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Aplicación
del
Balanced ScoreCard
en
la
Evaluación del
Desempeño
de
la
Auditoría
Interna
Dr.
José
LAGO
RODRÍGUEZ,
CIA,
CPN,
MBA Socio
Consultoría
y
Formación
Profesional
IANUS Consulting Group
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Cuadro de Mando Integral
Herramienta de Administración,
con un enfoque Estratégico,que incluye Medidas de
Desempeño Financiero
y No Financiero,derivadas de la
Visión, Misión, Valores y
Estrategia de la Organización.
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Cuadro de MandoIntegral
• Medio de Implementar la Estrategia de la Entidad.• Relaciona Mediciones Operativas y Financieras para
obtener un Sistema de Medición de Desempeño.
• Según K&N, las Mediciones FinancierasTradicionales no eran adecuadas para medirOperaciones, ya que sólo reflejaban el Resultado de
Acciones ya Realizadas.• Mediciones Operativas son las Impulsoras(“Drivers”) del Desempeño Financiero Futuro.
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Cuadro de Mando Integral:
Perspectivas y Relación Causa - Efecto
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Metodología del BSC
• Estas 4 Perspectivas garantizan quecada Función esté apoyando el logro de
los Objetivos Estratégicos de la Organización,
y que, a su vez, aseguren quela Gestión de cada Área
cumpla con las metas que definió.
“ Lo que NO se Mide, NO se Puede Gerenciar”
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Perspectivas del C.M.I.
Misión, Visióny ObjetivosEstratégicos
Perspectiva FinancieraEstrategia de Crecimiento,
Rentabil idad y Evaluación delRiesgo vista desde perspectiva
de sus Grupos de Interés.
Procesos Int. de Negocios
Prioridades Estratégicaspara los Procesos que
generan satisfacción de losClientes y la Sociedad.
Innovación y CrecimientoPrioridades que crean un
Clima que apoya Aprendizajey el Cambio Organizacional.
Satisfacción Clientes
Estrategia para crear Valory Diferenciación desde laPerspectiva del Usuario /
Cliente / Sociedad.
Relación Recursos yResultados
¿Cómo nos vennuestros cl ientes?
¿En cuales procesosdebemos
ser excelentes?
¿Qué recursos sonclaves para innovar
y mejorar?
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Indicadores Claves deDesempeño
Misión,
Visión yEstrategia
Perspectiva Financiera
Rentabilidad para los Accionistas,Retorno sobre la Inversión,Crear y Maximizar Valor.
Procesos Internos
Tiempo de los Procesos,Calidad,Costo.
Innovación y CrecimientoCapacidades de Empleados,Empowerment, Motivación,
Capacidad de los Sist. de Inf..
Usuarios / Clientes
Cubrir NecesidadesInsatisfechas y Demandasdel Cliente
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Principios del Enfoque
Estratégico• Traducir la Estrategia en Términos Operativos
• Alinear la Organización con la Estrategia
• Hacer de ella el Trabajo Diario de cada uno
• Considerarla un Proceso Continuo
• Movilizar el Cambio a través del Liderazgo Ejecutivo
“ Lo que se mide, se hace”
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Cuadro de Mando Integral:
Implementación de la Estrategia
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Objetivos a alcanzar con un CMI• Formular claramente una Estrategia de Consenso.
• Comunicarla a toda la Organización.• Alinear y Vincular los Objetivos Departamentales
y Personales a Corto y Largo Plazo y los
Presupuestos Anuales con dicha Estrategia.• Identificar y Alinear Iniciativas Estratégicas.
• Análisis Periódicos y Sistemáticos de los Objetivos
(Estratégicos, Operativos, Informac., Cumplimiento).• Obtener Retroalimentación para Refinarla.
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Estrategia y Ejecución:Excelencia Operacional
Estrategia Ejecución
Estrategia: Proceso Continuo
Evaluar, Rediseñar y Reinventar Estrategia
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Contenido
• Concepto de Cuadro de Mando Integral (BSC)
• Un modelo de BSC para Auditoría Interna
• Metodología de Implementación.
• Indicadores de Rendimiento para Auditoría Int.
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Programa de Aseguramiento y
Mejora de la Calidad (1300)
Programa diseñado para:
Asegurarse que Actividad de Auditoría Internacumple con Definición, Normas y Código de Ética;
Ayudar a que Auditoría Interna Agregue Valor;
Evaluar Eficiencia y Eficacia de la Actividad Aud. Int.; Identificar Oportunidades de Mejora.
Desarrollar y Mantener Programa que cubra todos los
aspectos de Activ. de AI y revise continuamente eficacia
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QAR: Evaluaciones Internas (1311)Incluye:
Seguimiento continuo del desempeño Actividad de A.I.Forma parte integral de la supervisión, revisión y medición deldía a día de la actividad de Auditoría Interna.
Incorporado en las prácticas y políticas de rutina usadas paraadministrar la actividad de Auditoría Interna y utiliza procesos,herramientas e información considerados necesarios paraevaluar el cumplimiento del MIPP.
Revisiones Periódicas: Autoevaluación o Revisión por otras personas de la entidad,sobre el cumplimiento de todos los elementos del MIPP.
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Medidas de Desempeño en AI
• Cambios de Definición y Roles de Auditoría Interna.• Diferentes Grupos de Interés / Clientes y Cambios
en sus Expectativas y Prioridades.
• Servicios de Valor Agregado de Auditoría Interna.
• Evaluación del Desempeño de Auditoría Interna.
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Cambios Definición y Roles AI Actividad independiente y objetiva de aseguramientoy consulta, concebida para agregar valor y mejorar
las operaciones de una organización.
Ayuda a una Organización a cumplir sus objetivosaportando un enfoque sistemático y disciplinadopara evaluar y mejorar la efectividad de los
Procesos de gobierno corporativo, gestión deriesgos y control Interno.
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CMI Perspectivas para
Auditoría InternaClientes Internos
• Conducción / Accionistas
• Comité de Auditoría• Alta Dirección• Otros Auditados
Innovación y CapacitaciónRecursos y Capacidades
• Personal• Tecnología• Infraestructura• Entrenamiento
Clientes Externos• Reguladores• Auditoría Externa
• Grupos de Interés:Usuarios, Beneficiarios,Sociedad en General.
Procesos Internos• Calidad del Proceso
• Oportunidad• Tiempo• Costo
Visión
yEstrategia
¿Cómo nos vennuestros superiores?
¿Cómo nos vennuestros clientes?
¿En qué debemossobresalir?
¿Podemos seguircreando valor ymejorando?
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Servicios de Valor Agregado• La Auditoría Interna debe examinar las Necesidades
Explícitas e Implícitas de sus Clientes Internos(Prioridades y Expectativas):
– Comité de Auditoría: Controles.
– Alta Gerencia: Servicios de Valor Agregado yConsultoría.
• Identificar qué Valor Agregado puede brindar a susClientes, en el Corto y Largo Plazo.
• Emitir y Comunicar Proposición Estratégica de Valor.
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Proposición de Valor Los Órganos de Gobierno
y la Alta Dirección confían en Auditoría Interna para obtener
Aseguramiento Objetivo y un
Punto de Vista experto (Visión)
sobre la eficacia, eficiencia y
economía de los procesos deGobierno Corporativo, Gestiónde Riesgos y Control Interno.
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Servicios de Valor AgregadoProposición Estratégica de Valor:
Atributos del Servicio / Producto(Funcionalidad, Calidad, Oportunidad, Innovación,
Excelencia, Relación Inversión / Beneficio)+Imagen / Reputación (Brand)
+Relación con Clientes Internos y Externos(Cubrir Necesidades Insatisfechas y Cambiantes)
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Ejemplo Proposición de Valor
Requerimientos Básicos Diferenciadores
- Visión Independiente
- Objetividad
- Eficiencia- Exactitud
- Competencia Técnica
- Visión Global- Conocimiento Entidad
- Experiencia
- Conocimiento de las
Mejores Prácticas- Recursos Flexibles y
Especializados
- Líder de Pensamiento
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Proposición de Valor
para los Grupos de Interés
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Características de CMI para AI
• Formular una Estrategia consistente y transparente.
• Transformar Misión y Estrategia en Acciones eIndicadores de Desempeño (Medir Resultados).
• Balanceo entre Indicadores Externos e Internos.
• Balanceo entre Indicadores de Desempeño y deImpacto (Resultado).
• Balanceo entre Mediciones Objetivas y Subjetivas.
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Contenido• Concepto de Cuadro de Mando Integral (BSC)
• Un modelo de BSC para Auditoría Interna
• Metodología de Implementación
• Indicadores de Rendimiento para Auditoría Int.
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Metodología de Implementación
1. Definición de la Estrategia
2. Mapeo de la Estrategia
3. Identificación de Indicadores e Iniciativas
4. Refinamiento del Modelo de C.M.I.
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1. Definición de la Estrategia• Análisis FODA
• Determinación de Necesidades y Prioridades de los Auditados (Proposición de Valor de los Clientes)
• Determinación de las Capacidades de Auditoría Int.• Refinamiento de la Estrategia
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¿Qué tan Buena es la Estrategia?
• CMI está Directamente Relacionado con Estrategia:
“Creación de una posición única y de valorrelacionada con el desarrollo de un conjunto deactividades”. Porter, 1996
• Existe una Estrategia de la Auditoría Interna Alineadacon los Objetivos de Negocio de los Accionistas.
• Administrar el Cambio Estratégico en la Auditoría Int.
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¿Qué tan buena es la Estrategia?
• Estrategia de Auditoría Interna:
“Uniendo un equipo de profesionales inventivos,con experiencia en la gestión de los riesgos y unametodología innovadora, seremos un socioesencial en el aseguramiento de que nuestrosaccionistas alcancen sus objetivos de negocio” .
Morgan Stanley Internal Audit Department
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Desarrollo de Objetivos
Fortalezas yDebilidades
Interno
Oportunidadesy AmenazasExterno
ObjetivosEstratégicos
Indicadores
Evaluar Actual Estrategia yDesarrollar ó Revisar Objetivos Estratégicos
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Análisis FODA
Fortalezas (Apalancarlas) Debilidades (Atenderlas)
Amenazas (Atacarlas)Oportunidades -Aprovechar
Prestigio y Experiencia.Conocimiento Entidad y Sector.Reclutamiento de Buenos AI.Relación Fuerte con la Entidad.Marco Normativo.Nivel de Reporte.
Cambio en la Percepción de AICambios Tecnológicos
Asociación con AuditadosRecomendaciones Proactivas Agregar Valor (Mejora Servicios).Interés en Reducir Riesgos
Falta Oportunidad Emisión Informes.Pérdida de la Perspectiva del ClienteFalta de Visión.Desconocim. Responsabil. Control.Falta de Recursos.Falta de Seguimiento (Follow Up)
FusionesFalta de Efectividad
Cambios de PersonalReducciones de PlantaNiveles SalarialesEstabilidad del Empleo Público
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2. Mapeo de la Estrategia
• Definición y Focalización en los ObjetivosEstratégicos. Priorización Iniciativas Estratégicas.
• Desarrollo de Mapas de Estrategia (relacionanObjetivos Estratégicos de la Entidad y del área conIndicadores de Desempeño y ayudan en el Diseñodel Cuadro de Mando Integral).
• Muestran Cadena Causa – Efecto.
• Alinear a sus Individuos y Grupos de Trabajo con laEstrategia.
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Mapa de Estrategia:Relación Causa-Efecto entre Objetivos e Indicadores.
Comité de
Auditoría
Gerencias / Auditados
ProcesosInternos de A.I.
InnovaciónCapacitación
Mejora Posiciónfrente al C. de A.
Satisfaccióndel Auditado
Agregar Valor
Mejora deProductividad
Mejora deEficiencia yNivel de Rta.
Mejora deCapacidades
Tecnología eInfraestructura
Indicadores
Indicadores
IndicadoresIndicadoresIndicadores
IndicadoresIndicadores
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Contenido
• Concepto de Cuadro de Mando Integral (BSC)
• Un modelo de BSC para Auditoría Interna
• Metodología de Implementación
• Indicadores de Rendimiento para Aud. Int.
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Premisas
• Indicadores Clave Permiten al Auditor Interno
Establecer una Estrategia para la Unidad yComunicarla a través del Área.
• El Cuadro de Mando Integral Ayuda a los Auditores Internos a Mejorar su Desempeño,Focalizándose en los Servicios que AgreganValor y Priorizando las Estrategias de laOrganización.
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3. Identificación de Indicadores
Acordes a las 4 diferentes perspectivas del Cuadro deMando Integral de Auditoría Interna:
Conducción / Comité de Auditoría Alta Gerencia / Auditados
Procesos Internos de Auditoría Innovación y Capacidades
Revisarlos con Alta Dirección y Comité de Auditoría.
Incluye Evaluar actuales Indicadores e Identificarnuevas Mediciones.
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Características deseables
• Conjunto Balanceado de Medidas: Estrategia, Expectativas y
Efectividad Operacional. Coordinar con Presupuesto AnualOperativo.
• Considerar Relación Causa – Efecto en el Conjunto deMedidas (Ej.: Recomendaciones Implementadas pueden No Agregar Valor). Únicos para el área.
• Medidas de Desempeño vs. Medidas de Resultado.
• Refinamiento (Monitoreo y Mejora Continua) entre Medidasde Desempeño Aplicadas y Cuadro de Mando Integral. VerEvolución en el Tiempo.
I di d d D ñ
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Indicadores de Desempeño
Recomendaciones• Establecer un claro mensaje de que las
mediciones son Clave para el Éxito.• Mediciones deben estar Disponibles para todos,
para que la mejora se pueda dar.
• Mediciones de Calidad deben ser apropiadaspara cada Entidad.
• La Medición de Calidad debe medir Rendimientovs Estándar más que Productividad.
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Definición de Indicadores
Para cada Objetivo, Definir :
– Medición Apropiada.
– Frecuencia y Tipo de Indicador. – Responsable de la Medición del Indicador.
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Indicadores
Conducción / Comité de Auditoría:Mejorar Posicionamiento de AI frente a las Autoridades
Dirección / Auditados:
Satisfacción del Auditado Innovación y Capacidades: Aumentar Capacidades del Personal
Otros Temas de RRHHMejorar Tecnología e Infraestructura
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Indicadores
Procesos Internos de Auditoría:
Proveer Servicios que Agreguen Valor Mejorar Relación Costo / ProductividadMejorar Eficiencia y Nivel de RespuestaMejorar la Calidad
Deben derivar de la Misión y Estrategia de Auditoría Int.
Incluir Indicadores de Adm. / Producción y de Resultado
C d d I di d
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Cadena de Indicadores
Horas Capacitación
por Auditor
HallazgosSignificativos
% Recomendacionesimplementadas
Encuesta Satisfacción Auditados
Administración / Producción Resultado
Cant. de Mejorasen Procesos
Cant. Requerimientos dela Línea
Principales Medidas de
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Principales Medidas de
Desempeño1. Experiencia del Personal (VII)
2. Rol de la AI Visto por el Comité de Auditoría (XI)3. Expectativas de las Gerencias sobre la AI (VI)
4. % de Recomendaciones Implementadas (II)
5. Nivel de Educación de los Auditores6. Encuesta de Satisfacción de los Auditados (I)
7. Importancia de los Temas de Auditoría (V)
8. Horas de Capacitación por Auditor (X)
En N Romanos, Medidas Más Criticas s/DEAs Fuente:Internal Auditor – Encuesta a CAEs
P i i l M did d
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Principales Medidas de
Desempeño9. Resultados Encuesta Nivel de
Satisfacción del Comité de Auditoría (IV)9. Nivel Reporte/Relación Funcional del DEA (XIV)
10. Riesgos Considerados por el Comité Aud. (XVIII)
11. Cantidad de Quejas sobre la AI (XVI)12. Rol de la AI Vista por los Auditados
13. Cantidad de Requerimientos de la Gerencia (III)
14. Porcentaje del Personal Certificado (XV)
15. Número de Procesos Mejorados (IX)
P i i l M did d
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Principales Medidas de
Desempeño17. Técnicas de Aseguramiento de Calidad
Desarrolladas (XVII)18. Cantidad de Reuniones Privadas del AI
con el Comité de Auditoría
19. TI Integrada a la Auditoría20. Promedio de Años de Experiencia en Auditoría21. Cantidad de Proyectos Terminados vs.
Proyectados (VIII)
P i i l M did d
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Principales Medidas de
Desempeño
22. Cantidad de Observaciones Relevantes (XII)23. Importe Ahorros Generados por Auditorías (XIII)
24. Cantidad de Hallazgos Repetidos (XIX)
25. Cantidad de Días entre la Finalización delTrabajo de Campo y la Entrega del Reporte (XX)
Cuadro de Mando Integral
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Misión yEstrategia
Cuadro de Mando Integral
según Ranking de IndicadoresDirectorio/Comité de Aud.
Innovación y Capacidades
Procesos de Aud. Interna
Audi tados
• Opinión del CA sobre la AI
• Encuesta de satisfacción del CA
• Riesgos considerados por el CA
• Reuniones pr ivadas DEA con el CA
• Expectativas de auditados
• % Implementación recomend.
• Encuesta satisf. auditados
• Quejas sobre las auditorías
• Rol de la AI visto por el auditado
• Requerimientos de auditorías
• Importancia de las auditorías
• Completadas vs. Planeadas
• Cantidad de mejoras de procesos
• Cant. De recomendaciones signif.
• Ahor ros/Ingresos generados
• Técnicas de QA desarro lladas
• Repetición de hallazgos
• Días entre terminación de
trabajo de campo y reporte• Audi toría de IT in tegrada
• Experiencia del personal
• Nivel de estudios
• Horas de capacit. por auditor
• Relaciones de reporte del DEA• % personal certificado
• Técnicas de QA desarro lladas
• Promedio de años de experiencia
C ité d A dit í
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Objetivo Estratégico Indicador Frec./ Tipo Respons.
Conocer Expectativas de:
C. de A.; Gerencia; A. Ext.; Staff de AI yReguladores.
Encuestas a: C. de A.;
Clientes y Staff de AI. Análisis de AE.Retroalim. Reguladores
Anual (C de A
y Staff).Periódica /Rtado.
DEA
Desarrollar Trabajo deacuerdo con Standards
Profesionales y del Área.
Resultados Evaluación deCumplimiento y Calidad.
(Procesos)
Anual óPeriódica /
Rtado.
DEA yGerente
“Educar” continuamenteal C de A sobreNegocios, Controles, Rolde AI.
En c/Reunión con el C.de A. debe haber en la Agenda por lo Menos unTema de Actualización.
Trimestral /Rtado.
DEA
Oportuna, Regular yContinua Comunicaciónentre AI y el C de A
Fijar Mínimo Reunionescon el C de A, incluyendoReuniones Ejecutivas yPrivadas con Presid.CA.
Anual / Rtado. DEA
Comité de Auditoría
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4 Refinamiento del Modelo CMIEvaluación de la Calidad de los Indicadores.
Relación entre Indicadores de Proceso (Adm. /Producción) y de Resultado.
Relaciones de Causa – Efecto.Mejora Continua.
Conclusiones
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Conclusiones
Características de Indicadores¿Los Indicadores:
- Incluyen Medidas de Rendimiento y de Impacto?- Reflejan:- la Misión de la AI?
- la Estrategia e Iniciativas de la Org.?- la Proposición de Valor de la AI?- el Rol Estratégico de la AI en la Org.?
¿La Relación entre los Diferentes Indicadores esComprendida y Gestionada?
Conclusión
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Conclusión
Características Indicadores• Indicadores de Desempeño Deben Surgir de la
Misión, Visión y Estrategia• Indicadores de Desempeño (Performance Drivers)
y de Resultado (Outcome Performance
Measures)• Relaciones de Causa Efecto
• Relaciones con los Indicadores de Resultado
• Únicos / Adaptados a Cada Caso / Área de AI
D fí
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Desafío
Desarrollar y usar Indicadores que:
Sean Consistentes con la Estrategia de la AI.
Relevantes para los Distintos Grupos de Interés.
Contemplen el Cambio tanto de: – Las Prioridades de los “Clientes”
– El Entorno.
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No
basta
con
Conocer,Querer,
y
Poder,
Hay
que
Saber y Hacer…”
Anónimo
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La vida es muy peligrosa.
No por las personas que hacen el mal,
sino por las que se sientan a ver lo que pasa.
Si buscas resultados distintos,
no hagas siempre lo mismo.
Albert Einstein
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M U C H A S G R A C I A S
DR. JOSÉLAGORODRÍGUEZ, CPN, CIA, MBA
IANUS CONSULTING GROUP