CONGRESO HUMANIA, Francisco Puertas, Gestión Individualizada de Personas

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FRANCISCO PUERTAS

Congreso Internacional de RR.HH. Marbella, 23 y 24 junio 2011


Cada vez que pido un par de brazos…me traen un cerebro!

Henry Ford 1918

Gestión Individualizada de Personas


  El director de Recursos Humanos de las 35 empresas que configuran el Ibex en España tienen se sientan en el comité de dirección de sus compañías.

  En el estudio Accenture High Performance Workforce Study 2011: La función de RR.HH. está entre las 3 área funcionales más importantes dentro de las organizaciones

  De DRH a Director General/CEO…(Acciona, BBVA, Grupo Eroski, Cadbury…)

  La rotación del puesto de Director de RR.HH. a aumentado considerablemente en los últimos años.

Nunca la Área de RR.HH. ha tenido tanta relevancia en el mundo empresarial…




La Función de RR.HH. antes de los 90´s

Nuestra Identidad:

Departamento de Adm Personal Departamento que gestiona la burocracia de la contratación y la gestión de los empleados Persona=Coste

Nuestro Foco

Departamento Legal y de relaciones Laborales

Accidentabilidad Laboral Gestión admistrativa

Formación Profesional

Nuestras Herramientas

Carpetas Archivos

Papel

En 1986 la antigüedad media de los 65.000 empleados de Telefónica era de 17,5 años:

En 2009 la antigüedad media de los 250.000 empleados de Telefónica fue de 5,8 años.



Nuestra Identidad Departamento Recursos

Humanos Desvinculación de Contabilidad

y Finanzas Mejores Recursos = Mejores

Resultados

Nuestro Foco

Metodos y Procesos Empiezan las métricas

Mejorar el perfomance a través de la formación

Atraer/retener = + Salario


Discos Duros Word/ Excel

Programas a medida nómina

“La política de personas de Dragados obedece prioritariamente a criterios de calidad en la formación de las personas dentro de las líneas estratégicas del Grupo”

Memoria Dragrados y Construcciones 1992

La Función de RR.HH. en la década de los 90´s



Nuestra Identidad:

Gestión de Talento War of Talent

Best Place to Work

Nuestro Foco Reducir Cost to Serve

Back office optimization Outsourcing

Salario Emocional Medición satisfacción

Planes de desarrollo y retención


Web sites On line forms

E-learning:CBT´s Portales RR.HH.

ERP´s

Los empleados de nuestra compañía son el verdadero activo que tenemos…lo difícil es demostrales cuánto los valoramos

Richar Branson 2006 Fundador y Presidente de Virgin

La Función de RR.HH. en la primera década del 2000



Nuestra Identidad:

• Atraer, Retener y Desarrollar Talento • Generando compromiso en posiones críticas • Aliado del Negocio

Nuestro Foco Buscando alinear personas con el

negocio y resultados Cliente Interno y Servico proactivo

Más advisor menos ejecutor Marketing RR.HH.

Conciliación

Nuestras Herramientas Acceso por cualquier

empleado Autogestión

Tecnologia en el ciclo completo e integrada

Entornos colaborativos

“ El futuro de este país pasa por que los dos ejes de desarrollo, universidad y empresa, entiendan y apuesten porque sus estudiantes y empleados avancen al ritmo que exijen las nuevas tecnologías y las comunicaciones”

Emilio Botín 2009

La Función de RR.HH. hoy…



La Función de RR.HH. en el futuro…



La Función de RR.HH. en el futuro… •  Evolución de la función RR.HH similar a la función de Marketing…



La Función de RR.HH. en el futuro… •  Evolución de la función RR.HH similar a la función de Marketing…

  Branding de la función

  Atraer al potencial cliente y fidelizar al actual

 Diversidad=Segmentación

 Comunicación ascendente

 CRM=ERM

 Generar vínculos más allá…de lo mercantil

 Acceso Multicanal a los servicios/products

 Personalización/Customización de la oferta de valor al cliente

 …

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Hello, John Doe. We have recommendations for you.

Educación Productos y Servicios

Marketing Supply Chain

Servicio al Cliente

Web 2.0 Sanidad

El poder de la personalización

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La personalización ha revolucionado campos enteros de la actividad humana – ha llegado la era de la “diferenciación” y del individuo.

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Entonces, ¿por qué la personalización no puede revolucionar también la gestión del talento?

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EN GRIMLEYS TRATAMOS A TODOS NUESTROS EMPLEADOS COMO INDIVIDUOS… POR EJEMPLO, ESTE ES EL INDIVIDUO NÚMERO P3604


¿Es capaz de identificar a cada persona de su equipo?

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En lugar de tratar a nuestros empleados como si fuesen todos iguales…

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¿Por qué no ponemos en practica la “gestión individualizada de personas”?

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El caso de Helen y Jill

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Pero diferentes: •  Objetivos •  Estilos de aprendizaje •  Maneras de trabajar •  Tareas •  Planes de carrera •  Habilidades •  Motivaciones •  Necesidades

Igual: •  Género •  Nacionalidad •  Puesto de trabajo •  Rendimiento


Catalizadores de la personalización

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6

Los avances en tecnología facilitan la implantación y gestión de la personalización

Los empleados también son clientes

El trabajo basado en el conocimiento está cambiando la función de RRHH

El equipo directivo es consciente de que las personas son el factor clave para el rendimiento empresarial

La guerra del talento se hará cada vez más dura

La fuerza laboral es cada vez más diversa

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Gestión Individualizada

de Personas


“Gestión Individualizada Personas” trata de: •  Escalabilidad, control y

capacidad de gestión •  Dar respuesta a las necesidades

del negocio Y de los empleados •  Ampliar el paradigma de la

diversidad •  Capitalizar la estandarización y

regulación de prácticas de RRHH ya realizadas

“Gestión Individualizada de Personas” no trata de: •  Trabajadores independientes •  Empowerment – delegación •  Personalización únicamente

para empleados críticos o trabajadores del conocimiento

•  Acuerdos uno-a-uno que son difíciles de escalar y gestionar

¿Cómo podemos afrontar estrategias de personalización sin caer en el caos?

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Los cuatro enfoques hacia la personalización

Segmentar la fuerza laboral

Ofrecer opciones modulares

Establecer reglas amplias y sencillas

Fomentar la personalización por parte de los empleados

RRHH crea

RRHH crea

RRHH crea

RRHH apoya

Una variedad de prácticas

Una variedad de opciones

Una regla amplia, sencilla y con límites claros, que puede ser interpretada de manera flexible por cada individuo

A los individuos a la hora de definir sus propias prácticas de personalización

Entre las que cada persona puede elegir

Personalizadas para cada grupo de individuos

Grupo A

Grupo B

Grupo C

Personalización dirigida por RRHH (Mayor control; Menor personalización)

Personalización dirigida por el empleado (Menor control; Mayor personalización)

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Enfoque #1: Segmentar la fuerza laboral

RRHH agrupa a los empleados en función de intereses o necesidades comunes y crea prácticas personalizadas para cada grupo

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Maneras de segmentar

¿Feliz en el Trabajo o Estresado y Quemado?

o

Motivaciones

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Demografía Generación, Etapa vital, Género, Etnia, Nivel educativo

Relación del empleado con la compañía Participación en la organización, Etapa profesional, Nivel, Empleado vs. Empresario

Geografía Región, País, Ciudad

Roles en el Trabajo Tipo de trabajo, Fuerza de trabajo, Profesión

Valor Alto potencial, Alto rendimiento, Empleados críticos

Personalidad Estilo de aprendizaje o pensamiento, Estilo de gestión de relaciones, Fortalezas

Factores higiénicos Salud física, Salud mental

Valores y comportamientos Compromiso, Valor del trabajo, Más propensos a abandonar la compañía, Movilidad

Futuras contrataciones Como un segmento en sí, Bajo cualquier esquema de segmentación definido anteriormente


Enfoque #2: Ofrecer opciones modulares

RRHH crea una lista predefinida y limitada de opciones de elección entre las que cada persona puede elegir en función de aquello que más se ajuste a sus preferencias y necesidades

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Maneras de ofrecer opciones modulares

Estilo de aprendizaje

Opciones sobre actividades

JOB

Formación Módulos de formación configurados a la carta, Opciones de elección en canales de formación

Ubicación Oficina/Casa/Satélite Center/Movilidad, Opciones de elección de espacio en la oficina

Actividades Desagregación en diferentes tareas modulares, Menú de asignaciones opcionales

Reconocimiento/Recompensa Menú de elección

Evaluación del desempeño Opciones sobre criterios de evaluación

Retribución Menú de elección

Beneficios Descuentos en la cafetería, Desarrollo a la carta del seguro de salud, Plan de compensación

Tiempo Opciones sobre Horario, Excedencia o Promoción

Plan de carrera Planes de doble carrera, Opciones de próximo trabajo, Empezar desde cero o Nuevo plan de carrera

Tecnología Menú de elección

Opciones de Formación

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Trabajo


Enfoque #3: Establecer reglas amplias y sencillas

RRHH crea una regla amplia y sencilla, con limites claros, que puede ser interpretada de manera flexible por cada individuo

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Regla limitada

Regla amplia


Tipos de límites para las reglas amplias y sencillas:

Es imprescindible definir límites claros para asegurar el control del enfoque de reglas amplias y sencillas

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•  Límites sobre resultados •  Límites estratégicos •  Límites basados en valores •  Límites de tiempo o

monetarios •  Límites de habilidades •  Límites del ámbito de la

organización


Maneras de definir reglas amplias y sencillas Lugar de trabajo y horario Definir resultados, no el horario o el lugar de trabajo

Gestión de competencias Definir competencias relacionadas con valores y resultados

Recompensa Permitir que sea el manager quien gestione las recompensas

Trabajo Definición amplia del trabajo, antes que definición de tareas limitadas

Tiempo libre Considerar el establecimiento de tiempo libre pagado

Evaluación del desempeño Plantear objetivos de desempeño en cascada

Contrataciones Contratar al individuo en su globalidad, con todas sus características

Compensación Utilizar esquemas de retribución amplios, considerando basarlos en la contribución al negocio

Desarrollo de carrera Definir planes de carrera amplios, basando las promociones en función de la contribución al negocio

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Definición amplia del trabajo

Definir resultados, no el horario o lugar de trabajo Trabajar donde uno quiera, cuando uno quiera, nos libera del reloj

En lugar de moldear a la persona para que encaje en el puesto de trabajo…

…moldeemos el puesto para que encaje con las pasiones y

fortalezas de la persona


Enfoque #4: Fomentar la personalización por parte de los empleados

RRHH apoya a los individuos a la hora de definir sus propias prácticas de personalización

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Maneras de fomentar la personalización por parte de los empleados

Diseño bottom-up de planes de carrera

Tiempo Gestión personal de turnos y sustituciones, Pago de tiempo no trabajado

Learning and innovation Aprendizaje peer-to-peer, mercados de conocimiento, redes sociales, experience-based learning, juegos de empresa

Reclutamiento Referencias de empleados, redes sociales, selección por relación

Selección Periodos de prueba previos

Compensación Subastas de puestos de trabajo

Feedback & reconocimiento del rendimiento Feedback informal por parte del gerente o peer to peer

Lugar de trabajo Los trabajadores definen las condiciones del entorno de trabajo

Mentoring & coaching Técnicas tradicionales y tecnología de self-coaching

Trabajo y carrera •  Diseño bottom-up de planes de carrera •  Título de los puestos de trabajo definido por los empleados •  Mercado de talento y redes sociales horizontales •  Intercambio de trabajos y rotaciones

Aprendizaje peer-to-peer

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“En nuestra compañía hemos aplicado el modelo de personalización que nos funciona…pero este mismo enfoque de personalización puede que no funcione para todo el mundo.”

– Charlie Bresler, anterior Presidente de Men’s Wearhouse y actual VP de RRHH y Marketing

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Casos de Gestión Individualizada de Personas

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Enfoque de personalización Segmentación de la fuerza laboral

Opciones Modulares

Reglas amplias y sencillas

Personalización definida por el empleado

Enfoque de reglas amplias y sencillas y personalización definida por el empleado

Enfoque único: Reglas amplias y sencillas

Aplicación conjunta de los cuatro enfoques

Bajo Alto


Gestionar a los empleados a “nuestra manera” requiere nuevas skills y capacidades

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Se requiere capacidad de análisis

El análisis de la información sobre los empleados puede proporcionar ideas – y transformarlas en acciones y resultados de negocio

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Una mirada al futuro de la Gestión Individualizada de Personas

•  Las modas se harán más fuertes, empujando a más organizaciones hacia la personalización

•  La personalización será más fácil de gestionar e implantar

•  Los avances en la experiencia personalizada del trabajo se convertirán en “factores higiénicos” que todo el mundo ofrecerá

•  Los cuatro enfoques de gestión individualizada no cambiarán, pero sí las prácticas de personalización dentro de ellos

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谢谢 Gǎnxiè

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