Compras estrategicas srm proveedores estrategicos

SRM

Supplier RelationshipManagement

AbastecimientoEstratégico

Angel Morfin [email protected]

mailto:[email protected]

SAP International 2005, SRM Marc Lau / 2

Agenda

IntroducciónAbastecimiento Estratégico

Abastecimiento Operativo

Portal de Proveedores


¿Estamos maximizando el ahorro en costos?

¿Hemos simplificado y automatizado el flujo de losprocesos de compra?

¿Tenemos visibilidad completa sobre el proceso decompras?

¿Estamos colaborando completamente con losproveedores mas importantes?

¿Estamos abatiendo el riesgo?

¿Estamos utilizando los procesos deaprovisionamiento correctos para cada material?

¿Tenemos información sobre el desempeño denuestros contratos y proveedores?

¿Estamos desarrollando proveedores?

¿Porqué Abastecimiento Estratégico?

Cuestionamientos


¿Cuanto gastamos y en qué?

Materia Prima (~30% del gasto total)Entorno complejo debido a un abastecimiento globalLa consolidación de la demanda es primordial para negociaciones benéficasLa volatilidad de precios incrementa la necesidad de mitigar el riesgo

Marketing (~26% del gasto total)Involucramiento limitado en compras de marketingNecesidad de procesos colaborativos y creativosPotenciales de ahorro sin explotar

Manufactura y Empaques (~20% del gasto total)Se requiere de un mayor control sobre procesos de Outsourcing y SubcontrataciónEs difícil consolidar la demanda a través de la cadena de suministroLa colaboración con proveedores es vitalEl abasto estratégico es un proceso desconectado al abasto operativo


¿Qué tan importante es el rol de unEjecutivo de Compras en establecer losobjetivos estratégicos de una compañía?

Source: Economist Intelligence Unit, April 2005

¿Porqué el rol de un CPO es estratégico?

6

HOY IN 10 YEARS

28

38

40

Muy ImportanteRol Vital

Tradicionalmente, Compras no es visto comouna función estratégica.

El incremento en la globalización y presionespor costos están cambiando la percepción decompras.

En el futuro, compras será un rol vital dentrode la estrategia de una Compañía.

CPO = Chief Procurement Officer


1. Reducir el gasto en 4% ó2. Reducir los costos de mano de

obra en 11% ó3. Cortar otros costos en un 26% ó4. Incrementar la ventas en un 10%

20%

10%

0%

-10%

-20%

-30%

-40%

-50%

-60%

-70%

% C

hang

e

-11%

-26%

10% ¿Cómo puede incrementarse larentabilidad en 1%?

Costos de

Abastecimiento

Costos de

Mano de

Obra

Otros

CostosVentas

-4%

Los Ahorros son la clave para una mayor rentabilidad

El volumen promedio de compras es el45% de las ventas


Abastecimiento: No sólo se trata de costos

Source: Aberdeen Group, CPOs Agenda, 2005


Los Retos del CPO

Source: Aberdeen Group, CPOs Agenda, 2005

Alinear y estandarizarLos procediminetos ysistemas de compras

en la Organización

Administracióndel Riesgo

ReclutamientoY retención de

talento calificado

Cumpliento acontratos de

AbastecimientoAsegurar el soporte

ejecutivo aIniciativas de

compras

Mientras que compras se transforma, estos son los principales retos


Tendencias en Compras

Abastecimiento Táctico

Generar Ahorros

Administración delCumplimiento

Facilitar procesos

Mejorar la calidad de productos

Análizar el historial del gasto

Inciativas de compras

Abastecimiento Estratégico

Generar valor

Mitigar el riesgo

Extender procesos

Mejorar la diferenciación deproductos

Analizar estrategia de compras

Mejora Continua

ACTIVIDADES DE

VALOR AGREGADO

ACTIVIDADES

TRADICIONALES

Evolución de procesos tácticos a estratégicos


Optimización

Estrategias

Visibilidad del Gasto & Análisis de Mercado

Abasto Estratégico

Colaboración con Proveedores & Desarrollo

Automatización de Procesos

Administración del Riesgo

Mejores prácticas por categorías

Estandarización e Integración

Soportadas por SRM

Conducir ala

innovación

Acelerar elcrecimiento

Incrementarel márgen

Ahorro enCostos

Cumplimiento

Visibilidad delGasto

Colaboración

Objetivos ClaveDe compras

Lleevan a

Mitigar Riesgo


¿Qué es Supplier Relationship Management (SRM)?

Apoyo a los cambios del negocioflexible y abierto a los escenarios de

negocio para un mejor control del gasto.

Incrementar la participación delos proveedores reduciendo elesfuerzo, aumentando la visibilidad ymanejando el riesgo del abasto.

Proporciona ahorros tangiblesa través de la reducción de costos en

los bienes y/o servicios comprados.

Cerrando el círculoentre el abasto y las compras paragenerar beneficios de negocio.

mySAP SupplierRelationship Management

es unaplataforma de adquisicionessustentable para generar ahorros ygeneración de valor a través del

suministro a lo largo y ancho de lasempresas


¿Qué es Supplier Relationship Management (SRM)?

La Cadena de Valor de SRM tiene tresprocesos principalesAbastecimiento Estratégico

Analizar requerimientos de materialesEstratificar enfoqueCalificar proveedores potencialesNegociar con proveedores específicosPrimiar Asociados de negocioContratos establecimiento

Abastecimiento OperativoRequisición de materialAprobar requisicionesAsignar costosOrdenar materialRecibir materialFacturar entregaMonitorear desempeño

Colaboración con ProveedoresRegistrar proveedoresColaborar en todo el cicloReabastecer materialConectar a proveedores


Cerrando el ciclo entre el Descubrimiento del Valor ysu Realización

DESCUBRIMIENTOVALOR

REALIZACIÓNVALOR


El deber ser en el proceso de suministro

3Comprar

2Negociar

1Preparar

4Monitorear

AA AutorizaciAutorizacióónn

AA


Procesos y operaciones

Abastoestratégico

Producción, Mtto.y Almacen

Almacenrecibe

Proveedor surte(Contrato oCotización)

Producción yMtto. (Ordenes)

Almacen(Reservas)

Abastoestratégico

Catalogación

Producción, Mtto.y Almacen

Compraslocales

1Preparar

2Negociar

3Comprar

4Monitorear

AAAA



Práctica actual mas utilizada: “Comprar”

ProveedorCotiza

ComprasColoca pedido

ProveedorEntrega y cobra

AlmacenRecibe

UsuarioPide

2Negociar

1Preparar

ComprasLocaliza y Cotiza

4Monitorear

3Comprar

AA

AAAA



BeneficiosTotales $

Beneficios por iniciativas deAbastecimiento Estratégico

Soporte por latecnología

Tiempo

La Tecnología como una Herramienta Habilitadora

El uso efectivo de latecnología de información,en conjunción con todoslos procesos deabastecimiento del modelopermite:

Valor incremental ysostenible a lo largo deltiempo

Una plataformacorporativa con prácticasintegrales y posibilidad decrecimiento Visibilidad y

NegociaciónAseguramiento del

cumplimiento


Seis pasos integrados del proceso

Proceso de ciclo cerrado para Abastecimiento Estratégico

5. AdjudicarComparación de ofertasPonderación y puntuaciónAdjudicación

6. ContratarDesarrollo de contratosDistribución de contratosEjecución y monitoreo

1. AnalizarGestión del desempeño del proveedorAnálisis global del gastoConsolidación del contenido

4. NegociarTérminos y condicionesEspecificaciones de IngenieríaColaboración y discusiones

2. EstratificarAgregación dedemandaAnálisis de portafolioPlaneación deestrategia de compras

3. CalificarCalificación de proveedoresSolicitud de cotización (RFx)Subastas inversas


Siete pasos integrados del proceso

Proceso de ciclo cerrado para Procura Operativa

5. RecibirConfirmacionesAceptación de servicios

4. PedidoGestión de pedidosServicios – seguimiento

2. AprobarFlujos de aprobaciónMonitoreoAlertas

3. Asignar“Cabina de control” de abastoDeterminación de fuente de suministroIntegración con planificación derequerimientos, proyectos ymantenimiento

1. RequisiciónRequisiciones adaptablesEspecificación de servicios

7. MonitoreoAnálisis de gastoReportes de comprasMonitoreo de aprobaciones6. Factura

Envío electrónicoVerificación de 2 y 3 víasAutofacturación (ERS)


Cinco pasos integrados del proceso

Proceso de ciclo cerrado para Colaboración con Proveedores

3. PlaneaciónVisibilidad de demanda e inventariosInventario Administrado por Proveedor (SMI)Planificación de reabastoMonitoreo y alertas

1. ComercializarAuto-registro de proveedoresSelección de proveedor (RFx)Negociación de contratosMonitoreo de relación

5. FulfillmentProcesamiento de avisos deentrega (ASN)ConfirmacionesConectividad

4. Gestión de órdenesPedidosFacturasPagosInformación de cuenta

2. DiseñarIngeniería colaborativaDiseño colaborativoManejo colaborativo deproyectos


Mapa de Soluciones SRM 2005

Mejores Estrategias y Cumplimiento

Optimizar y Reducir Costos$£ ¥€

Automatizar y Acelerar los Procesos


Habilitando el Ciclo de Vida del Abastecimiento

La dirección decidemejorar el MargenOperativ o en un 5%

Se crean proyectos deabastecimientoinv olucrando aespecialistas

Prov eedoresresponden

CPO/Líder de Categoríaasigna objetiv os a losresponsables

Los responsables conducenuna evaluación de oportunidadpara hallar las mejoresoportunidades de ahorros

Especialistas evalúan lasrespuestas

Conducir licitación/Crear contrato

Reforzar elcumplimientoMonitorear Ahorros


Automatizar y Acelerar los Procesos

Habilitar a los empleadoscon sistemas intuitivospara la compra deautoservicio

Acortar el ciclo decompras por medio decolaboración conproveedores vía portal yWorkflow integrado.

Acelerar la integraciónelectrónica con el SAPSupplier Network™

Requisiciones Manejo de Pedidos Supplier Enablement

Simplificar la compraEstandarizar procesos globalesAutomatizar transacciones con proveedoresIntegrar con manejo de proveedores


Optimizar y Reducir Costo

Limpieza y clasificaciónde datos para el análisisdel gasto e identificaroportunidades

Capturar, compartir ymejorar las estrategias deabastecimiento

Manejar diferenteseventos de abasto ymúltiples ciclos de RFx ynegociaciones de abasto

Mejor calidad en los datos Manejo de Categorías Negociación

Mejorar la visibilidad del gastoDesarrollar una base de proveedores certificadosRecompensar a proveedores innovadoresFoco en el costo total en vez de precio

$£ ¥€


Licitaciones en Linea


Gráficos Comparativos de Ofertas Recibidas


Mejorar la Estrategia y asegurar el Cumplimiento

Traducir proyectos enmetas y tareas paraalinear estrategia con laejecución

Garantizar latransparencia para poderauditar y asegurar elcumplimiento de lanormatividad interna yexterna

Medir la eficiencia deldepartamento de comprasy las políticas conreportes y cuestionarios

Planeación del Abastecimiento Transparencia Control de compras

Asegurar cumplimiento del proceso de compraAsegurar el cumplimiento de contratosMedir ahorros y desempeñoHomologar procesos de estrategia de Abasto


Sin consolidación

Planta A

Planta B

Planta C

Planta D

Comprador 1

Comprador 2

Comprador 3

Comprador 4

Proveedor 1

Proveedor 2

Proveedor 3

Proveedor 4

10 pza15 pza

15 pza10 pza

20 pza

30 pza


Con consolidación

Planta A

Planta B

Planta C

Planta D

Proveedor 1

Proveedor 2

10 pza15 pza

15 pza10 pza

20 pza

30 pza

Comprador


Evolución de papel bond (ejemplo)

Proveedor actual se mantiene, con ahorro de 14% vs promedio del restode proveedores (excluye el más alto)

0

5

10

15

20

25

30

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40

Precio

origin

al 20

01

Prim

er co

ncurs

o 200

1

Concu

rso 20

03

Concu

rso 20

04 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P8

(Pesos corrientes / 500 hojas)


Ahorro en papel bond varía según base

Ahorros primer concurso 01— 23%

Último concurso en agosto 04—22 % ahorro en pesos constantes y23% en dólares

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2000 2001 2002 2003 2004

Pesos corrientes

0

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10

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2000 2001 2002 2003 2004

Pesos mzo 04

0.0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

2000 2001 2002 2003 2004

Dólares


Calculador – depende de cada empresa

El costo de compra en procesosmanuales es alto

Los sistemas electrónicosreducen los tiempos – y el costo –dedicados a procesos

Implementar contratos ymecanizar los pedidos es el mejorde los escenarios

$0

$10

$20

$30

AplicaciAplicacióónnInmediataInmediata

AplicaciAplicacióónnInmediataInmediataElectrElectróónicanica

ContratadoContratado

Costo de Transacción(USD)

2929

1616

33


Ahorro importante al automatizar

50%45%

5%

AplicaciónInmediata

Contratado

Transacciones

X M transacciones(X M dls anuales)

AplicaciónInmediata

Electrónica

$0

$10

$20

$30

AplicaciAplicacióónnInmediataInmediata

AplicaciAplicacióónnInmediataInmediataElectrElectróónicanica

ContratadoContratado

Costo de Transacción(USD)

2929

1616

33


Reportes Estándar

¿Quienes son misprincipales proveedores

?

¿Cuánto compro y de quémateriales ?


Reportes Estándar

¿De qué proveedorcompre que materiales

en específico?

¿En qué categorías deproductos gasto mas?


Reportes Estándar

Administración deCategorías

Administración de Contratos

Administración de órdenes de compra


Beneficios Tangibles:Abastecimiento Estratégico

2-10%Mejora en la agregación de información

5-15%

15-30%

Mayores negociaciones determinados por subastas

Eliminación de procesos manuales

5-15%

1-5%

10-30%

Aumento en la agregación de la demanda

Reducción en desabasto

Mejor desempeño en el monitoreo

10-20%

15-30%

Incremento en cumplimiento de contratos

Reducción de procesos manuales

% ImpactoHabilitador


Beneficios TangiblesAbastecimiento Operativo

15-30%

5-20%

Aumento de procesos integrados con el proveedor

Incremento del uso de mejores proveedores

15-30%

10-25%

Eliminación de procesos manualesMayor Cumplimiento a contratos

5-15%

15-30%

1-5%

Automatización de procesos de selección deproveedores

Reducción de compras innecesarias

Aumento en el abastecimiento de acuerdo plan

15-30%

40-90%

Automatización de tareas

Reducción de procesos manuales



Beneficios TangiblesColaboración con Proveedores

15-30%

5-15%

Simplificación en procesos hacia el proveedor

Aumento en la conectividad estandarizada

15-30%

2-5%

Mejor uso de inventariosAumento en Información actualizada e integrada alproceso

15-30%

3-12%

Aumento en la visibilidad en las órdenes de compra

Reducción en correcciones a facturas

15-30%

2-10%

Aumento en procesos de interacción integrados

Aumento en el tiempo a mercado



Algunos Clientes de SRM


Preguntas ?

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