportuno.ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTOLa administracin del conocimiento comienza identificando que conocimientos le interesan a la organizacin. Como en la reingeniera la administracin necesita revisar sus procesos para detectar aquellos que resulten mas valiosos.


ESTRS:Condicin dinmica en la que un individuo se enfrenta a una oportunidad, restriccin o demanda relacionadas con lo que desea y de lo cual el resultado le parece incierto e importante.EL ESTRS EN EL TRABAJO Y SU MANEJOFactores potenciales del estrs:Ambientales.Organizacionales.Individuales.


El estrs se manifiesta de varias maneras:CONSECUENCIAS DEL ESTRESSntomas fisiolgicos.Sntomas psicolgicos.Sntomas conductuales.


Un estrs elevado o incluso uno bajo sostenido mucho tiempo puede reducir el desempeo de los empleados.MANEJO DEL ESTRESMETODOS INDIVIDUALES

METODOS ORGANIZACIONALES

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

Comportamiento Organizacional 2 Tello Uap

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