Compras Corporativas

Lic. Hugo Vallejos Campbell

I. INTRODUCCIÓN

El Perú viene experimentando un crecimiento económico sostenido, como

resultado de una política de integración comercial que nos está permitiendo

hacer frente con éxito a situaciones como los efectos de la recientemente

crisis económica internacional. En ese contexto la entrada en vigencia de la

nueva Ley de Contrataciones del Estado, aprobada mediante Decreto

Legislativo Nº 1017 y su Reglamento, aprobado mediante Decreto

Supremo Nº 184-2009-EF, se enmarca dentro de las acciones con las que se

pretende avanzar hacia la consolidación del sistema de contrataciones

públicas dentro del esquema de mejora del sistema clásico de

contratación así como promover la consolidación de las modalidades de

Convenio Marco y Subasta Inversa.

Las compras corporativas supone la reducción de esfuerzos para lograr

ahorro de costos y por consiguiente mayor eficiencia y eficacia en la

contratación, sean estas de manera facultativa u obligatoria, lo importante es

entender el efecto positivo que trae cuando se emplea de forma correcta y

lo podemos ver con las compras corporativas de medicamentos por

citar un ejemplo.

Finalmente lo que se busca es aprovechar las ventajas de la economía de

escala (a mayor cantidad de bienes adquiridos, los precios se reducirán

considerablemente y las condiciones ofertadas serán mejores).

II. ANTECEDENTES

Las entidades públicas que son aproximadamente 2780 desarrollan

procesos de selección, ya sea licitaciones públicas; concursos

públicos; adjudicaciones directas públicas, adjudicaciones directas

selectivas, adjudicaciones de menor cuantía. Es decir lleva adelante

diversos procesos para adquirir en algunos casos bienes iguales o

similares, generando diversos gastos al Estado: Recursos humanos,

tiempo, etc.

III. COMPRAS CORPORATIVAS

Mecanismo de contratación que puede utilizar las Entidades para que, a

traves de un proceso de selección unico, puedan adquirir bienes o

contratar servicios en forma conjunta, en las mejores y mas ventajosas

condiciones para el Estado , aprovechando las economias de escala.

(Articulos de 80 al 85 del Reglamento de la Ley de Contrataciones del

Estado).

Así, si la contratación estatal involucra 3 fases: Programación,

Selección y Ejecución Contractual, es en la fase de Selección, en la cual se

desarrollan las compras corporativas.

Por tanto, podemos definir la compra corporativa no como una estrategia

legal sino por el contrario una estrategia de ABASTECIMIENTO que

busca la centralización de los bienes y servicios homogéneos

previamente definidos a través de una sola operación,

pudiendorealizarse por convenio o por mandato de una norma.

Para estos efectos resulta necesario revisar la forma como una entidad

puede llegar a mantener una relación con el contratista, razón por la cual,

nos encontramos con el siguiente cuadro:

- Gestión Estratégica de Abastecimiento

- Promueve la agresión de la demanda de bienes y servicios homogéneos que

las entidades prevén necesitar para un periodo de tiempo, adquiridas a través de

una sola operación, conducida por una sola entidad por convenio o mandato

legal.

Si bien el procedimiento para la Compra Corporativa fue desarrollado en el

Decreto Supremo Nº 084-2004-PCM, que aprobó el Reglamento de la Ley

de Contrataciones y Adquisiciones del Estado, tiene sus antecedentes

normativos en la Ley Nº 27879, Ley de Presupuesto del año

2003, y en la Ley Nº 28128, Ley de Presupuesto del año 2004,

estableciéndose la posibilidad de la agrupación de varias entidades para

comprar de manera conjunta y en forma facultativa pero sin detallar su

procedimiento.

En ese aspecto, muchas de las entidades del sector público que agrupaban a

diversas unidades ejecutoras, organismos públicos descentralizados,

empresas del estado, advirtieron que era posible agruparse para adquirir

bienes y servicios comunes, logrando resultados exitosos.

III.1. Compras corporativas Facultativas

Cabe señalar que con anterioridad a la vigencia de este reglamento,

FONAFE y PCM efectuaron una serie de compras corporativas,

contándose con el apoyo de los profesionales del ex CONSUCODE.

Una de ellas fue la desarrollada el 2004 por FONAFE en la que

participaron diversas empresas del Estado con el objeto de adquirir

camionetas, en el que si bien el valor adjudicado excedía en 18 mil

dólares el valor referencial, con lo que parecería que la compra

corporativa no cumplía con el objetivo principal (obtención de menores

precios), un análisis más profundo nos da cuenta que se obtuvieron

beneficios importantes (que representaron un ahorro de más de 400 mil

dólares), tales como en servicios de postventa (mantenimiento de

vehículos), mejora en la calidad de neumáticos, la entrega de productos a

destino y ahorro en los gastos administrativos de transferencia de

propiedad que los asumió el vendedor. Evidentemente, se ahorraron

recursos adicionales porque no se desarrollaron varios procesos de

selección, sino sólo uno.

COMPRAS CORPORATIVAS

FACULTATIVAS

Arequipa

Tacna Moquegua

En ese sentido, comenzaron a estandarizar bienes, a mantener y

estrechar sus lazos de comunicación y coordinación para realizar la

convocatoria de un solo proceso.

El Procedimiento conforme se revisa es el siguiente:

III.1.1. Procedimiento de las compras corporativas facultativas

Determinación de la Entidad encargada del proceso.

Determinación de los bienes y/o servicios.

Suscripción del “Convenio Interinstitucional”.

La entidad encargada debe consolidar y estandarizar los

requerimientos.

Efectuar los actos previos para la conformación del expediente de

contratación.

Designar al Comité Especial (Elabora las Bases, las eleva para

su aprobación, Conduce el proceso, Otorga la buena pro).

Suscripción del contrato: Lo suscribe el proveedor con cada una

de las entidades participantes.

Ejecución contractual: Seguimiento de la ejecución de las

prestaciones y el pago al proveedor quedan a cargo de cada

Entidad.

a) Se requiere un convenio interinstitucional entre las entidades que

formarán parte de la compra corporativa facultativa. En este convenio

se va a detallar el objeto, el alcance, las obligaciones, las

responsabilidades, etcétera.

b) Determinación de la entidad encargada. La asignación puede

realizarse en función a la especialidad de la entidad. Por ejemplo, si

se reúnen los organismos reguladores (OSITRAN, OSINERG,

SUNASS y OSIPTEL) para comprar celulares, evidentemente la

entidad idónea para realizar el proceso será OSIPTEL. También, se

puede escoger a la entidad, dependiendo de la capacidad de los

funcionarios.

c) Otro ejemplo es la contratación de seguros del sector transportes donde el

Ministerio de Transportes y Comunicaciones puede y debe liderar la

compra con las demás unidades ejecutoras del sector tales como Provías

Nacional, Provías Descentralizado, FITEL, etc.

d) Se determina los bienes o servicios a adquirir. Ello debe figurar en el

convenio.

e) Las entidades encargantes tienen la obligación de remitir

oportunamente los requerimientos a la entidad encargada. Del ejemplo

anterior, OSIPTEL consolidará y estandarizará los requerimientos

(agrupar y encontrar la especificación común) al igual que el MTC.

f) Elaboración del expediente de contratación, responsabilidad de la

entidad encargada.

g) La entidad encargada designará al comité especial.

h) El comité especial elaborará las bases.

i) El comité desarrollará el proceso de selección.

j) Luego de otorgar la Buena Pro, el comité especial deberá remitir

todo lo actuado a la dependencia encargada de las contrataciones y

adquisiciones de la entidad encargada para que haga la

comunicación correspondiente a las demás entidades que forman

parte de esta compra corporativa facultativa. En caso de existir

impugnaciones, deberán ser resueltas por la entidad encargada.

k) La suscripción y ejecución del contrato es responsabilidad de cada

entidad que forma parte de esta compra corporativa.

l) En las bases deberá indicarse el requerimiento de cada una de las

entidades que forman parte de la corporativa.

Para la fase de ejecución contractual es responsabilidad de cada entidad que

forma parte de la compra corporativa, es decir, el proveedor adjudicatario de la

buena pro deberá firmar un contrato con cada una de las entidades, por lo que

es necesario establecer con claridad en las bases cuál es el requerimiento de

cada entidad.

El seguimiento del contrato o la ejecución de las prestaciones y el pago al

proveedor estará a cargo de cada entidad.

Debe tenerse en cuenta que los bienes y servicios objeto de la compra

corporativa deben formar parte del plan anual de cada una de las entidades

participantes, sino resultará un problema operativo en el SEACE, el registro del

proceso de selección por parte de la entidad convocadora.

III.2. La Central de Compras Públicas – PERUCOMPRAS

Sin embargo, después de la experiencia en este Plan Piloto, se decidió

dar un paso hacia adelante e institucionalizar en el 2008 las compras

corporativas obligatorias, creando por consiguiente una nueva

institución, creándose la Central de Compras Públicas

(PERUCOMPRAS).

PERUCOMPRAS D. L. Nº1018

- Crea la Central de Compras Públicas (PERUCOMPRAS)

- Funciones: Realizar las Compras Corporativas (Obligatorias y

Facultativas, Encargo), Asesorar a Entidades que realicen Compras

Corporativas, Determinación de las Características Técnicas, Determinar el

Valor Referencial, Aprobar el Expediente de Contratación, Aprobar las

Bases, Promover y conducir los procesos para la generación de los

Convenios Marco, Suscribir los convenios.

- Jefe de la Central de Compras. Requisitos

- No se encuentran los Gobiernos Locales, Regionales

- Integrarán: 20 Personas

La norma de contratación pública ha establecido el procedimiento

para la realización de compras corporativas obligatorias sujetándose a

lo siguiente:

III.3. Procedimiento de las Compras Corporativas obligatorias

Estudio de los bienes y servicios que podrían ser parte de la compra y de

las entidades participantes.

Mediante Norma legal se establecen los bienes y/o servicios, así como las

entidades que participaran en la Compra Corporativa.

Entidades Participantes obligatorias

Bien obligatorio

Servicio obligatorio

Se determinan las “Entidades Técnicas”

COMPRAS CORPORATIVAS OBLIGATORIAS

Responsable: PERUCOMPRAS

¿Que hace?

– Define que procesos se van a convocar

– Solicita información a las entidades participantes

– “Plazos Perentorios”.

– Consolida requerimientos y excluye entidades.

– Aprueba el Expediente de Contratación

– Propone el Comité Especial.

– Aprueba las Bases

– Comunica la Buena Pro a las Entidades participantes

– Asesoramiento a las entidades

– Seguimiento Post - Compra

Si bien es cierto, PERUCOMPRAS, es el competente para llevar el

procedimiento de compras corporativas, su función depende mucho de la

integración de diversos actores que participan, resultando por

consiguiente su éxito en la colaboración de los mismos

Integración Institucional para el Proceso de Compra Corporativa

ComitéEspecial

Entidades participan

tes PERUCOM PRAS

OSCE

EntidadesTécnicas

Entidades de Apoyo

Ahora, entre las actividades que debe realizar, están las siguientes:

Define la información que va a requerir de las entidades participantes.

Establece el requerimiento a OSCE y a las unidades técnicas para la

determinación de la especificación técnica o de los términos de

referencia.

Aprobación del expediente de contratación y de las bases.

Monitoreo de los procesos de selección.

Brindar asesoraría a los Comités especiales en su función.

Excluir requerimientos de algunas entidades

Encargar elaboración de estudios de mercado a Unidades

especializadas.

Como pueden apreciar, PERUCOMPRAS es una suerte de consolidado

de los requerimiento de las entidades participantes y es un agente

que presiona a las entidades para la remisión oportuna de los

mismos, de tal manera que se efectúe una programación adecuada de

las compras corporativas.

UnidadEjecutora

Unidad

Ejecutora

Unidad

Ejecutora

UnidadEjecutora

Envían requerimientos presupuestados

PERUCOMPRASENTIDADES TECNICAS

PCM-MEF-MTC Especificaciones

Técnicas YEstudio de Mercado

OSCE Información Normativa

Base

Comité1 Comité

2Comité 3

Comité 4

Preparan las Bases

Convocan el Proceso

Realizar compras corporativas genera beneficios para las entidades si es bien

conducido, podemos señalar:

VENTAJAS DE LAS COMPRAS

CORPORATIVAS

Obtener mejores precios por economía de

escala y mejoras técnicas.

Reducir y centralizar los procedimientos

adquisitivos y sus costos administrativos.

Racionalizar recursos generados por burocracia

por los múltiples procesos adquisitivos

ejecutados por cada entidad (por ejemplo,

destinar personal a la supervisión de los

contratos);

Estandarizar los tipos de bienes y servicios

generales que se adquieren en función del

promedio del mercado, para contar con

especificaciones comunes para todas las

entidades evitando sesgos hacia determinados

proveedores sin justificación alguna.

III.4. Ventajas de las Compras Corporativas para el estado

Obtener mejores precios por economía de escala y mejoras técnicas.

Reducir y centralizar los procedimientos adquisitivos y sus costos

administrativos.

Racionalizar recursos generados por burocracia por los múltiples

procesos adquisitivos ejecutados por cada entidad (por ejemplo, destinar

personal a la supervisión de los contratos);

Estandarizar los tipos de bienes y servicios generales que se

adquieren en función del promedio del mercado, para contar con

especificaciones comunes para todas las entidades evitando sesgos

hacia determinados proveedores sin justificación alguna.

III.4.1. Beneficios para los proveedores

Posibilitarles planificar su producción de bienes y servicios, en la medida que con un gran volumen de venta asegurada, puede programar, organizar y ejecutar con mas tranquilidad su proceso productivo y distribución de bienes y/o servicios, conforme al cronograma de entrega de los suministros.

Disminuir costos de acceso a las compras públicas, favoreciendo la competitividad.(Antes debían financiar

permanentemente postulaciones en innumerables convocatorias)

III.5. Ventajas para los Proveedores

Posibilitarles planificar su producción de bienes y servicios, en la

medida que con un gran volumen de venta asegurada, puede programar,

organizar y ejecutar con más tranquilidad su proceso productivo y

distribución de bienes y/o servicios, conforme al cronograma de entrega

de los suministros.

Disminuir costos de acceso a las compras públicas, favoreciendo la

competitividad. (Antes debían financiar permanentemente postulaciones

en innumerables convocatorias).

III.6. Desafios a efectos de obtener una major gestión

Cambiar el recelo Institucional por la supuesta pérdida de competencia

de Entidades, pues antes compraban directamente sus bienes y

servicios.

Estandarización de las especificaciones técnicas a nivel del Estado.

La Inexperiencia de Logísticos o personas que laboran en estas

áreas resulta siendo importante a efectos de posibilitar la información

dentro de los tiempos y de manera oportuna, por lo que se requiere

una capacitación permanente.

La falta de planificación de entidades, en la medida que no

saben consolidar sus necesidades.

Se debe mejorar la coordinación institucional (entrega de

información, modificaciones presupuestales, definición de necesidades,

suscripción de contratos, y ejecución de prestaciones), para estos

efectos, se debería implementar un sectorista debidamente capacitado.

Finalmente, las compras corporativas constituyen una herramienta de

gestión que posibilita y vializa la modernización del Estado. Asimismo,

posibilita la optimización de los recursos económicos y técnicos del

Estado.

Asimismo, debemos tener en cuenta que hace el sector privado para ser

más eficiente en sus compras locales como globales. Hoy en día,

emplean una serie de técnicas para ser más eficientes en sus

adquisiciones desde homologar a sus proveedores hasta centralizar o

descentralizar sus compras.

A continuación vamos a realizar un análisis al respecto de lo que realiza

las empresas privadas y ello pueda servirle al sector público como

elemento para mejorar sus procedimientos en la medida de lo posible.

¿ Qué es ventaja corporativa en compras?

Además de la bien conocida combinación de requerimientos de los

productos, a través de las diferentes unidades de negocio, con una

negociación compartida para los contratos de compra como origen de

ventaja corporativa (factor de apalancamiento1), existen otras tres

áreas donde subyacen sinergias que generan ventajas para hacer

compras, las cuales son:

- Compartir recursos funcionales por ejemplo especialistas de compra,

instalaciones, gastos generales (overhead) y sistemas de información.

- Intercambiar información sobre precios, contratos amplios,

especificaciones, proveedores y desarrollos en los mercados de

suministro.

- Compartir conocimiento de compra como por ejemplo formular una

estrategia de compra, gestión estratégica de las relaciones con los

proveedores, entre otros.

Una efectiva cooperación sinergética en las áreas mencionadas puede

resultar en ahorros de costo, mejora de posición competitiva en los

mercados de suministro, ganancias de productividad y una mejor

performance del abastecimiento. El efecto neto de estos beneficios

puede ser considerado como sinergia de compra. Si una corporación

crea más sinergia de compra que sus rivales se puede hablar de una

ventaja corporativa en compras.

¿Qué mecanismos organizacionales pueden ser usados para crear ventaja corporativa en compras?

Se ha encontrado que la interacción entre la alta dirección corporativa,

las gerencias generales, las gerencias de compra y el personal de las

funciones de compra, es crucial para crear ventaja corporativa.

Para motivar y facilitar esta interacción las empresas usan medidas del

tipo “soft” y “hard”. A parte de los mecanismos formales tales como

comités de coordinación, equipos de trabajo, uso compartido de sistemas

corporativos de información de compra de amplio alcance y de gestión

(intranet, bases de datos corporativos, GroupWare), las empresas de una

corporación pueden utilizar además mecanismos de networking tales

como conferencias anuales de compras, programas de desarrollo

gerencial, rotación de puestos, entre otros, para lograr la necesaria

interacción y cooperación que permita generar sinergias.

¿Qué factores de contingencia específicos influencian en el diseño de mecanismos organizacionales usados para crear ventaja corporativa?

Se ha observado que las empresas pueden utilizar diversos mecanismos

al mismo tiempo, las razones no están tan relacionadas a la

homogeneidad de los productos comprados, como si lo están a los

factores de contingencia. Existen dos de estos factores que están

relacionados al número y calidad de las medidas tomadas dirigidas a

crear ventaja corporativa en compras en forma sostenible en el tiempo: el

nivel de coherencia corporativa y el nivel de madurez de la función de

compras en cada empresa de la corporación. Un perfecto engranaje entre

ambas y las medidas tomadas resultarán en una cooperación

que genere sinergias y ventaja corporativa.

Mucha diferencia entre el estilo gerencial, la visión, la estrategia, la cultura y

estructura entre las empresas de una corporación, refleja un nivel bajo de

coherencia corporativa. Cuanto mayor sea esta diferencia la cooperación de

la función de compra de manera que se generen sinergias constituirá un reto

muy grande y difícil de lograr.

La madurez de la función de compras se refiere al nivel de

profesionalismo en la función expresado en la posición de la misma en la

estructura organizacional de cada empresa, la disponibilidad de buenos

sistemas de información de compra, alta calificación de las personas

involucradas en la compra, alto nivel de colaboración y desarrollo de los

proveedores de cada empresa, entre otros. Cuando la madurez de la

función de compras en la corporación es alta, se puede tomar medidas

avanzadas que permitan crear ventaja competitive.

III.7. Medidas de diseño organizacional para tener ventaja corporativa en compras

La matriz indicada es útil para reducir el amplio rango de posibles

opciones de diseño compras corporativas a cinco enfoques genéricos y

seleccionar para su aplicación alguno de ellos que encaje en cada

situación particular.

III.7.1. Medidas de Diseño 1: Compras Descentralizadas

Cuando la coherencia corporativa es baja y la madurez de la función de

compra es baja, un enfoque de compras descentralizadas con moderada

cooperación voluntaria es apropiado.

En esta situación no hay muchas prácticas para compartir y hay poca

homogeneidad a través de las empresas. Sin embargo, hay algunas

oportunidades para conseguir sinergia de compra mediante el

intercambio de información de mercados de abastecimiento, de

proveedores y precios vía el uso voluntario de grupos de trabajo de

compra corporativa.

Un grupo de compra corporativa puede circular datos sobre términos de

compra y condiciones logradas por cada unidad de negocio, mientras la

alta dirección mantiene fuerte presión sobre las unidades de negocios

para reducir sus costos individuales. Este enfoque deja libre a las

unidades de negocio para determinar si desean trabajar (y como) con

otros negocios para mejorar su poder compra, pero proporciona ayuda

indirecta u orientación sobre qué hacer y cómo.

III.7.2. Medidas de Diseño 2: Compras Centralizadas

Cuando la coherencia corporativa es alta y la madurez de la función de

compra es baja, un enfoque de compras centralizadas es apropiado.

En esta situación las compañías pueden configurar un departamento de

compras centralizadas con expertos e insistir que todas las compras de

ciertos productos sean manejados por este departamento. El principal

foco está en concentrar volúmenes de productos similares y

acuerdos corporativos obligatorios, y no tanto sobre compartir recursos,

información o conocimiento. Las unidades de negocio tienen autonomía

limitada y recursos limitados de compra.

III.7.3. Medidas de Diseño 3: Compras Controladas Localmente

Cuando la coherencia corporativa es baja y la madurez de la función

de compra es alta, un enfoque de compras controladas localmente

es apropiado.

En esta situación la cultura corporativa contiene la creencia de

que los propios gerentes (generales o de compra) de las

unidades de negocios deberían tener un completo control sobre el

día a día de las operaciones. También, habrá una cultura de

resistencia a las políticas de estandarización de compra como

intromisiones sobre la autonomía local, y cualquier intento para

imponer mejores prácticas es probable que sea resistido

vigorosamente. En estas circunstancias, una intervención guiada

centralmente probablemente tiene pocas posibilidades de éxito. En

este contexto corporativo se hará difícil tener un impacto positivo de

sinergias, incluso para el más hábil director de compras (o

coordinador).

Puede ser que la respuesta aquí sea motivar la adopción voluntaria de

mejores prácticas. Este enfoque consiste de un pequeño núcleo central,

de estructura plana, soporte y coordine un número de unidades de

compra autónomos, las que están interrelacionadas en alguna forma

debida para compartir instalaciones o servicios. El poder de las

funciones de compra reside igualmente en estas unidades, en lugar de

que haya sido delegado por un centro corporativo. Las unidades de

negocios tienen una línea de reporte para sus correspondientes

gerencias, no para el núcleo central de compras. Hay solo una

relación profesional entre la unidad de compra local y el núcleo central

de compra.

III.7.4. Medidas de Diseño 4: Compras Controladas Centralmente

Cuando la coherencia corporativa es alta y la madurez de la función

de compra es alta, un enfoque de compras controladas centralmente

es apropiado.

En esta situación un enfoque completamente central no trabajará.

Por otro lado los gerentes de compras descentralizadas no

aceptarán fácilmente que un grupo de compra les diga que harán o

incluso que actividades ejecutarán. Sin embargo, dado que la

coherencia corporativa es alta, serán sensibles a investigar

oportunidades para generar sinergias de compra (por ejemplo

armonización de especificaciones, plataformas de compra, entre

otros).

En este caso sugerimos usar un enfoque de compras controlado

centralmente para lograr sinergias. Esta estructura consiste de una

red de trabajo en la cual la acción de compra (por ejemplo el

comprador actual) toma lugar en unidades de negocio

completamente descentralizados o equipos de múltiples unidades de

negocio, pero con responsabilidad de compra y excelencia funcional

que está guiado desde el centro corporativo.

III.7.5. Medidas de Diseño 5: Compras Coordinadas

Cuando la coherencia corporativa es moderada y la madurez de la

función de compra es moderada, un enfoque de compras

coordinadas es apropiado.

En esta situación intermedia un coordinador corporativo configurará

políticas para asegurar coordinación y promocionar la

profesionalización de la compra (por ejemplo animar a las unidades

de negocio a contratar nuevas personas de compras). Aún

más, las compañías pueden elegir desde una variedad de

posibilidades, tales como juntar equipos de compra con miembros de

diferentes unidades, designar unidades de negocio para que actúen

como compradores lideres para diferentes productos, centralizar

ciertos aspectos de negociación sobre términos y condiciones pero

permitir que cada unidad de negocio realice su propia decisión de

compra, y contratar juntos expertos de compra quienes están

disponibles para

las unidades de negocio, los cuales serán utilizados solo si ellos así

lo deciden. Este enfoque puede guiar a una estructura matricial en la

cual los equipos de compra conjuntos reportarán a un coordinador de

compra corporativo, como también a sus gerentes de unidades de

negocio.

IV. CONCLUSIONES

Existe una gran variedad de oportunidades para obtener

sinergias de compras:

- Comprando conjuntamente y compartiendo recursos funcionales,

información y conocimiento.

- Enfocando y gestionando ampliamente la cooperación voluntaria entre las

unidades de negocio.

- Relacionar el enfoque a utilizar con el nivel de coherencia corporativa y

madurez de la función de compras.

Las corporaciones deberían elegir entre las diversas alternativas de

diseño corporativo de compras basados sobre como encontrarán su

situación específica. La alta dirección de una corporación debería crear un

engranaje entre las medidas de diseño organizacional aplicada para

generar ventaja corporativa, el nivel de coherencia corporativa y el nivel

madurez de la función de compras.

Las corporaciones no han logrado crear ventaja corporativa de largo plazo,

pero si se ha logrado reducciones de costo en el corto plazo, por ejemplo en

diversos casos las corporaciones contrataron consultores para lograr

reducción de costos corporativos de compra a través del incremento de la

cooperación entre las unidades de negocio que conforman las

corporaciones. Frecuentemente, una vez que los consultores dejaban las

compañías gradualmente retornaban a sus formas de cooperación

anteriores y menos sinérgicas, no usaron el momento para establecer

mecanismos organizacionales formales u otras medidas para crear ventaja

corporativa en compras sostenible en el tiempo. En la mayoría de los casos

el enfoque utilizado por los consultores externos no fue congruente con el

nivel de coherencia corporativa y madurez de la función de compras de esas

compañías.

Si la alta gerencia de los negocios logra comprender los mecanismos de

cooperación sinergética entre las unidades de negocio de una corporación

podrá tener mayor capacidad para manejar o soportar dicha cooperación.

Directivas detalladas claramente sobre cómo y cuándo implementar estos

mecanismos no puede estar basado sobre los resultados de este estudio,

sin embargo se puede tomar en cuenta las siguientes

recomendaciones generales:

a) Crear ventaja corporativa no solo se inicia cuando un CEO3

establece un objetivo corporativo, sino también haciendo hincapié en que

la contribución puede ser muy importante y clave desde la función de

compras para lograr dicha ventaja. Los gerentes de compra deberían

focalizar su atención sobre las iniciativas corporativas que se originan

desde el negocio y deberían estar bien preparados para soportar dichas

iniciativas. “Vender” las iniciativas corporativas de compras a los gerentes

de las unidades de negocio, no tendrá un efecto significativo tanto como que

estos gerentes perciban a las iniciativas corporativas como esenciales para

lograr sus propios objetivos de negocios. Algunos ejemplos de iniciativas

corporativas que eventualmente pueden guiar a cambios en estrategias de

compras corporativas son: agrupar unidades de negocios separadas, u

organizaciones nacionales, bajo una gerencia general simple, programas

corporativos de reducción de costos y racionalización de los productos y

marcas del portafolio corporativo.

b) Las iniciativas de compra no deberían solo focalizarse sobre contratos de

negociación corporativa para commodities y servicios. La mayor

ganancia significativa está en consolidar compras en aquellas categorías

de gasto que son realmente importantes para cada unidad de negocio. Sin

embargo, a pesar de las ganancias potenciales en estas categorías de

gasto, están frecuentemente directamente relacionados al producto final, lo

cual permitirá encontrar gran resistencia en las unidades de negocios por el

efecto directo que tienen estos gastos sobre el desempeño financiero de la

unidad de negocio. Como los gerentes de las unidades de negocio son

responsables de sus propias utilidades y pérdidas, ellos serán muy

cuidadosos de convertirse en demasiados dependientes de otras unidades

de negocios para su aprovisionamiento estratégico. Un gerente de compras

no anda lejos de este desafío y persistir en tratar de lograr sinergia de

compras mediante armonización y/o estandarización a través de las

unidades de negocio le permitirá ganar respeto y credibilidad entre los

gerentes de las unidades de negocio. Esto pavimentará el camino para

concretar futuras iniciativas de compra.

c) Basados en consolidar información de gasto y consolidar

grupos de compra es

relativamente fácil aplicar una estrategia que resulte en sinergia y ventaja

corporativa en

compras, tanto que se puede lograr con o sin consultores externos.

Sin embargo,

implementar esta estrategia de compras corporativa requiere cambios de

comportamiento en los compradores y usuarios internos a nivel de las

unidades de negocio. Cuando los grupos corporativos de compra no tienen

una percepción y conocimiento detallado más allá de los números

consolidados se arriesgan en formular una estrategia “torre de marfil”. Esto

puede llevar a resistencia al nivel operacional (“nosotros no deseamos

cambiar de proveedores”) y frustración a nivel corporativo (“las unidades de

negocio no usan nuestros contratos!”). Para prevenir esto es recomendable

un temprano involucramiento de los gerentes de las unidades de negocio

(por ejemplo dejen a ellos moderar o presidir los equipos multinegocios),

a los gerentes de compras de las unidades de negocios

(estimularlos a formular planes anuales de compra) incluso a los

compradores individuales, en la formulación de estrategias de compra

corporativa.