Comunicacion en Crisis II - Gustavo Cusot

8/4/2019 Comunicacion en Crisis II - Gustavo Cusot

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Gustavo Cusot

Manejo de Comunicaciny Crisis
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1. Qu es una crisis?

Riesgo/ Crisis


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La Crisis es la materializacin de un riesgo y

es cualquier evento que provoque alteracindel orden que produzca inestabilidad y que

pueda afectar a una organizacin en

cualquiera de sus dimensiones.


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Las crisis tienen como dificultad importante el hecho de no

poder predecir cuando se producirn: es decir existe una

incgnita sobre el momento en que puede producirse el

riesgo.

Las crisis aparecen inesperadamente, repentinamente y sin

avisar, es por esta cuestin que muchas organizaciones no

creen necesario activar procesos o dedicar presupuestos a

algo que no se sabe si se va ha producir o no.

Qu es una crisis?


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Solemos denominar crisis a momentos o perodos decisivos y

graves de una persona, un negocio, un sistema poltico.

Crisis es sinnimo de escasez, de carencia, de conflicto, de

tensin, urgencia, desestabilizacin y unicidad.

Qu es una crisis?


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La nocin de crisis responde a un cambio repentino entre

dos situaciones, cambios que ponen en peligro la imagen y el

equilibrio natural de una organizacin porque entre las dos

situaciones (la anterior y la posterior a la crisis) se produceun acontecimiento sbito (inesperado o extraordinario) frente

al cual una organizacin tiene que reaccionar

comprometiendo su imagen y su equilibrio interno y externo

frente a sus pblicos.

Qu es una crisis?

Jos Piuel Raigadal sostiene que:


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Las crisis son como eventos especficos que pueden romper

el equilibrio de una organizacin, dependiendo del tamao

de la compaa, del nmero de empleados que sta tenga,

del producto y de sus servicios.

Qu es una crisis?

Steve Albrecht considera que:


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Un cambio repentino que puede poner en peligro la

imageny el futuro de una organizacin ya que:

Profundiza en las condiciones que facilitan una relacin

favorable con los medios de comunicacin, as como con elresto de audiencias claves de la organizacin.

La reaccin de la empresa ante el acontecimiento

condiciona su futuro

Las formas de comunicacin se modifican radicalmente

Se pierde la confianza en todos los mbitos

Qu es una crisis?

Miguel Riera la define como:


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Una crisis implica:

Una situacin de urgencia en la que hay que afrontar

dificultades e informaciones negativas que contestar

Que la empresa acte a la defensiva

Qu es una crisis?

Miguel Riera la define como:


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AT&T Slo el 30% de las empresas estn

preparadas para las crisis

Causas:

Falta de previsin La escasa valoracin de la imagencorporativa Subestimar los riesgos potenciales Identifica crisis con catstrofes o accidentes

imprevisibles


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Exxon Valdez

La trgica historia de este petrolero est rodeada de mucha polmica, puesto que se cuenta que en elmomento de partir el Exxon Valdez con destino a California, el capitn Hazelwood, se encontraba ebrio.Esta situacin provoc que el barco se pusiese en manos del piloto, el cual saco el barco hasta el finalde la baha, despus el capitn retom el mando del petrolero y marc el rumbo. Al poco tiempo seencontraron con icebergs pero que no revestan peligro. El capitn los sorte disminuyendo la velocidad

y desviando el barco. Despus de rodear los bloques de hielo el tercero en el mando tom el barco. Elpetrolero se desvi y fue a para a los arrecifes de Bligth, donde choc y se derramaron miles detoneladas de crudo. Para la limpieza de la marea negra se utilizaron aspiradores, mangueras de aguacaliente a presin, se traslad elcrudo que an contena el Exxon Valdez a otro petrolero.El casco del Exxon Valdez fue trasladado a San Diego para estudiar y determinar las causas delaccidente con ms detenimiento. Los daos a la fauna que se produjeron en esta zona an se siguenestudiando.

El 24 de marzo de 1989 el petroleroExxon Valdez, con una carga de 1.48millones de barriles de crudo, derramen Alaska 41.600 toneladas de

hidrocarburo.


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Cuando el Exxon Valdez naufrag en Prince Williams Sound, se censur a Exxon pordevastar el ambiente y causar la destruccin econmica de la industria pesquera de Alaska.Solo el impacto econmico para Exxon fue casi ms de lo que la empresa podra soportar:cinco millones de dlares de petrleo derramado, veinte millones para salvar y reparar elbuque, y ms de mil millones de dlares en gastos de limpieza del medio ambiente(Harrald, Marcus y Wallace, 1990). Los costos de largo plazo de este desastre para lasrelaciones pblicas de Exxon fueron inestimables (Arndt y Widder, 1989). En realidad, seresinti la imagen de toda la industria petrolera.En 1989 Exxon era una de las cinco empresas ms grandes de los Estados Unidos. SuCEO (director general) era Lawrence Rawl, quien tena una reputacin de jefe visionariopero tambin una fuerte aversin por la publicidad y los medios de comunicacin engeneral. Dougherty (1992) explica lo que pas:A Exxon ... los observadores de las relaciones pblicas le asignaron un bajo puntaje por suatraso y descuido en informar al pblico. Varias horas despus del desastre, los medios decomunicacin pidieron una declaracin de la oficina principal de la empresa, en Houston.Recibieron una respuesta vaga y carente de informacin ... Una semana despus delderrame, Exxon no haba tocado an el tema. Dennis Stanczuk, coordinador de relacionescon los medios de comunicacin, respondi a preguntas efectuadas por periodistasdiciendo que su jefe le haba prohibido contestar(p. 90).Los ejecutivos de la empresa se negaron a comentar la creciente pesadilla ambiental porcasi una semana. Pasaron tres semanas antes de que el director Rawl viajara a Alaska paraevaluar el dao por s mismo. El New York Timescit a un portavoz de Exxon que decaque el dao al ambiente era mnimo (Barton, 1993, p. 41).


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Greenpeace considera que la experiencia de Alaska debe ser tenida en cuenta en las zonasafectadas por la catstrofe del Prestige. Los estudios demuestran que los problemasderivados de las mareas negras no se resuelven a corto plazo. En este sentido esimprescindible la creacin de una Comisin de Seguimiento de los impactos ambientales delPrestige. En esta Comisin deberan estar representadas las universidades que realizan

estudios de seguimiento, as como las organizaciones sociales interesadas.

En Prince William Sound 500 millas de costa se cubrieron con petrleo, la mortandad depjaros, nutrias y focas fue muy alta despus del vertido. Hoy en da y al contrario de lo queconcluye el estudio de ExxonMobil, todava queda petrleo que sigue siendo altamentetxico, y est provocando un impacto a largo plazo en peces, nutrias y patos. En el caso delPrestige se llegaron a contaminar ms de 3.000 kilmetros de costa.

Tanto el representante del Departamento de Conservacin de Medio Ambiente de Alaska,Dennis Kelso y el catedrtico y cientfico marino, Rick Steiner, opinan que las declaracionesque realiz ExxonMobil despus del vertido eran parte de una campaa para mantenerdesinformada a la opinin pblica, algo muy similar a los que se ha vivido en Espaa con elPrestige.

"Las tcticas que usa Exxon son bien conocidas y se basan en la negacin. Niega que elpetrleo siga causando daos. Niega la evidencia cientfica del cambio climtico y demandams investigacin antes de tomar medidas. En ambos temas lleva a cabo campaas parahacer creer al mundo que es una empresa comprometida con los temas sociales ymedioambientales". "ha declarado Juan Lpez de Uralde, director ejecutivo de Greenpeace-"Las similitudes con el Prestige son tantas, que en Espaa se debera actuar sin esperar aque pasen quince aos"


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El Regreso de Purina

Para ganar nuevamente la confianzade los consumidores, Purinareforzar los anlisis y controlessobre su produccin y apelar a lapercepcin positiva que, de acuerdo

a la empresa, dej en clientes yconsumidores las acciones quetomaron durante la crisis.


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Hewlett-Packard anuncia una severa

reestructuracin, pero ser suficiente?Cuatro meses despus de haber asumido la presidencia ejecutiva de Hewlett-Packard Co., Mark Hurdtom su primera gran decisin.

El gigante de computadoras e impresoras con sede en Palo Alto, California, anunci ayer que eliminar14.500 empleos, cerca de un 10% de su plantilla, en una amplia reestructuracin que tiene por objetivorecortar gastos y aumentar la competitividad de la empresa frente a rivales como International BusinessMachines Corp. y Dell Inc.

Los recortes en la plantilla de 150.000 trabajadores estn dirigidos principalmente a funciones de apoyo,como tecnologa de la informacin y recursos humanos. Los despidos sucedern con el correr de losprximos seis trimestres y con ellos se proyectan ahorros de US$ 1600 millones anuales a partir del aofiscal que comienza en noviembre de 2006.
http://www.emol.com/noticias/todas/_portada/index.asp


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- Distorsionan el normal funcionamiento de la organizacin

- Factor sorpresa: se producen en un momento inesperado.

- Unicidad: cada crisis es nica, ningn desequilibrio producido por

una crisis ser igual en otra. Las mismas causas jams producirn

los mismo efectos.

- Toda crisis crear una situacin de urgencia y de emergencia y

es ah donde el problema empezar a modificar comportamientos.

- Se producirn corrientes de noticias negativas que necesitarn

resolverse rpidamente.

- Los MMC avanzarn mucho ms rpido que la reaccin de laorganizacin.

Caractersticas comunes de las crisis


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- Los MMC tratan el problema en tiempo real: necesitan informacin

rapidamente e intentarn obtenerla de la manera que sea.

- La empresa debe discernir entre descubrir las causas que han

producido el problema y atender a los MMC para dar explicaciones

de un hecho del cual todava no tienen los datos adecuados para

pronunciarse.

- Desestabilizacin de todos los procesos comunicativos:

Frente a los problemas las organizaciones reaccionan ms que

toman la iniciativa

Se produce un desequilibrio en la calidad de informacingenerada por la organizacin.

Caracterstias comunes de las crisis


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Para hacer bien nuestro trabajo, no es suficiente saber

hacerlo, no es suficiente poder hacerlo, se necesita adems

desear hacerlo.

Benjamin Franklin

Frase


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Podemos diferenciar tipos de crisis segn sus:

- caractersticas,

- estructuras,

- tipos de producto y

- actividades en general desarrolladas por las organizaciones

Tipos de Crisis

Jos Piuel y M. Westphalen determinan una clasificacin segn su:

- Naturaleza de los acontecimientos que la ocasionan

- La duracin de su desarrollo


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a) Catastrofes: Por su carcter aleatorio tienden a ser identificadas

con las crisis por excelencia. Sus rasgos especficos, adems de los

enumerados anteriormente son:

- Un gran impacto en la sociedad proporcional al dramatismo de sus

consecuencias y el nmero de afectados.

- Una difusin informativa inmediata y no exenta en ocasiones de un

tratamiento espectacular.

- La participacin imperativa de los poderes pblicos en la resolucin

de la crisis puede llegar a ser determinante para el desarrollo futuro

de la compaa o, incluso, poner en juego su propia existencia.

Tipos de Crisis Clasificacin genrica


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b) Fallos funcionales graves: Derivados de la aparicin sbita de un

defecto importante en algn producto o servicio de la compaa queocasione serios riesgos para la seguridad de las personas.

Sus rasgos particulares suelen ser:

Disminucin inmediata de las ventas.

- Serios conflictos con las asociaciones de consumidores.- Deterioro de la confianza del mercado en los productos o servicios

de la compaa.

- Ofensivas de la competencia y redistribucin de las cuotas de mercado.

- Recuperacin relativamente rpida cuando el entorno est plenamente

convencido de que se ha subsanado el fallo y la gestin de la crisis ha

sido correcta comunicativamente.

Tipos de Crisis


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c) Crisis de honorabilidad: Los casos de corrupcin administrativa,

los sobornos, cohechos, etc., cuando afectan a las empresas suelenproducir efectos altamente negativos porque deterioran, a veces de

manera irreversible, la imagen de dichas empresas. Los efectos

peculiares de este tipo de crisis suelen ser:

- La prdida de liderazgo de los dirigentes empresariales.

- Las sanciones administrativas a que hubiese lugar una vez que exista

una sentencia judicial firme y que pueden llegar hasta la imposibilidad

de contratar con las administraciones pblicas.

- Disminucin de la competitividad y aumento de la vulnerabilidad delas empresas inmersas en un escndalo.

- Grave deterioro de su imagen ante la opinin pblica.

Tipos de Crisis


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d) Amenazas econmico financieras: Un fuerte fracaso en los

mercados de valores una inspeccin fiscal con resultados altamente

negativos, etc., pueden producir efectos especficos tales como:

- Cambios inesperados en la alta direccin de la compaa con la

consiguiente crisis interna.

- Prdida objetiva del valor de la compaa.

- El papel de los medios de comunicacin puede llegar a ser

determinante en la gestin y desarrollo de la crisis.

- En bastantes ocasiones, cuando son resueltas favorablemente suelentener efectos favorables.

Tipos de Crisis


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e) Crisis internas : Debidas a conflictos laborales, baja

competitividad, cambios traumticos en la direccin, etc. Se

caracterizan bsicamente por:

- Una fractura en el seno de la compaa.

- Una posible extensin de la crisis al exterior, introduciendo otros

riesgos propios de las categoras expuestas anteriormente por:

- Deterioro del clima interno y cada de la productividad.

- Enfrentamiento con los sindicatos.

- Difusin informativa que exige un gran esfuerzo de comunicacininterna.

Tipos de Crisis


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Dado que el nmero decrisisy de

variaciones potenciales parece

interminable,ninguna organizacin, ni

siquiera con los mejores presupuestos,

podra prepararse para todas las crisis

posibles.

Tipos de Crisis


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Tcnico/Econmico

Humano/Social

NormalSevero FactoresOcupacionales

SaludEnfermedadesSida

Megadaos

DesastresecolgicosAccidentes

Ataqueseconmicos

externos

ExtorsinSobornoBoicot

Ataques informativosexternos

Violacin de copyrightPrdida de informacinFalsificacinRumores

Averas

Defectos en el productoDefectos en la plantaAveras informticasOperario negligenteSeguridad deficiente

CausaEfecto

RR.HH.

Sustitucin de ejecutivosMoral deficiente

Imagen Corporativa

Daos a la reputacinRumores

Psicopatologa

TerrorismoSabotaje/alteracin internaSabotaje/alteracin externaSecuestro de ejecutivosAcoso sexualRumores

Familias de Crisis


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Tcnico/Econmico

Humano/Social/Organizacional

ExternoInterno

Auditoras

Auditoras legales/financierasLegislacinReduccin de inventariosAuditoras de impacto medioambiental

Informacinexterna/comunicacin

Gestin de problemasSistemas de advertenciaRelaciones con el gobiernoPlanes compartidosEntrenamiento de los mediosPerfil de comportamientoPreparacin emocional interna

AlarmistasClases a los empleadosPerfil de comportamiento

Reparaciones/diseos internos

Mejoras en la seguridadDiseo de plantasEmpaquetado de productosInspeccinCadena organizacional de rdenes

Familias de Acciones preventivas


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Pasan todas las crisis por ciertas fases

genricas?

Cules son esas fases?

Qu implica cada fase?

Fases de la Crisis


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Fases de la Crisis

Deteccin

de seales

Preparacin/

prevencin

Contencin /

limitacin de daos Recuperacin

Aprendizaje

Estas son las cinco fases en el tiempo que normalmente toda crisis

pasa.


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Fases de la Crisis

La Deteccin de seales: normalmente todas las crisis dejan un

rastro repetido de seales de deteccin temprana.

La dificultad, por supuesto, estriba en que todas las organizaciones,

incluso en las mejores circunstancias, son bombardeadas

constantemente con seales de todo tipo.

El reto consiste en aprender a separar las seales indicadoras de

una crisis incipiente de las resultantes del da a da.

Una dificultad es que un mecanismo de deteccin de seales,diseado para un tipo especfico de crisis no necesariamente

recoger seales de advertencia temprana para otros tipos de crisis.


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Fases de la Crisis

La Preparacin/prevencin:

Las organizaciones preparadas para la crisis evalan constantemente

sus estructuras operativas y de gestin, mientras que las

organizaciones propensas a las crisis tienden a olvidar o incluso a

ignorar las seales que indican un punto dbil potencial enoperaciones o estructuras.

La completa prevencin de todas las crisis no es posible. La meta es

hacer todo cuanto sea humanamente posible por impedir las crisis y

para dirigir mejor aquellas que ocurren a pesar de todo.


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Fases de la Crisis

La Contencin/limitacin de daos:

Su fin primordial es detener los efectos de una crisis (por ejemplo,evitando que una crisis localizada afecte partes sin contaminar deuna organizacin o de su entorno).

Los mecanismos y actividades de contencin de daos sonprcticamente imposibles de inventar en medio de una crisisimportante.

Cuando no existen los mecanismos y procedimientos apropiados o

cuando los sistemas organizacionales tienen un mantenimientodeficiente las chispas iniciales de una crisis pronto se propaganpara convertirse en llamas


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Fases de la Crisis

La Recuperacin: conlleva los siguientes tipos de acciones:

- Operaciones y procedimientos mnimos que la organizacin

necesita para llevar la actividad normalmente.

- Tareas y actividades crticas que deben realizarse para poder

atender a los clientes ms importantes

- Comunicacin con los clientes ms importantes

Asegurar los ordenadores puede servir de poco. Se puedereemplazar las mquinas pero no la informacin almacenada enellas y todos los seguros del mundo no pueden reemplazar laactividad perdida a causa de la prdida de informacin crtica.


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Fases de la Crisis

ElAprendizaje: conlleva reflexionar sobre las lecciones crticasque pueden sacarse de una crisis, ya sean de su propiaorganizacin o de otras.

Las organizaciones preparadas para la crisis evalan

cuidadosamente los factores que les permitieron desenvolversebien y aquellos que no sin buscar culpables -. Las organizacionespreparadas para la crisis hacen nfasis en mejorar sus capacidadesde GC futuras y arreglar sus problemas actuales: Esto puedellamarse aprendizaje sin culpa.


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2. Qu ms se pierde en lascrisis?

Imagen/ Reputacin
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Elementos estratgicos de laorganizacin

Servicios / ProductosPlanes

Recursos

Imagen?


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Aporte estratgico de la imagen

Aceptacin = Apoyo Rechazo = Resistencia

de los pblicos clave


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Es una batalla

Que se gana o se pierde en lamente


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http://www.compensar.com/index.asphttp://c/Documents%20and%20Settings/Owner/My%20Documents/2006/Javeriana/Clases/2006/My%20Documents/monsantohttp://www.avantel.com.mx/index.htmlhttp://www.nissan.com.mx/http://www.nokia.com/indexhttp://www.planfia.com.mx/home.htmlhttp://images.google.com.co/imgres?imgurl=earth.esa.int/eoep-market/logo.gif&imgrefurl=http://earth.esa.int/eoep-market/&h=276&w=532&sz=25&tbnid=Kk6tvBJh-OkJ:&tbnh=66&tbnw=127&prev=/images%3Fq%3DMarket%2BDevelopment%26hl%3Des%26lr%3D%26ie%3DUTF-8%26oe%3DUTF-8


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Crisis

La organizacin queda aldesnudo

Su imagen va albanquillo


41/143

Diferenciacin!!!

El juego en imagen


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1. Queremos que nosrecuerden?

2. Cmo nos recuerdan?

3. Cmo deberamos o

quisiramos ser recordados?

Alto!!!
http://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.paidotribo.com.ar/img/img-ajedrez.jpg&imgrefurl=http://www.paidotribo.com.ar/ajedrez.html&h=162&w=150&sz=20&tbnid=oTturIjwIw8J:&tbnh=92&tbnw=85&start=8&prev=/images%3Fq%3D%2Bajedrez%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DN


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Que nos recuerden Como queremos serrecordados!

=
http://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.chaco.gov.ar/cultura/arte/Ivan%2520Zagarduy/Rostros_del_Infinito_I_-_Zagarduy.jpg&imgrefurl=http://www.chaco.gov.ar/cultura/arte/sagarduy.htm&h=283&w=176&sz=49&tbnid=g6tlmmWNKmwJ:&tbnh=109&tbnw=68&hl=es&start=19&prev=/images%3Fq%3DRostros%26hl%3Des%26lr%3Dhttp://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.chaco.gov.ar/cultura/arte/Ivan%2520Zagarduy/Rostros_del_Infinito_I_-_Zagarduy.jpg&imgrefurl=http://www.chaco.gov.ar/cultura/arte/sagarduy.htm&h=283&w=176&sz=49&tbnid=g6tlmmWNKmwJ:&tbnh=109&tbnw=68&hl=es&start=19&prev=/images%3Fq%3DRostros%26hl%3Des%26lr%3D


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Reputacin Corporativa

Constituye el concepto ms emergente delcorporateactual, porque es el resultado deun comportamiento corporativo quearmoniza los activos duros y blandos de laempresa.

La reputacin es tanto el fruto de unosbuenos resultados econmicos como de uncomportamiento socialmente responsable.


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Segn Scott Meyer la reputacin es:

La sntesis de un proceso secuencial

que integra imagen, percepcin,creencias y experiencia respecto a unacompaa.



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Antonio Lpez entiende a la reputacincomo:

El resultado de la relacin armnica entre laidentidad e imagen corporativas.

La consecuencia de la consolidacin en el

tiempo que han hecho posible la proyeccinsocial de la identidad a travs de la imagencorporativa.



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Dimensin Estratgica de la Imagen

1. Dimensin Identidad Lo que la empresa ES

SU CULTURA SU MISION

2. Dimensin Comunicacin Lo que la empresa

DICE que ES

SU IDENTIDAD TRANSMITIDA

3. Dimensin Imagen Lo que pblicos CREEN

que ES la empresa

SU IDENTIDAD PERCIBIDA


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La imagen y la reputacin configuran lapercepcin pblica sobre una compaamediante una relacin de figura/fondo.

La imagen acta como figura y lareputacin constituye el fondo sobre

el que se proyecta la figura.


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La reputacin de unaorganizacin se identifica con

una imagen positivaconsolidada a lo largo deltiempo.


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Tres condiciones para que se produzca lareputacin:

1.- Una slida dimensin axiolgica.2.- Un comportamiento corporativo

comprometido.

3.- Proactividad en la gestin reputacional.


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Primer paso

Reconocer que la imagen esun activo que hay que cuidar!


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En crisis los enemigos son

El azar

La improvisacinEl curso natural de los hechos


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Hay dos caminos

Preparacin Reaccin


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Estrategia:

Anticipacin + Reaccin


55/143

Cul es el papel de la

comunicacin en una organizacin?

Blindarla contra las crisis


56/143

Cul es el papel de la

comunicacin en crisis?

Frenar la crisis

Frenar la prdida de crdito

y de capital en imagen


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La gestin de comunicacinen crisis

Sistema deContingencias

Sistema decomunicacin en crisis


58/143

El desarrollo de las crisis tiene doscaras

Lo que vivimos nosotros Lo que viven los dems


59/143

La sorpresa

El temorUn cierto nivel de pnicoLa confusin y el conflictoLa incertidumbre

La falta de un plan

Lo que vivimos nosotros


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Surge el deseo de evadir porque adems:

Ante lo cual

No hay voceros preparados para dar la cara

El problema no se ha resueltoSe quiere tener mucha informacinTemor a las implicaciones legales


61/143

Qu viven los otros?

La sorpresa

El temorUn cierto nivel de pnicoLa confusin y el conflictoLa incertidumbre

Las consecuencias de lafalta de un plan


62/143

Surge el inters por conocer:

Ante lo cual

Qu pas?Qu se est haciendo?Qu se har?


63/143

Aparecen los Medios deComunicacin!

Y en este escenario


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Quienes tambin viven

La sorpresaEl temor

Un cierto nivel de pnicoLa confusin y el conflicto

La incertidumbre


65/143

Activan los mecanismos para llevar a laorganizacin al Escrutinio Pblico

Ante lo cual


66/143

Suceso Investigar Culpas Reaccin pblica Recordatorios Desinters

Desarrollo de las crisis

0

2

4

6

8

10

Etapas

Inters


67/143

Suceso Investigar Culpas Reaccin pblica Recordatorios Desinters

HechosEspeculacin

Acusaciones

Antecedentes

Los medios llenan el silencio con


68/143

Estrategias

Estrategia del Silencio

Estrategia de la negacinEstrategia de transferencia de

responsabilidadesEstrategia de la confesin


69/143

Estrategia del Silencio

No reaccionar a las acusaciones o no hablar mucho de ello.

Simplicidad (sin

comentarios), eficacia,desaparicin de la

escena.

El silencio es mal visto

cuando la crisis es grave;los medios buscan otras

fuentes.


70/143

Es la ms peligrosa

Todo lo que usted no llenacon informacin

Otro lo llena con

desinformacin!


71/143

Estrategia de la negacin

La empresa niega rotundamente el incidente.

Frena evolucin de crisis. Resulta catastrfica si la acusacin

est justificada, y en caso denegacin reiterada despus devarias acusaciones.


72/143

Estrategia de Transferencia de Responsabilidades

Hacer que asuma la responsabilidad un tercero para proteger ala organizacin como tal.

Eficaz a corto plazo, ya queenseguida le toca al tercero

justificarse y mientras tanto laorganizacin prepara sus argumentos.

Inconvenientes: Corre el riesgo de seruna negativa para la empresa.

Utilizarla cuando la empresa searealmente inocente.


73/143

Estrategia de la Confesin

Reconocer las responsabilidades y colaborar con losmedios.

La verdad da valor a laempresa; ofrece

informacin verdadera.

Imagen es amenazada.Utilizar Argumentos

slidos para que lacrisis no se prolongue.


74/143

1. Qu estrategia hemosadoptado para la resolucin de

esta crisis?2. Qu ventajas nosproporciona?

3. Qu desventajas deberamoscuidar?

Alto!!!


75/143

3. Gestin de la comunicacin en crisis

Antes/ Durante/ Despus


76/143

Antes


77/143

1. Cules son los escenarios a los que nos podemos

enfrentar?

2. Qu tipo de sistema de notificacin tenemos para dar avisode una contingencia, incluso en horarios no laborales?

3. Quines resuelven la crisis?

4. Quin o quienes ser(n) nuestros voceros?

5. Qu tanta informacin compartiremos del caso?6. Cmo contactar a nuestros superiores o subalternos?

7. Qu situaciones similares han vivido otras empresas?

?


78/143

Sistema preventivo

Manual de crisis?

Equipos organizados?

Sistema de notificacin ensayados?

Equipo de voceros?

Pblicos claves identificados por cada

tipo de crisis?

Postura de la empresa determinada?

Mensajes claves listos e interiorizados?

Relaciones con los medios en ptimas

condiciones?


79/143

Grupo crtico deconsulta

rganos de consulta y de decisin

Comit en Crisis

Institucional

Local

Institucional

Local


80/143

Polticas de comunicacin en crisis

Posicin de la empresaQuines son los voceros oficiales

Cmo se trabajar la crisisQuin tomar las decisionesCmo se comunicarn internamente

Tiempo de encuentroSitios de encuentroInformacin oficial

Informacin no oficial


81/143

Directorios compartidos

Comits en crisisLocalidad

CargoActualizacin permanente

Difusin


82/143

Monitoreo del entorno

Monitoreo de MediosBenchmarking de resolucin de crisis en otras empresas


83/143

Durante


84/143

1.- Los mximos representantes corporativos deben estar localizablessiempre. Asumir una posicin de serenidad, pero con unatranquilidad/preocupacin.

1.- FACTORSORPRESA

2.- Conocer los hechos con la mxima exactitud posible.2.-INFORMACININSUFICIENTE

3.- No hay mucho tiempo para ser sistemtico. Las dos primeras horas

que siguen al conocimiento de una crisis son fundamentales paracontrolar la situacin.

3.- FACTOR TIEMPO

4.- Designar un vocero y un suplente que esten preparados paracomunicarse con los medios, autoridades y empleados.

4.- PERDIDA DE CONTROL

5.- Hacer un seguimiento exhaustivo de la reaccin pblica. Estarpreparado

5.- INTENSO EXAMEN PORPARTE DEL EXTERIOR

6.- Se hace necesaria la colaboracin de consultores externos, quepueden ver la situacin con mayor objetividad.6.- SINDROME DE LAMENTALIDAD DE ASEDIO

7.- Esperar esta reaccin, ya que es previsible, y mantener la calma.7.- PANICO

8.- Se debe mantener una visin a largo plazo, y no slo a corto plazo,de resolucin de crisis.

8.- MIOPIA CORPORATIVA

Durante una crisis


85/143

Claves

24 primeras horas

MensajesComunicacin a Pblicos Clave

Desempeo de los VocerosTrato a periodistas

Monitoreo del entorno


86/143

Las primeras 24 horas!

Y las ltimas!!!

Intentar controlar lainformacin que la

prensa estdifundiendo.

La agilidad en elanlisis de la crisis yen la respuesta a los

medios.


87/143

Claves

Redactar el primer comunicado deprensa. Baja la temperatura.

Realizar un segundo comunicado.Evala la evolucin de la crisis.Gana tiempo (4- 6 horas)

Elaborar el tercer comunicado.Informacin ms precisa y posiblessoluciones.

Evaluar si es conveniente una ruedade prensa.

Informar a las audiencias internas.Primero hacia dentro y luego a losdems: gobierno, ministerios,

familiares, posibles afectados, otrasautoridades, proveedores, entreotros.

Visionar comunicados diarios.


88/143

1. Con qu mensaje(s) se frena la crisis?

2. Con qu mensaje(s) se frena la prdida de crdito y decapital en imagen?

3. Qu tanto se parecen los mensajes en s?

4. Este mensaje le permite posicionarse ms all de la crisis?

Observemos


89/143

Antes de responder recuerde:

Riesgo

Oportunidad


90/143

Lo ms importante en una declaracin

es:

Tener un mensaje paracomunicar y Comunicarlo! 1


91/143

Respuestaoperacional

Respuestagerencial

Respuesta efectivaLo que hace

Lo que realmente esIdentidad

Mensaje = Respuesta

Respuestacomunicacional

Lo que dice


92/143

1. Tenemos claridad en lo que

vamos a decir?2. Sabemos a quin se lo

vamos a decir?3. Sabemos quin de nosotros

lo tiene que decir?

Alto!!!


93/143

Mensaje clave = mensaje efectivo?NO!!!

Pregunta
http://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.spanishuno.com/iaaspanish/lomdimos-vocabulary/images/Tiro%2520al%2520blanco.jpg&imgrefurl=http://www.spanishuno.com/vocabulary/index.asp%3Fcategory%3D72%26Spanish%3DTipos%2520de%2520Deportes%26english%3DTypes%2520of%2520Sports&h=90&w=68&sz=4&hl=es&start=181&tbnid=kyL1d81pc3XbSM:&tbnh=78&tbnw=59&prev=/images%3Fq%3Dtiro%2Bal%2Bblanco%26start%3D180%26gbv%3D2%26ndsp%3D18%26svnum%3D10%26hl%3Des%26sa%3DN


94/143

"Dirjanse al norte. Los responsables

de la ciudad estamos vivos y estamoshaciendo frente a la situacin"

Rudolph Giuliani
http://images.google.com/imgres?imgurl=http://www.nynewsday.com/media/photo/2005-09/19567388.jpg&imgrefurl=http://www.nynewsday.com/news/local/manhattan/nyc-jenningsmemorial-pg,0,726021.photogallery%3Fcoll%3Dnyc-manhattan-utility%26index%3D7&h=333&w=500&sz=21&tbnid=Y4ArnI3eJrPgcM:&tbnh=84&tbnw=127&hl=es&start=119&prev=/images%3Fq%3DRudolph%2BGiuliani%2B%257D%26start%3D100%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3D%26rls%3DGGLR,GGLR:2006-04,GGLR:en%26sa%3DNhttp://www.cooperativeresearch.org/timeline/images/336_giuliani_smoke.jpghttp://images.google.com/imgres?imgurl=http://news.bbc.co.uk/media/images/38397000/jpg/_38397609_rudy300.jpg&imgrefurl=http://news.bbc.co.uk/1/hi/entertainment/tv_and_radio/2371017.stm&h=180&w=300&sz=15&tbnid=BJivH8cQLb9CKM:&tbnh=66&tbnw=111&hl=es&start=1&prev=/images%3Fq%3DRudolph%2BGiuliani%2By%2B11%2Bsep%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3D%26rls%3DGGLR,GGLR:2006-04,GGLR:enhttp://images.google.com/imgres?imgurl=http://www.sptimes.com/News/091501/photos/0915guiliani.jpg&imgrefurl=http://www.sptimes.com/News/091501/Worldandnation/On_dreary_day__Bush_l.shtml&h=248&w=345&sz=30&tbnid=Z2zeod0U2nG9qM:&tbnh=83&tbnw=116&hl=es&start=12&prev=/images%3Fq%3DRudolph%2BGiuliani%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3D%26rls%3DGGLR,GGLR:2006-04,GGLR:en%26sa%3DN


95/143

Estado puro.

Cortocircuito: Oracin memorable,10 15 seg.

Activo: Sujeto + Verbo+ Predicado

Bsico: Lenguaje simple, sinadjetivos vagos.

Suscinto

Caractersticas


96/143

Comunica una sola cosa:idea, concepto, hecho, indicacin,

entre otras.

Tiene contenido: S dicen cosas. Noda lugar a interpretaciones o

segundas lecturas.

Positivo: Sobre lo que se puedehacer, No sobre lo que no se puede.

Especfico

Caractersticas


97/143

"He definido entre las prioridades de mi

gobierno un programa de seguridad

alimentaria que lleva el nombre de -Hambre

Cero-. Si al final de mi mandato, todos los

brasileos tienen posibilidad de desayunar,

almorzar y comer, habr cumplido la misinde mi vida. Lula da Silva
http://images.google.com/imgres?imgurl=http://news.bbc.co.uk/media/images/39076000/jpg/_39076157_300_lula.jpg&imgrefurl=http://news.bbc.co.uk/hi/spanish/latin_america/newsid_3036000/3036344.stm&h=180&w=300&sz=12&tbnid=7TdFdEp2rJBNpM:&tbnh=66&tbnw=111&hl=es&start=62&prev=/images%3Fq%3DLula%2Bda%2BSilva%26start%3D60%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3D%26rls%3DGGLR,GGLR:2006-04,GGLR:en%26sa%3DNhttp://images.google.com/imgres?imgurl=http://web.singnet.com.sg/~cinbrem/Images/President_Lula.jpg&imgrefurl=http://web.singnet.com.sg/~cinbrem/pr.htm&h=180&w=250&sz=13&tbnid=V-rio83Q6oORGM:&tbnh=76&tbnw=106&hl=es&start=43&prev=/images%3Fq%3DLula%2Bda%2BSilva%26start%3D40%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3D%26rls%3DGGLR,GGLR:2006-04,GGLR:en%26sa%3DNhttp://images.google.com/imgres?imgurl=http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/e/e5/Celso_Furtado,_Lula_da_Silva_(July_2003).jpg/300px-Celso_Furtado,_Lula_da_Silva_(July_2003).jpg&imgrefurl=http://en.wikipedia.org/wiki/Celso_Furtado&h=197&w=300&sz=14&tbnid=zfyDh34QaSVaTM:&tbnh=72&tbnw=111&hl=es&start=24&prev=/images%3Fq%3DLula%2Bda%2BSilva%26start%3D20%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3D%26rls%3DGGLR,GGLR:2006-04,GGLR:en%26sa%3DNhttp://images.google.com/imgres?imgurl=http://www.kippenhan.net/brasil/lula.jpg&imgrefurl=http://www.kippenhan.net/brasil/praesident.htm&h=328&w=420&sz=16&tbnid=hqtpue1Al-SWtM:&tbnh=95&tbnw=122&hl=es&start=1&prev=/images%3Fq%3DLula%2Bda%2BSilva%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3D%26rls%3DGGLR,GGLR:2006-04,GGLR:en


98/143

Traduzca los trminos tcnicos

Utilice un lenguaje sencillo

Utilice ejemplos

No tantas cifras. Redondee los datos.

Coloque los mensajes al tamao de la

humanidad, de lo cotidiano.

Busque comparaciones para transmitirgrandes ideas.

Cuide la claridad del contenido:


99/143

Cuide la precisin del contenido

Evite las muletillas comunicativas.

Primero la conclusin luego la explicacin.

No diga ms de lo que debe decir. Concntreseen el mensaje.

Reitere siempre el mensaje.


100/143

Y

Reitere siempre elmensaje Mensajetransmitido por elhabla


101/143

Sabemos

A quin se lo vamos a decir?

Ld


102/143

Embajadas(N)

RepresentacionesConsulares deColombia en el

exterior(N)

Connacionales(+)

MiembrosMundo

Penitenciario(+) Iglesia

(N)

Agentes(+)

Organismosinternacionales

(N)

Competencia(-)

Nacional(N)

Donantes(N)

Fundaciones

(N)

Lderesde

opinin(N)

Opinin

Pblica(-)

Medios decomunicacin(-)

CongresoNacional

(N)

Defensoradel pueblo

(+)

SectorJudicial

(N)

Internacional(+)

Gobierno(N)

Grtuposde

Inters


103/143

Una consideracin especial

El primero en saberdebe ser el pblicointerno


104/143

Posicin de la institucin Especulacin

Sabemos quin lo va a decir?

Vocero oficial Vocero informal


105/143

Sabe cmo lova a decir?


106/143

Plantear un dilema y presionarpara tomar partido por una de las

dos o ms opciones.

Tcnicas que suele utilizar el periodista


107/143

Poner palabras en boca delentrevistado.

Ejemplo: Lo que usted quieredecir es que? En otras

palabras?



108/143

Jugar a las hiptesisSupongamos que...



109/143

Pedir opiniones personales o deterceros.



110/143

Exaltar con calificativos exagerados quemotiven el ego del entrevistado.

Ejemplo: XXX es una de las mejoresempresas del mundo, pero cul es de

verdad su debilidad?



111/143

Pregunta rfaga. Hacer variaspreguntas al mismo tiempo o

hacer ms de tres preguntas enuna sola.



112/143

No dejar terminar alentrevistado.



113/143

Practique

Ante lo cual


114/143

Usted tiene 20 segundos de pena o de gloria

Locutor de

estudio15 seg

Imagen de la

crisisLoc off 15

seg

TerceroLder de opinin

ExpertoLa contraparte

10 seg

El testigo15 seg

USTED

15- 20 segVisual y cierre

15 seg

T = 1:30 seg

Hable punteado

Mantngase en su zona segura


115/143

Zona seguraUtilizandopuentes ybanderas

Cmo?

Por qu?

Quin?




116/143

BanderasPuentes

RP

Objetivo


As evitar salirse de foco


117/143

Es conducir el intercambiohacia la zona segura,haciendo una transicinsuave de la pregunta hasta

que se adapte o bloqueandocuando la pregunta noconviene.

Establecer Puentes


118/143

Si claro, este es un tema quemerece un anlisis ms profundo.Lo podemos ver en otro escenario.Hoy, lo que deben saber es queXXX est trabajando para hacer

posible el futuro del Ecuador

1. Respuesta Puente


119/143

Su pregunta es muy importanteindudablemente este hecho tendrconsecuencias. Sin embargo, cuandollegue el momento oportuno hablaremossobre la manera cmo XXX realiza sustareas buscando que los ecuatorianosgocen de excelente calidad en losproductos.

2. Respuesta Aduladora


120/143

Estamos trabajando con prontitud

para conocer los resultados de esta

investigacin. Pronto daremos a

conocer los hallazgos...

3. Respuesta Gancho


121/143

XXX sensible a las necesidades dela comunidad, implementa laconstruccin de viviendas

populares.

4. Respuesta Lead


122/143

Es aquella que orienta alperiodista y lo contextualiza con elmensaje nuestro.Ej.: Creo que hay un poco de

confusin en este tema.Si ud.

Recuerda

5. Respuesta Explicativa


123/143

Esa pregunta es mejor que

se la formule a quiencorresponda. Yo no opino alrespecto

6. Respuesta Evasiva


124/143

No es poltica de nuestraempresa responder sobrehiptesis o especulaciones

7. Respuesta Contra-especulaciones


125/143

No conozco la respuestaa esa pregunta.

8. Respuesta Negativa

D l l


126/143

De nuevos las claves

Inicie con la conclusin

Frases de 20 palabras mximo

Primero la conclusin luego laexplicacin.

No diga ms de lo que debe decir.

Concntrese en el mensaje.

Reitere siempre el mensaje.

Enemigo:LA EDICIN

Con los medios


127/143

Utilizacin orelacionamiento?

Con los medios

Reglas de oro para tratar con los medios


128/143


Toda organizacin, ya sea un negocio, el

gobierno o empresas sin nimo de lucro, que nodeja llegar la prensa a sus directivos, corre el

riesgo de perder credibilidad.



129/143


Los medios no tienen inters de promover sus

productos o servicios pero actan como la rutaprincipal de contacto con el mercado.



130/143


Hay que tener claro que las expectativasde la organizacin son diferentes a las

de la prensa.



131/143


El objetivo (especialmente aquellos que manejan lasnoticias fuertes) es lograr una exclusiva..

Cada periodista desea ser el primero con la noticia oencontrar un ngulo no utilizado sobre la historia queest apareciendo.

Para la mayora, sin embargo, las historias aparecen ental forma que los periodistas llegan a enterarse al or deellas.



132/143


Si la historia est bien editada en un peridico, otrosescribirn muy poco o casi nada acerca de ella en lamayora de los casos.



133/143


Relacinese con los periodistas!

Entienda la realidad de los periodistas y facilite su

trabajo.

Base su relacin en la confianza mutua y en la eficienciaen la respuesta a sus requerimientos.

Genere programas pedaggicos para formar primero laopinin del periodista.

Su actitud ante los medios cuenta


134/143

Tomar la iniciativa.

Ofrezca siempre una explicacin razonable o d alternativas

vlidas.

Mustrese de carne y hueso frente a la prensa. Hable siempre con la verdad.

Demuestre siempre su actitud de colaboracin.

Nunca se muestre agresivo.

De ser posible llame al periodista por su nombre o por elmedio que representa.

Su actitud ante los medios cuenta

Qu se lee de usted?


135/143

Qu se lee de usted?

Las palabras y sussignificados

Discurso emitido

10%

Qu se lee de usted?


136/143

Qu se lee de usted?

Su aspecto vocal

a) Meldico:Altura de vozRitmo de la frase

VolumenColorido.

b) Dinmico:Acentuacin,

Cambio de tonoIntensidad.

35%

Aspecto vocal = Expresividad


137/143

Aspecto vocal Expresividad

Qu queremos que seperciba?

Que la prensa perciba que seest hablando con pasin.

En otras palabras


138/143

En otras palabras

La gente est decidiendo entre escucharel contenido con base en si confa en sutono de voz y en su lenguaje corporal. Siestos dos elementos no estn alineadoscon sus palabras, confiarn en la forma

y no en el contenido. La gente sabe

cundo usted est mintiendo.Despus

Cierre de la crisis
http://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://i.esmas.com/image/0/000/003/274/dolor111_N.jpg&imgrefurl=http://www.esmas.com/salud/enfermedades/v5/343546.html&h=200&w=220&sz=6&tbnid=lElclSatwq8J:&tbnh=92&tbnw=102&hl=es&start=7&prev=/images%3Fq%3Ddolor%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3Dhttp://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://i.esmas.com/image/0/000/003/274/dolor111_N.jpg&imgrefurl=http://www.esmas.com/salud/enfermedades/v5/343546.html&h=200&w=220&sz=6&tbnid=lElclSatwq8J:&tbnh=92&tbnw=102&hl=es&start=7&prev=/images%3Fq%3Ddolor%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3Dhttp://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://i.esmas.com/image/0/000/003/274/dolor111_N.jpg&imgrefurl=http://www.esmas.com/salud/enfermedades/v5/343546.html&h=200&w=220&sz=6&tbnid=lElclSatwq8J:&tbnh=92&tbnw=102&hl=es&start=7&prev=/images%3Fq%3Ddolor%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3Dhttp://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://i.esmas.com/image/0/000/003/274/dolor111_N.jpg&imgrefurl=http://www.esmas.com/salud/enfermedades/v5/343546.html&h=200&w=220&sz=6&tbnid=lElclSatwq8J:&tbnh=92&tbnw=102&hl=es&start=7&prev=/images%3Fq%3Ddolor%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3D


139/143

Cierre adecuadamente el ciclo

Contacte a todos las audiencias tocadas durante la situacin

Devuelva llamadas y enve notas de agradecimientoReconozca el valor de quienes contribuyeron

Evalue la efectividad de sus procedimientos

Ocpese de su negocio

Cierre de la crisis

Monitoree el entorno


140/143

Monitoree el entorno

Recoga percepciones asociadas a la marca

Evale las modificaciones en la imagen

Traduzca los aprendizajes en buena reputacin

Para terminar


141/143

Exactitud de la

informacin

Empata

+

Apertura

Velocidad de

entrega

Credibilidad

+

Confianza

Comunicacin

exitosa=

Para terminar

Para terminar


142/143

Para terminar

Slo en momentos de crisis se sabe qu tan

bueno es el trabajo de comunicacin de unaorganizacin. Es el momento de la verdad!

Qu tan listo se encuentra?
http://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://europa.eu.int/comm/research/rtdinfo/44/images/helico_2711.jpg&imgrefurl=http://europa.eu.int/comm/research/rtdinfo/44/article_2041_en.html&h=150&w=200&sz=12&tbnid=HwzV2PVQlA4J:&tbnh=74&tbnw=99&hl=es&start=47&prev=/images%3Fq%3Demergencias%26start%3D40%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DN


143/143

Gracias!!!

Gustavo Cusot

[email protected]: 095-444-634Quito, marzo de 2011
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Comunicacion en Crisis II - Gustavo Cusot

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