CONFIDENCIAL © 2007 Inversiones Mundial S.A. Prohibida su reproducción total o parcial...

CONFIDENCIAL © 2007 Inversiones Mundial S.A. Prohibida su reproducción total o parcial

CONVENCIONES

• En la esquina superior derecha encontrarán las convenciones que indican quien debe hacerlo.

• En la esquina inferior derecha encontrarán información adicional sobre fechas de entrega

UENUEN Áreas FuncionalesÁreas Funcionales AdyacenciasAdyacencias GAFGAF PEPE

Inversiones Mundial S.A.

Vicepresidencia Financiera

Plan 2008

Septiembre 14 de 2007


Contenido

• Contexto– Matriz de coordinación estratégica

• Control de la estrategia– Balanced Scorecard

• Revisión de cada UEN – Análisis del mercado– Acciones– Plan financiero

• Ventas• P y G• Plan de utilidades• Capital de trabajo y EVA

• Revisión total Compañía– Agregados

• Ventas• P y G• Plan Financiero

– Gráficas• Descomposición del rendimiento:

– Modelo Dupont• Participación de los negocios

• Inversiones– CAPEX– Crecimiento

• Ordenes Perfectas– Desempeño

• Gestión Humana– Número de personas y valor de la

nómina por nivel organizacional– Alistamiento de capital humano

• Programas e iniciativas estratégicas 2007 - 2008

• Seis Sigma– Indicadores Seis sigma– Orientación Estratégica de los

proyectos 2007 - 2008


NOTA

• A continuación encontrará las plantillas para que complete en ellas la información que se solicita.

– Por favor ceñirse a los formatos para asegurar coherencia y concreción

• Al final, en los anexos, encontrará un instructivo para que aclare sus dudas en el diligenciamiento de las plantillas.

– Para ir a los anexos haga click aquí


Matriz de coordinación: COMPAÑÍAAsuntos pendientes y Logros 2007

ESTRATEGIA

• Desarrollar ventas con personal técnico decorativo, automotriz y MIP

• Se comenzaron ventas a través de cadenas de distribución de Terinsa, ICO y Graniplast

• Lanzamiento de la guia de accesorios, equipos y herramientas de GP

• Lanzamiento de la linea de eauipos y de aplicación facil• Lanzamiento de la linea de proteccion• Constituir a las compañías de pintura como proveedoras de

soluciones para la aplicación de todo tipo de pinturas.

ESTRUCTURADesarrollar ventas para el negocio con el personal tecnico y de

ventas de la organización. Comercialización a través de canales de distribución de otras

compañías del grupo.

GENTE / MEDICIÓN

• Se contrato un ejecutivo de ventas para Bogotá en el mes de Octubre que se medirá por el desarrollo de la ventas de la marcas GP que están en la zona

• Metrica:•No. De clientes de red Pintuco codificados.•Valor de la venta•Margen Bruto y Neto•No. De líneas complementarios desarrolladas.•No. De compañías en las que se desarrolle el negocio

de productos complementarios.

PROCESOS

Desarrollar sistema de Negociación con proveedores.Desarrollar sistema de re-compra.Mejorar sistema de venta.Implementar sistema de comisiones para los técnicos y

vendedores MIPIntroducir las nuevas líneas de productosEmpezar negocio de equipos de aplicaciónDesarrollar estructura de ventas efectiva para el negocioCreación de empaques SuperMAx sin logo pintucoDefinir foco del negocio a nivel regional

UENUEN Áreas FuncionalesÁreas Funcionales AdyacenciasAdyacencias


ESTRATEGIA

• Consolidar ventas con distribuidores Pintuco• Desarrollar distribuidores Terinsa ICO y graniplast• Consolidar la guía de accesorios, equipos y herramientas

como las “paginas amarillas” para los involucrados con

pinturas• Aumentar el portafolio de líneas existentes e introducir la

línea de cintas de enmascarar• Establecer el NPC en Venezuela y Ecuador

ESTRUCTURA• Se debe estructurar un plan de pagos de incentivos a los

vendedores de cada una de las marcas GP• Se debe contar con asistencia en la parte de compras y

logística ya que es pilar del negocio

GENTE / MEDICIÓN• Continuar MBA gerente negocio• Capacitación en técnicas de presentación para ejecutivos

de ventas• Capacitación en técnicas de ventas para ejecutivos de

ventas• Contratar ejecutivos de ventas de Cali y Medellin• Consolidar remuneración variable por venta de

complementarios con vendedores de Terinsa ICO y

Graniplast• Contratar a un asistente de compras y un asistente de

mercadeo para el negocio

PROCESOS• Establecer un proceso para compras internacionales• Establecer un proceso para abastecimiento de bodegas

MLS desde la bodega Master de Rionegro• Crear proceso para la elaboración de promociones

mensuales• Crear proceso de unificación de pago variable por venta d

productos complementarios

Matriz de coordinación : COMPAÑÍA Retos 2008

UENUEN Áreas FuncionalesÁreas Funcionales AdyacenciasAdyacencias


Balanced Scorecard : COMPAÑÍA

Perspectiva Indicador Und.REAL Metas desempeño MEGA

2006 2007 Ppto 2007 UE 2008 Ppto 2009

Financiera

Negocios

Procesos

Capital Estratégico

Esto es responsabilidad de planeación, Esto es responsabilidad de planeación, solicitaremos la información necesaria a solicitaremos la información necesaria a los diferentes negocios y áreas los diferentes negocios y áreas funcionales.funcionales.

PEPE


Revisión de cada Unidad Estratégica de Negocios – UEN

UEN COMPLEMENTARIOS


Mercado UEN Complementarios

Resumen breve del mercado

•El mercado latinoamericano cada vez es mas receptivo a la tendencia del “hagalo usted mismo”. •Algunas compañías del sector de la construcción se muestran muy interesadas a tener portafolios de productos complementarios como Abracol y Gyptec

Tendencias y Dinámicas del mercado

• El mercado de la región andina se había caracterizado por tener productos de baja calidad y solo para cumplir con las necesidades básicas de aplicación de pintura.

• Los fabricantes nacionales se caracterizan por tener portafolios de productos básicos, mal empacados, disminuyendo calidad para tener cada vez un precio mas bajo en el mercado.

• Los fabricantes locales también se caracterizan por no tener redes de distribución consolidadas, esto aplica para el caso de brochas y rodillos.

• Hay presencia de fabricantes “de garaje” que aspiran a vender productos de baja calidad en pequeñas ferreterías y almacenes de pinturas.

• El gran reto de este negocio es la compra de los productos. Se debe estar muy atento a la calidad de estos, al precio, a factores logísticos y la tasa de

cambio.

Competencia: Intenciones y supuestos estratégicos• Abracol esta desarrollando una línea de productos complementarios

dentro de su portafolio• Homecenter se fortalece en sus líneas complementarias• Las compañías importadoras tienen productos de baja calidad en el

mercado

UENUEN AdyacenciasAdyacencias

Competencia:•Abrasivos: Abracol, Carborundum, 3M•Brochas: Goya, Incepal, Mona, Jamaka, Eusse•Rodillos: Master•Aplica Fácil: importados por homecenter•Protección: Kimberly clark, otras empresas nacionales•Equipos Airless: Titan•Cintas: 3M, Cellux, Cinta Andina, Soco•Elementos varios: Fabricantes nacionales•Bandejas y Sets: Goya, Master, Incepal, otros•Construcción liviana: Eternit, Colombit, Gyptec, importadores varios•Carton corrugado: Indugevi


Acciones de cara a la ventaja competitiva UEN COMPLEMENTARIOS

• Acciones 2007• Desarrollar un portafolio que contenga todos los elementos que el pintor o el ama de casa pueda necesitar para aplicar pintura.

• Aprovechar el canal de venta de las marcas GP para venta de estos productos

• Desarrollar catalogo 2007 de productos complementarios

• Elaborar correos directos a Distribuidores para muestra de productos, promociones, lanzamientos, etc.

• Continuar con comisiones a los vendedores

• Continuar con programas de incentivos a los promotores

• Establecer programas de incentivos a vendedores de Graniplast, Terinsa, ICO

• Establecer programas de inventivos x ventas a los técnicos decorativo, autos, MIP

• Establecer programas de incentivos x ventas a los vendedores MIP

• Capacitar a todo el personal involucrado en todo el portafolio de productos complementario

• Acciones 2008• Lanzar al mercado la línea de cintas de enmascarar marca Shurtape• Lanzar al mercado la línea de herramientas para construcción liviana• Desarrollar el sistema de remuneración variable para todos los vendedores de las marcas GP• Desarrollar sistema de remuneración variable para técnicos por ventas de equipos de pintura Airless• Desarrolar 3 guias de complementarios durante el 2008• Consolidar ventas con distribuidores mayoristas

UENUEN AdyacenciasAdyacencias


VentasUEN xxx

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

2004 2005 2006 2007 Ppto 2007 UE 2008 Ppto 2009

Ventas en COP $

% Crecimiento en Ventas

Ventas en Unidades

% Crecimiento en Unidades

% ventas en COP $

fuera de Colombia

GAFGAF PEPE

PEPE

Entrega:Entrega: Martes, Martes, Octubre 16 de Octubre 16 de 20072007


Estado de ResultadosUEN xxx

Utilidad Neta Compañía 1 Compañía 2 Compañía 3 Negocio XX

2006 1.000 1.000 1.000 1.000

2007 E 1.000 1.000 1.000 1.000

2008 P 1.000 1.000 1.000 1.000

07UE / 06 61,8% -856,6% 31,3% 47,5%

08Ppto / 07UE 18,3% -229,7% 64,5% 11,8%

Utilidades Netas Negocio por Compañías

Utilidad Neta Compañía 1 Compañía 2 Compañía 3

2005 1.000 1.000 1.000

2006 1.000 1.000 1.000

2006 P 1.000 1.000 1.000

07UE / 06 -818,4% 26,1% 26,1%

08Ppto / 07UE -216,0% 57,7% 57,7%

Moneda Original

2006 Real 2007 Presupuesto 2007 Último Estimado 2008 Presupuesto

Valor Margen Valor Margen 07Ppto / 06 Valor Margen 07UE/06 Valor Margen 08Ppto/07UE

Ventas

Costo

U. Bruta

Gastos

U. Operativa

Aprov y Dctos

Financ. Neto

Otros Ingresos

U.A.I. y Ajustes

Impuestos

U. Histórica

A. Por inflación

U. NETA

EBITDA

GAFGAF



Utilidad y Márgenes AcumuladosUEN xxx

Utilidad Bruta

Margen 31,30% 29,10% 27,90% 27,40% 27,70%

U. Bruta 144.004 151.422 176.328 182.999 205.733

2005 2006 2007 Ppto 2007 UE 2008 Ppto

Utilidad Operativa

Margen 13,80% 11,60% 12,30% 10,20% 11,80%

U. Operativa 63.513 60.540 77.577 68.449 87.520

2005 2006 2007 2007 UE 2008

EBITDA / Ventas

Margen 14,00% 12,20% 13,60% 11,80% 13,30%

EBITDA 64.693 63.719 85.901 78.946 98.703

2005 2006 2007 Ppto 2007 UE 2008 Pptp

Utilidad Neta

Margen 4,60% 5,70% 9,40% 6,80% 7,40%

U. Neta 21.105 29.878 59.289 45.448 54.719

2005 2006 2007 Ppto 2007 UE 2008 Ppto

COP$ millonesGAFGAF



Capital de trabajo y EVA OperativoUEN xxx

Capital de Trabajo / Ventas

Margen 26,00% 25,10% 25,90% 22,60% 23,80%

Cap. Tbjo 193.753 213.652 258.623 266.982 281.811

2005 20062007 Ppto

2007 UE2008 Ppto

EVA Operativo

EVA -3.784 -4.723 2.820 -17.711 -2.535

2005 2006 2007 Ppto 2007 UE 2008 Ppto

COP$ millonesGAFGAF



VentasCOMPAÑÍA o DIVISIÓN

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

2004 2005 2006 2007 Ppto 2007 UE 2008 Ppto 2009

Ventas en COP $

% Crecimiento en Ventas

Ventas en Unidades

% Crecimiento en Unidades

% ventas en COP $

fuera de Colombia

GAFGAF PEPE

PEPE



Estado de ResultadosCOMPAÑÍA

2006 Real 2007 Presupuesto 2007 Último Estimado 2008 Presupuesto

Valor Margen Valor Margen 07Ppto / 06 Valor Margen07UE /

06Valor Margen 08Ppto / 07UE

Ventas

Costo

U. Bruta

Gastos

U. Operativa

Aprov y Dctos

Financ. Neto

Otros Ingresos

U.A.I. y Ajustes

Impuestos

U. Histórica

A. Por inflación

U. NETA

EBITDA

GAFGAF



Utilidad y Márgenes AcumuladosCompañía o División

Utilidad Bruta

Margen 31,30% 29,10% 27,90% 27,40% 27,70%

U. Bruta 144.004 151.422 176.328 182.999 205.733

2005 2006 2007 Ppto 2007 UE 2008 Ppto

Utilidad Operativa

Margen 13,80% 11,60% 12,30% 10,20% 11,80%

U. Operativa 63.513 60.540 77.577 68.449 87.520

2005 2006 2007 2007 UE 2008

EBITDA / Ventas

Margen 14,00% 12,20% 13,60% 11,80% 13,30%

EBITDA 64.693 63.719 85.901 78.946 98.703

2005 2006 2007 Ppto 2007 UE 2008 Pptp

Utilidad Neta

Margen 4,60% 5,70% 9,40% 6,80% 7,40%

U. Neta 21.105 29.878 59.289 45.448 54.719

2005 2006 2007 Ppto 2007 UE 2008 Ppto

COP$ millonesGAFGAF



IndicadoresCOMPAÑÍA

Capital de trabajo / Ventas

25,3% 24,1%

20,0% 21,5%19,0%

2005 2006 2007 Ppto 2007 UE 2008 Ppto

Pasivo Financiero Neto / Patrimonio

1,3%

-1,0%

1,5%0,8% 0,7%

-5,0%

-3,0%

-1,0%

1,0%

3,0%

5,0%

2005 2006 2007 Ppto 2007 UE 2008 Ppto

EVA Total

1.256

-562

1.500

852

2.000

-750 -250 250750

1.2501.7502.250

2005 2006 2007Ppto

2007 UE 2008Ppto

Financiero Neto / EBITDA

5,0%

2,5%

1,3%2,0%

1,0%

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

2005 2006 2007 Ppto 2007 UE 2008 Ppto

GAFGAF



Descomposición del rendimientoCOMPAÑÍA .2006 Real, 2007 Último Estimado y 2008 Presupuesto

Utilidad Operativa

Ventas

Ventas

Capital Promedio

Gasto

Ventas

Costo

Ventas

Otros Gastos: Dep + Amrt

Ventas

EBITDA

Ventas

Activos Fijos

Ventas

Capital de Trabajo

Ventas

Otros Activos

Ventas

Utilidad Operativa

Capital Promedio

22.8 %

2007 UE

27.0 %

2008 Ppto

22.8 %

2006Real

12.5 % 13.1 %12.5 %

14.0 % 14.7 %14.0 %

1.5 % 1.6 %1.5 %

26.4 % 23.5 %26.4 %

27.1 % 24.2 %27.1 %

1.2 % 0.6 %1.2 %

1.83 2.071.83

66.8 % 67.3 %66.8 %

19.2 % 18.0 %19.2 %


GAFGAF


Participación de las Unidades Estratégicas de NegocioCOMPAÑÍA

Unidades 2006 % Part 2007 UE % Part 07UE / 06 2008 Ppto % Part 08Ppto / 07UENegocio 1 1.000 52,0% 1.000 53,2% 10,6% 1.000 51,0% 2,1%

Negocio 2 1.000 15,8% 1.000 15,9% 8,8% 1.000 17,5% -10,9%

Negocio 3 1.000 5,6% 1.000 4,8% -7,8% 1.000 5,6% -17,3%

Negocio 4 1.000 26,6% 1.000 26,2% 6,7% 1.000 25,8% -0,7%

Total 1.000 100,0% 1.000 100,0% 8,2% 1.000 100,0% -2,0%

Ventas ($) 2006 % Part 2007 UE % Part 07UE / 06 2008 Ppto % Part 08Ppto / 07UENegocio 1 1.000 52,0% 1.000 53,2% 10,6% 1.000 51,0% 2,1%

Negocio 2 1.000 15,8% 1.000 15,9% 8,8% 1.000 17,5% -10,9%

Negocio 3 1.000 5,6% 1.000 4,8% -7,8% 1.000 5,6% -17,3%

Negocio 4 1.000 26,6% 1.000 26,2% 6,7% 1.000 25,8% -0,7%

Total 1.000 100,0% 1.000 100,0% 8,2% 1.000 100,0% -2,0%

EBITDA ($) 2006 % Part 2007 UE % Part 07UE / 06 2008 Ppto % Part 08Ppto / 07UENegocio 1 1.000 52,0% 1.000 53,2% 10,6% 1.000 51,0% 2,1%

Negocio 2 1.000 15,8% 1.000 15,9% 8,8% 1.000 17,5% -10,9%

Negocio 3 1.000 5,6% 1.000 4,8% -7,8% 1.000 5,6% -17,3%

Negocio 4 1.000 26,6% 1.000 26,2% 6,7% 1.000 25,8% -0,7%

Total 1.000 100,0% 1.000 100,0% 8,2% 1.000 100,0% -2,0%

UTILIDAD NETA ($) 2006 % Part 2007 UE % Part 07UE / 06 2008 Ppto % Part 08Ppto / 07UENegocio 1 1.000 52,0% 1.000 53,2% 10,6% 1.000 51,0% 2,1%

Negocio 2 1.000 15,8% 1.000 15,9% 8,8% 1.000 17,5% -10,9%

Negocio 3 1.000 5,6% 1.000 4,8% -7,8% 1.000 5,6% -17,3%

Negocio 4 1.000 26,6% 1.000 26,2% 6,7% 1.000 25,8% -0,7%

Total 1.000 100,0% 1.000 100,0% 8,2% 1.000 100,0% -2,0%

EVA ($) 2006 % Part 2007 UE % Part 07UE / 06 2008 Ppto % Part 08Ppto / 07UENegocio 1 1.000 52,0% 1.000 53,2% 10,6% 1.000 51,0% 2,1%

Negocio 2 1.000 15,8% 1.000 15,9% 8,8% 1.000 17,5% -10,9%

Negocio 3 1.000 5,6% 1.000 4,8% -7,8% 1.000 5,6% -17,3%

Negocio 4 1.000 26,6% 1.000 26,2% 6,7% 1.000 25,8% -0,7%

Total 1.000 100,0% 1.000 100,0% 8,2% 1.000 100,0% -2,0%

GAFGAF



CAPEX 2008COMPAÑÍA

INVERSIÓN USD $Para cada año especificar las inversiones en CAPEX mas importantes y representativas

2007 Ppto 2007 UE 2008 Ppto

TOTAL

PEPE


Inversiones para el crecimiento 2008COMPAÑÍA

INVERSIÓN USD $

Llevadas activos fijos

Llevadas a activos diferidos

Llevadas a gastos de Investigación y Desarrollo

Llevadas a gastos operacionales

Llevadas a gastos no operacionales

TOTAL

PEPE


Ordenes perfectasCOMPAÑÍA

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sept Oct Nov Dic

2007 Meta 2007 Plan 2008

Áreas FuncionalesÁreas FuncionalesLogísticaLogística



Gestión Humana Número de Personas

Nivel 2007 Ppto 2007 UE 2008 Ppto 2009 Colombia Venezuela Ecuador Mexico Chile Brasil Argentina Otros

Directivos

Ejecutivo

Profesional

Admistrativo

Operativo

Operario

TOTAL


Indefinido Fijos

Fijo < Año

Fijo >= Año

Aprendiz

Temporal Nómina

Temporal Terceros

Jubilado

Prejubilado

TOTAL

Áreas FuncionalesÁreas FuncionalesGHGH



Gestión Humana – Valor de la nómina por nivel Organizacional

2007 UE Plan 2008 2009 ( E )

% Incremento Salarial promedio

Escriba aquí las razones para el incremento y la variación



No. Personas en el SCV

Escriba aquí las razones para el No. de personas

Escriba aquí las razones para el No. de personas Escriba aquí las razones

para el No. de personas

Valor total del SCV y Beneficios

Escriba aquí las razones para el valor del SCV y su variación




Directivos

Ejecutivo

Profesional

Admistrativo

Operativo

Operario

TOTAL




Gestión Humana Acciones de cara al alistamiento del talento humano

• Acciones 2007

• Acciones 2008




Gestión Humana Consultorías, servicios y otros programas

Programas 2008 Objetivo Estrategico Personas Vinculadas Entidad Costo $

Programas 2007 Objetivo Estratégico Personas Vinculadas Entidad Costo $




Seis Sigma

Indicador Unidad 2006 2007 (UE) Plan 2008Beneficios Seis Sigma ( 000 ) US$% de Ventas %Total Proyectos / BB #Beneficios por Proyecto BB( 000 ) US$Total Proyectos / GB #Beneficios por Proyecto GB( 000 ) US$

Equipo Seis Sigma 2006 2007 (UE) Plan 2008MBBTotal SponsorTotal BB CertificadosTotal BB ActivosTotal BB Activos ParcialTotal BB ReincorporadosTotal BB RetiradosTotal BB Ola 7°Total GB

Estado Proyectos 2007 (UE) Plan 2008 Comentarios Generales 2008En IdeaEn desarrolloEn mediciónPendientes de mediciónAbortados

Áreas FuncionalesÁreas FuncionalesGestión TécnicaGestión Técnica



Seis Sigma – Proyectos y orientación estratégica

Orientación Estratégica Seis Sigma 2007 No. De proyectos Total Beneficios Lecciones Aprendidas

Logística de entrada

Manejo de materias primas

Procesos de producción

Logística de salida

Procesos de negocios

Relacionamiento con clientes o proveedores

Orientación Estratégica Seis Sigma 2008 No. De proyectos Total Beneficios Logros esperados

Logística de entrada

Manejo de materias primas

Procesos de producción

Logística de salida

Procesos de negocios

Relacionamiento con clientes o proveedores

Áreas FuncionalesÁreas FuncionalesGestión TécnicaGestión Técnica



ANEXOS


Contexto

• Matriz de coordinación

– Objetivo

• Revisar los compromisos para el 2007

– Que se hizo y que se logró– Que está en proceso y que falta por hacer – Que no se va a hacer y por qué

• Revisar los retos para el 2008

– Consolidar los análisis del mid-year review en una sola matriz de coordinación• Acciones para fortalecer la ventaja competitiva sostenible• Iniciativas para incrementar participación, ventas y utilidades• Iniciativas y temas estratégicos: Mid-Year Review 2007• Proyectos de M&A: Fusiones y adquisiciones• Proyectos de desarrollo industrial y tecnológico• Proyectos de desarrollo de nuevos o mejores productos• Activación de iniciativas H2 y H3• Desarrollo de buenas prácticas para crecer y generar valor• Activar plan de acción para mitigar riesgos estratégicos• Otros


Matriz de coordinación: COMPAÑÍAAsuntos pendientes y Logros 2007

ESTRATEGIA

Lo que definitivamente no se va a hacer van en ROJO (explicar por qué)

Los asuntos cumplidos y terminados van en VERDE (explicar que se logró)

≈ Lo que está en proceso y va a terminar bien en NARANJA (explicar que falta)

ESTRUCTURA

GENTE / MEDICIÓN PROCESOS


ESTRATEGIA: Tener en cuenta lo siguiente:

• Acciones para fortalecer la ventaja competitiva sostenible• Iniciativas para incrementar participación, ventas y

utilidades• Iniciativas y temas estratégicos: Mid-Year Review 2007• Proyectos de M&A: Fusiones y adquisiciones• Proyectos de desarrollo industrial y tecnológico• Proyectos de desarrollo de nuevos o mejores productos• Activación de iniciativas H2 y H3• Desarrollo de buenas prácticas para crecer y generar valor• Activar plan de acción para mitigar riesgos estratégicos• Otros

ESTRUCTURA

GENTE / MEDICIÓN PROCESOS

Matriz de coordinación : COMPAÑÍA Retos 2008


Control de la estrategia

• Balanced Scorecard

• Por favor no vincular indicadores a matrices descriptivas

• No presentar matrices del Sistema de Compensación Variable

– Objetivo

• Revisar los desempeños anteriores

• Actualizar la información del último estimado para el 2007

– Al cierre del mes de septiembre ya se tiene información del tercer trimestre• Traer el indicador trimestral para septiembre y explicar su desempeño

– Se puede estimar el desempeño en los indicadores anuales al cierre del año 2007• Para los indicadores anuales traer el porcentaje de avance o la cifra acumulada a la fecha

• Actualizar y afinar lo presentado en el Mid-Year Review para ponernos metas para el 2008

• Prepararnos para la Mega, en particular, para la próxima meta volante del 2009


Mercado UEN xxx

Resumen breve del mercado

Describir brevemente las características principales del mercado, es decir, explicar las oportunidades y espacios que se abren y las opciones para desarrollar la sostenibilidad de nuestra ventaja competitiva e incrementar nuestra participación. Explicar también las opciones que se nos cierran en el mercado y los obstáculos a vencer. Mencionar los niveles de saturación o de sobreoferta por presencia o actividad de múltiples competidores; las razones que explican la disminución de la demanda y otros elementos que ayuden a entender el contexto de mercado en el que operamos y en el que queremos desarrollar y sostener nuestra ventaja competitiva. Por favor ser breves y concretos y en lo posible, tratar de ceñirse a este espacio.

Tendencias y Dinámicas del mercado

1. Listar las principales dinámicas y tendencias del mercado y/o negocio

2. En orden de pertinencia. En orden de pertinencia. En orden de pertinencia

3. Hacer un esfuerzo para identificar estratégicamente y traer aquí

4. Mínimo tres dinámicas y/o tendencias del mercado y/o negocio en general

5. Pero no mas de cinco para enfocar el análisis en los asuntos clave.

Competencia: Intenciones y supuestos estratégicos

1. Listar las intenciones estratégicas y de mercado que sabemos y/o suponemos tiene la competencia

2. En orden de pertinencia, y según nuestra mejor información o lo que suponemos puede suceder

3. Hacer un esfuerzo para identificar estratégicamente los temas que se deben traer aquí a este análisis

4. Mínimo tres aspectos relevantes sobre nuestros competidores, sus intensiones, sus capacidades y

5. Sus posibles acciones. Pero por favor no mas de cinco para enfocar el análisis en los asuntos clave.

Competidor No. 120%

Competidor No. 212%

Competidor No. 38%

Competidor No. 45%

Competidor No. 53%

Nosotros52%


Acciones de cara a la ventaja competitiva UEN xxx

• Acciones 2007

Lo que definitivamente no se va a hacer va en ROJO (y brevemente explicar por qué)

Los asuntos cumplidos y terminados van en VERDE (y brevemente explicar que se logró)

≈ Lo que está en proceso y va a terminar bien en NARANJA (y de manera puntual explicar que falta)

• Acciones 2008

– Acciones para desarrollar y fortalecer la ventaja competitiva y su sostenibilidad

– Acciones específicas de investigación e inteligencia de mercados

– Acciones para fortalecer nuestra participación en el mercado

– Acciones específicas para incrementar las ventas, mejorar el margen y la rentabilidad


Inversiones 2008COMPAÑÍA

TIPO DE INVERSIONES PARA EL CRECIMIENTO

En proyectos concretos y análisis de oportunidades de M&A: Fusiones y adquisiciones

En iniciativas y temas estratégicos discutidos en el Mid-Year Review 2007

En desarrollo de nuevos o mejores productos y/o servicios, incluir proyectos seis sigma

En desarrollo de nuevos o mejores procesos de producción, incluir proyectos seis sigma

En desarrollo de nuevos o mejores procesos de negocio, incluir proyectos seis sigma

En desarrollo de buenas prácticas para crecer y generar valor, incluir proyectos seis sigma

En acciones para mitigar riesgos estratégicos, incluir proyectos seis sigma

En activación de iniciativas en los Horizontes: H2 y H3

En investigaciones de mercado e inteligencia competitiva

En desarrollo de recursos humanos: Capacidades, talento y contratación de nuevas personas

En otras categorías, no mencionadas arriba, de inversión estratégica para el crecimiento


Niveles en la organización

• Operario: En este nivel se ubican quienes trabajan en el terreno o en la planta cumpliendo las órdenes inmediatas de sus jefes de turno o de proceso.

• Operativo: En esta capa de la organización están quienes coordinan los equipos de trabajo y personal operativo. Aquí se incluyen los técnicos de área, los jefes de turno, o de proceso.

• Administrativo: Esta capa de la organización de apoyo a la gestión, es decir, presta servicios a los profesionales de diferentes áreas y funciones. Profesionales o tecnólogos, además, pueden tener personas a cargo. Aquí también se ubican supervisores operativos experimentados hechos en la empresa durante muchos años, que tienen a su cargo personal técnico, jefes de turno y jefes de proceso.

• Profesional: Aquí se incluye a los líderes de los equipos funcionales. Varios profesionales le reportan a un ejecutivo y cada profesional lidera un equipo de trabajo con objetivos muy concretos.

• Ejecutivo: Aquí se incluye a los directores funcionales y gerentes de las unidades estratégicas de negocio o de marca y gerentes compañías. Esta capa gerencial ejecuta y cumple los objetivos de su función, unidad estratégica de negocio o marca a través de sus equipos profesionales, administrativos y operativos.

• Directivo: Aquí se incluye al Presidente, Vicepresidentes , Secretaria General y Gerentes de División o Negocio.


Gestión Humana Acciones de cara al alistamiento del talento humano

• Acciones 2007

Lo que definitivamente no se va a hacer va en ROJO (y brevemente explicar por qué)

Los asuntos cumplidos y terminados van en VERDE (y brevemente explicar que se logró)

≈ Lo que está en proceso y va a terminar bien en NARANJA (y de manera puntual explicar que falta)

• Acciones 2008– Iniciativas estratégicas para atraer, capturar, desarrollar y retener el talento requerido

• Acciones especificas de planeación del recurso humano para el crecimiento

– Programas específicos de transferencia de conocimiento y capacidades

– Acciones especificas en el desarrollo de una arquitectura de Liderazgo Estratégico

– Mejores practicas a desarrollar, incorporar o transferir

– Acciones especificas en métrica

– Acciones especificas para desarrollar sistemas de compensación y beneficios

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