Confianza Covey

8/14/2019 Confianza Covey

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Conferencia Sobre Liderazgo:Desarrollando Confianza en lasOrganizaciones.

San Salvador, 11 de Marzo de 2009.


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Hacemos Posible la Grandeza de Personas y

Organizaciones en Todo el Mundo.

Quienes Somos? Quien ha Desarrollado el

tema?

Facilitado por: Humberto Arriaza


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Respaldo de Investigacin


4/4121

El Modelo de Cambio Bsico

Paradigma

Resultados Conducta

Soy libre de elegir

y hacermeresponsable de

mis elecciones.


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Conducta proactiva: Hbito 1

Hbito1 Ser Proactivo

Hacer pausa y respondercon base en principios.


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Liderazgo? Una eleccin

Los Lderes no nacen, ni se hacen,sino que son aquellos que eligen serlo .

Dr. Stephen R. Covey


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La Propuesta: Un Nuevo Concepto de Liderazgo

El liderazgo consiste en elegir transmitir alas personas su vala y potencial de unmodo tan claro, que estas acaben vindoloen si mismas.

Del 8vo Hbito, Stephen R. Covey


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Los 4 Imperativos de Los Grandes Lderes

El Imperativo Medular: La Confianza


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Liderar a la velocidad de la confianza

Nada es Tan Rpido Como La Velocidadde la Confianza.

StephenM.R. Covey

Introduccin
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En quin confa?

1Introduccin

Enquinconfa?Enquinconfiaraparaliderarsuequipomientrassevadevacaciones?Aquienleconfiarasuclavesecretadelbanco?

Quinconfiaraenusted?


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Qu es la confianza?

La confianza puede tener varios significados.

Nuestra definicin: la confianza es el productode la confiabilidad que nace del carcter y lacompetencia de una persona o una

organizacin.

Qu es la confianza? Podra dar una definicin del

diccionario, pero usted la conoce cuando la siente. Laconfianza sucede cuando los lderes son transparentes,

honestos y cumplen su palabra. Es as de sencillo.

Jack Welch

2Introduccin


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El argumento de la confianza

La habilidad de construir, extender y restaurar la confianzacon todas las personas claveclientes, socios de negocio,

inversionistas y compaeros de trabajoes la competencia

clave de liderazgo de la nueva economa global.

Stephen M. R. Covey

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Las cinco ondas de la confianza

Segn la confianza se manifiesta en cada ondasucesivamente, el efecto de la confianza se torna

acumulativo y exponencial.

Stephen M. R. Covey

6, 7El argumento de la confianza


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Las cinco ondas de la confianza

6, 7El argumento de la confianza

1) Confianza Personal: LA PALABRA CLAVE ESCREDIBILIDAD PERSONAL

2) Confianza en las relaciones: LA PALABRA CLAVE ESTENERUNA CONDUCTA COHERENTE

3) Confianza Organizacional: LAS PALABRAS CLAVES SONALINEAMIENTO DE LOS SISTEMAS Y SIMBOLOS DE LACONFIANZA

4) Confianza en el Mercado: LA PALABRA CLAVE ES LAREPUTACION DE LA MARCA

5) Confianza Social: LA PALABRA CLAVE ES LACONTRIBUCION SOCIAL.

La confianza en la alta gerencia est baja


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La confianza en la alta gerencia est bajay sigue bajando

Pregunta 2004 2006

Los empleados tienen

confianza y fe en el trabajode la alta gerencia. 51% 49%

La alta gerencia,

consistentemente, acta deacuerdo con los valorescentrales de la compaa.

57% 55%

Fuente: Watson Wyatt, WorkUSA

. Encuesta de12,205 empleados de tiempo completo de los Estados Unidos,a travs de todos los niveles de trabajo e industrias mayores.



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Video:El argumento de laconfianza

Est atento a:

Cmo cambia su visin del mundo cuando estconsciente de las economas de la confianza.


Ci l V H L


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Ciclo Ver-Hacer-Lograr


Nuevo Esquema mental:La confianza es algo duro que puedo construir

Impuesto de la confianza

/Dividendo de la confianza

Conductas

I t d l fi


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Impuesto de la confianza

La confianza baja atrasa su xito

4El argumento de la confianza

CONFIANZA VELOCIDAD COSTO

Di id d d l fi


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Dividendo de la confianza

La confianza alta acelera su xito

4El argumento de la confianza

CONFIANZA VELOCIDAD COSTO

Paga impuestos o gana dividendos de la


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Paga impuestos o gana dividendos de laconfianza?

Cundo Viaja? Proceso burocraticos? Firmas que se requierenpara una compra?

Tiempo que se dedica areuniones? Control Interno excesivo?

Errores o Fraude?


CONFIANZA

CONFIANZA

Los cuatro ncleos de la credibilidad


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Los cuatro ncleos de la credibilidad

12Confianza en s mismo

COMPETENCIAResultadosCapacidades

CARCTERIntegridadIntencin

La confianza de las personas en los gobiernos


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La confianza de las personas en los gobiernos

Europa Occidental 22%(Gran Bretaa, Francia,Alemania)

Estados Unidos 38%

Asia 43%

Fuente: 8a. Encuesta Anual Edelman sobre el Barmetro de la Confianza, con la opinin de 2000 lderes alrededor delmundo.


Cuatro ncleos carcter


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Cuatro ncleoscarcter

Integridad El Efecto RoddickSe necesita de 3 factores:

Congruencia. Cuando mi intencin es igual a micomportamiento. Aquellas personas que actanconforme a sus valores y creencias, estas inspiran

confianza.

Humildad: Preocuparse ms de lo que es correcto enlugar de solo querer tener la razn.

Valor: para definirme entre lo que esta correcto y loque no.




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Como aumento mi Integridad?

Con los 3 aceleradores:Establezca y Cumpla los compromisos

consigo mismo.

Represente algo, tenga un centro devalores.

Este abierto a nueva ideas y propuestas.14Confianza en s mismo



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IntencinEs el plan o propsito

Es La motivacin.

Es la prioridad, y la prioridad que mayorconfianza inspira es buscar el beneficio mutuo, lasrelaciones ganar-ganar (Hbito 4).

Tenemos una agenda oculta? Cita Libro.




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Intencin:

Recuerde que solemos juzgar a los dems enfuncin de su comportamiento, y a nosotrosmismos en funcin de nuestra intencin.

De all que el comportamiento es clave.




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Intencin: Que hacer? 3 aceleradores:

1. Revise sus motivaciones, no tener unaagenda oculta, trabaje en susmotivaciones.

2. Manifieste sus motivaciones a su equipo.

3. Desarrolle una mentalidad de

abundancia: pensamiento ganar-ganar.14Confianza en s mismo

4 ncleoscompetencia


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4 ncleos competencia

Capacidades:

Hagase las Preguntas:

Es usted relevante?

Que capacidades tengo para realizar mi trabajo?

Las estoy mejorando?

Inspiran mi capacidades confianza en mi equipo detrabajo?


4 ncleoscompetencia


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Capacidades: 3 aceleradores.

1. No pierda relevancia.

2. Sepa adonde va (Habito 2-Enunciado de

la Misin Personal).

3. Mejore (Habito 7-Afilar la Sierra).

Mejoro, luego existo Credo Tiger Woods.


4 ncleoscompetencia


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Resultados

Su historial de desempeo:

No se puede crear una cultura con un elevado

nivel de confianza a no ser que la gente rinda.

Los resultados importan!

El fin no justifica los medios: la emocin estaen ganar jugando limpiamente.


Escenario de confianza en s mismo


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Escenario de confianza en s mismo

Sal es gerente de proyecto en

una firma de construccin ytiene mucha experiencia. Se leconoce por su estilo degerenciar directo; tiene un

excelente historial dedesempeo por lograr terminarlos proyectos a tiempo y dentrodel presupuesto. Los miembros

de su equipo logran cumplir sutrabajo; ella se asegura de eso.Sin embargo, parece que noduran muchoha tenido que

reemplazar a muchas personasa travs de los aos y rara vezse promueve a los que sequedan con la compaa.

Confianza en s mismo

DiscusinEscenario de Confianza en s mismo


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En cul de los cuatro ncleos tendra Sal

que trabajar para aumentar su credibilidad?

Confianza en s mismo


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Confianza en las relaciones

Construir, extender y restaurar la confianzaen las relaciones clave

Extender la confianza inteligente


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g

28Confianza en las relaciones

ANLISIS

CONFIANZA

CIEGA

AUSENCIA DECONFIANZA

CONFIANZA

INTELIGENTE

DESCONFIANZA

ALTABAJA


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Video: Confa Eddy en Tanja?

Est atento a:

Las clases de problemas en los cuales las personasincurren cuando fallan en extender la confianza.


Las 13 conductas de lderes de alta confianza


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1. Hable con franqueza2. Demuestre respeto3. Cree transparencia4. Corrija los errores5. Demuestre lealtad

6. Logre resultados7. Mejore

8. Enfrente la realidad9. Clarifique

expectativas

10. Rinda cuentas

11. Primero escuche

12. Cumpla suscompromisos

13. Extienda laconfianza

23Confianza en las relaciones

EscenarioExtender la confianza inteligente


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Gabriel es un mdico joven ytiene un futuro prometedor en unpabelln del Hospital GeneralNacional. Una persona

particularmente sensible yentusiasta, Gabriel esrelativamente nuevo en laprofesin. Disfruta su trabajo,

pero parece estar buscando algoms. Sera ideal en un rolexigente en el pabellnpsiquitricosi tuviera la

experiencia para el trabajo.

Debera extenderle confianzainteligente a Gabriel y asignarle

el puesto?



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Confianza organizacional

Aumentar significativamente la

credibilidad de su equipo

DE DNDE PROVIENEN LOS RESULTADOS?


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POR QU FALLAN LAS ORGANIZACIONES?


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Se debe a la mala ejecucin.Tan sencillo como eso: no

lograr las cosas, ser indecisos,no cumplir los compromisos.Ram Charan, coautor de Execution:The Discipline of Getting Things Done

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A QU SE DEBEN LOS FRACASOS ESTRATGICOS?


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El setenta por ciento de losfracasos estratgicos se deben

a una pobre ejecucin rarasveces es debido a falta deseguridad o de visin.Ram Charan, coautor de Execution:The Discipline of Getting Things Done

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