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Autor: DR. RODRIGO FLORES-GUERRERO

CoMPortAMIENto orGANIZACIoNALDOCUMENTO BASE

Magíster e

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Magíster e

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ion del talento Humano

Vicerrectoría de investigación, in

novación y Postgrado

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alCAPÍtuLo 1: SIStEMAS SoCIALES orGANIZACIoNALES

Primacía organizacional en la sociedad funcional

El Sistema Social Organizacional

Contingencia y reducción de la contingencia organizacional

La unidad en la diferencia: el espacio de la decisión

CAPÍtuLo 2: GruPoS Y EQuIPoS DE trABAJo

A. Grupos

B. Grupo de trabajo

C. Equipo

TIPOLOGÍAS DE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO

a) Nivel de formalidad.

b) Permanencia temporal.

c) Características de la tarea.

d) Grado de autonomía.

e) Integración con el ambiente.

NIVEL DE DESARROLLO GRUPAL

FACTORES QUE FAVORECEN EL DESARROLLO, LA EFECTIVIDAD Y EL RENDIMIENTO DE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO

ELEMENTOS ESTRUCTURALES DE LOS GRUPOS

a. Composición del grupo.

b. Estructura del grupo.

EL ENTORNO DE LOS GRUPOS

CAPÍtuLo 3: PoDEr, ADMINIStrACIÓN Y LIDErAZGo

INTRODUCCIÓN

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Contenido

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COMPONENTES Y FUENTES DEL PODER ORGANIZACIONAL

PODER Y CONFLICTO ORGANIZACIONAL

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

Enfoque de rasgos

El nuevo Liderazgo

Liderazgo Carismático

Liderazgo Transaccional versus Transformacional

ESTILOS DE DIRECCIÓN

Enfoques conductuales o ¿qué hacen efectivamente los directivos?

Enfoques situacionales o de contingencia

Modelo de las dimensiones críticas de la situación de Dirección

Modelo evolutivo de la teoría situacional (fases de maduración)

Modelo de estilos dirección - participación de Vroom y Yetton (1973)

Enfoque de la ruta-meta (gestión motivacional)

CAPÍtuLo 4. CuLturA orGANIZACIoNAL E IDENtIFICACIÓN Y CoMProMISo DE LA MEMBrESÍA CoN LA orGANIZACIÓN

INTRODUCCIÓN

EL CONCEPTO DE CULTURA

TÓPICOS DE LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES

Bibliografía

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CAPÍtuLo 1: SIStEMAS SoCIALES orGANIZACIoNALES

Primacía organizacional en la sociedad funcional

No cabe duda que vivimos en una sociedad organizacionalmente centrada. Como lo indica la experiencia, prácticamente todas las actividades comunicativas realizadas en la sociedad se canalizan y transcurren en ambientes organizacionales; por el contrario, cada vez es menor el tiempo de permanencia en la familia y mayor el tiempo dedicado a diversas organizaciones que pretenden asumir los desafíos que antes ella desempeñaba. En este sentido, prácticamente todas las funciones del sistema societal encuentran una alternativa de solución generada en algún sistema organizacional, por lo que ellos pueden ser vistos como una adquisición y logro evolutivo. Hablamos aquí de las empresas, los hospitales, las prisiones, las escuelas, las universidades, las unidades militares, las iglesias; pero también nos referimos a las asociaciones de diverso tipo, entre las que encontramos a los sindicatos, cooperativas, asociaciones profesionales, etc.

En sociedades menos complejas, descritas preferentemente por la antropología sociocultural, la diferenciación social se centra en atributos naturales y demográficos; tales como la edad y el sexo, donde la familia logra satisfacer prácticamente todas las necesidades de la vida social. Es en el seno de los sistemas familiares donde el ser humano es socializado y recibe su formación, hasta alcanzar los conocimientos y prácticas más avanzadas que le permiten integrarse sin dificultades a la vida adulta para formar su propia familia.

En este tipo de sociedad las organizaciones son del todo inexistentes, y aquellas que han ganado en diferenciación, se encuentran fuertemente delimitadas a la guerra, al trato con lo trascendente y, en forma posterior, al comercio. De este modo, hubo regiones en las que se desarrollaron las denominadas “áreas culturales” - sobre todo en América pre-colombina - donde las organizaciones apenas existieron; en otras regiones, se desarrollaron sistemas sociales tales como ejércitos permanentes, asociaciones, administración, centros de cuidado de la salud y funerarios, etc.

Es por ello que entendemos que al experimentar la sociedad un aumento de su diferenciación – y por lo tanto de su complejidad–, el sistema organizacional pasó a ocupar un lugar central en la búsqueda, logro y oferta de soluciones para nuevos problemas que estaba enfrentando la sociedad en su evolución. En breve tiempo, las

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organizaciones logran generalizarse en todos los ámbitos, haciéndose cargo de las operaciones más significativas de la contemporaneidad con un alto grado de eficacia. No obstante, debe entenderse que el surgimiento de organizaciones y su integración a la estructura de cada sociedad no constituyen un fenómeno de carácter necesario y obligado dentro de una cultura. Es más, allí donde la sociedad logró diferenciarse y ganar en autonomía y auto referencia, los sistemas organizacionales no emergieron al mismo ritmo y al mismo tiempo, produciéndose procesos de emergencia y decadencia al mismo tiempo.

Todas estas variedades pueden ser apreciadas desde una mirada evolutiva. La diferenciación creciente de la sociedad que acompaña a los procesos de modernización y desarrollo que han sido profusamente analizados por antropólogos y sociólogos; dicho de manera más sencilla, la evolución humana puede ser vista como el paso creciente y acelerado de la homogeneidad a la heterogeneidad, o de lo simple a lo complejo. En lo que respecta a las materias que nos interesan su vía es la división del trabajo, importantes pensadores trabajaron los temas de la evolución sociocultural vinculándola estrechamente con la división del trabajo.

Para Herbert Spencer (1820-1903) la evolución se orienta por la vía de la diferenciación y la especialización; Emil Durkheim (1858-1903) la observa como el paso entre formas mecánicas y solidarias de cooperación; Max Weber (1864-1920) como el proceso creciente de racionalización.

No obstante lo anterior, es posible observar en la sociedad moderna, que los sistemas organizacionales ganan en autonomía y auto referencia. Preparan a sus miembros para ingresar a otras organizaciones (por ejemplo el proceso educativo: Kínder, E. básica, E. media, Universitaria etc.), que le permiten acceder a otras organizaciones (laborales por ejemplo), lo que no impide que sus miembros pertenezcan a varias de ellas al mismo tiempo, siendo ello un claro ejemplo de la recursividad que alcanzan los fenómenos socioculturales.

El Sistema Social organizacional

Los sistemas organizacionales constituyen un fenómeno característico de la sociedad, y se relacionan con ella de tal manera que constituye un medio por el cual distintos sistemas funcionales buscan soluciones específicas a los problemas que el sistema societal enfrenta, en su proceso de diferenciación. Originalmente las organizaciones ganan en autonomía desde el alero de sistemas que ganan en diferenciación, tales como el político, económico, religioso, educacional o jurídico, para ello re-especifican los problemas funcionales del poder, escasez, trascendencia, selección, legitimidad

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hasta hacerlos operables por sus unidades especializadas de decisión. La economía es asumida como temática comunicacional propia de las empresas, la educación en los establecimientos educacionales, la salud en los hospitales, la política en distintos partidos, la justicia en los juzgados, el arte en museos y galerías y las religiones en las iglesias y sus particularidades, manteniéndose así la condición de que cada uno se vuelve a diferenciar en otros tantos sistemas organizacionales y así sucesivamente.

Para todos los sistemas sociales parciales, las organizaciones juegan un importante rol, aunque debe destacarse que se trata de distintos tipos de sistemas; de hecho, dada su especificación ninguna función social puede cubrirse completamente por una organización -¡la salud no sólo se trata en hospitales o la educación sólo en escuelas!-. Por otra parte, una misma organización puede relacionarse con distintos sistemas; las universidades, por ejemplo, se debaten entre la búsqueda de la verdad a través de la investigación científica, la formación de las élites dirigentes, la capacitación de recursos humanos para la empresa, la constitución de espacios para la expresión y desarrollo juvenil y el lucro necesario para su reproducción.

El concepto sociocultural de organización designa un tipo determinado de formación sistémica que se encuentra claramente diferenciada de su entorno, por ejemplo un círculo definido de miembros que poseen una estructura interna diferenciada y se encuentra orientada a la persecución de fines específicos o bien persiguen objetivos específicos. Desde nuestro punto de vista, las organizaciones pueden ser entendidas como sistemas sociales de tipo propio, lo que quiere decir que ya no pueden ser comprendidos como un subsistema al interior del sistema sociedad, sino que corresponden a un tipo de sistema al interior de la diferenciación vertical de la sociedad, al igual que las interacciones o la sociedad (Luhmann, Teoría de la sociedad, 1993).

La experiencia nos indica que la pertenencia a estas conformaciones sistémicas no siempre fue libre ni voluntaria, pero sí siempre estuvo determinada en gran medida por sus fines. Actualmente, las organizaciones se constituyen sobre la base de reglas explícitas de pertenencia de sus miembros y al conocimiento -y aceptación- por parte de ellos de un determinado orden de expectativas de comportamientos; en otras palabras, establecen condiciones y requisitos para la pertenencia y reemplazan la presencia por la membresía, como base para la fijación de sus fronteras.

Entendidas de esta manera, las organizaciones remiten a sistemas que han desarrollado en su evolución las características propias de la autopoiesis. La autopoiesis es una propiedad de los sistemas que refiere a la capacidad de autorreproducción de sus propias operaciones y que, por lo mismo, construyen sus componentes por medio de

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los componentes de los cuales se componen (Maturana & Varela, 1994). Esta teoría refiere a sistemas cuyos estados se encuentran subordinados a su perduración, y cuyos procesos están determinados por sus estructuras.

Desde su observación pierden sentido nociones situacionales como las de causas y efectos o inputs y outputs, propio de sistemas abiertos, pues lo que ocurre en los sistemas autopoiéticos depende de las determinaciones propias de sus estados de clausura operacional, incluyendo lo que consideran información del entorno. Pero autopoiesis no significa autarquía; es más, las organizaciones, como todos los sistemas sociales, surgen de la distinción entre sistema/entorno y con ello pasan a gozar de una alta autonomía al estructurar sus programas de operación. Ningún sistema es capaz de controlar por sí mismo todas las bases de su existencia, todos tienen requerimientos materiales y energéticos que no pueden auto garantizarse, por ejemplo las organizaciones necesitan de las personas, pero éstas no determinan el curso de sus operaciones, solamente las posibilitan.

Contingencia y reducción de la contingencia organizacional

La comprensión del sistema organizacional, entendido como un nivel sistémico particular, nos muestra la imposibilidad de reducirlo a un fin específico; por el contrario en su interior se desenvuelven distintos programas para la resolución de múltiples finalidades, lo que pasa a ser entendido como la incorporación del problema de la contingencia en su operar como totalidad. Contingencia quiere decir que todo lo que fue o es, puede dejar de ser. Contingencia implica libertad para seguir haciendo o aceptando lo que se es o hace o para no hacerlo. Por naturaleza, los sistemas organizacionales son contingentes, no predecibles, evitan la rutina, son curiosos y, además, se les ocurre decir que no. La contingencia es propiedad de los sistemas que experimentan un amplio espectro de posibilidades y que deben actuar selectivamente frente a ellas.

El problema de la contingencia puede ser entendido como la suposición de que la motivación al interior de la organización, se resuelve tras la declaración de un fin definido jerárquicamente, lo cual adquiere funciones neutralizadoras de la contingencia (Luhmann, Teoría de la sociedad, 1993). Bajo este esquema, la estructura organizacional pasa a ser vista como un medio para el cumplimiento de los procesos internos, es decir el fin, meta u objetivo, pero como las estructuras se encuentran casi siempre cargadas de tensiones, se presenta el desafío de reintroducir la complejidad ambiental para absolverla y de este modo sustentar decisiones.

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Las organizaciones orientadas al largo plazo, artificialmente constituidas para alcanzar fines, no podrían resistir tal complejidad sin verse afectados en su propia viabilidad, por ello deben actuar reduciendo la contingencia, esto es: haciendo predecible los comportamientos de sus miembros y colocándolos en estrecha vinculación con los objetivos que se persiguen. Es así como los sistemas organizacionales deben estar definidos y diseñados desde el punto de vista de una adecuación de los medios a los fines, donde la división del trabajo es el medio para alcanzar los fines de la manera más eficiente posible; esto, constituye un paso en la constitución de las estructuras organizacionales. Este tipo de sistemas sociales se distingue por desarrollar una estructura diferenciada horizontal y verticalmente, la cual representa sistemas de papeles asignados a la membresía y que no están ligados a la persona en cuanto individuo concreto.

Con respecto a las personas la teoría de sistemas las supone como sistemas complejos, anteriores a lo social, con su propia autorreferencia y, por tanto, identidad. En su encuentro con lo social - encuentro inevitable y constitutivo para ambos tipos de sistemas, por lo demás - se produce para lo humano una drástica reducción de sus posibilidades; por ejemplo, cuando una persona acepta trabajar en una empresa, no sólo acepta recibir una determinada remuneración, además, acepta desempeñarse de algún modo prescrito y no de otro, en otras palabras ya no todo lo posible, desde el punto de vista de acciones, le es posible: Lo posible queda definida organizacionalmente en tanto la persona quiera seguir retribuida. Este tema es la fuente de las connaturales contradicciones y conflictos que existen entre las organizaciones (sistemas) y las personas (entornos).

Una manera de abordar este fenómeno consiste en aplicar el concepto de contingencia, esta noción es el equivalente humano y social de complejidad. Contingencia quiere decir que todo que fue o es, puede dejar de ser, implica libertad para seguir haciendo o aceptando lo que se es o hace o para no hacerlo (esta conceptualización ha sido complejizada por los sociólogos T. Parsons y posteriormente por N. Luhmann, pero sus fuentes se encuentran en la reflexión que sobre el libre albedrío realizaron los Padres de la Iglesia Cristiana, especialmente Santo Tomás del cual deriva una filosofía de la contingencia). Por naturaleza las personas son contingentes, espontáneos, en predecibles, evitan la rutina, son curiosos y, además, se les ocurre a veces, decir que no. La contingencia es propiedad de los sistemas que experimentan un amplio espectro de posibilidades de acción y que deben actuar selectivamente frente a ellas. No hay contingencia en lo obligatorio ni en lo trivial.

Al condicionar la pertenencia de sus miembros, las organizaciones intentan regular la contingencia de las acciones y comunicaciones posibles de desarrollar a su interior.

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Las organizaciones significan, en consecuencia, una limitación de la acción a través de una regulación, más o menos estricta, de las posibilidades comunicativas disponibles; en lo que respecta a sus miembros -membresía- una de las características de las organizaciones es que en ellas se especifican claramente los comportamientos esperados. A través de estos procedimientos la membresía puede ser reemplazable y, especialmente, sus acciones se hacen predecibles y coordinables. La racionalidad organizacional invita a distribuir estos recursos de la manera más eficiente posible. Una organización que logra reclutar sus miembros por un aliciente financiero, determina su comportamiento con la perspectiva del salario y el sueldo.

Aquel sistema que recluta a sus miembros coactivamente, tiene que emplear métodos coercitivos para retenerlos y constreñir sus posibilidades, esta contención de la contingencia que representa la persona por ser miembro de la organización sólo es mantenida mientras se mantengan constantes las condiciones estructurales que le dieron origen, lo cual puede suceder y, también, ser provocado por la dirección de la organización. Todo lo anterior significa constreñir posibilidades, lo cual invita rápidamente a reflexionar acerca de cómo se logra esto, es decir, cómo se puede asegurar el comportamiento organizacional.

El apego respecto a los objetivos del sistema organizacional posee tanta importancia como el comportamiento adecuado al papel correspondiente de la membresía, puesto que, por medio de la identificación normativa, aquello que sirve al sistema y a la consecución de sus objetivos puede convertirse en una necesidad para la membresía. Por ello, ciertas organizaciones, que no disponen de medios coercitivos de reclutamiento y mantención de su membresía, deben darse por satisfechas con una escasa participación y una obediencia que no acapara más allá de los objetivos organizacionales; otras, en cambio, desarrollan complejos sistemas de gestión, que abarcan procesos que involucran a la membresía con la estructura del sistema.

Los sistemas organizacionales disponen de diversos mecanismos para reducir la contingencia de la membresía en su interior. Los reglamentos, indican las condiciones necesarias para seguir perteneciendo al sistema; la recompensa por la pertenencia, sean ellos ascensos, remuneraciones, seguros de salud, etc.; recompensas por rendimiento grupal o individual, tales como bonos de productividad, pago relacionado con metas, etc.; oportunidades de desarrollo personal e individual, sea carrera funcionaria, capacitación, etc. Desde otras observaciones, adquieren importancia ciertos procesos organizacionales tales como la motivación, el poder y el liderazgo, la cultura organizacional, el clima, la identificación y el compromiso, etc.

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No escapa a la experiencia las enormes dificultades que va adquiriendo la vida humana, cuando esta transcurre en espacios que sólo demandan parciales contribuciones de cada uno de nosotros. Desde este problema, compartimos las observaciones de Luhmann, cuando destaca que la familia1 - como sistema social parcial - es uno de los pocos espacios en donde lo humano puede expresarse socialmente en plenitud, donde las emociones pasan a ser parte de su medio y las reducciones de complejidad - contingencia - no es tan exigentes (no en vano muchas empresas modernas han puesto sus ojos en las características que tienen las familias de sus miembros, especialmente aquellos que ocuparán posiciones estratégicas; esta variable se asume como factor de estabilización emocional).

Una última observación al respecto, y que no podemos dejar de mencionar, apunta a indicar que los sistemas organizacionales poseen como sustrato medial la racionalidad, no implicando necesariamente que las organizaciones se formen, de hecho, exclusivamente conforme a puntos de vista racionales, sino que rige como orientación o guía de la dirección a seguir, en definitiva, como sentido. Esta característica de racionalidad hace referencia, también, a la forma en que la organización pretende conseguir sus objetivos y no al contenido del objetivo o meta, el cual, para un observador externo, puede ser completamente “irracional” o incluso “inmoral”.

La unidad en la diferencia: el espacio de la decisión

Desde nuestra perspectiva, los individuos no pertenecen a las organizaciones, sino determinados comportamientos que éstos deben actualizar en sus posiciones en la organización, esta es la razón por la que una organización –empresa, universidad, sindicato, ministerio, etc.-, se considera, más que un grupo de personas, una estructuración de programas, tareas, puestos, posiciones jerárquicas y redes definidas en comunicación de decisiones. En este sentido, parte importante de las organizaciones formales es indiferente a los cambios y movilidad de su personal. A una organización se pertenece siempre por causa de fines específicos, de modo que incluso en un hospital, que abarca la mayor parte de lo que es un ser humano, se pertenece a él tan sólo en una cualidad, como paciente, es decir como alguien que carece de buena salud.

En lo que respecta a sus miembros -membresía- una de las características de los sistemas organizacionales es que en ellas se especifican claramente los comportamientos

1 No necesariamente nos debemos referir a sus manifestaciones institucionalizadas, el análisis se dirige a la función. En tal sentido existen otros equivalentes funcionales. Lo básico es la constitución de un escenario social de intimidad. También es interesante observar aquí el rol que pasa a ocupar la comu-nicación tácita por sobre la propiamente social.

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esperados. A través de estos procedimientos la membresía puede ser reemplazable y, especialmente, sus acciones se hacen predecibles y coordinables; pero, en la medida que las organizaciones incorporan personas sobre la base de algunas de sus características, no puede esperarse una sincronización perfecta entre estas y sus contextos organizacionales. En realidad, y mientras más compleja sea la organización y más sofisticados sus procedimientos, la participación de sus miembros pasa a ser más especializada y, por tanto, más parcial. En la práctica los engranajes - modelo mecánico - de las grandes organizaciones ruedan con muy pequeños aportes personales, de hecho, muchos oficios sólo exigen una pequeña fracción de las habilidades totales de una persona, para la administración el trabajador puede ser apenas una unidad de trabajo o un número en el reloj de control.

Para la teoría de sistemas sociales, las personas y las organizaciones comprenden sistemas distintos, independientes, con sus propias autorreferencias, sus encuentros son parciales y desde el punto de vista de las personas son exigentes, pues obligan a reducir drásticamente la contingencia humana en beneficio del comportamiento organizacional - lo que obliga a definir las retribuciones respectivas -. Por ello, si de individuos se trata, las organizaciones no están compuestas por éstos, sino que por los roles de trabajo que ellos han acordado representar (contador, director, secretario, supervisor, administrativa, operario, matricero, diseñadora, alumno, etc.), lo cual les posibilita ganar autonomía en la reproducción de una red de decisiones. Lo anterior no quiere decir que no sean necesarias las personas para las organizaciones; efectivamente sin la participación de estas las organizaciones no podrían funcionar - aunque debemos prestar atención que muchas organizaciones operan con cada vez menos personal -, pero estas de ninguna manera son sus unidades mínimas.

Para comprender mejor esta manera extravagante de observar las organizaciones establezcamos un paralelo con otro dominio: el lenguaje. Todos sabemos que si no contamos con cuerdas vocales no podríamos comunicarnos lingüísticamente, pero el lenguaje no está compuesto por cuerdas vocales, ni por ningún otro elemento del aparato fonatorio, sino que por símbolos y signos. Una organización está compuesta por una red de puestos de trabajo (roles), definidos, diferenciados y coordinados a través de decisiones, las personas son, con toda su integralidad, más bien parte de su entorno - interno - son un objeto de atención de la organización - fundamental, sin duda - pero no sus elementos.

Dicho en términos abstractos: la teoría de sistemas parte del reconocimiento de la unidad de la diferencia entre sistema y entorno, por lo tanto siendo el entorno constitutivo de esa unidad no es menos importante que el sistema; por otra parte,

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al concebir al ser humano como parte del entorno organizacional se le reconoce su mayor complejidad - en relación a lo social -. Desde el punto de vista social, el sistema humano, dispone de mayores libertades, tantas que algunas pueden, de hecho, atentar contra lo establecido socialmente o irritar de modo tal que inicie su cambio2.

Para aclarar un poco esta diferencia entre personas y organizaciones piénsese brevemente en alguien que quiere (y merece) obtener un ascenso o un contrato de plazo indefinido: ¿debe comunicar los problemas personales que está pasando?, si está teniendo problemas de origen psicológico u orgánico y sus superiores se enteran de ello, puede irse despidiendo de un ascenso o de una política especial de incentivos para usted. En una organización (que no sea un recinto hospitalario) pocos prestan atención a los problemas personales. En un plano más cotidiano, una de las fuentes de la discriminación laboral de las mujeres tiene que ver con uno de los valores culturales más preciados y estimulados por la sociedad: la maternidad; esto no es una paradoja: las organizaciones no tienen los mismos intereses de las personas ni de la sociedad en su conjunto. Todas aquellas empresas que se venden como “grandes familias” deben ser chequeadas en el tratamiento que dan a estos temas en sus empleados o, dicho de otro modo: ¿en qué tipo de familia se está pensando?

Para poder procesar adecuadamente esta manera de observar los fenómenos que nos interesan debemos establecer las distinciones que utilizamos para delimitar los sistemas sociales de las personas3. En primer lugar, sobre los primeros se pueden reconocer los siguientes tipos:

o La sociedad, que se denominaría el “sistema madre”, pues en su espacio se constituyen todas las formas sociales de vinculación (que como veremos más adelante se basan en la comunicación). Por su parte, la sociedad, que abarca todos los temas y comunicaciones posibles, diferencia entre ellos algunas especializaciones. Las referencias a la economía, el poder, la religión, la educación, la familia, la ciencia, la salud, la ley, etc.; estas referencias son producto del proceso de especialización con que se tratan estos temas, lo que finalmente da lugar a los sistemas parciales respectivos y que gozan de gran autonomía.

2 Como indica Luhmann: los sistemas sociales surgen de los ruidos producidos por los sistemas psíqui-cos en sus intentos por comunicarse (1991:223).3 La relación entre sistemas que se pertenecen mutuamente como sus respectivos entornos se de-nomina interpenetración y puede entenderse como una forma de acoplamiento estructural (que no significa, en ningún caso fusión o intersección). Un ejemplo menos abstracto puede darse observando la relación entre un consumidor individual y una tienda, los elementos que comparten pueden ser los mismos, dinero por ejemplo, pero se seleccionan y significan de distinto modo, o como compra (gasto) o como venta. Esto es: responden a distintas autorreferencias y eso es lo que permita, en definitiva, la mutua constitución de ambos sistemas.

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o Las Interacciones constituyen relaciones sometidas a la necesidad de la comparecencia y al manejo común de temas vinculantes, estos sistemas están en permanente autoconstrucción y automodelación.

o Las Organizaciones formales que basan su diferencia en el establecimiento de fines, a su vez, establecen su cimiento en decisiones. Esto significa que tales sistemas no se constituyen sobre la base de la presencia simultánea ni de relaciones “cara a cara”; se componen de tareas, puestos, programas, cargos etc. por eso se cuidan de mantener cierta indiferencia con respecto a sus miembros - en cuanto personas -.

o Las organizaciones son configuraciones de mundo en formato pequeño, aprovisionan sus formas y operaciones sobre la base de decisiones relativas a la aceptación de sus premisas -y las condiciones necesarias para su modificación -. Su identidad, con respecto a otros sistemas sociales, reside en el hecho que constan de decisiones y se reproducen a través de decisiones.

o Las decisiones organizacionales incluyen decisiones con respecto a la aceptación de las premisas de decisión y decisiones, para la modificación o re-especificación de estas. Desde su autopoiesis una decisión requiere, como condición necesaria para convertirse propiamente en tal, de otras decisiones. La red produce (reproduce) en cada momento una historia decisional, lo mismo que perspectivas de decisión para el futuro; este problema no tiene que ver con que las decisiones sean o no correctas, sino, con el hecho que los comportamientos organizacionales se manejan como decisiones, frente a la imposibilidad de decidir de manera perfectamente correcta y de prever todas las consecuencias de una decisión, todas incluyen el riesgo. Incluso la no decisión no protege del riesgo, puesto que convertida en omisión puede ser tratada como decisión del no decidir.

Bajo este prisma, los objetivos de la organización se ofrecen como el punto de partida para su análisis, al hacer determinable su propio acontecer. Como objetivos, sólo deben considerarse lo que realmente guía las decisiones del sistema, lo que en la organización orienta el acontecer, las actividades y los procesos hacia un fin específico.

Entre las muchas características de las organizaciones destacamos las siguientes:

- Son sistemas sociales de tipo propio. Sobre esas bases, comunes a las organizaciones de iglesia, ejércitos, empresas, partidos políticos, clubes, corporaciones, asociaciones de vecinos, sindicatos, centros de padres, ministerios, organismos internacionales, etc.; se produce la enorme diferenciación de sus manifestaciones concretas.

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- Son sistemas artificialmente diseñados con el objeto de alcanzar racionalmente determinados fines. Cada organización es un mundo en sí mismo, en lo esencial su estructura, funciones, origen, miembros e historia son únicas e irrepetibles. Algunas se parecen más entre sí, dando cuenta de “familias” de organizaciones, por ejemplo -sobre el criterio de propiedad - las públicas versus las privadas; las divisionales, funcionales o matriciales- según su orden estructural; las voluntarias -según la adscripción de sus miembros - etc. De acuerdo a la consecución de los objetivos es posible distinguir tres tipos de categorías de organizaciones: a) aquellos sistemas cuyos objetivos se limitan a la coexistencia de los miembros, a su actuación común y al contacto recíproco que esto implica (organizaciones de esparcimiento, recreativas, etc.); b) sistemas que tienen por objetivo actuar de una determinada manera sobre membresía que es admitida, al menos transitoriamente, para este fin (organizaciones tales como las iglesias, hospitales, universidades y escuelas, etc.); y c) sistemas que tienen por objetivo el logro de ciertos resultados hacia el entorno (este es el caso de empresas, partidos políticos, asociaciones benéficas, etc.)

- Son sistemas que se componen de decisiones que se producen en forma interna. De acuerdo a este esquema, las decisiones pasan a ser entendidas como comunicaciones, por lo cual son eventos sociales transitorios en el tiempo, este concepto no se ve afectado por el hecho de que las decisiones estén o no orientadas hacia su entorno u otros sistemas sociales, como tampoco por el tipo de metas que pueden racionalizar las decisiones, pues esta racionalización siempre tuvo por origen una decisión. En este sentido, toda organización se rige por los mismos principios; el problema básico de las organizaciones es, en consecuencia, el de poder seguir reproduciendo decisiones (Luhmann, Teoría de la sociedad, 1993).

- Son sistemas que están permanentemente acoplados a sus entornos. El sistema organizacional se constituye, de este modo, en un proceso decisional que identifica, por el sentido intersubjetivamente compartido, lo propio de la organización y lo que pertenece a su ambiente, lo que significa que la organización define, en términos decisionales, su relación con el entorno. De ahí que tanto los actos humanos como los fines organizacionales puedan ser entendidos como decisiones por la organización y servir de premisas para posibles decisiones futuras. “Se trata, en efecto, de sistemas cuyas operaciones elementales consisten en la toma de decisiones y que tiene la propiedad de convertir en decisiones todo aquello con lo que tienen contacto por medio de decisiones” (Luhmann, 2006, pág. 247). El lenguaje burocrático administrativo recuerda constantemente el procedimiento de decisión: se presentan solicitudes, se toman decisiones, se conceden permisos,

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se presentan quejas, se toma conocimiento, etc., la más sencilla actividad se convierte en la forma de superior de una decisión.

- Son sistemas que condicionan la pertenencia y demandan comportamientos muy específicos. De acuerdo a su cualidad sistémica, las organizaciones intentan siempre reducir la complejidad, convirtiendo lo indeterminable en determinable y cierto; este proceso, puede ser identificado al menos en tres ámbitos: diferenciación horizontal, diferenciación vertical y dispersión espacial. La diferenciación horizontal es la forma que tiene el sistema para que las tareas realizadas por la organización sean subdivididas entre sus miembros; existirían a lo menos dos formas conocidas: dar a especialistas una gama extensa de actividades a realizar (problemas de coordinación); y subdividir minuciosamente las tareas de manera que los no especialistas puedan realizarlas, división de tareas. La diferenciación vertical refiere a la jerárquica y puede medirse por el recuento de posiciones entre el ejecutivo principal y los empleados que trabajan en los puestos inferiores. Ambos tipos de diferenciación presentan en las organizaciones problemas de control, comunicación y coordinación. La dispersión espacial puede resultar ser una forma de diferenciación horizontal o vertical, es decir, tanto las actividades como el personal pueden ser dispersados físicamente según las funciones horizontales o verticales, por medio de separación de centros de poder o de labores.

- Son sistemas vinculantes a través de esquemas de comunicación altamente generalizados. Con el objeto de poder reducir la complejidad, el sistema organizacional recurre a su herramienta privilegiada, la comunicación. Las comunicaciones constituyen un importante mecanismo de coordinación en el sistema organizacional, si podemos apreciar su organigrama se podrá ver en él el tipo de comunicación vertical; es decir, la forma deseada de conexiones entre comunicaciones, desde los puestos directivos hasta los inferiores. Las comunicaciones originadas en la cúspide van transformándose en comunicaciones cada vez más específicas, en la medida que se desciende en la pirámide, la comunicación horizontal se da entre niveles similares de la organización, la cual se encuentra orientada a conseguir la mejor coordinación entre los subsistemas de ésta.

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alCAPÍtuLo 2: GruPoS Y EQuIPoS DE trABAJo

Parece claro que un conjunto fortuito de personas, reunidas en una sala o mirando un partido de fútbol en el Camp Nou, no constituye por sí mismo un grupo, entonces ¿Qué es un grupo? Como es presumible, no se posee una definición unánime de este término, por lo cual se han utilizado indistintamente los enunciados grupos, grupos de trabajo y equipos; entendemos, en este sentido, que es necesario hacer una breve explicación de cada uno de ellos, aunque no es nuestro interés zanjar de forma definitiva el problema terminológico que ello implica.

A. Grupos

Se puede definir un grupo de acuerdo a las percepciones de sus miembros, como dijo Bales (1950), si los individuos se consideran como un grupo, entonces existe un grupo (pág. 33). Igualmente, se le puede considerar en términos estructurales, como “un sistema organizado de dos o más individuos que están interrelacionados de tal manera que el sistema realiza alguna función, cuenta con un conjunto estándar de relación de roles entre sus miembros y tiene normas que regulan el funcionamiento del grupo y de cada uno de sus miembros” (McDavid & Harari, 1968, pág. 237), o “un conjunto de personas entre quienes (por definición u observación) existe un conjunto de relaciones definibles u observables” (Davis, 1969, pág. 4); de este modo, la palabra “grupo” no tiene por qué referirse a un conjunto estable de relaciones, sino más bien a la ubicación de la interacción o a la interacción de las relaciones.

Los grupos, también pueden definirse en términos motivacionales como un conjunto de individuos cuya existencia como tal es valiosa para ellos (Bass B. M., 1960), o según el grado de interacción personal, como es el caso de Homans (1950), al definirlos como el grado en el cual sus miembros se comunican e interactúan a través del tiempo.

Otros investigadores destacan una serie de aspectos significativos del concepto de grupo, como percepciones y cogniciones de los miembros, motivación y satisfacción de necesidades, metas del grupo, organización, interdependencia de sus miembros, interacción (Staw, 1981), mientras que Forsyth (1983) distingue los siguientes elementos:

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a) Un grupo lo constituyen dos o más personas en interacción social que se influyen mutuamente;

b) Tiene una estructura que hace que las relaciones sean estables y que el grupo funcione de manera ordenada y predecible;

c) Comparten unas metas y objetivos comunes que les ayuda a mantener el grupo;

d) Se perciben a sí mismos como miembros y les permite diferenciar quién pertenece o no al mismo.

Este autor, considera la interacción social de los individuos dentro de una estructura que proporciona estabilidad y orden a las relaciones, que están orientadas a la consecución de unos objetivos y unas metas comunes, dentro de esta estructura se desarrollan un conjunto de roles y posiciones y una serie de normas que guían la conducta de los miembros y determinan lo que debe hacerse o no, lo cual les permite sentirse parte del grupo por oposición de los demás (pág. 408).

B. Grupo de trabajo

La mayoría de los autores aplican las características generales definidas a los grupos y las trasladan al ambiente organizacional. De este modo, y tomando en cuenta el término grupo en la realidad empresarial, McGrath (1991) formula una definición que toma en cuenta la interacción y ejecución, al entenderlos como sistemas sociales complejos, intactos, que deben ejecutar una serie de funciones múltiples, interdependientes, sobre diversos proyectos, concurrentes, se mueven dentro de los sistemas que hay en su entorno, estando flexiblemente unidos a ellos. Así mismo, Salanova, Prieto y Peiró (1996) entienden por grupos de trabajo aquellas unidades colectivas orientadas a la tarea, compuestas por un pequeño número de miembros organizados y que interactúan entre sí y con su ambiente para conseguir determinadas metas y objetivos.

C. Equipo

Existe una serie de definiciones que han sido formuladas por diferentes autores acerca de lo que es un equipo. García y cols. (1983) entiende por equipo “una entidad social altamente organizada y orientada hacia la consecución de una tarea común. Lo compone un número reducido de personas, que adoptan e intercambian roles y funciones con flexibilidad, de acuerdo con un procedimiento, y que disponen de habilidades para manejar su proceso socioafectivo en un clima de respeto y confianza.

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El equipo de trabajo, a diferencia de un grupo, implica la formación dinámica de sus integrantes encauzados en una tarea y en el logro de objetivos y satisfacciones personales abiertamente reconocidas, lo cual favorece una auténtica relación interpersonal” (op.cit., pág. 70-71).

Tannenbaum, Beard y Salas (1992) definen un equipo como un conjunto característico de dos o más personas que interactúan de forma dinámica, interdependiente y adaptativamente con respecto a una meta / objetivo / misión, donde cada uno tiene roles y funciones específicas que ejecutar.

Como puede observarse, las definiciones antes indicadas rescatan la interdependencia dinámica, organizada para la realización de una tarea, para lo cual los miembros del equipo necesitan coordinar esfuerzos, desempeñando distintos roles y funciones. La interacción entre los miembros se produce dentro de algún tipo de estructura grupal en la cual se desarrollan normas y redes de comunicación orientadas a la consecución de un objetivo común y que, al igual que los roles, evolucionan a medida que el grupo se desarrolla en el tiempo.

Un cuadro comparativo de algunas características del grupo y el equipo de trabajo ha sido establecida por González, Silva y Cornejo (1996, pág. 20), tomando en cuenta una elaboración realizada por Johnson y Johnson (1994).

Grupos de trabajo versus equipos de trabajo. González, Silva y Cornejo (1996, pág. 20)

tIPoLoGÍAS DE GruPoS Y EQuIPoS DE trABAJo

Como observamos anteriormente, existe una gran variedad de definiciones de lo que es un grupo y equipo de trabajo en las organizaciones. Del mismo modo, ellos pueden ser clasificados según la importancia que se asigne a determinadas características que

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lo conforman. Por ejemplo, cuando se enfatiza lo individual hablamos de componentes grupales; cuando resaltamos cualidades cuantitativas, hablamos de grupos pequeños o grandes; y al revés, cuando deseamos resaltar sus cualidades cualitativas, hablamos de grupos primarios o secundarios; al realizar un análisis de sus elementos descriptivos decimos que están orientados a la tarea; o cuando utilizamos criterios analíticos, los clasificamos por sus estructuras, sus procesos o propiedades.

Pasemos a describir, brevemente, algunos de ellos:

a) Nivel de formalidad.

Existe consenso en describir dos tipos principales de grupos, los formales y los informales. Los grupos formales son unidades de trabajo diseñadas por disposición de la organización, como un medio para alcanzar sus objetivos, como sería el caso de secciones de departamentos, comités o grupos de trabajo especiales. Los grupos informales tienden a formarse espontáneamente como consecuencia de la interacción de la persona en su trabajo.

Sin embargo, hay algunos autores que ponen en duda que sea adecuado establecer la dicotomía entre la estructura formal e informal, ya que consideran que salvo en los extremos opuestos de un continuo, los dos tipos de grupos están intrincadamente entrelazados (Whyte, 1969).

b) Permanencia temporal.

Según su nivel de permanencia en el tiempo, podemos distinguir entre grupos permanentes y grupos temporales. Los grupos permanentes son aquellos que forman parte de la estructura organizacional y están dirigidos a la realización de las actividades habituales, como sería el caso de grupos directivos, grupos de ejecutivos, mandos intermedios o grupos de especialistas - profesionales y trabajadores. Los grupos temporales han sido creados para la realización de actividades centradas en el desarrollo y la innovación de la propia organización, por ejemplo, los comités temporales o grupos ad hoc, grupos para el estudio de proyectos, grupos de negociación.

c) Características de la tarea.

Dierently (1988) realizó una interesante clasificación de los grupos de trabajo tomando en cuenta la interactividad de la tarea y la repetitividad de la meta. La interactividad de la tarea hace referencia al grado en que la tarea grupal requiere que las subtareas de cada miembro sean interdependientes. La repetitividad de la meta diferencia

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situaciones en que la meta grupal tiene o no un final identificable, de modo que una meta singular sería aquella que tiene un final establecido por un punto de culminación, mientras que una meta repetitiva es aquella concebida como un ciclo (la consecución de una de ellas es el inicio de otra).

La combinación de ambas características permite a Dieretly (1988) distinguir cuatro categorías de grupos de trabajo: equipo de trabajo (alta interactividad, alta repetitividad), grupo de trabajo (alta interactividad, baja repetitividad), grupo de staff (baja interactividad, alta repetitividad) y unidad de trabajo (baja interactividad, baja repetitividad).

d) Grado de autonomía.

Hackman (1987) realizó una clasificación de los grupos de trabajo en tres tipos, según su grado de autonomía: grupos dirigidos desde el exterior, grupos autodirigidos y grupos autodiseñados.

Los grupos dirigidos desde el exterior, ejecutan la tarea que se les ha asignado, como puede ser el caso de un pelotón de combate. Los grupos autodirigidos, son aquellos que, aunque vienen diseñados desde el exterior, son responsables de guiar y dirigir los procesos de ejecución de la tarea, como el caso de los círculos de calidad; sin embargo en los grupos autodiseñados, la dirección externa sólo tiene la responsabilidad de diseñar el contexto organizacional, de modo que el grupo es responsable de su propio diseño, así como de guiar, dirigir y ejecutar las tareas, éste es el caso de un grupo de altos ejecutivos de una empresa.

e) Integración con el ambiente.

Sundstrom y cols. (1990), desde una perspectiva ecológica, utiliza dos dimensiones para clasificar los grupos de trabajo interactivos en cuatro grandes conjuntos: grupos de implicación / consulta, grupos de producción / servicios, grupos de proyecto / desarrollo, y grupos de acción / negociación; las dimensiones en las que se diferencian estos grupos son: el grado de integración o coordinación con su ambiente externo, y el grado de diferenciación con su ambiente (o grado de especialización interna). De este modo, los grupos pueden estar muy integrados en su ambiente, siendo necesaria la coordinación y sincronización entre los grupos e individuos que interactúan con él, o que su ejecución dependa más de los procesos internos, igualmente, un grupo puede estar altamente diferenciado y con un alto grado de especialización y autonomía en relación con otros grupos, o tener un bajo grado de diferenciación.

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NIVEL DE DESArroLLo GruPAL

Los niveles de desarrollo del grupo tienen una enorme importancia para la organización. Según algunos autores el término desarrollo del grupo pone de manifiesto el grado de maduración y cohesión, debido a la interacción prolongada de sus miembros. Ella, por cierto, se ve favorecida por los procesos de inclusión social de nuevos integrantes (Anderson y Thomas, 1995).

El proceso de socialización resulta de gran relevancia para la efectividad y funcionamiento de la organización y, en definitiva, para la calidad de los recursos humanos, sobre todo, si consideramos la rapidez y volatilidad con la cual se forman grupos orientados al desarrollo de proyectos cuya naturaleza no sólo es altamente cambiante, sino transitoria y finita.

Algunos autores conciben la socialización grupal como la adquisición del miembro recién incorporado a la empresa de los acontecimientos, las destrezas y las actitudes necesarias para desempeñar un rol laboral; y la asimilación del miembro recién incorporado en el grupo de trabajo mediante la exposición a sus normas, clima psicológico, rituales y ritos de aceptación, y la acomodación consiguiente del grupo de trabajo al recién incorporado a lo largo del tiempo (Anderson y Thomas, 1995).

A continuación daremos paso a la presentación de algunos modelos de socialización grupal que han sido establecidos por diferentes autores.

Modelo Psicosocial de Desarrollo Grupal de Moreland y Levine (1982)

Moreland y Levine (1982) han elaborado uno de los modelos de socialización grupal de más alto impacto explicativo. Estos autores entienden que la socialización de los grupos consta de cinco etapas básicas: investigación, socialización, mantenimiento, resocialización y reminiscencia. Pasemos a dar cuenta de cada uno de ellos (págs. 197-192).

La fase investigación marca el momento de entrada e incorporación del individuo en el grupo. La conducta más frecuente de las personas, consiste en la búsqueda de indicios que le permitan conocer la forma de comportamiento considerado normal y cuáles son las exigencias que el grupo impone para ser considerado como un miembro más de él. En caso de que el individuo y el grupo decidan mantener sus relaciones a lo largo del tiempo, los niveles de compromiso alcanzan ciertos criterios de entrada (CE), donde el individuo es incorporado como un integrante del grupo.

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En el transcurso de la fase de socialización se producen procesos de asimilación y acomodación, donde el individuo es reconocido como un miembro más. El grupo intenta aumentar las contribuciones del individuo para lograr sus propias metas, al tiempo que el trabajador intenta modificar al grupo a fin de maximizar los beneficios que le concede. Esta fase acaba en el momento en que el grupo y el trabajador alcanzan un nivel adecuado de agrado mutuo, de acuerdo con sus criterios de aceptación (CA).

La fase de mantenimiento se caracteriza por el proceso de negociación que realizan el trabajador y el grupo en torno a una serie de temáticas laborales, dando paso a criterios de divergencia (CD) que deben ser continuamente superados. Si los niveles de confianza mutua descienden, comienza la fase de resocialización, donde grupo e individuo intentan restablecer los niveles de compromiso y recompensas consideradas mutuamente beneficiosas. Por el contrario, si este proceso fracasa y aumentan considerablemente los criterios de salida (CS), el trabajador terminará por abandonar el grupo.

En la fase de reminiscencia, el grupo desarrolla procesos evocadores sobre las contribuciones que el individuo realizó en el grupo, mientras que el trabajador recuerda las experiencias vividas en éste, valorándolas positiva o negativamente.

Modelo Procesual de Socialización en los Grupos de Trabajo de Anderson y Thomas (1995)

Anderson y Thomas (1995) plantean un modelo procesual de socialización en los grupos de trabajo, caracterizado por tres fases: anticipación, encuentro y ajuste.

La fase de anticipación incluye las dudas y expectativas de los individuos acerca del rol que debe desempeñar antes de incorporarse en el grupo, las que pueden configurarse a partir de experiencias anteriores y quedar parcialmente clarificadas en el proceso de selección (entrevistas, pruebas, etc.), lo que generará en el trabajador una especie de contrato psicológico. Tanto las expectativas individuales como el contrato psicológico dependen las características del individuo (personalidad, valores, habilidades, motivación). Los nuevos miembros pueden constituir una amenaza real para las normas y relaciones que se viven en el grupo, por lo que éste creará una serie de expectativas sobre la conducta del trabajador (su grado de implicación, conformidad con las normas del grupo, innovación, etc.).

En la fase de encuentro el grupo informa al individuo sobre las normas que debe seguir, los valores que debe defender, el rendimiento que se espera en su ejecución, etc. La fase de ajuste se refiere a la adaptación / desadaptación del individuo al grupo, lo que

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tiene como resultado una serie de experiencias psicológicas y niveles de desempeño. Para el trabajador, los resultados psicológicos positivos incluyen la destreza para realizar las tareas, autoestima, aprendizaje, etc.; mientras que resultados positivos de desempeño refieren al aprendizaje en el puesto de trabajo, niveles adecuados de rendimiento, etc. Para el grupo, los resultados psicológicos positivos influyen en el clima, en apoyo a las normas, etc.; mientras que los resultados positivos de desempeño implican mejoras en los niveles de productividad, capacidad de afrontar nuevas demandas, etc.

FACtorES QuE FAVorECEN EL DESArroLLo, LA EFECtIVIDAD Y EL rENDIMIENto DE GruPoS Y EQuIPoS DE trABAJo

Diversos autores han constatado la importancia que ejerce el grupo para el individuo como determinante de su comportamiento. Se ha indicado que influyen en las actitudes, las percepciones, las relaciones interpersonales, la toma de decisiones, el desempeño o ejecución y productividad individual y grupal. Del mismo modo, es una constante valorar la influencia de los grupos en la efectividad organizacional, indicando la necesidad de buenos diseños grupales (Hackman J. R., 1990) y de construir equipos de alta ejecución (Dumaine, 1990).

Por su intermedio, es posible fomentar la participación y el compromiso, el desempeño y la productividad, la calidad del producto o servicio, abaratamiento de costes y aumento de la competitividad, mejorar las relaciones laborales y la calidad de vida en el trabajo. La idea que persiste al enumerar las influencias que ejercen los grupos, es que ante una serie de exigencias ambientales, como puede ser el caso de una fuerte competencia en el mercado, aumente la necesidad de aunar destrezas y habilidades, experiencia e impulso, creando grupos de trabajo que realicen tareas que, por su complejidad, no pueden ser realizadas por los individuos de forma aislada.

ELEMENtoS EStruCturALES DE LoS GruPoS

Una serie de autores han establecido relaciones entre elementos estructurales de los grupos y equipos de trabajo y la efectividad organizativa. En primer lugar revisaremos la composición del grupo, en su grado de homogeneidad y tamaño, para posteriormente abocarnos a su estructura - normas, roles y cohesión -.

a. Composición del grupo.

Los investigadores coinciden en señalar cómo inciden en el funcionamiento y efectividad grupal la homogeneidad de los miembros y el tamaño del propio grupo;

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respecto al grado de homogeneidad de los miembros del grupo, las investigaciones no han sido tan concluyentes como desearíamos. En general, se indica que en tareas cooperativo – cognitivas, la heterogeneidad mejora la efectividad, por ejemplo, en resolución de problemas y creatividad (Stein, 1982).

Aquellos estudios que han investigado la influencia del tamaño del grupo, indican que cabría esperar que a medida que disminuye su tamaño, aumentará la satisfacción de los individuos que lo componen. Mullen, Simons, Hu y Salas (1989) realizaron una meta-análisis de ocho estudios que se habían llevado a cabo en EE.UU, encontrando que a medida que aumentaba el tamaño del grupo, la probabilidad de que aumentara la insatisfacción de sus miembros era mayor. Del mismo modo, diversas investigaciones han constatado que a medida que el grupo aumenta de tamaño, se produce una disminución del esfuerzo individual, afectando su desempeño, lo que se ha denominado “fenómeno de la pereza social” (Latané y cols., 1981)

b. Estructura del grupo.

Es imposible concebir un grupo de trabajo sin que posea una determinada estructura, describiendo el universo de relaciones que se dan entre sus integrantes.

Normas grupales. Las normas del grupo nos remiten al conjunto de expectativas colectivas que describen los modos de comportamiento adecuados y socialmente aceptados por quienes lo integran. Se entiende que el desempeño de los grupos mejora cuando las normas que se establecen están directamente relacionadas con el esfuerzo, la eficiencia, el control de la calidad de los procesos y resultados del trabajo, etc.; sin embargo, los estudios no prueban una relación causal, puesto que intervienen otros factores como la intensidad de las normas, el nivel de consenso normativo entre los miembros y la cohesión del grupo.

Los roles grupales son patrones de conducta esperados, asignados o atribuidos a un puesto específico que define las responsabilidades del individuo a favor del grupo. Quizá el rol más estudiado sea el del líder. Las teorías que han recibido mayor apoyo empírico, son aquellas que agrupan el desempeño del grupo con la adaptación a la situación por parte del líder, donde la efectividad de su conducta depende del grado en que se adapte a los requisitos de la situación, tal como lo han indicado Fiedler, House, Vroom y Yetton. 4

4 Ver capítulo 4 sobre estilos de dirección y liderazgo.

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Sin embargo, al líder le corresponde fijar el camino para alcanzar los objetivos del grupo y provocar en sus miembros el comportamiento necesario para que se puedan alcanzar esas metas; otro rol que le corresponde al líder es satisfacer las necesidades socio-emocionales de los miembros del grupo, tal y como lo ha planteado Bales (1950). Por otro lado, un conjunto de investigaciones se han centrado en estudiar los conflictos de rol que se pueden crear en los grupos, las investigaciones que se han realizado parecen confirmar que el conflicto de rol aumenta la tensión y disminuye la productividad (Jackson & Schuler, 1985). Igualmente, es dable pensar que la ambigüedad de rol influye negativamente sobre el desempeño grupal.

La cohesión del grupo puede definirse como el grado en el cual los miembros individuales de un grupo están dispuestos a permanecer en él. Habitualmente, se entiende que la cohesión influye en el mantenimiento del grupo, hace que sus miembros participen más en sus actividades, e incrementa la conformidad a la mayoría. Schriescheim (1980) ha mostrado que cuando el grado de cohesión grupal es alta, se asociada con una mayor productividad, en especial cuando los grupos reciben el apoyo de la dirección.

EL ENtorNo DE LoS GruPoS

El entorno de los grupos también contribuye a su funcionamiento y la efectividad (Levine & Moreland, 1990). El ambiente organizacional se encuentra conformado por aspectos físicos, sociales y temporales, y las variables organizacionales que influyen en la efectividad grupal son múltiples y diversas, dentro de las que podemos indicar el sistema de apoyo de recursos humanos, el apoyo social directo, la estructura organizacional, el liderazgo, etc. (Guzzo, Yost1, Campbell, & Shea, 1993); (Hackman J. R., 1987), siendo un proceso bidireccional.

Los principales aspectos del contexto social que se han estudiado son la cultura y el clima y la influencia de las personas que no son miembros del grupo. No obstante la evidencia empírica es muy escasa (Levine & Moreland, 1990).

El clima puede ser entendido como un fenómeno grupal, pero cuando se producen relaciones entre distintos grupos, se expande hacia toda la organización. Cuando en un grupo se desarrolla la percepción de que entre los miembros existe realmente una confianza mutua, que se apoyan, que la comunicación es fluida, no sólo se desarrolla mejor su actividad como grupo, sino que serán más capaces de enfrentarse a los problemas y a los conflictos. González, Silva y Cornejo (1996), proponen las siguientes dimensiones que favorecen la actividad y desarrollo de los grupos de trabajo:

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▪ Aceptación. Los miembros del grupo deben estar sensibilizados y dispuestos a comprender y potenciar los procesos que se desarrollan en el grupo para captarlos mejor y facilitarlos a cada uno de sus miembros.

▪ Tolerancia. Trabajar en grupos implica que existan situaciones conflictivas, tensiones y enfrentamientos que pueden resolverse con tolerancia por parte de sus miembros.

▪ Responsabilidad. Cada miembro debe aceptar su parte de responsabilidad de lo que sucede en el grupo.

▪ Compromiso. Junto a la responsabilidad, se requiere un compromiso con la misión y los objetivos del grupo y entusiasmo para conseguirlos.

▪ Apoyo. Implica interdependencia y colaboración, que se desarrolla por medio de la confianza mutua y la práctica diaria de trabajar en grupo.

No obstante, la composición de grupos y equipos de trabajo no sólo tiene incidencias para la organización, sino también para sus integrantes. De la pertenencia al grupo surgen percepciones que pueden llevar al trabajador a una fuente de satisfacción en el trabajo, lo que hace que la rotación del personal y los indicadores de absentismo se reduzcan.

El comportamiento en el trabajo de los colaboradores que pertenecen a un grupo está determinado por sus objetivos, normas y roles, éstos elementos pueden obstaculizar o fomentar los procesos de logro y resultados que busca la empresa. La armonía entre los objetivos del grupo con los objetivos de la empresa conduce a un fuerte impulso hacia los resultados; una desviación de los objetivos ejerce siempre una fuerte limitación.

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alCAPÍtuLo 3: PoDEr, ADMINIStrACIÓN Y LIDErAZGo

INtroDuCCIÓN

La historia del estudio del liderazgo se encuentra enraizada en gran medida en el contexto organizacional y laboral, y se ha centrado en la dirección de personas y grupos. Rice (1985) señala que resulta difícil distinguir entre gerencia o dirección de empresa y liderazgo. Para evitar confundir las capacidades de administrar con el liderazgo hay que recordar que éste último, a diferencia del primero, no es materia de nombramiento, es decir, escapa a las decisiones organizacionales. Esta diferencia no es menor y conlleva efectos funcionales. De acuerdo a Kotter (1992), el administrador trae orden y consistencia a las operaciones organizacionales, diseña estructuras y compara los resultados con los objetivos. Por otro lado, los líderes tienen a su cargo el manejo del cambio, desarrollan visiones de futuro y alinean a la gente inspirándolas a vencer obstáculos. Por cierto, las funciones administrativas incluyen actividades que van más allá del liderazgo y, por otro lado, los liderazgos organizacionales pueden traspasar los contextos de las relaciones laborales. Ambos son fundamentales para la eficacia organizacional, pero no siempre se presentan balanceados.

En su especificidad, líderes y administradores satisfacen funciones complementarias, unos hacen las “cosas adecuadamente”, los otros “buenas cosas” reconocidas por todos, especialmente en los momentos de crisis. Unos tienen que ver con la implicación, motivan e inspiran, los otros son expertos en la continuidad, eficiencia y eficacia organizacional, lo ya decidido, el mantenimiento de las decisiones del sistema.

Muchas organizaciones burocráticas están sobre administradas - aunque en sus procesos de gestación se basaron en potentes liderazgos y, probablemente, administraciones regulares - y muchas jefaturas son desempeñadas por profesionales calificados pero pésimos líderes. También ocurren situaciones inversas, líderes motivadores desatan todo tipo de entusiasmos, pero carecen de las capacidades para canalizar las energías que inspiran en beneficio de la organización, es decir, les falta capacidad de administrar. A continuación se presentan una serie de temas que dicen relación con la conducción organizacional, directamente relacionado con la administración y el liderazgo.

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CoMPoNENtES Y FuENtES DEL PoDEr orGANIZACIoNAL

La palabra Poder en lengua castellana implica tanto el sustantivo como el verbo. El poder organizacional, como medio comunicativo para procesar los conflictos de intereses, emerge explícitamente a la hora de decidir acciones, fijar metas y asignar recursos. En este sentido, tener o detentar el poder es ser capaz de lograr que se hagan las cosas de una cierta manera, lograr resultados - las acciones y decisiones que los preceden -, obtener un efecto, acto o capacidad de influir en otros.

A un nivel específico, el poder abarca la posibilidad de exigir obediencia y tomar decisiones que afectan los actos de otros. Su ejercicio está condicionado a situaciones y oportunidades y se relaciona, estrechamente, con procesos tales como la dependencia y el control, sin embargo nunca se puede ejercer de forma unilateral.

El poder denota la capacidad o habilidad (potencial o real) que tiene Alter (persona o grupo) para influir intencionalmente en la conducta de Ego (persona o grupo), de modo que Ego haga algo que de otra manera no realizaría: incluso contra su voluntad. El poder forma parte de las determinaciones estructurales de la organización, siendo un mecanismo eficaz de reducción de la complejidad del sistema; al reducir el ámbito de selección de una de las partes involucradas, neutraliza las voluntades de la membresía, limitando opciones. Si un decisor afecta las premisas organizacionales, más poderosa es su jurisdicción y, de hecho, su ejercicio se volcará en un número elevado de decisiones.

Componentes claves del poder organizacional son el control, la dependencia, cierto grado de resistencia y un espacio de libertad. La dependencia se encuentra asociada a recursos deseados que escapan al control de los interesados, por ejemplo, la capacidad de otorgar empleo o aumentar los sueldos, mientras más escasos y deseados sean los recursos, más poder dispone quien los controla; cuanto mayor sea la dependencia, mayor será el poder posible de ser ejercido y cuanto mayor sea la necesidad, mayor es la proporción de poder que detentan los que tienen los medios para satisfacerla. Por ello, los subordinados tratan de conservar o incrementar opciones que disminuyen su sujeción al poder, por ejemplo estudiando postgrados con los que esperan diversificar sus oportunidades laborales; esta situación da cuenta de la elasticidad del poder.

El poder tiene una naturaleza intrínsecamente relacional, no existe en la soledad, en forma aislada, no hay un poderoso si no hay quien no se vea afectado por él; el acatamiento al primero siempre depende de una concesión por parte del segundo. Por esta razón, las bases de la eficacia del poder no están en el mandante, sino en quien lo acata.

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El poder no sólo es función de lo que el poderoso sea capaz de hacer, de acuerdo a la posición que ocupa, sino también del juicio que los demás tengan sobre lo que es capaz de hacer, por lo tanto es un proceso fundado en una atribución. Depende no sólo de posiciones organizacionales o competencias personales sino, muy particularmente, de los juicios de sus audiencias; éstas son los contribuyentes decisivos a la hora de conformar el espacio de sus posibilidades de acción.

El poder se sustenta en la posibilidad de influir en el comportamiento, no en la coacción (sanción), lo que menos conviene a un directivo es aplicar las sanciones que dispone, pues: ¿qué demostración de disuasión de comportamiento tiene despedir a alguien? Una decisión de este tipo deja al descubierto la debilidad de un poder que no logró influir. Por otro lado, el poder sostenido por la fuerza es siempre inestable y transitorio, nunca el más fuerte lo es durante tiempos ilimitados, por ello debe transformar su fuerza en derecho y la obediencia en deber.

French y Raven (1959) distinguieron las siguientes fuentes del poder en el ámbito organizacional:

▪ La institucionalidad. Las declaraciones y peticiones provienen de un portavoz investido de autoridad legítima otorgada por la organización, el “derecho a mandar”, impele a la obligación de acatar - aunque la aceptación sigue dependiendo de no cuestionar su legitimidad. La autoridad se encuentra fijada en los reglamentos, se accede a ella por el cargo y se pierde con su abandono, su fuerza se basa en el control de algo que interesa, es decir, se sostiene en posibilidades reales para distribuir premios o castigos.

▪ Poder de recompensa. La membresía reacciona ante esta fuente de poder por los resultados positivos que surgen de un cumplimiento. Se basa en el control y distribución de satisfactores escasos y deseados frente a conductas laborales deseables y van desde recompensas monetarias hasta equipamientos y mejoramientos de los entornos de trabajo.

▪ Poder coercitivo. Su eficacia se basa en la evitación o miedo ante la amenazante capacidad destructora o perjudicial de quien la ostenta, desde ser despedido hasta ser avergonzado. La membresía reacciona ante este poder por las consecuencias negativas de su incumplimiento.

▪ Poder de experto. Se sustenta en la creencia de que alguien tiene competencias o conocimientos especiales. Esta fuente de poder incluye tanto la información administrativa, como la referida al conocimiento de las tecnologías en uso. Los

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puestos capaces de reducir o generar incertidumbre dentro de la organización juegan un rol especial en esta categoría, pues cuentan con mecanismos constantes para la manipulación del poder.

En general, estas diversas fuentes facilitan la dirección administrativa –cuando ésta las controla- pero no agotan todas las posibilidades del poder organizacional. Existen otras variables que intervienen a la hora de regular las fuerzas internas de las organizaciones. Este es el caso del poder referente, que se basa en la identificación entre un mandante (generalmente denominado líder) y sus subordinados (seguidores), o en la admiración que suscita entre estos últimos. En esos casos se trata de una expresión, a escala organizacional, del denominado poder carismático. Si bien los líderes carismáticos son propios de sistemas sociales más amplios, algunas de sus características pueden encontrarse en desempeños organizacionales.

Para Max Weber (1964), el poder basado en el carisma es un tipo de autoridad legítima sostenida en la creencia de que algunas personas poseen capacidades personales extraordinarias para atraer a sus audiencias. Como indica el mismo Weber es “un deber de los llamados, en méritos de la vocación y de la colaboración, a reconocer esa cualidad” (pág. 194). Quien detenta este tipo de poder expande su capacidad de influir y cuenta con personas dispuestas a conferirle autoridad a sus declaraciones y aceptar, prácticamente sin restricciones, sus peticiones. Por ello, los casos de liderazgo carismático emergen preferentemente de la religión, la política y en los momentos de crisis social.

En el núcleo del carisma reside la seducción. Este es un medio estratégico de poder que, en acoplamiento con los sistemas psíquicos, apela a necesidades, emociones y valores. Un caso particular de seducción es la persuasión, que consiste en la capacidad de generar en otros el juicio de que algunas interpretaciones son más poderosas/importantes.

En nuestras culturas organizacionales pueden observarse muchas modalidades, formales e informales, de generación y manipulación del poder. En ellas se incluyen prácticas de acceso informal a fuentes de poder por parte de los subordinados, o su extensión hacia áreas extra - organizacionales (como es el caso del acoso moral - moobing - o sexual que se entiende como un abuso de poder) o variantes tales como: adulación al superior; hacer favores; venderse a sí mismo; ofertas de lealtad (“... a toda prueba”); formar grupos (hacer redes / poderes fácticos); by pass (saltarse al jefe inmediato); reglamentismo (“... eso no es parte de mi trabajo...”); cercanías con los superiores; “manejar al jefe”; control de la información (bloquear datos) y la

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formación de coaliciones (“... el poder del número”). Por cierto, también hay recursos de poder diferenciales según el género (coquetería, halagos), edad de los miembros de la organización (remisiones a consideraciones especiales) y la capacidad de manejar las impresiones.

El poder personal al interior de las organizaciones se relaciona con la optimización de las carreras laborales. Así operando como un capital, se puede invertir en él recogiendo información, prestando servicios a los superiores, haciéndose visible o desarrollando actividades extraordinarias.

El poder organizacional es una construcción social, puede expandirse o contraerse: algunos lo aumentan mientras otros lo pueden disminuir (por ejemplo la capacidad de influir en un jefe no lleva a este último a perder su poder); de hecho, las nuevas tendencias organizacionales como el empoderamiento y la delegación no implican traspasos de poder, pretenden crear nuevas posibilidades para la generación y aplicación de poder en puestos que anteriormente no lo contaban. Ello contradice la extendida creencia que supone que el poder organizacional se comporta como una suma constante, es decir: que existe en cantidades limitadas que se colocan en juego -nadie lo gana todo, ni nadie lo pierde todo. Esta última visión es parcial y engañosa y conduce a la inevitalidad de los conflictos por poder o la indispensabilidad de la unidad de mando como mecanismo regulador (“... el jefe manda, los empleados obedecen...”) donde todo lo que atenta contra ello es negativo y debe ser eliminado, pues: “poder cedido es poder perdido”.

PoDEr Y CoNFLICto orGANIZACIoNAL

El conflicto es una realidad casi omnipresente en las organizaciones y se asocia directamente con el poder. Hay conflictos entre empresarios y trabajadores, entre diversos departamentos, entre personal de línea y staff, entre superiores y subordinados, entre compañeros, sindicatos y patronal, entre ocupantes de roles diferentes, etc., cuando mayores son las oportunidades en interferir en la conducta de otro y mayor es la incompatibilidad de metas percibida por las partes, mayores son las probabilidades de que se desarrolle un conflicto. En este proceso influye el nivel de interdependencia de las actividades y la medida en que deben repartir o compartir unos recursos determinados; las diferencias o incompatibilidad de intereses - metas, recursos, tareas, procedimientos, etc.- y la interdependencia - de estatus y jerarquía, de tarea, de funciones, de recursos- son algunas de las condiciones que pueden posibilitar el desarrollo de conflictos en las organizaciones.

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Existen muchas definiciones de conflicto, sin embargo a pesar de sus diversos significados la mayor parte de las definiciones concuerdan en indicar que se trata de un proceso que comienza cuando una de las partes percibe que la otra ha afectado, o está por afectar de forma negativa algo que considera importante. La situación conflictiva surge, entonces, cuando dos o más partes están en desacuerdo entre sí, un hecho importante en esta definición es que las partes deben percibir el conflicto como tal, el hecho de que exista o no el conflicto es cuestión de percepción. Si nadie tiene conciencia de que hay un conflicto entonces este no existe.

Los conflictos no deben ser vistos solamente por las consecuencias negativas que generan en la organización, ello sería una manera demasiado reducida de entender el fenómeno. Por el contrario, también pueden ser vistos como impulsores de la innovación y el cambio; una primera aproximación a la teoría del conflicto en las organizaciones afirma que deben ser evitados a como dé lugar. El conflicto es un resultado disfuncional producto de la mala comunicación, falta de franqueza y confianza de la gente y la incapacidad de los administradores para resolver necesidades de los empleados, una de sus principales consecuencias en la generación de ineficiencia; la ineficiencia puede ir desde una interferencia mínima en las operaciones de la compañía, hasta la aparición de serias disfunciones que atenten contra la efectividad de la organización (por ejemplo, obstaculiza el logro de objetivos). Otra perspectiva, asociada a la teoría de las relaciones humanas, sostiene que las divergencias en la organización es el resultado natural e inevitable de cualquier grupo, transformándose en una fuerza positiva que determina su mejor rendimiento, impulsando la innovación y el cambio organizacional.

Visto desde un enfoque procesual, el conflicto incluye las siguientes cinco etapas:

▪ Primera etapa. Surgimiento de la oposición o incompatibilidad. Para que exista un conflicto deben darse las condiciones que lo propicien, las variables de la comunicación (por ejemplo, malos entendidos), la estructura (entre otros, compatibilidad de metas, estilos de liderazgo, sistema de recompensa) y variables personales (personalidad, prejuicios, etc.).

▪ Segunda etapa. Las condiciones precedentes solo pueden conducir al conflicto cuando una o varias partes se ven afectadas o toman conciencia del conflicto y lo interioriza como tal. El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se identifique como malestar o tensión.

▪ Tercera etapa. Se atribuyen determinadas intenciones a las acciones de la

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membresía sus comunicaciones. Muchos conflictos aumentan solo porque una de las partes atribuye significados e intenciones a las acciones y comunicaciones de la otra parte.

▪ Cuarta etapa. Esta incluye acciones concretas de las partes en conflicto, sea por medio de afirmaciones, actos o reacciones específicas. Cuando la mayor parte de la membresía piensa en situaciones conflictivas se suele referir a esta etapa, pues se materializa en acciones y conductas visibles y audibles.

▪ Quinta etapa. Tanto la acción como la reacción de las partes en conflicto producen resultados y consecuencias que son interpretados como funcionales (fomenta la innovación, la calidad de las decisiones, etc.) o disfuncionales para la organización (oposición descontrolada, baja cohesión, etc.)

Los conflictos organizacionales pueden ser de orden intrapersonal (propios de los roles laborales) o sociales (propios de un grupo), los que a continuación pasaremos a revisar.

LIDErAZGo orGANIZACIoNAL

El concepto de liderazgo está revestido de numerosos significados. La mayor parte de ellos coinciden en indicar posiciones de vanguardia o superioridad en algún ámbito, pudiendo referirse a una persona o entidad que está en cabeza en una clasificación. Su aplicación como rol específico –líder- apunta a una posición directiva o conductora de un grupo, y sus desempeños están estrechamente relacionados con la dirección, control y modificación de las acciones de otros con vistas a alcanzar determinados objetivos (eventualmente) compartidos.

No hay liderazgo sin poder, pero el poder puede darse sin liderazgo, esta diferencia distingue a la membresía capaz de sobresalir en el ejercicio de la influencia, comparadas con otras que tienen el mismo grado de poder que ellas. Esta primera revisión del concepto de liderazgo lo relaciona con un proceso de influencia social, quien lo detenta condiciona los procesos de toma de decisiones hacia el logro de metas y objetivos específicos, pero el ejercicio de la autoridad va más allá de la obediencia mecánica al utilizar procesos sutiles de comunicaciones motivadoras, es decir medios no coercitivos y potenciadores de las acciones de otros.

Como se aprecia, la idea general de liderazgo refiere a puestos como directivo, ejecutivo, jefe, supervisor y otros similares, sin embargo, sus alcances no se agotan en tales posiciones. Si bien sus desempeños pueden tener relaciones con una estructura

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organizacional formal, no asimilan la misma configuración; de hecho, los liderazgos efectivos emergen, más que del poder institucional, de reconocimientos grupales y contextuales y, por ello, no pueden ser conferidos o adosados automáticamente desde posiciones jerárquicas.

El poder formal y el liderazgo son procesos sociales relacionales y como tal no son recursos constantes o limitados. Desde ese común denominador se extienden algunas de sus más importantes diferencias:

▪ El poder formal que se encuentra legitimado, normativa e institucionalmente, tiende a ser impersonal, específico y delegable (trivial: “tú te haces cargo de esto...”) y cuenta con medios formales para asegurar su eficacia.

▪ El poder del liderazgo se basa en el reconocimiento grupal, tiende a ser personalizado, difuso, difícilmente delegable y sustentado en interacciones. Sus espacios de influencias están en relación con la gestión motivacional que ejerce el líder.

▪ El liderazgo nos acerca al desarrollo de competencias y habilidades gerenciales, temas centrales a la hora de identificar a los profesionales y directivos de éxito en las organizaciones modernas.

▪ Finalmente, es evidente que la energía gastada en el ejercicio del poder (controlar) es mayor que la del liderazgo (potenciar). Del mismo modo, puede calcularse que no es lo mismo empujar (poder) que arrastrar (liderar). Esto tiene relación con el hecho de que el poder no requiere la compatibilidad de intereses de la membresía, sino solamente su dependencia.

Pero, ¿qué significa ser líder? y ¿qué cualidades debe reunir quien es definido como líder organizacional?, la respuesta es simple: tener seguidores que focalizan a la organización como objeto de lealtad y compromiso (y no hacia su persona); en este sentido, su presencia queda en evidencia en sus seguidores y su importancia, en la cobertura cualitativa o cuantitativa de estos.

En sus desempeños, los líderes representan o proyectan necesidades, anhelos o valores comunes que se acompañan con fuertes creencias sobre sus capacidades para hacerlas realidad. El liderazgo y la gestión motivacional están estrechamente unidos: los seguidores interpretan la adhesión a sus líderes como una compensación o conveniencia, atribuyéndoles la posibilidad de satisfacer sus propios intereses y necesidades.

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Que el liderazgo es un proceso de permanente actualidad parece ser un lugar común. Tanto individuos, grupos y organizaciones se encuentran interesados en saber sus secretos y cómo influye en sus resultados. Contar con buenos y muchos seguidores, permite identificar a los líderes. Pero, ¿qué cualidades se requieren para ello? Tal interrogante ha sido abordada desde muchos ángulos dando lugar a teorías y enfoques, algunos de las cuales revisaremos a continuación.

Enfoque de rasgos

Muchos estudios intentan descifrar las bases del liderazgo; para ello se han orientado a identificar los rasgos comunes que caracterizan a las personalidades de líderes reconocidos e incluso a explorar las características de sus vidas personales, contextos familiares y características físicas, estos intereses se relacionan con la mirada del sentido común. En dicho caso, se percibe a personas que presentan condiciones especiales, ya sea por nacimiento, personalidad o por haberse educado en ambientes que reforzaron su autoestima que terminan teniendo muchas condiciones para influir en otros. Pero, ¿qué tan confirmada es esta suposición?

Entre los atributos más conocidos de los líderes es posible destacar los siguientes: inteligencia, sensibilidad, sociabilidad, extroversión, personalidad tipo A, determinación, don de mando, integridad, implicación y capacidad para tomar decisiones en ambientes de incertidumbre. Además, tener buenas dotes de persuasión, habilidades para la empatía y comunicación interpersonal y, en algunos casos, el don carismático de la seducción.

Entre los rasgos claves de la personalidad de un líder, ocupa un lugar la energía, intuición y previsión (Muchinsky, 2001).Obviamente estos atributos son confirmatorios de lo que ya bien se sabe, por eso sus aplicaciones son poco relevantes y no avanzan sobre lo que intuitivamente se conoce. Los líderes son personas especiales, pero éstas, por lo general, guardan muy poca relación entre sí; basta con cotejar a Adolf Hitler con Mahatma Gandhi y preguntarse qué tienen en común, para darse cuenta de su variedad. Por otro lado, las características detectadas no son exclusivas de los líderes; ellas no permiten aclarar sus pesos relativos, ni abordar los factores de contexto que los predisponen.

Una línea de investigación relacionada se ocupa de las habilidades del líder, en detrimento de la posesión de rasgos, se basan en la creencia de que se requieren determinadas actitudes para poner en práctica habilidades en roles de liderazgo. Se han propuesto tres categorías básicas de habilidades:

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▪ Habilidades técnicas, que incluyen conocimiento de las operaciones del trabajo; los procedimientos y el equipamiento; los mercados, clientes y competidores.

▪ Habilidades conceptuales, que incluyen la capacidad de analizar sucesos complejos y de percibir tendencias, reconocer cambios e identificar problemas.

▪ Habilidades personales, que abarcan la comprensión de los procesos personales y de grupos, la capacidad de mantener relaciones de cooperación y la capacidad de persuasión.

Las investigaciones apoyan la conclusión de que las habilidades técnicas, conceptuales y personales son necesarias en los puestos de liderazgo. Sin embargo, la importancia dada a cada una de ellas varía según la situación y nivel de responsabilidad.

Es claro que por su mismo contenido, estos enfoques de rasgos y habilidades han sufrido en las últimas décadas numerosas críticas; la principal, va asociada a su inespecificidad y la imposibilidad de su evaluación, describir rasgos siempre nos remite a una lista interminable e infinita que tan sólo muy pocas personas pueden satisfacer en su totalidad. Ante ello, resulta más práctico suponer que los rasgos identificados son patrones de conducta y que son las circunstancias y los seguidores quienes determinan las capacidades y características de personalidad requeridas para sus desempeños.

El nuevo Liderazgo

Nuevos enfoques y aproximaciones en torno al fenómeno del liderazgo se han desarrollado en las últimas décadas, es lo que se ha dado en llamar el nuevo liderazgo e incluye el liderazgo carismático, transaccional, transformacional y estratégico. A continuación revisaremos sus principales aportaciones.

Liderazgo Carismático

El liderazgo carismático se indica cuando los seguidores hacen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al observar determinados tipos de comportamientos; de esta forma, los estudios se han dirigido, en su gran mayoría, a identificar aquellos comportamientos que diferencian a los líderes carismáticos de aquellos que no lo son. Robert House (1976), identificó tres tipos de características: líderes extremadamente seguros de sí mismo, dominantes y con una fuerte convicción en sus creencias. W. Bennis (1984), después de estudiar más de 90 de los líderes más eficaces y exitosos de los EE.UU., encontró que ellos poseían cuatro aptitudes

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comunes: tenían una visión o sentido del propósito apremiante; podían comunicar esa visión en términos claros, que sus seguidores identifican rápidamente; demostraban consistencia y se esforzaban en la consecución de su visión, conocían sus propias fortalezas y las capitalizaban.

Sin embargo, el análisis más extendido sobre este tema ha sido realizado por Conger y Kanungo (1988) de la Universidad McGill, quienes sostienen que los líderes carismáticos poseen una meta idealizada que quieren lograr, un fuerte compromiso personal hacia esa meta, son percibidos como poco convencionales, son asertivos y seguros de sí mismos, y son tenidos como agentes del cambio radical y no como administradores del statu quo.

Características del líder carismático. Conger y Kanungo (1988, pág. 91)

Actualmente, los estudios sobre el liderazgo carismático intentan conocer cómo el líder influye en sus seguidores, el proceso se inicia cuando el líder articula una visión atractiva que proporciona un sentido de continuidad a los seguidores al unir el presente con un futuro mejor para la organización. El líder comunica altas expectativas de desempeño y expresa la seguridad de alcanzarlas, lo que incrementa la autoestima y la seguridad en sí mismo por parte de sus colaboradores; posteriormente, transmite, con palabras y acciones, un conjunto de valores y, por medio de su comportamiento, se constituye como un ejemplo a ser emulado, del mismo modo, puede realizar auto-sacrificios, comprometiéndose en comportamientos no convencionales, demostrando coraje y convicciones acerca de su visión.

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Liderazgo transaccional versus transformacional

Resulta difícil considerar que los líderes no guían o motivan a sus seguidores en la dirección de metas establecidas, mediante la clarificación de los requerimientos de papeles y tareas. Identificar las necesidades de sus subordinados, aclarar sus desempeños, premiar e incentivar los trabajos bien hechos son los atributos de los líderes transaccionales; gran parte del trabajo del líder incluye desarrollar transacciones - interacciones - relacionadas con el trabajo y la rutina - asignar tareas, tomar decisiones, evaluar el desempeño de los miembros de su equipo, etc.- Estos líderes, dan mayor importancia al significado de la “influencia persuasiva”, más que al de poder coercitivo y complacencia organizacional. Para Bass (1985) el líder transaccional realiza junto a quienes dirige, un intercambio de recompensas por la implicación y el compromiso demostrado; de este modo, surgen dos factores de liderazgo asociados a las transacciones.

▪ Recompensa contingente. Pretende reforzar la interacción líder-seguidor; facilitar la consecución de objetivos e identificar las necesidades de la membresía uniéndolas a las expectativas del líder;

▪ Dirección por excepción. El líder sólo interviene cuando las cosas van mal, con la intención de corregir el camino.

Planteado por Burns en 1978 desde la ciencia política, el estilo transformacional se refiere al proceso de influencia de grandes cambios en las actitudes y suposiciones de los miembros de una organización. El liderazgo transformacional rescata la influencia del líder sobre sus subordinados, pero el efecto de esta influencia es habilitarles para que se conviertan ellos mismos en líderes del proceso de transformación de sus organizaciones; de esta manera, es considerado como un proceso compartido que incluye las acciones de los líderes a diferentes niveles y en diferentes sub-unidades, ejerciendo su influencia, motivando, inspirando intelectualmente a sus colaboradores y considerándolos de forma individual (Bass B. M., 1985).

El liderazgo transformador se compone de cuatro dimensiones básicas:

▪ Carisma, el líder proporciona y define una visión y sentido de la misión a conseguir, de esta forma involucra a los empleados, obteniendo su confianza y respeto.

▪ Inspiración motivacional, que comunica altas expectativas, utiliza símbolos para enfocar los esfuerzos, expresa propósitos importantes de forma simple.

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▪ Estimulación intelectual, al promover la inteligencia, la racionalidad y la cuidadosa solución de problemas

▪ Consideración individualizada, que proporciona atención personalizada, trata a cada empleado individualmente, instruye y aconseja.

Muchas de las aproximaciones que hacen referencia al nuevo liderazgo parecen nombrar con distintas palabras términos relacionados. Por ejemplo, Yukl (1989) propone una superposición entre los términos transformacional y carisma. Visto desde esta manera, el líder tiene un poder importante sobre sus seguidores, especialmente en tiempos de crisis cuando las organizaciones necesitan cambios radicales que los líderes ordinarios generalmente no son capaces de inducir.

EStILoS DE DIrECCIÓN

Los estilos de dirección hacen referencia al comportamiento que un directivo utiliza para planificar, motivar, organizar y controlar el trabajo de los miembros de su equipo; de igual forma, tiene que ver con la forma en que se encuentra estructurado el sistema organizacional. La dirección no es más que la puesta en juego de la producción de las decisiones organizacionales, por lo cual se ajusta al cumplimiento de sus objetivos y metas; de este modo, la dirección se pone de manifiesto en interacciones cotidianas: la forma en que escucha a sus colaboradores, cómo les dirige, la entrega de feedback respecto a su desempeño, la forma en que fija metas y estándares, si desarrolla planes de acción a corto y largo plazo y si los comunica, etc., aunque no existe una única e idónea forma de dirigir a la membresía, los variados estilos de dirección pueden ser agrupados en dos: dirección orientada a las personas y dirección orientada a la tarea.

El directivo que se orienta hacia la membresía conoce los puntos fuertes y débiles de sus colaboradores en diversas situaciones laborales, ha de saber gestionar las expectativas y el potencial de la membresía y tenerlo en cuenta a la hora de repartir recursos, tareas y responsabilidades. A partir de este conocimiento, puede tomar decisiones respecto al rol y trabajo de cada uno, y elegir el estilo de dirección apropiado.

El estilo de dirección orientado a la tarea refiere a aquellos comportamientos que son claros, directos e incitan a una reacción inmediata por parte de la membresía, la presión del tiempo define en gran medida el estilo utilizado. Cuando se premia la extrema rapidez de cumplimiento, el directivo ha de comportarse de modo que la tarea se realice dentro de los parámetros temporales definidos; la tarea se refiere no tan sólo al trabajo por hacer, sino a los resultados esperados y sus significados son variables, en algunos casos los trabajos y los resultados a conseguir son estáticos y

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no tienen necesidad de modificación a corto o mediano plazo, en otros casos la única norma es la innovación.

Enfoques conductuales o ¿qué hacen efectivamente los directivos?

Los hallazgos más conocidos de este enfoque se originan en los estudios iniciados por Lewin (1939), con grupos de adolescentes norteamericanos, permitió constatar tres estilos de dirección; un estilo autocrático caracterizado por la toma de control de las actividades grupales y las decisiones controladas por el directivo, un estilo democrático, que enfatizó la participación del grupo en la toma de decisiones y conformación de sus propias reglas, y un estilo laissez-faire, donde se desarrollaron bajos niveles de participación del directivo.

Otros autores también han intentado descifrar las claves y estrategias que permiten dirigir a la membresía en las organizaciones, este es el caso de A. A. Fleishman en la Universidades de Ohio, quien establece dos estilos de dirección predominantes: orientación a la estructura vs. orientación a la consideración. Rensis Likert (1961) en la Universidad de Michigan, propuso dos estilos predominantes de dirección que denomino orientación a la producción vs. orientación a los empleados.

Ambos estilos básicos se explican a continuación:

▪ La orientación conductual hacia la estructura o la producción. Refiere a los comportamientos de dirección destinados a determinar la naturaleza de los puestos de trabajo, el adiestramiento del personal, la fijación de metas y la coordinación de las actividades de la membresía. Los directivos, en este sentido, definen y estructuran los roles, orientándolos hacia el cumplimiento de los objetivos organizacionales, enfatizando los aspectos técnicos de las tareas. Los subordinados son considerados como medios que deben ser supervisados en sus tareas pre-especificadas.

▪ La orientación conductual hacia la membresía y las relaciones interpersonales. Se basa en acciones que toman en cuenta las motivaciones que provocan estados de confianza y bienestar en los subordinados, el apoyo se refleja en relaciones amistosas con los subalternos, accesibilidad, confianza y consideración con sus necesidades. Estos directivos crean sentimientos de aprobación demostrando interés por las personas, desarrollando buenas relaciones interpersonales, dando tratamientos equitativos (recompensas proporcionales a los desempeños), quienes los ejecutan tienden a ser tolerantes, participativos y comprensivos; su principal efecto es generar armonía y condiciones para la colaboración.

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De la discusión de estos estudios, los investigadores Blake y Mouton (1964) desarrollaron un instrumento de representación gráfica de las orientaciones directivas, que denominaron la rejilla del liderazgo gerencial, en cuyos ejes dispusieron las dos dimensiones clásicas (interés en la producción v/s interés en las personas) en 9 posibles posiciones (lo que crea 81 posibilidades donde puede ubicarse un directivo). El elemento novedoso del modelo es que considera que los dos factores no son variables dependientes, sino independientes, permitiendo así identificar estas tendencias. En forma simplificada su matriz revela las siguientes cinco grandes variantes de estilos:

Rejilla del liderazgo gerencial de Blake y Mouton (1964)

La rejilla muestra los factores dominantes en el pensamiento de un directivo con respecto a la obtención de resultados, por lo tanto, les permite identificar sus estilos y, a través del entrenamiento, tender al 9.9 considerado como óptimo, el tipo 1.9 impone como estilo una preocupación intensa por las personas, en desmedro de la producción; el lado inverso concentra la preocupación en las tareas y se ejerce por una dirección claramente autocrática basado en la relación autoridad-obediencia. La mayor parte de los directivos exitosos, reúnen el carácter bidimensional (5.5), alternando la ejecución de estas orientaciones, pero tienden a ser más convincentes en una de ellas. De este enfoque se han desprendido interesantes diseños de programas de entrenamiento para el desarrollo de comportamientos conducentes al liderazgo.

Resulta evidente que la rejilla propuesta por estos autores sólo aparece como una explicación de posibles directrices, un ideal a seguir, pues pocos individuos son capaces de procesar tanta complejidad como para responder a cualquier situación y emerger siempre de forma óptima frente a ella (9.9). Una buena ayuda consiste en complementar estas orientaciones conociendo situaciones demandantes típicas, de esta manera se llevó a que se desarrollaran otros enfoques, esta vez poniendo en el centro de las explicaciones factores contingentes o situacionales.

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Enfoques situacionales o de contingencia

El enfoque situacional señala que el estilo de dirección a adoptar varia y se adecua a los requisitos impuestos por una situación determinada, su fortaleza consiste en incorporar una visión sistémica, enfatizando la naturaleza relacional al considerar, además del sujeto y la situación, las características de los seguidores. En definitiva, no es lo mismo conducir a los miembros de una comunidad religiosa o política que a un comando en una batalla o reflotar una empresa.

Likert (1961) subrayó la íntima relación existente entre la dirección y las cualidades del grupo, asociado al supervisor efectivo, aspectos específicos de la situación como la naturaleza de las metas, su estructura, las actitudes o necesidades de los miembros y las expectativas puestas sobre el ambiente externo, ayudan a determinar qué función del grupo será necesaria en un momento determinado y quién de entre sus miembros la ejecutará. La idea central es que los directivos son impuestos por las circunstancias: ellas permiten aflorar capacidades que algunos ignoran poseer; bajo tal perspectiva los componentes básicos de la situación se asocian a las siguientes variables interrelacionadas:

▪ Las posiciones de autoridad que surgen de la diferenciación jerárquica o funcional de las organizaciones o de su estructura informal.

▪ Los estados motivacionales de la membresía y los mecanismos para su gestión al interior de la organización.

▪ Las características y capacidades personales que se tienen para inspirar y guiar a otras personas en torno a objetivos y metas comunes.

▪ Las oportunidades y restricciones que se derivan de la cultura organizacional, como de sus propósitos, estructura y naturaleza de sus actividades.

▪ La situación por la que atraviesa la organización y su estado de evolución.

▪ Las fuerzas que provienen del contexto social, político, económico, cultural y tecnológico que sirve de marco a la organización.

Todos estos factores dan cuenta de la oportunidad, la constelación deseable y apropiada para la dirección. En lo que sigue revisaremos algunos aportes específicos relacionados con el enfoque situacional.

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Modelo de las dimensiones críticas de la situación de Dirección

Con un punto de arranque desde la teoría de los rasgos, Fred Fiedler (Fiedler, 1977) y sus colaboradores de la Universidad de Illinois, suponen la existencia de dos tendencias intrínsecas básicas de estilos predominantes de dirección: orientación a la tarea (task-motivated leader) y orientación a mantener las buenas relaciones interpersonales (relationship-motivated leader).

Fiedler desarrolló una escala de control situacional basada en tres factores: a) relaciones líder-miembros, donde lo importante es el grado de apoyo y confianza que expresan los seguidores; b) estructura de la tarea, el grado en que las metas y procesos son claramente especificados; y c) poder posicional, el grado en el cual el líder posee una autoridad formal reconocida por los seguidores. Desde allí desarrolló un modelo de contingencia relacionando estas tres dimensiones y sus respectivos valores, como se expone en la siguiente tabla:

Dimensiones críticas de la Dirección. Fiedler (Fiedler, 1977)

Las combinaciones posibles dan lugar al foco de análisis: la situación. Así se entiende que el estilo directivo es gobernado desde las condiciones organizacionales donde se realizan y cuya variable principal es lo “favorable de la situación”; los argumentos a favor de esta teoría insisten en rescatar la atención explícita que presta al directivo, a los subordinados y a la tarea, así como una especial facilidad para realizar un diagnóstico explícito, basándose en los tres elementos mencionados. Sin embargo, las categorías del diagnóstico son complejas y, a menudo, difíciles de determinar: por ejemplo las características de los subordinados o la competencia técnica real del directivo. Más adelante, Fiedler complementó su enfoque enfatizando los recursos cognitivos de directivos, especialmente su experiencia e inteligencia.

Modelo evolutivo de la teoría situacional (fases de maduración)

La teoría situacional desarrollada por Paul Hersey y Ken Blanchard (1982), es una de las más conocidas, dada su amplia utilización en talleres para el entrenamiento gerencial

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y directivo. Su enfoque se centra en las distintas fases que pasan la membresía hasta alcanzar su madurez y los estilos directivos que van aceptando; hay momentos en que no aceptan controles y en los cuales se requieren líderes que estimulen su autonomía y creatividad que, a la larga, son los únicos medios que ayudan a desarrollar el desempeño de las tareas, pero ello no puede ocurrir con los recién llegados. Muchas veces los jefes se resisten a abandonar la supervisión por miedo a perder el control de sus subordinados, como consecuencia de ello surge el desgano, la falta de creatividad e iniciativa y la desmotivación; de hecho, los jefes controladores espantan a los buenos empleados y anulan a todos los demás. Esta idea, por el contrario, es ayudar a los otros a encontrar soluciones propias.

Este énfasis en los subalternos permite constatar que son ellos los que aceptan o rechazan un estilo de dirección, como se expone en la siguiente tabla:

Fases de maduración y estilos de dirección. Hersey y Blanchard (1982)

El concepto de madurez que representa las capacidades que posee un trabajador o el grupo y cuyo nivel óptimo se alcanza en condiciones de autoconducirse consta de dos componentes:

a) Conocimiento cabal de las exigencias del trabajo o desempeño (conocimientos y destrezas) y,

b) motivación intrínseca ampliamente generalizada.

Como se aprecia, el enfoque situacional se aplica a las clásicas dimensiones de estructura y apoyo, avanzando en graduarlas como altas o bajas lo que permite clasificar los cuatro estilos antes indicados.

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Modelo de estilos dirección - participación de Vroom y Yetton (1973)

Este enfoque, más que relacionarse con las características de los seguidores o fase del proceso en que se encuentra la dinámica dirección - seguidores, especifica las características del problema en el cual ambos se involucran.

Vroom y Yetton (1973) toman en consideración las características de la situación – problema - contexto y no la de la persona o grupo; de modo que se prefiere hablar de situaciones autocráticas y no de directivo autocrático, pues no es la persona el marcador del estilo, son las situaciones las que dan paso a la autocracia o a la participación y al tipo de directivo pertinente. Por ejemplo, si no se cuenta con información suficiente el estilo autoritario va condenado al fracaso, lo mismo sucede si la aceptación del grupo es condición básica en la organización o en el desarrollo de la tarea. Por el contrario, si la aceptación no es requisito para el logro de la tarea un estilo más cercano al autoritario podría tener éxito. Entre ellos, por cierto, hay una serie de matices.

Este modelo también enfatiza la importancia de los seguidores involucrados en la toma de decisiones, por ejemplo:

▪ El Autocrático I (AI): resuelve el problema por sí mismo, utilizando la información disponible en el momento;

▪ El Autocrático II (AII): obtiene la información necesaria de los subordinados y luego decide por sí mismo, pudiendo o no informarles cuál es el problema;

▪ El Consultor I (CI): comparte el problema con los subordinados de manera individual, obteniendo sus ideas y sugerencias, luego toma la decisión, que puede o no reflejar la influencia de los subordinados;

▪ El Consultor II (CII): comparte el problema con los subordinados, obteniendo sus puntos de vista e ideas, luego toma una decisión que puede o no reflejar su influencia;

▪ El Grupo II (GII): comparten el problema como grupo con los subordinados y, de manera conjunta genera y evalúa alternativas tratando de alcanzar un consenso sobre la situación.

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Enfoque de la ruta-meta (gestión motivacional)

La expresión “ruta-meta” o “camino-meta”, en la versión de Robert House (1996), indica que la función del directivo es guiar a sus seguidores por los caminos que les permiten alcanzar con éxito sus metas; para desarrollar esta tarea, los directivos deben desempeñar activas gestiones motivacionales, relacionando satisfactores con necesidades y retroalimentando oportunamente los desempeños. La eficacia de estos directivos tiene estrecha relación con sus capacidades para indicar las rutas que deben seguirse para alcanzar los satisfactores que se desean, de ahí que el estilo esté determinado por las necesidades que van presentado sus potenciales seguidores.

El directivo debe ayudar a sus seguidores para que alcancen sus metas, dar instrucciones o apoyo que aseguren que los objetivos personales serán compatibles con las de la organización. El enfoque de la ruta – meta tiene un importante componente motivacional, al tomar en consideración el grado en que las necesidades de los seguidores dependen del desempeño eficaz del directivo; un buen directivo debe proporcionar formación, orientación, apoyo y recompensas.

Para ello, dos condiciones son centrales en la teoría ruta-meta:

▪ El comportamiento del directivo será aceptable si los subordinados consideran que les satisface inmediatamente o les proporciona satisfacción futura.

▪ El comportamiento del directivo incrementa el esfuerzo de los subordinados si tal comportamiento hace que su satisfacción sea contingente (dependiente) a una acción efectiva.

Así, el comportamiento de un directivo es aceptable cuando sus propuestas son vistas como fuente inmediata o futura de satisfacción. De acuerdo a estos postulados, House (1996) distingue cuatro estilos de dirección:

▪ Apoyador. Amigable, que se preocupa por sus subordinados mostrando interés por su bienestar y desarrollo.

▪ Participativo. Quien consulta e incorpora a sus subordinados en los procesos de toma de decisiones.

▪ orientado al logro. Fija metas desafiantes y espera que sus subordinados se desempeñen a su más alto nivel, inspirándolos para alcanzar metas ambiciosas.

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▪ Directivo. Quien hace saber a sus subordinados lo que espera de ellos y da instrucciones claras y específicas.

Los directivos necesitan para ser eficientes manejar los cuatro estilos anteriormente descritos, ya que cada uno produce resultados diferentes. Sin embargo, cabe preguntarse ¿cuándo debe un directivo utilizar cada estilo?

La respuesta depende de dos factores situacionales:

▪ Aquellos en que el ambiente está fuera del control de los subordinados (estructura de la tarea, sistema de autoridad y grupo de trabajo).

▪ Aquellos que forman parte de las características personales del seguidor (locus de control, experiencia, habilidad percibida).

Estos factores determinan el comportamiento del directivo, es decir, éste será ineficaz si es redundante con las fuentes de estructura e incongruente con las características de los subordinados. Un defecto a destacar por parte de la teoría del camino-meta se centra en sobredimensionar la motivación del subordinado para explicar los efectos de la dirección, ignorando otros procesos (influencia del directivo en la organización, en los niveles de recursos y nivel de habilidades)

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CAPÍtuLo 4. CuLturA orGANIZACIoNAL E IDENtIFICACIÓN Y CoMProMISo DE LA MEMBrESÍA CoN LA orGANIZACIÓN

INtroDuCCIÓN

La importancia de la cultura en las organizaciones ha sido destacada por académicos y consultores que concentran sus esfuerzos en explicar, comprender, mejorar y fortalecer las coordinaciones organizacionales.

El interés académico por la cultura de las organizaciones empieza con los trabajos realizados por Lloyd Warner, el primer antropólogo que aplicó el paradigma de la cultura al estudio de las organizaciones formales norteamericanas5. Warner trabajó con Elton Mayo en las famosas investigaciones que se realizaron en la fábrica de Hawthorne, sobre todo en la fase denominada antropológica (1931-1932). En adelante surgieron otros investigadores interesados en los estudios organizacionales. Entre ellos se puede citar a William Whyte quien estudió etnográficamente las relaciones humanas en diversas industrias, restaurantes, hoteles, acero, automóviles, vidrio y petróleo; igualmente significativo es el caso de Burleigh Gardner quien observó a la organización como un sistema sociocultural vinculado a la comunidad y la sociedad, también es posible encontrar estudios culturales realizados por los investigadores del Instituto Tavistock de Londres.

El primer libro publicado sobre cultura en organizaciones corresponde a Elliot Jacques “The changing culture of a factory” (1951). Sin embargo, hasta los años ‘60 el término cultura fue raramente mencionado en la literatura especializada, salvo las excepciones de Trice, Velasco y Alutto (1969) sobre rituales en la empresa y del investigador catalán Claudio Esteva (1973) (1973) sobre antropología industrial.

La irrupción de los enfoques culturalistas de principios de los años ‘80 no se apoyó en reflexiones académicas, sino que en intereses prácticos motivados por comprender el éxito de las empresas japonesas; el interés principal fue identificar los factores que contribuyen a la excelencia empresarial y la necesidad de disponer de mayor información sobre las potencialidades internas que disponen las organizaciones, especialmente el efecto de las cogniciones, conocimientos y costumbres laborales sobre el quehacer de las mismas. A partir de estas ideas se multiplicaron las

5 The Social System on a Modern Factory (1947); Big Business Leaders in America (1955); The Corpora-tion in the Emergent Society (1962), entre otros estudios.

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investigaciones dirigidas a la búsqueda de relaciones específicas entre ciertos valores, creencias y prácticas con la productividad organizacional, de estos planteamientos se desprende que la cultura puede ser gestionada para conducir a la empresa a una mayor efectividad. En esta postura encontramos esfuerzos estrechamente vinculados con las necesidades prácticas de la consultoría y asesorías de empresas.

En adelante, las referencias a la cultura se incrementan de forma exponencial en los manuales de administración y muchos textos especializados se convirtieron en éxitos de ventas. En resumen, los indicadores culturales específicos detectados en organizaciones de éxito son:

▪ Valorización de los clientes, lo cual se refleja en conjuntos de acciones que los colocan al centro.

▪ Valores que promueven planteamientos positivos frente a la innovación y predisposiciones a asumir riesgos calculados, renunciando a la búsqueda de perdedores y al castigo de los errores.

▪ Normas culturales que reflejan, como relación dominante, la confianza, delegación de responsabilidades y competencias, dentro de un estilo directivo de cooperación.

▪ Orientación a los resultados y a la eficiencia, asegurando la calidad en todas sus prestaciones.

Estas ideas han posicionado a las explicaciones culturales en el centro de las preocupaciones y su aplicación a la dimensión corporativa se valora como un importante aporte. Si bien este enfoque no es el único medio para comprender las organizaciones, su perspectiva sobre las rutinas organizacionales ayuda a situar y contextualizar mejor problemas y oportunidades. Pues, cuando se particularizan las claves culturales, que para cada organización tienen su sentido, se favorece una comprensión donde otros enfoques, más analíticos, son ineficaces. Se deduce que los estudios de cultura organizacional darían base a intervenciones exitosas.

EL CoNCEPto DE CuLturA

La cultura comprende todos los patrones aprendidos y compartidos socialmente que regulan y explican el comportamiento humano. Las definiciones clásicas de cultura hacen referencia a su carácter de tradición aprendida y socialmente construida, es indudable que la cultura juega un papel importante en la socialización de los miembros de una organización: ¿Quién no se ha sentido un poco despistado el primer día de

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trabajo en una empresa?, ¿Cómo saber a quién dirigirse y con quién hablar?; pero también es la membresía la que contribuye a transformarlas.

Los referentes de la cultura apuntan, nada menos, que a la descripción, entendimiento y explicación de lo que somos, lo que creemos, cómo nos comportamos y cuáles son los valores y preferencias que nos guían, su aplicación a las organizaciones nos remite a una de sus manifestaciones.

Estableciendo las referencias de lo apropiado y lo no apropiado, la cultura proporciona las premisas que certifican las expresiones ideológicas, materiales y sociales de las organizaciones. En un sentido más amplio, las culturas operan por medio de dos vías: como huellas de decisiones organizacionales y como medios que definen lo apropiado de las premisas de decisión; en el primer caso representan las prácticas organizacionales, en el segundo, la memoria de sentido que conecta el sustrato de las distinciones que se han estabilizado en la organización.

En un estudio pionero J. Elliot (1951), definía a la cultura de la fábrica como su forma habitual y tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor o menor grado por todos sus miembros y que deben aprender los nuevos o al menos aceptar en parte, con el fin de ser integrados. Bajo esa definición la cultura organizacional incluía desde los métodos de producción, las habilidades y los conocimientos técnicos del trabajo hasta las actitudes hacia la disciplina y el castigo.

A partir de los años ’80 se difunde una versión centrada en los aspectos cognitivo-simbólicos de la cultura organizacional. Schein en su libro Cultura Organizacional y Liderazgo (1988), difunde una de sus definiciones más aceptadas: “...modelo de presunciones básicas -inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna- que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas” (pág. 26). Operando en forma inconsciente como guías de acción, las pautas culturales se mantienen porque han permitido resolver los problemas en el pasado y se supone que aún los están resolviendo; se destaca que una cultura organizacional es un conjunto de creencias e hipótesis que los miembros de una organización sienten como verdades primarias y que, en cuanto premisas, constituyen los criterios para su pertenencia e integración. En forma complementaria, Denison (1991) refiere a la cultura como conjunto de valores, creencias y principios fundamentales del sistema gerencial de una organización, así como al conjunto de procedimientos y conductas que les sirven de refuerzo, ambos autores declaran que la cultura y el liderazgo organizacional no pueden ser entendidas por separado.

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Las definiciones propuestas por los diferentes autores que han estudiado el fenómeno, suelen contemplar tres aspectos básicos: unos contenidos culturales; unos sujetos o colectivos que la configuran; y unos mecanismo psicosociales involucrados en su transmisión, distribución y vivencia.

Los autores coinciden en contemplar tres aspectos básicos de la cultura:

▪ Contenidos culturales, sean ellos signos y símbolos, ceremonias, mitos, valores, creencias, roles (héroes), filosofías, ideologías y formas de pensamiento, creencias, comportamientos y expectativas, actitudes, normas y sanciones, presunciones básicas, lenguajes, pautas, estructuras mentales, etc.

▪ Sujetos o colectivos que la configuran, preferentemente por los propios trabajadores o grupos, pero también por la organización;

▪ Mecanismo psicosociales, que son comunicados y transmitidos, enseñados y aprendidos, aceptados y compartidos, mantenidos y que actúan sobre el comportamiento de los individuos.

Cuando hablamos de cultura organizacional debemos hacer referencia a la serie de contenidos que la constituyen.

Schein (1988) distingue tres niveles de la cultura organizacional:

a) Nivel más observable, referido a los productos de la cultura. Aquí encontramos creaciones y artefactos, como la tecnología, el arte y los esquemas de conductas visibles y audibles.

b) Nivel intermedio, referido a los valores. Los valores prescriben cómo deben ser las cosas y cómo deben actuar las personas en la organización; sirven de guía en las conductas, delimitan lo que está bien o mal, definen el estilo de liderazgo, etc.

c) Nivel fundamental, integrado por las presunciones básicas que constituyen las llamadas “teorías en uso” que orientan los comportamientos y enseñan a los individuos las maneras de percibir, pensar y sentir las cosas.

Para Schein (1988) el término cultura debería reservarse para el nivel de las presunciones básicas de una organización. Sin embargo, centrarse sólo en este aspecto presenta importantes limitaciones ya que la importancia cultural de la tecnología y las conductas manifiestas no pueden ser desechadas.

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En forma más integrada pueden entenderse las culturas organizacionales como continentes de diseños cognitivos, estructuras interpretativas y conocimientos, que actúan como guías potenciales de las relaciones de trabajo y que se expresan y reproducen en las conversaciones, normas, valores y expectativas que mantienen sus miembros. Desde ese marco de complejidad y para facilitar su observación se reconocen tres dimensiones:

a) La tecnomaterial, que incluye los elementos tecnológicos, espacios y objetos por medio de los cuales se hace frente a los procesos de transformación que identifican a una organización. Por ejemplo, sus edificios, áreas de trabajo y recreo, el orden, dotación y distribución de las dependencias, tecnologías y aspectos equivalentes.

b) La sociológica, que incluye las costumbres y técnicas de administración que caracterizan las coordinaciones, diseños estructurales y las relaciones sociales, formales e informales, que prevalecen al interior de las organizaciones.

c) La ideacional, que incluye los esquemas de reconocimiento utilizados en la organización para observar, organizar, valorar y priorizar los fenómenos que le competen. Por ejemplo, la identificación de problemas y sus soluciones o tiempos y plazos. La dimensión ideacional se ha constituido en el foco principal de los estudios culturales y estaría conformada por:

▪ Las pautas que sirven de base a la percepción y organización del entorno interno y externo, que denominamos etnocogniciones.

▪ Las proposiciones y creencias utilizadas y tomadas como ciertas por su membresía, que llamamos etnoconocimientos y,

▪ Las expectativas, que constituyen el modelo de relaciones interpersonales o etnosociologías.

Si bien estas dimensiones culturales pueden estudiarse en forma conjunta o separada, debe tenerse en cuenta que para cada una de ellas hay estrategias de gestión y estilos de intervención específicos.

Las organizaciones, en su sentido cultural, no son equivalentes a las personas que las componen, tampoco pueden ser simplificadas a sus diseños o fines, aunque ambas variables: comportamientos de la membresía y diseños pueden ser observados como manifestaciones culturales. Las culturas tienen por función enlazar el sentido de las comunicaciones organizacionales en sus dimensiones temporales, sociales y operativas y la organización puede recurrir a ellas para auto-observarse y auto-describirse.

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Tópicos de las Culturas Organizacionales

Realizar un adecuado análisis y comprensión de una cultura organizacional requiere poner atención en aquellos fenómenos que la definen y constituyen. Dentro de los tópicos en los que se debe centrar un escrutinio cultural cabe menciona, entre otros, las autoimágenes, historias, personajes, valores y símbolos organizacionales.

Autoimágenes Organizacionales

Las autoimágenes no remiten a las actividades y posición formal de la organización en el sector de su industria, sino que a la autoclasificación y posición relativa con que la definen sus miembros, en sus temas se precisan sus particularidades y diferencias además, incluyen a su entorno. Algunas organizaciones operan en dominios tradicionales o emergentes que impulsan al desarrollo de fuertes identidades culturales (la minería o la informática, por ejemplo).

Es posible relacionar las autoimágenes organizacionales con la aceptación de innovaciones, especialmente la implantación de círculos de calidad (Thévenet, 1988).

▪ Cultura Phenix. La membresía percibe que el concepto de oficio es básico en la organización, se pone una gran atención en los procedimientos, los que deben ser claros, precisos y reconocidos. Los círculos de calidad se desarrollan fácilmente.

▪ Cultura autoritaria. La membresía percibe que el sistema de control es burocratizado ya que se respetan en exceso la jerarquía y las normas, las estructuras son percibidas como rígidas y difíciles de cambiar. En ellas, los círculos de calidad no se implantan del todo porque los controles de la burocracia los invaden, sin facilitar su trabajo de búsqueda de procesos de mejora.

▪ Cultura de convivencia. La membresía aprecia que en la organización las normas no están bien definidas y pueden llegar a ser informales, pues lo que verdaderamente importa es la eficacia. Los círculos de calidad tienen la función establecida, pero no son percibidos de forma rígida; son productivos porque tienen estímulos.

▪ Culturas directivas. La membresía percibe que se busca la eficacia económica. Los procedimientos de planificación, decisión y control son consistentes con el logro de algún objetivo y los valores quedan supeditados a ello. Los círculos de calidad se encuentran formalizados, son percibidos como productivos, pues ayudan a la consecución de las metas organizacionales.

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Ejemplos de preguntas que permiten ilustrar autoimágenes organizacionales: ¿Cuál es el verdadero negocio de la organización?; ¿En qué se distingue la organización de las otras del sector?; ¿Cuáles son los principales criterios de éxito?, ¿Sus limitaciones y desafíos?; ¿Cuáles son las otras organizaciones que actúan como sus principales referentes?, ¿De quiénes quisieran diferenciarse, a quienes parecerse o imitar?

Historias Organizacionales

En la historia cultural de una organización interesa rescatar el valor simbólico de su comunicación. Carece de sentido lanzarse a una recolección ilimitada de hechos y acontecimientos del pasado. Como señala Lessen (op.cit.): la historia no es propiamente lo sucedido sino que lo que se recuerda como tal.

Muchos libros, estudios y descripciones periodísticas aseguran las huellas que las propias empresas desean destacar de su historia, ellos contienen mucha autocomplacencia y pueden estar guiados por los intereses del marketing y la cosmética organizacional. Pero también existe una historia oral referida a los orígenes y desenvolvimiento de las organizaciones, cuyos contenidos no están disponibles en documentos corporativos o archivos; de hecho, son escasas las organizaciones que han sido sometidas a un escrutinio histórico y, cuando ello ha ocurrido el interés se ha situado en sus efectos para con un país o región (industria salitrera, carbón, etc.) o en destacar las bondades de sus líderes.

Ejemplos de preguntas que permiten rescatar historias organizacionales: ¿Cuenta su organización con una historia oficial?, ¿Cómo se llega a saber de ella?; ¿Pueden identificarse etapas o hitos importantes que han marcado a la organización hasta hoy?; ¿Qué criterios aprecia usted como los más recurrentes cuando se definen esas etapas?, ¿Qué tienen en común todas ellas y en qué divergen?, etc.

Personajes Organizacionales

La comunicación sobre personajes organizacionales es pródiga en detalles que proveen de modelos de comportamiento laboral, su difusión tiene, para la membresía, efectos motivadores pues apuntan a mecanismos que permiten satisfacer las necesidades de pertenencia, identificación y reconocimiento. Los personajes transmiten, implícitamente y a escala humana, orientaciones normativas, simbolizan la organización frente a sus entornos y preservan aquello que hace de la organización esa y no otra.

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Algunos investigadores (Deal y Kennedy, op.cit.) han caracterizado en los escenarios organizacionales roles prototípicos, como los que siguen:

▪ Visionarios y fundadores. Los primeros estudios culturales pusieron énfasis en ilustrar el sello que imprimen los fundadores y primeros directivos en las grandes corporaciones, quienes, amparados en patrones de dirección centralizados, impregnaron toda la organización con sus valores y creencias. También destacan figuras que emergen acompañando los desafíos organizacionales, como crisis económicas, innovaciones, procesos de integración, reestructuraciones y fusiones.

▪ Líderes emprendedores. El líder formal no tiene el monopolio en la creación de la cultura de la organización, aunque su posición de poder le entrega ventajas especiales, en muchas organizaciones la imagen del fundador - primer dueño y visionario -es desplazada o alternada por líderes que definen los nuevos rumbos. Estos no deben ser apreciados solamente como los creadores de los aspectos más racionales de las organizaciones, sino también de sus símbolos, ideologías, lenguajes, creencias, rituales y mitos (Pettigrew, 1979). Estos casos son característicos en las empresas y servicios públicos, pero no se limitan a ellas.

▪ Villanos. Estos representan formas exacerbadas de la normatividad, mueven a la polémica o actúan como representaciones de inconsistencias y conflictos organizacionales. Mientras los visionarios y emprendedores crean valores, los villanos acostumbran a sobrepasarlos o transgredirlos, cuestionando el éxito de la organización.

▪ Narradores. Estos se encuentran en posiciones de poder, pueden manejar la realidad, interpretan lo que sucede dentro de la organización. Su misión es mantener la cohesión estableciendo continuidades entre unas historias y otras. Al contrario que los villanos, sus narraciones son sistemas eficaces que permiten preservar los valores organizacionales; algunos de ellos se dedican a entretener, crear historias, leyendas, embellecer hazañas pasadas y adornan los acontecimientos organizacionales.

▪ Espía. Es alguien leal al jefe, le mantiene informado de todo lo que ocurre, los mejores son aquellos que caen bien a todos, por lo que tienen acceso a muchas personas, escuchan historias y saben lo que hay detrás de cada una de ellas. Son con frecuencia el poder tras el trono. Agitadores y promotores sin cartera oficial, son capaces de leer la mente del jefe rápida y eficazmente con muy pocas claves, para conseguir que las cosas salgan adelante, construyen vastos sistemas de apoyo y contactos.

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▪ Disidentes e inconformes. Estos personajes son altamente valorados en las culturas fuertes, pues mantienen a sus organizaciones en constante autorreflexión. Los directivos pueden colocarlos en puestos donde, debido a sus observaciones críticas, puedan llegar a enriquecer los procedimientos organizacionales. Sin embargo, en culturas débiles, al volverse contra los valores compartidos, se convierten en sujetos difíciles de manejar.

▪ Héroes y mártires. Refieren a personajes que se han destacado por acciones puntuales en beneficio de la organización. En el primer caso han sido reconocidos como salvadores, mientras que los mártires se han sacrificado por la misma sin obtener reconocimiento.

Ejemplos de preguntas que permiten identificar personajes organizacionales: ¿Qué se sabe de los fundadores y líderes de su organización?; ¿Cuáles eran sus principales atributos?; ¿Son conocidos héroes en su organización?, ¿De qué manera se precisa su heroísmo?; ¿Qué enseñan las narraciones de héroes a los miembros actuales de su organización?; ¿Son conocidos mártires en su organización?, ¿Qué se sabe de ellos?; ¿Existen personajes polémicos o villanos organizacionales?, ¿Qué características se les asocian?, etc.

Valores Organizacionales

Los valores cumplen un papel destacado en la cultura, en todas las organizaciones existen valores, sin importar el grado de formalización, su presencia queda en evidencia en las comunicaciones y acciones organizacionales, sean éstas los rituales de fin de año o los reglamentos del personal. Los valores tienen por función actuar como medios implícitos de integración entre la organización y sus miembros; dada su conexión con las emociones y motivaciones de la membresía, los valores complementan la eficacia de las directivas contenidas en reglamentos y manuales de procedimientos y son los medios de socialización organizacional de primera línea.

En el contexto de los estudios para el cambio cultural, poner atención en los valores adquiere especial importancia, a fin de detectar tanto las (in) consistencias culturales de una organización como su diversidad de estilos internos (subculturas) y orientaciones hegemónicas o dominantes. De hecho, los valores no solamente están permanentemente reinterpretándose y reelaborándose, además pueden ser cuestionados o, sencillamente operar como una especie de conciencia crítica de la organización.

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Como los valores organizacionales pueden ser objeto de decisión, es conveniente distinguir sus distintos niveles de estructuración:

▪ Premisas Básicas. Expresan las declaraciones del ser y deber ser en la organización, ellas contienen concepciones sobre la naturaleza humana; el tiempo; el espacio; los criterios de verdad; y las relaciones con el entorno y la naturaleza. Sus premisas están fuertemente conectadas con los lineamientos estratégicos, tales como filosofías, visiones y misiones organizacionales.

▪ Orientaciones Predominantes o Valores Focales. Constituyen especificaciones valóricas con respecto a clientes, usuarios o beneficiarios; organizaciones aliadas, colaboradoras, relacionadas y competencia; hacia la ganancia; la membresía; la eficacia y eficiencia; la innovación y la tecnología; la sociedad y sus grupos de interés, entre otras.

▪ Valores estratégicos. Nos remiten a los mecanismos de control de la gestión, tales como estándares, normas, metas, sistemas de evaluaciones, incentivos y otros componentes de los sistemas de dirección. Están proyectados a las operaciones internas de las organizaciones.

▪ Directivas. Contienen prescripciones y prohibiciones, es decir normativas de los valores estratégicos y están destinadas a regular comportamientos organizacionales tales como: la puntualidad, limpieza, orden, solidaridad, relaciones afectivas y expectativas de lealtad.

▪ Valores personales. Refieren a virtudes, defectos y cualidades, aprobadas o desaprobadas entre la membresía y que influyen directamente en las políticas de reclutamiento, selección y promoción del personal (por ejemplo: honestidad, esfuerzo, trabajo duro, etc.).

▪ Entidades Valoradas o Desvaloradas. Incluyen tanto en objetos –mobiliarios, equipamientos, vestuarios, tarjetas de saludo, etc.- como en situaciones o actividades –almuerzos de camaradería, reuniones, etc.-. Tienen fuerte relación con los sistemas de reconocimientos e incentivos.

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Ejemplo de declaraciones valóricas de una empresa pública, donde se marcan sus estrategias dominantes:

▪ Valores en relación con los usuarios. Elevar la calidad de vida de los usuarios prestando servicios gratos, confiables, seguros, rápidos y eficientes.

▪ Valores con relación a la organización. Constituirse en una empresa eficiente y financieramente sana; donde los trabajadores se desarrollan como personas; con accionistas que ven que sus inversiones generan beneficios sociales y económicos.

▪ Valores en relación a los trabajadores. Fomentar las relaciones de franqueza, respeto, confianza, colaboración; incentivar el aprendizaje continuo, la innovación y el cambio.

▪ Perfil de la membresía. Capaces de trabajar en equipo y ser buenos compañeros; con iniciativa, creatividad; orientados a satisfacer al cliente; autoexigentes, rigurosos y competentes; capaces de reconocer errores; disfrutar con el trabajo realizado; que cumplen con los compromisos personales y laborales; y se mantienen abiertos al mundo y sus cambios.

▪ Perfil de las jefaturas. Capaces de mantener ambientes motivadores, climas de confianza; son comunicadores efectivos, con capacidad de diálogo, receptivos y respetuosos; ejercen un liderazgo reconocido y asumen las políticas y proyectos de la organización y se comprometen a implementarlas.

▪ Perfil de los ejecutivos. Con una visión global del mundo en que la organización se desenvuelve; son visionarios que transmiten proyectos; participan en la generación de las políticas de la organización, adhieren a los valores organizacionales; cuidan la imagen personal y de la empresa.

Los símbolos

Mediante los símbolos las organizaciones construyen y difunden, en forma deliberada o inconscientemente sus características, éstos remiten a palabras, gestos, imágenes, espacios, rituales y actividades colectivas u objetos que contienen significados particulares dentro de su cultura, no solamente refieren a los logos institucionales, las respuestas telefónicas, consideradas como sin importancia los comunican. Algo parecido sucede con la estética de la organización, sus pasillos, uniformes, orden, los recorridos que deben hacer los visitantes, las gráficas de la organización, actos y

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comportamientos de su membresía hacia el entorno, o entre sí, tienen una importante función simbólica. Lo mismo ocurre con los usos del tiempo, reuniones, tics y manías organizacionales, etc.

Ejemplos de preguntas que permiten indagar en los símbolos organizacionales: ¿Cómo describiría el estilo de los miembros de su organización (formal, informal, casual, serio)?; ¿Cuál es la distribución de las oficinas?, ¿Cómo describiría el mobiliario?, ¿Existen placas conmemorativas, trofeos, cuadros, emblemas, banderas?

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