Cudense y sean jus-tos. As se hacen me-jores personas que ac-tan bien. Y mejorespersonas significa me-

jores negocios.1 Tal es la simplefilosofa administrativa de TomGegax (en la foto), fundador y di-rector ejecutivo de Tires Plus, quetiene ms de 150 tiendas en 12 es-tados de la Unin Americana, e in-gresos cercanos a los 200 millonesde dlares. En una industria conuna competencia extremadamen-te enrgica de la que forman par-

te los gigantes Wal-Mart y Good-year, Tires Plus espera extendersea todo el pas y doblar su tamaoen los prximos cinco aos. Es decreer que la filosofa bsica de Tomtenga una parte importante en al-canzar o no alcanzar su meta.

La filosofa administrativa deTom es resultado de que tuvo quesuperar tres crisis graves (un divor-cio, un cncer y un dficit comercialde un milln de dlares). Cuandola vida va por su cauce no empren-demos el camino del crecimientopersonal. A veces nos hace falta

una sacudida para despertar.Obligado a cambiar de vida porsu propia salud y por la supervi-vencia de su empresa, Tom acep-t que tena que buscar algnequilibrio entre su vida privaday el trabajo. No fue fcil hacerlos cambios, pero ahora cree fir-memente que la gente que lle-va una existencia equilibrada esms feliz, ms sana y ms con-fiada, lo cual beneficia tambina los patrones.

Para Tires Plus esta nueva fi-losofa produjo varias noveda-des, como un nuevo centro de

acondicionamiento fsico para losempleados en la sede de la com-paa en Minneapolis y la adop-cin de una cultura y un lenguajedeportivos como molde para laestructura de la compaa. Porejemplo, los gerentes de las tiendasson entrenadores, los vendedoresy los mecnicos son compaerosde equipo, y el manual de opera-ciones de la compaa se llama elinstructivo del juego. En ltimainstancia, Tom piensa que con es-tos cambios los empleados se cui-dan mejor y por consiguiente cuida-rn mejor de los clientes. Puestoque el servicio a clientes es cru-cial en este sector, los empleadostienen que prestar un servicio ex-celente para que la compaa con-siga sus metas.

Pngase los zapatos de Tom.Qu capacidades administrativasdebe alentar en sus entrenadores(gerentes de tiendas) para que loscompaeros de equipo (emplea-dos) hagan lo necesario para com-placer a los clientes y colaborarpara que la empresa alcance sumeta de duplicar sus ingresos encinco aos?

CaptuloIntroduccin a la administracin y las organizaciones

Qu hara usted?

El Dilema de un gerente

Caso prctico

DEHC, S.A.La empresa consultora de ingeniera civil, DEHC, S.A., In-genieros Consultores, fue fundada en 1973 en Costa Rica,Amrica Central, para brindar apoyo tcnico y asesora deplaneacin, diseo e inspeccin de obras de infraestructu-ra de proyectos urbanos, residenciales, tursticos e indus-triales, as como el apoyo topogrfico y de agrimensura amltiples compaas constructoras.

Fundada en un pas de 51,100 km2, su mercado siem-pre ha sido pequeo, y el sector industrial al que sirven,estable; pero precisamente por la pequeez y la fragilidadde la economa nacional, su supervivencia y crecimientono han sido fciles. En sus inicios, hace 31 aos, tena cincoprofesionales recin egresados de la universidad, que fac-turaban unos cien mil dlares anuales; hoy, con ms decien empleados permanentes de tiempo completo, ha lo-grado incrementar sus ventas a dos millones de dlaresanuales, lo que los convierte en una de las ms grandes em-presas consultoras de su tipo en Costa Rica.

En un inicio, DEHC, S.A., se promocionaba como dise-adores en ingeniera civil en general nos dice Guiller-mo Carazo, vicepresidente de la compaa; poco tiempodespus lograron descubrir y consolidar su nicho de mer-cado. Cmo fue esto? Entre las dcadas de 1970 a 1990muchas compaas de la industria de la construccin se de-dicaban al negocio de construir casas para clase mediaaprovechando que el gobierno y los bancos financiaban suadquisicin, con prstamos muy favorables a familias declase media y de recursos limitados.

Mientras eso pasaba, el presidente de DEHC, RamnRamrez, prefera ayudar a sus colegas ingenieros civi-les en las labores de diseo de la infraestructura previa ala urbanizacin, como calles, drenajes, manejo hidrolgi-co, estudios de suelos y trazo topogrfico de los lotes quese ofreceran para la construccin de casas. Esta decisin latom despus de observar que era necesario menos capi-tal de trabajo para disear qu construir y que, en general,las compaas constructoras que se dedicaban al negociode la construccin eran pequeas y preferan no incurrir enlos gastos que implicaba tener una oficina especfica paralas labores de diseo especializado, que por otra parte re-queran de un entrenamiento especial de los ingenierosdedicados a estas labores, dado que tales conocimientos noeran tratados en su conjunto en los planes de estudio de launiversidad local (aunque en forma fraccionada, s con-templaban este entrenamiento en su curriculum).

A travs del tiempo los ingenieros Ramrez y Carazoestablecieron excelentes relaciones con sus clientes, fun-damentalmente por la calidad profesional y su personal yclido trato. Estas dos consideraciones principales los ha-ban llevado a ser lderes en el mercado, con cerca del 75%de participacin en l. Sin embargo, la compaa de cortefamiliar, se sigue manejando aun ahora de maneramuy informal y poco estructurada, aunque las preocupa-ciones de motivacin, capacitacin y crecimiento personalde sus colaboradores ya han tocado a su puerta en formams que insistente.

En el decenio de 1990, el mercado de DEHC, S.A. cam-bi y se empez a observar una sobreoferta inmobiliaria,por lo cual Ramrez y Carazo decidieron ampliar operacio-nes hacia el campo turstico, que estaba siendo desarrolladopor capitales extranjeros principalmente estadouniden-ses. El profesionalismo de su trabajo y su basta experienciaindicaban ahora que poda buscarse ser la contraparte cos-tarricense de importantes empresas para desarrollo degrandes proyectos tursticos, como EDSA, HOLDER, Kim-berly Allison, Tong & Goo, y con Bechtel en obras de in-fraestructura del Aeropuerto Internacional de Costa Rica, einclusive buscar ampliar sus horizontes al diseo y supervi-sin de construccin de grandes proyectos de infraestructurade carreteras, electricidad, etc., ponindose a las rdenes degrandes consorcios, como The Shaw Group, Inc.

PREGUNTAS DE ANLISIS

1. Un reto importante de DEHC, S.A. es mantener estimu-lados a sus profesionales. Cmo se podran aplicar lashabilidades tcnicas, conceptuales y de trato personalpara mantener un entorno en el que se aliente la in-novacin y el profesionalismo?

2. Qu funciones administrativas cumple Ramrez cuan-do: a) Hace una presentacin a posibles clientes; b) Es-tudia la viabilidad de abrir el abanico de serviciosbrindados en DEHC, S.A., c) Encauza a los empleados enel compromiso de la empresa con los clientes?

3. Qu comentarios tiene sobre el nfasis de DEHC,S.A., en el servicio al cliente? Cmo debiera apoyar laempresa a sus empleados para que sirvan a los clien-tes y sean innovadores?

Caso elaborado por: Miguel Gutirrez Alfaro, Jefe de la Ctedra deAdministracin. Universidad Estatal a Distancia de Costa Rica, SanPedro de Montes de Oca, Costa Rica.

9PRIMERA PARTE: ANLISIS DE SITUACIONES

A continuacin le presentamos 12 situaciones. Cada situacin plantea una pregunta y cuatro opciones de respuesta.

Usted deber seleccionar una de esas opciones y trazar un crculo alrededor de la letra que ha elegido como respuesta. Si ninguna opcin lo satisface, seleccione aquella que ms se acerca a la respuesta que usted dara. Por favor, no deje ninguna situacin sin resolver.

Situacin 1Usted tiene un colaborador que no ha venido respondiendo a sus indicaciones ni a las acciones de apoyo que le ha ofrecido. El rendimiento del colaborador viene decayendo:Cul cree que sera su reaccin natural?

A) Establece las precisas indicaciones sobre lo que espera de l y le comunica de qu forma va a controlar su desempeo.

B) Propone al colaborador una charla en privado para que ste le presente sus sugerencias de cmo realizar la tarea.

C) Intenta demostrar la necesidad del cumplimiento de los objetivos dndole las razones que existen para ello.

D) Comunica al colaborador los objetivos generales y permite que ste se desempee con total autonoma.

Situacin 2Usted tiene un colaborador que est mejorando en su desempeo. l es consciente de esto y ha comenzado a efectuar sugerencias que parecen atinadas y valiosas.Qu hara usted en este caso?

A) Se asegura que el colaborador reciba toda la informacin necesaria para consolidar sus logros y escucha sus ideas.

B) Aumenta el cuidado sobre las tareas de su colaborador e incrementa sus indicaciones.

Cuestionario de liderazgo situacionalFuente: Universidad de Tarapac. Test 002: Aptitudes de Liderazgo Situacional.

C) No hace nada y lo deja actuar.D) Se rene con l para analizar su desempeo y le

da sus opiniones al respecto, fundamentando los aspectos positivos e importantes de la tarea.

Situacin 3Usted acaba de ser nombrado Gerente de un importante sector, remplazando a un Gerente muy reconocido (el ms antiguo) que se jubila.Usted fue bien recibido por el grupo y las relaciones son buenas. Pero usted se ha visto obligado a cambiar de puesto a casi todos sus colaboradores. Uno de ellos es el ms afectado por el cambio y debe desempearse en tareas bastante diferentes a las anteriores. Ahora deber aplicar una metodologa de trabajo totalmente nueva para l. l fue muy efectivo en su trabajo anterior.Cul de las siguientes sera su probable reaccin?

A) Estimula al colaborador dndole las razones por las cuales deber aplicar la nueva metodologa y le permite que la estudie y resuelva cmo aplicarla.

B) Discute con el colaborador la conveniencia de aplicar la nueva metodologa y le pide sus opiniones.

C) Fija los objetivos y pone al alcance del colaborador los elementos para que aprenda la nueva metodologa y la aplique segn su propio criterio.

D) Se rene con l para analizar su desempeo y le da sus opiniones al respecto, fundamentando los aspectos positivos e importantes de la tarea.

Situacin 4Usted cuenta con un colaborador muy eficiente en tareas administrativas, su trabajo es de toda confianza y seguridad.Se estn discutiendo algunos pequeos cambios en la forma de llevar la administracin.Qu cree que hara usted en un caso as?

A) Pide opiniones al colaborador y decide los cambios.

B) Decide los cambios y se los comunica al colaborador.

C) Hace intervenir al colaborador en las discusiones y delega en l la forma de implementar lo decidido.

D) Explica al colaborador las razones de los cambios que fueron decididos.

10

Situacin 5Uno de sus colaboradores ha venido obteniendo logros en una tarea que se le asign recientemente. Usted ha estado controlando y contribuyendo con indicaciones precisas estos logros.El colaborador siente seguridad para realizar la tarea.Cul cree que sera su manera natural de actuar en un caso as?

A) Deja que el colaborador se desempee con total autonoma en esta tarea.

B) Pide al colaborador sugerencias de cmo mejorar la realizacin de la tarea.

C) Se rene con el colaborador y conversan sobre la tarea analizando los riesgos, beneficios y efectos de la tarea, acordando con l cmo continuarn la tarea en el futuro.

D) Dados los buenos resultados continuar con el mismo estilo de supervisin de este colaborador.

Situacin 6Usted cuenta con un colaborador que se ha venido desempeando satisfactoriamente y de manera bastante autnoma en sus tareas.La restriccin de recursos obliga a cambiar algunos de los mtodos que est utilizando.Qu cree que hara usted en este caso?

A) Toma las decisiones necesarias y se sienta con su colaborador para explicrselas y darle su fundamentacin.

B) Informa al colaborador de la necesidad de hacer cambios y delega en l la tarea.

C) Decide los cambios y se los comunica al colaborador.

D) Discuten juntos los cambios a realizar habiendo establecido los objetivos.

Situacin 7Recientemente se han incorporado nuevas actividades y las tareas de sus colaboradores se vern modificadas en consecuencia. El grupo es trabajador, siempre ha demostrado voluntad de cooperar. Ellos no estn muy informados de lo que estos cambios significan.Cul sera su actitud?

A) Informa sobre la necesidad de efectuar cambios y deja que el grupo los implemente.

B) Rene y explica las razones por las que debern hacerse los cambios y fija los objetivos.

C) Rene al grupo y pide las opiniones de los miembros respecto a los cambios a realizar.

D) Decide los cambios y los comunica. Supervisa cuidadosamente.

Situacin 8Usted deber implementar algunos cambios menores resultantes de la mayor cantidad de actividades. El grupo conoce los problemas, es solvente y autnomo y ha demostrado flexibilidad en otras situaciones semejantes.Qu cree que hara usted?

A) Da la informacin al grupo y delega la implementacin.

B) Toma decisiones y en una reunin las comunica fundamentndolas.

C) Toma decisiones y las comunica individualmente supervisando cuidadosamente su cumplimiento.

D) Rene al grupo, plantea el problema y pide sugerencias para luego tomar la decisin.

Situacin 9El grupo que usted conduce ha manejado con autonoma y solvencia sus responsabilidades, pero ahora usted ha notado que estn encontrando algunas dificultades que se plantean en los ltimos proyectos propuestos por la Gerencia. Hay que hacer un estudio para una importante redistribucin de tareas y usted percibe que estn algo inquietos.Qu cree usted que hara en una situacin as?

A) Toma ese estudio a su cargo. B) Define con precisin los objetivos y deja que el

grupo trabaje autnomamente como siempre.C) Se rene con el grupo y dirige la discusin en

bsqueda del mejor planteamiento del estudio, estimulando el aporte de ideas.

D) Se rene con el grupo y les explica la importancia de resolver este estudio correctamente. Supervisa con todo cuidado.

Situacin 10La situacin anterior se ha agravado notablemente, se acerca el plazo de redistribucin de tareas y el grupo est desorientado. La Gerencia se ha enterado de lo que

11

sucede y lo est presionando a usted por los resultados.Qu hara en este caso?

A) Se rene con el grupo y les explica la importancia de resolver este estudio correctamente. Supervisa con todo cuidado.

B) Define con precisin los objetivos y deja que el grupo trabaje autnomamente como siempre.

C) Se rene con el grupo y dirige la discusin en bsqueda del mejor planteamiento del estudio estimulando el aporte de ideas.

D) Toma la conduccin del estudio a su cargo.

Situacin 11Al incorporarse las nuevas disposiciones hay un sector que casi no se ha visto modificado. El grupo es eficiente y ha venido respondiendo con seguridad a los pocos cambios que se requirieron.Qu cree usted que hara?

A) Informa que ante la situacin de reorganizacin, ser necesario conducir al grupo con instrucciones ms precisas y controla cuidadosamente el desempeo.

B) No hace nada. Sigue su conducta habitual.C) Rene al grupo y fundamenta la necesidad de

aumentar el control sobre las tareas.D) Rene al grupo para discutir y recibir

sugerencias de cmo actuar en la presente situacin.

Situacin 12El grupo ha venido reduciendo su desempeo como consecuencia de la disminucin de recursos disponibles. Se haba caracterizado por ser un grupo dinmico y con frecuencia haca aportes y sugerencias. La situacin actual no es crtica ni extrema.Qu cree usted que hara en este caso?

A) Rene al grupo y pide sugerencias. B) Rene al grupo y describe la situacin y

lo que se espera que suceda en el futuro prximo. Repasa los objetivos y aumenta cuidadosamente el control sobre las tareas.

C) No hace nada. El grupo es bueno y reaccionar.D) Incrementa el control sobre el cumplimiento de

las tareas, redefine los objetivos y plazos.

SEGUNDA PARTE: INSTRUCCIONES PARA ANALIZAR LA PREFERENCIA Y EFECTIVIDAD DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

1) Preferencia de estilos

Paso 1: Tome las 12 situaciones que debi resolver anteriormente.

Paso 2: En la tabla que sigue, indique la respuesta que seleccion en cada situacin trazando un crculo alrededor de la letra correspondiente.

Paso 3: Despus de haber sealado las respuestas elegidas, sume el nmero total de crculos de cada columna y ponga los totales en los cuadros libres al pie de cada columna.

Esta calificacin indica sus preferencias en las elecciones de las conductas: E1, DIRIGIR; E2, ENTRENAR; E3, APOYAR; E4, DELEGAR.

2) Anlisis de la efectividad de los estilos modelados.

Paso 1: Vuelva a tomar las 12 situaciones que debi resolver anteriormente.

Paso 2: En la prxima tabla vuelva a indicar la respuesta que seleccion en cada situacin, trazando un crculo alrededor de la letra correspondiente.

1 A C B D

2 B D C A

3 D A B C

4 B D A C

5 D C B A

6 C A D B

7 D B C A

8 C B D A

9 A D C B

10 D A C B

11 A C D B

12

Cantidad de marcas por columna

D B A C

E1 E2 E3 E4

Situacin

12

Paso 3: Despus de haber sealado las situaciones elegidas, sume la cantidad de marcas por columna. Anote el resultado en los cuadros libres al pie de cada columna (Cantidad de marcas por columna).

Paso 4: Multiplique los totales por los factores positivos y negativos que se indican y coloque el resultado en los cuadros libres al pie de las columnas (Puntaje).

Paso 5: Luego sume estas cuatro cifras y ponga el resultado en el cuadro correspondiente al total.

1 D B C A

2 B C D A

3 C B A D

4 B D A C

5 A B D C

6 C B A D

7 A D C B

8 C B D A

9 A D B C

10 B C A D

11 A C D B

12

Cantidad de marcas por columna

Multiplique por?

Puntaje

Total

C D A B

-2 -1 +1 +2

Situacin

Transfiera su puntaje total a la siguiente escala poniendo una marca en el nmero correspondiente de la escala de efectividad.

Su calificacin en esta Parte 2 mide el grado en que eligi el estilo ms apropiado para las 12 situaciones, es decir, su efectividad para adoptar el estilo ms conveniente.

Muy efectivo

Efectivo6

12

18

24

6

12

18

24Inefectivo

Muy inefectivo

6666

1212

1818

2424

6666

1212

1818

2424

Qu tipo de lder soy?

El siguiente cuestionario, basado en la Teora X e Y de Mc. Gregor, permite identificar la actitud del entrevistado en el entorno laboral.

AUTOEVALUACIN DEL TEST

INSTRUCCIONES

A continuacin tienes 10 pares de afirmaciones, que se puntan de 0 a 10, en funcin de la importancia que el entrevistado d a cada cuestin.

La suma de las puntuaciones de cada cuestin (a + b) debe ser 10.

comienza a contestar

1 a La naturaleza humana tiende al mnimo esfuerzo para lograr lo

que desea 10

b Cuando las personas eluden el trabajo, es porque ste ha perdido su significado.

2 a Si los empleados tienen acceso a las informaciones que

necesitan, suelen tener una actitud ms positiva y responsable 10

b Si los empleados tienen acceso a ms informacin de la que necesitan, suelen utilizarla mal.

3 a La perspectiva de los empleados es tan limitada que en sus

ideas y sugerencias carecen de valor prctico. 10

b Pedir opinin a los empleados ampla su visin de la empresa, y pueden dar sugerencias tiles.

4

a Las personas no emplean mucha imaginacin e inventiva en sus tareas porque carecen de ambas.

10 b

La mayora de las personas tienen imaginacin y facultad creativa. No lo demuestran por las limitaciones que les imponen la supervisin y el trabajo.

5 a

Las personas mejoran su nivel de eficiencia si son responsables de su conducta y corrigen ellas mismas sus propios errores. 10

b Las personas tienden a disminuir su eficiencia si no se las castiga por sus incorrecciones y errores.

6

a Es mejor dar a las personas las buenas y las malas noticias, porque la mayora quiere saberlo todo, por doloroso que sea.

10 b

Es mejor ocultar las noticias desfavorables acerca de los negocios, porque los empleados quieren saber nicamente lo bueno.

7

a Como el supervisor tiene ms derechos que sus subordinados, no puede admitir que un inferior tenga razn y que l est equivocado, ya que disminuye su prestigio.

10

b

Todas las personas tienen derecho al mismo respeto. El prestigio del supervisor aumenta cuando apoya este principio, admitiendo que un subordinado tiene razn y l est equivocado.

8

a Si se da a las personas suficiente dinero, es menos probable que se preocupen de cosas intangibles como la responsabilidad y el reconocimiento.

10

b Si las personas tienen un trabajo interesante y que suponga un reto, es menos probable que se quejen del salario y los beneficios complementarios.

9 a Si las personas fijan sus propias metas y normas, las

establecern ms elevadas que las que propondra el jefe. 10

b Si las personas fijan sus propias metas tienden a establecerlas ms bajas de lo que hara el jefe.

10

a Cuanto ms conocimiento y libertad tenga una persona respecto a su trabajo, ms control ser necesario para mantenerla en su lugar.

10

b Cuanto ms conocimiento y libertad tenga una persona respecto a su trabajo, menos control se necesitar para que rinda satisfactoriamente.

CRITERIOS DE AUTOEVALUACIN (1)

Suma los puntos de la manera siguiente con el fin de identificar a qu teora se ajusta tu manera de actuar como lder.

Tu teora predominante ser la que tiene mayor puntuacin. Reflexiona y d si coincide con tu prediccin sobre tu estilo de lder.

TEORIA X

1. A

2. A

3. A

4. A

5. B

6. B

7. A

8. A

9. B

10. A

TOTAL PUNTOS

CRITERIOS DE AUTOEVALUACIN (2)

TEORIA Y

1. B

2. B

3. B

4. B

5. A

6. A

7. B

8. B

9. A

10. B

TOTAL PUNTOS

INTERPRETACIN DEL RESULTADO DEL TEST

Teora X de Mc. Gregor.

En general, las personas:

1. Trabajan lo menos posible.2. Carecen de ambicin y su nica motivacin es el dinero.3. Busca ante todo su seguridad y evitan responsabilidades.4. Prefieren que les manden.5. Se resisten a los cambios.6. Son crdulas y estn mal informadas.7. Haran muy poco por la empresa sino fuera por la Direccin.

El individuo evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin, y quiere seguridad por encima de todo, por ello, es necesario que le dirijan.

Estilo de direccin aplicable a la Teora X:

La direccin ante personas de estas caractersticas ha de estar basada en un estilo de direccin autoritario con autoridad formal delimitada, donde la direccin seala a cada uno lo que debe hacer y cmo hacerlo, marca los tiempos de realizacin del trabajo, dicta unas normas estrictas a seguir, consiguiendo que los trabajadores hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser sancionados (No se motiva, no se delega responsabilidades, no son participativos,).

Teora Y de Mc. Gregor.

En general, las personas:

1. Consideran el trabajo como algo natural.2. Se autodirigen hacia la consecucin de los objetivos que se les asignan.3. No es necesaria la coaccin o las amenazas para que los individuos se esfuercen.4. Buscan responsabilidades.5. Tienen imaginacin y creatividad.6. Sienten motivacin, desean perfeccionarse.7. Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensacin por lograrlos, sobre todo reconocindole los

mritos.

No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin.

Estilo de direccin aplicable a la Teora Y:

El estilo de direccin que se dar en este caso, es una direccin participativa y democrtica que proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan los objetivos de la empresa. Los directores deben dar confianza, informacin y formacin, facilitando la participacin de los empleados en la toma de decisiones, as como en la negociacin de los objetivos a conseguir. Se delegan responsabilidades. La Teora Y es difcil de aplicar en trabajos de produccin en masa si bien es fcil de aplicar trabajos de direccin y profesionales.

Lea detenidamente los siguientes enunciados. Marque A si est de acuerdo, y

D si est en desacuerdo.

comienza a contestar

TEST DE LIDERAZGO DE KURT LEWIN A D

1 Un mando que mantiene relaciones amistosas con su personal le cuesta imponer disciplina

2 Los empleados obedecen mejor a los mandos amistosos que a los que no lo son.

3 Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mnimo por parte del jefe. El mando ha de mantener los mnimos contactados y comunicaciones personales con sus subordinados.

4 Un mando debe hacer sentir siempre a su personal que l es el que manda.

5 Un mando debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes.

6 Un mando no debe implicarse en la solucin de diferencias de opiniones entre sus subordinados.

7 Castigar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas ms eficiente para mantener la disciplina.

8 Es conveniente explicar el por qu de los objetivos y de las polticas en la empresa.

9 Cuando un subordinado no est de acuerdo con la solucin que su superior da a un problema, lo mejor es pedir al subordinado que sugiera una mejor alternativa y atenerse a ella.

10 Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el mando lo haga solo.

11 Un mando debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisin que le afecte.

12 El mando debe establecer sus objetivos, y que sean los subordinados los que se repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo.

13 Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer ciertas reparaciones. La mayora de los trabajadores prefieren noviembre. Usted decide que ser octubre.

14 Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las reparaciones en la planta industrial. Un subordinado dice que la mayora prefiere noviembre. La mejor solucin es someter el asunto a votacin.

15 Para comunicaciones diarias de rutina, el mando debe alentar a sus subordinados a que se pongan en contacto con l.

16 En un grupo rara vez se encuentran soluciones satisfactorias a los problemas.

17 Si dos subordinados estn en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, lo mejor que puede hacer el mando es llamar a los dos a su despacho y buscar una solucin entre los tres.

18 Los empleados que demuestran ser competentes no deben ser supervisados.

19 Cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor no debe permitir al subordinado que manifieste sus diferencias de opiniones, excepto en privado.

20 Un mando debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidad de establecer contactos y direccin personal.

21 Si dos subordinados estn en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, el mando debe pedirles que se renan para que resuelvan sus diferencias y que le avisen del resultado.

22 Un buen mando es aqul que puede despedir fcilmente a un subordinado cuando lo crea necesario.

23 Lo mejor que puede hacer un supervisor al asignar un trabajo es solicitar al subordinado que le ayude a preparar los objetivos.

24 Un mando no debe preocuparse por las diferencias de opinin que tenga con su personal. Se atiende al buen juicio de sus subordinados.

25 Un subordinado debe lealtad en primer lugar a su mando intermedio.

26 Cuando un subordinado crtica a su jefe, lo mejor es discutir dichas diferencias en forma exhaustiva.

27 Al supervisor le basta obtener datos de cada unidad de trabajo bajo su supervisin para comparar resultados y detectar fcilmente las deficiencias.

28 Cuando se fijan objetivos, un mando no debe confiar mucho en las recomendaciones de sus subordinados.

29 Cuando se tienen que fijar objetivos, el supervisor debe fijarlos de preferencia a travs de una discusin amplia con sus subordinados inmediatos.

30 Son los subordinados mismos quienes deben procurarse adecuada informacin para su autocontrol.

31 No conviene promover reuniones de grupo pequeo con el personal. Es preferible realizar asambleas para comunicar las decisiones importantes.

32 Para ventilar los problemas de trabajo son preferibles los grupos pequeos, coordinados por el mano, a las asambleas.

33 El buen jefe se preocupa slo de los resultados, sin entrometerse nunca a examinar los mtodos y procedimientos que emplea su personal.

CRITERIOS DE CORRECCIN DEL TEST DE LIDERAZGO DE KURT LEWIN

Ponga un crculo en las preguntas que marc A. es decir, que contest de acuerdo. Posteriormente, sume elnmero de crculos de cada columna, vea qu estilo predomina y en qu proporcin.

ESTILO AUTORITARIO

ESTILO DEMOCRTICO

ESTILO LAISSEZ-FAIRE

1 2 3

4 5 6

7 8 9

10 11 12

13 14 15

16 17 18

19 20 21

22 23 24

25 26 27

28 29 30

31 32 33

TOTAL DE CIRCULOS MARCADOS

PORCENTAJES DE ESTILOS

INTERPRETACIN DEL DEL TEST DE LIDERAZGO DE KURT LEWIN

Se exploran tres estilos de comportamiento del lder:

ESTILO AUTORITARIO

Centraliza la autoridad. Dicta mtodos de trabajo. Toma decisiones unilaterales. Limita la participacin.

ESTILO DEMOCRTICO Delega la autoridad. Involucra a los subordinados para decidir mtodos. Retroalimenta y gua.

ESTILO LAISSEZ-FAIRE Otorga libertad completa. Proporciona materiales. Deja hacer como puedan.

RESULTADOS OBTENIDOS

ESTILO AUTORITARIO Igual cantidad de trabajo que en el estilo democrtico.

ESTILO DEMOCRTICO Mejor calidad de trabajo. Mayor satisfaccin del grupo.

ESTILO LAISSEZ-FAIRE Inefectivo.