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COMUNICACIÓN DE CRISISSección

COMUNICACIÓN EN ERESPara las empresas los ERE son una medida plani-fi cada que permite el saneamiento y mejora de sus resultados a corto plazo. Sin embargo esta concepción aséptica toma un cariz completamen-te distinto en manos de los empleados, a los que les asalta una fuerte incertidumbre. El papel de la comunicación será fundamental para atender al lado humano del proceso

Texto: J. Alberto Mariñas. Director Estudio de ComunicaciónFotos: Latinstock

Revista Comunicacion Nº 8.indb 42 21/1/09 16:23:57

A lo largo de las últimas semanas y meses, los Expe-dientes de Regulación de Empleo (ERE) van camino de convertirse en una sección fi ja de los medios de

comunicación. Las regulaciones que se están sucediendo y que afectan a cientos, miles o decenas de miles de empleados son un asunto empresarial de la máxima envergadura que sume a las cúpulas directivas en una vorágine de planifi ca-ción, negociación y toma de decisiones donde, a menudo, la urgencia de los aspectos jurídicos y de recursos humanos hace que se relegue la comunicación a un segundo plano.

En realidad, algunos incluso se preguntarán dónde encaja la comunicación en un proceso en el que lo verdaderamente importante es llevar adelante una negociación, cumplir unos plazos, ajustar el número de afectados, determinar cuántas prejubilaciones se ofrecen, cuantifi car las indemnizaciones, establecer un plan social, lograr la autorización de la auto-ridad laboral…¿Merece la pena en ese contexto dedicarle esfuerzo y tiempo a la comunicación cuando estamos al límite de las fuerzas y el tiempo es el bien más escaso?

Como profesional de la comunicación, y como testigo de primera línea en muchos EREs, la respuesta es clara y ro-tunda: sí, merece la pena. Es un esfuerzo adicional, sin duda, pero es positivo durante el proceso, resulta irreemplazable para mantener la motivación de los que permanecen tras el expediente y ayuda a limitar la erosión de imagen por la que pasa la empresa durante la negociación.

RECETAS PARA COCINAR LA COMUNICACIÓN

Toda receta empieza por dar una lista de ingredientes, sin embargo, a la hora de cocinar la comunicación de un ERE los pasos son bien distintos, el primero de ellos consiste en “abrir la nevera” para ver qué hay dentro. Cada em-presa, cada masa social, las circunstancias de cada ERE son diferentes. Los ingredientes varían de caso a caso, precisamente por eso, la gestión de la comunicación de un Expediente de Regulación de Empleo no puede quedar cubierta por un manual.

La gestión de la comunicación de un ERE va a venir muy determinada por la propia naturaleza del ERE (temporal, permanente), la estructura y carácter de la representación de los trabajadores (sin representación, representación atomizada, concentrada…), la situación del sector y de la empresa (en pérdidas, en benefi cios), los motivos que sustentan el ERE, los precedentes propios y ajenos…y la sensibilidad social del momento.

Por poner un ejemplo, no son los mismos argumentos ni va a ser la misma su aceptación cuando una empresa que se encuentra en benefi cios plantea el cierre de una planta, que cuando lo hace en el momento en que afronta fuer-tes pérdidas, como tampoco es lo mismo si esas pérdidas afectan a todo su sector de actividad o si singularizan a la empresa en cuestión. En cada caso, el experto en comuni-

Febrero 2009 43

Autor: MARIÑAS, J. Alberto

Título: Comunicación en ERES

Fuente: Revista de Comunicación, nº 8, pág. 42 Febrero, 2009

Resumen: Cuando una empresa va a plantear un Expediente de Regulación de Empleo le gustaría que pasara lo más desapercibido posible y una de las difi cultades en la gestión de su comunicación es la imprevisibilidad de la evolución de los acontecimientos. Cuanto mayor sea la repercusión y el alcance del proceso mayor será el coste en términos económicos y de erosión de la imagen de la empresa y sus productos. Como siempre en comunicación, frente a la incertidumbre sobre cómo se desarrollarán los acontecimientos, la única posibilidad viene determinada por la previsión.

Descriptores: Comunicación de Crisis/ Expediente de Regulación de Em-pleo (ERE)/ Plan de Comunicación.

Ficha técnica

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cación debe evaluar los argumen-tos que se emplean y la forma de articularlos para que se adapten lo mejor posible a la situación y sensibilidad social en medio de la cual se va a comunicar el ERE. En cualquiera de los casos, hay varias reglas de oro a respetar escrupulosamente:

El ERE es una de las pocas cri- Êsis empresariales en las que la compañía lleva la iniciativa. Al principio es preciso mantener la máxima confidencialidad para que la noticia se comunique cuando todo esté preparado y el momento resulte el más oportuno. Las filtraciones eliminan la ventaja táctica de la empresa para decidir el cuándo y el cómo.

Hay que incorporar desde el primer momento al equipo Êde comunicación (propio o externo) al comité de gestión del ERE para aprovechar en comunicación la ventaja de ser quien “mueve ficha” primero. No se debe caer nunca en el error de dejar la comunicación para el último mo-mento cuando todo está en marcha y no queda tiempo de planificar, afinar los mensajes, formar al portavoz, etcétera.

La determinación de los públi- Êcos objetivo debe ser ambiciosa. Tenemos que llegar al público in-terno pero también a un abanico más o menos amplio de stakehol-ders externos cuya percepción de la empresa nos preocupa.

La estrategia de comunicación Êtiene que estar supeditada y secun-dar las directrices argumentales planteadas por el equipo jurídico,

ya que la comunicación tiene que servir para engrasar ese mecanismo y nunca puede suponer un obstácu-lo en el terreno donde la empresa se lo juega todo: la negociación con los empleados y la autorización de las autoridades.

TRANSCENDENCIA, UNA SITUACIÓN SIN REGLAS

Cuando una empresa va a plantear un ERE, le gustaría que pasara lo más desapercibido posible y una de las dificultades en la gestión de su comunicación es la imprevisibilidad de la evolución de los acontecimientos. No hay reglas. Un ERE puede pasar desapercibido para la opinión pública, tener repercusión local, convertirse en un asunto de transcen-dencia nacional o, incluso, devenir en conflicto diplomático internacional como le ocurrió a uno de nuestros clientes cuando los empleados de un hotel, a punto de ser cerrado, retuvieron en él a los clientes de distintas nacionalidades, con el consiguiente revuelo y gestiones de las correspon-dientes embajadas.

Por supuesto, la actitud de los trabajadores va a ser deter-minante en la relevancia y repercusión pública del ERE y, de nuevo, en este punto el abanico de posibilidades es amplio. Hay colectivos que se enfrentan a la medida con fatalismo y aceptación, conscientes de su inevitabiliad, y otros, por el contrario, reaccionan de la manera más airada incluyendo la retención de directivos, las barricadas de neumáticos ardiendo o el corte de carreteras y autovías con el consi-guiente ruido mediático.

Cuanto mayor sea la repercusión y el alcance del proceso puesto en marcha mayor será el coste en términos económi-cos y de erosión de la imagen de la compañía o sus productos. Según eso, la situación ideal sería aquella en la que todo quedase entre la empresa y el colectivo de trabajadores. A partir de ahí, la implicación de otras instancias más am-plias (centrales sindicales, los medios de comunicación, el Gobierno, la opinión publica nacional o la internacional) lo único que consigue es complicar y “encarecer” la resolución del proceso, cuando menos en términos de imagen.

Como siempre en comunicación, frente a la incertidumbre sobre cómo se desarrollarán los acontecimientos, la única posibilidad de gestión viene determinada por la previsión. Hay que designar y formar un portavoz, diseñar todos los

El ERE es una de las pocas crisis empresariales en las que la compañía lleva la iniciativa

Después de la comunicación

inicial, la compañía debe

llevar una estrategia reactiva

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escenarios posibles, desde los más favorables a los más adversos y para cada uno de ellos prever la estrategia de comunicación, redactar los comunicados, las preguntas y respuestas posibles, etcétera.

Por otra parte, como regla general, la compañía debe ser proactiva en la comunicación inicial del hecho -para que se conozcan de primera mano sus motivaciones y necesidades- y después de esa comunicación inicial mantener el perfil más bajo posible llevando una estra-tegia reactiva.

LÍNEAS DE ACTUACIÓN

Más allá de las peculiaridades de cada ERE, que tendrían que quedar cubiertas en los escenarios, y de la estrategia concreta para cada uno de ellos, hay una serie de líneas de actuación que generalmente conviene seguir:

Llevar la iniciativa durante todo el proceso, sin permitir Êen ningún momento que los rumores ocupen huecos dejados libres por la inexistencia de información o que terceros (sindicatos, comité) tengan el monopolio de la comunicación interna.

Asentar la credibilidad de la empresa como la fuente Êmejor informada y la más fiable frente a la interpretación del conflicto que harán otras partes interesadas.

Mantener la motivación de la plantilla ya que en ella Êse encuentran todos los empleados que van a seguir formando parte de la compañía en el futuro.

Reducir al mínimo la incertidumbre de la plantilla, porque Êen una situación de regulación la falta de información genera una dinámica laboral de ineficiencia y falta de productividad que es un importante coste añadido al proceso.

Hacer llegar a los públicos externos clave (autoridades, Êproveedores, grandes clientes, periodistas, líderes de opinión) información de primera mano sobre las razones y los planes de la empresa.

EL PAPEL DEL MALO

Sin embargo, aunque las líneas de actuación sean claras, llevarlas a cabo con éxito no es fácil. Si volvemos los ojos al mundo del celuloide, nos vienen a la cabeza múltiples

ejemplos de filmes sobre reconversiones en los que se refleja la dramática tesitura de los trabajadores sin que se aprecie el mínimo atisbo de simpatía o comprensión por las razones que llevan a las empresas a acometer un expediente de regulación.

Justa o injusta esa interpretación no es sólo patrimonio del séptimo arte sino una sensibilidad muy extendida de la que participa la mayoría de la opinión pública y muchos de los periodistas que informarán sobre el tema.

En esta particular balanza con un David y un Goliat, el lado humano pesa mucho más que las razones corporativas. A fin de cuentas, para la empresas el ERE es algo tan frío como una medida planificada que permite el saneamiento y la mejora de sus resultados en el corto plazo. Mientras que, para los empleados, se convierte en una situación traumática, de graves consecuencias y honda repercu-sión personal y familiar, que conlleva una fuerte carga de incertidumbre... algo que conmueve mucho más que lo primero.

El trabajo del equipo de comunicación durante un ERE consiste en intentar romper esos clichés y, precisamente mediante la comunicación, atender al lado más humano del proceso. Puede y debe tratar de disminuir la incertidumbre del colectivo de empleados, dar respuesta a las preguntas más frecuentes, disipar las malas interpretaciones ge-neradas por rumores… La empresa está abocada a llevar a cabo un proceso de consecuencias no deseables para muchos individuos pero, mediante la comunicación, debe sintonizar al menos con las inquietudes y los miedos de sus empleados y hacer llegar a los públicos externos una visión equilibrada del ERE y de su encaje en el proyecto de futuro de la compañía.

PREPARAR EL FUTURO

Por muy complejo que haya sido el proceso o muy dramá-tico que haya resultado el desenlace, siempre habrá un día después en el que es preciso trabajar de cara al futuro y la continuidad de la compañía. Mucho después de que el trabajo de abogados y asesores participantes en el ERE haya concluido, al equipo de comunicación le queda mucho trabajo por delante.

La estrategia de comunicación para la salida del ERE es una parte fundamental del plan de comunicación a de-sarrollar. Tras el cierre del expediente y la salida de los empleados afectados, la compañía entra en un momen-to en el que la comunicación interna cobra una especial relevancia. Es extremadamente importante motivar al personal recién salido de una situación traumática. Hay que volver a alinearlo con los objetivos de la empresa y reconstruir su orgullo de pertenencia a la compañía. Sólo después de la vuelta a la normalidad se puede considerar que el trabajo de comunicación relacionado con el ERE ha quedado concluido.•

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La estrategia de comunicación tiene que estar supeditada a secundar las directrices argumentales planteadas por el equipo jurídico

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