CONSOLIDACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE

FLUJO CONTINUO EN LA LÍNEA DE PCR`S

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

PARA OBTENER EL TÍTULO DE INGENIERO EN PROCESOS Y

OPERACIONES INDUSTRIALES

RESUMEN

El presente proyecto pretende consolidar la línea de PCR´S en la Motorola Solutions,

dicho proyecto se tomara como base el estudio en diseño de instalaciones de

manufactura óptimas, estudios de tiempo y, a su vez se apoyara con las

herramientas de manufactura esbelta.

Este proyecto tiene como principio buscar la reducción de espacio (ft2) y eliminar

horas de inventario en la línea de PCR´S VS12, a través de una metodología

sistematizada, la cual se puede ver en el capítulo uno donde se menciona el objetivo

general y objetivos específicos. Posteriormente se encuentran metodología, teorías,

fundamentos, conceptos e información necesaria para poder ejecutar la

consolidación de la línea de producción.

En el capítulo tres se encuentra la ejecución de las metodologías ya mencionadas

para poder optimizar la línea de producción y producto. Describe y planea la

obtención de la información que da soporte para un análisis de medición mediante

formatos implementados para adquirir información de vital importancia para el

proyecto. Para finalizar, en el capítulo se encuentra a detalle un análisis para

determinar alternativas potenciales de solución, los análisis financieros y la

consolidación e implementación de flujo continuo junto con sus controles que

permiten garantizar la eficacia y eficiencia del proyecto.

Todo lo mencionado fue utilizado para lograr objetivos y obtener un resultado

satisfactorio.

iv

ABSTRACT

This following project hope to consolidate to line of PCR´S in Motorola Solutions, the

project will take based on study design optimal manufacturing facilities , time studies ,

and in turn support the lean manufacturing tools .

This project is the first search space reduction (ft2 ) and eliminate hours of inventory

on -line PCR 'S VS12 , through a systematic methodology , which can be seen in

chapter one , where the overall objective mentioned and specific objectives ,later

found methodology , theories, fundamentals , concepts and information necessary to

execute the consolidation of the production line .

In chapter three is the implementation of the aforementioned methodologies to

optimize the production line and product. Describe plans and obtaining information

that supports analysis for measurement formats implemented by acquiring vital

information for the project. Finally , the chapter is a detailed analysis to identify

potential alternative solutions , financial analysis and consolidation and

implementation of continuous flow with their controls to ensure the effectiveness and

efficiency of the project.

All of the above was used to achieve goals and get a satisfactory result.

v

ÍNDICE DE CONTENIDO

DEDICATORIA ............................................................................................................ ii

AGRADECIMIENTOS ................................................................................................. iii

RESUMEN .................................................................................................................. iv

ABSTRACT..................................................................................................................v

CAPITILO I: EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN................................................. 15

1. ANTECEDENTES DE INVESTIGACIÓN......................................................... 15

2. ENUNCIADO DEL PROBLEMA ...................................................................... 19

3. FORMULACIÓN .............................................................................................. 19

4. OBJETIVOS .................................................................................................... 19

5. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................. 20

6. ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN............................................................. 21

CAPITILO II.CONSOLIDACIÓN DE LA LÍNEA DE PCR´S E IMPLEMENTACIÓN DE

FLUJO CONTINUO. ................................................................................................. 21

INTRODUCCIÓN AL DISEÑO DE INSTALACIONES DE MANUFACTURA ......... 21

2. La importancia del diseño de instalaciones de manufactura ........................... 21

3. Distribución planta ........................................................................................... 23

4. Tipos de distribución........................................................................................ 23

5. Técnicas del diseño por computadora............................................................. 24

6. Líneas de producción ...................................................................................... 25

7. Técnicas de análisis de flujo............................................................................ 26

8. Diagrama de flujo ............................................................................................ 26

9. Diagrama de pescado. .................................................................................... 26

10. Diagrama de procesos .................................................................................... 27

vi

11. Diagrama de del proceso de operación ....................................................... 27

12. Tabla del proceso......................................................................................... 28

13. Gráfica de operaciones ................................................................................ 28

14. Gráfica de flujo de procesos......................................................................... 29

15. Diagrama de recorridos................................................................................ 29

ESTUDIOS DE TIEMPOS...................................................................................... 29

16. Introducción al estudio de tiempos............................................................... 29

17. Medición del trabajo ..................................................................................... 30

18. La medición del trabajo como factor de eficiencia........................................ 31

19. ¿Qué es un estándar de tiempo?................................................................. 32

20. Importancia de estándares de tiempo .......................................................... 33

21. Técnicas de estudio ..................................................................................... 33

22. Estándares de tiempo para el diseño de instalaciones de manufactura ...... 35

23. Eficiencia...................................................................................................... 35

24. Datos estándar............................................................................................. 35

DISEÑO DEL PROCESO ...................................................................................... 38

25. Introducción al diseño del proceso............................................................... 38

26. Balanceo de línea de ensamble ................................................................... 39

27. Procedimiento pasó a paso para elaborar el balanceo de la línea de

ensamble. Solutions(2000) .................................................................................... 40

28. Gráfica de Balanceo del operador................................................................ 41

MANUFACTURA ESBELTA .................................................................................. 41

29. Ventajas de la manufactura esbelta ............................................................. 43

HERRAMIENTAS DE LA MANUFACTURA ESBELTA.......................................... 43

30. 7 Desperdicios ............................................................................................. 43

vii

31. Mapeo de la Cadena de Valor (VSM Value Steam Mapping). ..................... 44

32. Takt Time ..................................................................................................... 44

33. Kaizen .......................................................................................................... 44

34. 5`s ................................................................................................................ 45

35. Flujo de unidad a unidad (One-Piece-Flow) ................................................. 46

36. Diagrama de Spaghetti................................................................................. 46

CAPITULO III. ANÁLISIS TÉCNICO ........................................................................ 47

1. ENFOQUE DEL PROYECTO.......................................................................... 47

2. DEFINICIÓN DEL PROYECTO....................................................................... 49

3. DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO .......................................................... 50

3.1. Distribución actual de la línea de PCR`S. .................................................... 44

4. MAPEO DE CADENA DE LA CADENA DE VALOR ....................................... 46

4.1. Métricos del proceso.................................................................................... 48

4.2. Críticos del Cliente....................................................................................... 52

5. PLANEACIÓN DE LA INFORMACIÓN ............................................................ 52

6. ANÁLISIS DEL SISTEMA DE MEDICIÓN ....................................................... 64

7. PRONÓSTICOS DE AHORRO Y/O BENEFICIOS.......................................... 67

8. ANÁLISIS DE ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN ............................................... 68

9. ANȦLISIS PARA DETERMINAR LAS ALTERNATIVAS POTENCIALES ....... 74

10. ANÁLISIS FINANCIERO................................................................................ 84

11. PLAN DE TRABAJO ....................................................................................... 90

12. IMPLEMENTACIÓN FÍSICA DEL PROYECTO-MEJORA .............................. 92

13. CONTROLES PARA DETERMINAR LA MEJORA A TRAVÉS DEL TIEMPO.

............................................................................................................................. 113

CONCLUSIONES ................................................................................................... 117

viii

GLOSARIO ............................................................................................................. 118

FUENTES DE INFORMACIÓN ............................................................................... 120 ANEXOS ................................................................................................................. 122

ix

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. ..................................................................................................................... 28

Tabla 2. ..................................................................................................................... 48

Tabla 3. ..................................................................................................................... 50

Tabla 4 ...................................................................................................................... 51

Tabla 5 ...................................................................................................................... 54

Tabla 6. ..................................................................................................................... 54

Tabla 8 ...................................................................................................................... 55

Tabla 7. ..................................................................................................................... 55

Tabla 9. ..................................................................................................................... 64

Tabla 10. ................................................................................................................... 65

Tabla 11. ................................................................................................................... 66

Tabla 12 .................................................................................................................... 67

Tabla 13. ................................................................................................................... 78

Tabla 14. ................................................................................................................... 78

Tabla 15. ................................................................................................................... 79

Tabla 16. ................................................................................................................... 81

Tabla 17. ................................................................................................................... 81

Tabla 18. ................................................................................................................... 82

Tabla 19. ................................................................................................................... 83

Tabla 20. ................................................................................................................... 83

Tabla 21. ................................................................................................................... 83

Tabla 22. ................................................................................................................... 84

Tabla 23. ................................................................................................................... 84

Tabla 24. ................................................................................................................... 85

Tabla 25. ................................................................................................................... 85

Tabla 26. ................................................................................................................... 86

Tabla 27. ................................................................................................................... 86

Tabla 28. ................................................................................................................... 86

x

Tabla 29. ................................................................................................................... 87

Tabla 30. ................................................................................................................... 87

Tabla 31. ................................................................................................................... 88

Tabla 32. ................................................................................................................... 88

Tabla 33. ................................................................................................................... 88

Tabla 34. ................................................................................................................... 89

Tabla 35. ................................................................................................................... 89

Tabla 36. ................................................................................................................... 89

Tabla 37. ................................................................................................................. 111

xi

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.Diagrama Causa-Efecto .............................................................................. 27

Figura 2.Diagrama que muestra factores relacionados con la eficiencia. ................. 32

Figura 3.Diagrama de flujo que muestra la recopilación de los datos estándar. ....... 37

Figura 4.Ejemplo de Balanceo de Línea (OBC). ....................................................... 41

Figura 5.Esquema de Manufactura Esbelta. ............................................................. 42

Figura 6.Diseño de Motorola Solutions de Reynosa. ................................................ 49

Figura 7.Productos de la línea PCR´S ..................................................................... 50

Figura 8.Diseño de la gráfica de operaciones de la línea de PCR´S......................... 43

Figura 9.Distribución inicial de la línea PCR´S. ......................................................... 45

Figura 10.Mapeo de la Cadena de Valor de la línea de PCR´S. ............................... 47

Figura 11.Resumen de tiempo de ciclo y capacidad a 4 meses de la línea PCR´S .. 49

Figura 12.Gráfica el total de operadores actual en la línea de PCR`S. ..................... 50

Figura 13.Distribución de la línea PCR´S con medidas............................................. 53

Figura 14.Balanceo de la línea Front Cover FE. ....................................................... 56

Figura 15.Balanceo de la línea Front Cover BE 1 parte. ........................................... 57

Figura 16.Balanceo de la línea Front Cover BE 2 parte. ........................................... 58

Figura 17.Balanceo de la línea Front Cover BE 3 parte. ........................................... 59

Figura 18.Balanceo de la línea Belize/Andorra FE.................................................... 60

Figura 19.Balanceo de la línea Belize/Andorra 1 parte. ............................................ 61

Figura 20.Balanceo de la línea Belize/Andorra 2 parte. ............................................ 62

Figura 21.Concentrado de información Anterior del Balanceo de la línea PCR´S..... 63

Figura 22.Balance del operador Front Cover FE....................................................... 64

Figura 23.Balance del operador Front Cover BE....................................................... 65

Figura 24.Balance del operador Belize/Andorra FE. ................................................. 66

Figura 25. Balance del operador Belize/Andorra BE. ................................................ 67

Figura 26.Diagrama de Ishikawa de la línea de PCR`S. ........................................... 69

Figura 27.Diagrama de los 5 porqués de los problemas descritos en la línea de

PCR´S. ...................................................................................................................... 70

xii

Figura 28.Recorrido total actual del producto de la línea PCR´S. ............................ 71

Figura 29.Distribución señalando visualmente las mejoras....................................... 73

Figura 30.Identificación de oportunidades de mejora. ............................................... 75

Figura 31.Distribución de la línea propuesta No. 1.................................................... 77

Figura 32.Distribución de la línea propuesta No.2..................................................... 80

Figura 33.Actividades para realizar el proyecto......................................................... 91

Figura 34.Equipo de soporte. .................................................................................... 92

Figura 35.Esquema de Lluvia de ideas. .................................................................... 92

Figura 36.Comparación en horas de inventario antes, propuesta 1 y 2. ................... 93

Figura 37.Comparación en ft2 antes, propuesta 1 y 2. .............................................. 93

Figura 38.Simbología de Corriente eléctrica y aire comprimido. ............................... 94

Figura 39.Simbología de nodos................................................................................. 94

Figura 40.Fixture FDNA-1114. Belice........................................................................ 94

Figura 41.Fixture FMRAHDNA-1112. Belice. ............................................................ 94

Figura 42.Carrito transportador. ................................................................................ 95

Figura 43.Mesa de trabado estándar. ....................................................................... 95

Figura 44.Bolsa de plástico. ...................................................................................... 96

Figura 45.Caja con capacidad de 40 unidades ......................................................... 96

Figura 46.Equipos de Prueba de Funcional. ............................................................. 96

Figura 47.Cuadrante estándar para las estaciones de trabajo. ................................. 97

Figura 48.Formato General para identificar área en construcción............................. 97

Figura 49.Señalamiento estándar de la línea de producción. ................................... 98

Figura 50 Símbolo de Pokayoke: .............................................................................. 98

Figura 51.Símbolo de Calidad. .................................................................................. 98

Figura 52.Distribución de la línea Antes.................................................................. 100

Figura 53.Distribución de la línea después de la Consolidación. ............................ 101

Figura 54.Análisis en horas de inventario antes y después.................................... 102

Figura 55.Análisis en horas de inventario antes y después.................................... 102

Figura 56.Balanceo del operador antes de la Consolidación de la línea. ................ 103

Figura 57.Balanceo del operador después de la Consolidación de la línea. ........... 103

Figura 58.Balanceo antes de la Consolidación de Front Cover BE......................... 104

xiii

Figura 59.Balanceo después de la Consolidación de Front Cover BE. ................... 104

Figura 60.Balanceo antes de la Consolidación Belize/Andorra FE. ........................ 105

Figura 61.Balanceo después de la Consolidación Belize/Andorra FE..................... 105

Figura 62.Balanceo antes de la Consolidación Belize/Andorra BE. ........................ 106

Figura 63.Balanceo después de la Consolidación Belize/Andorra BE. ................... 106

Figura 64.Cantidad de Operadores antes de la Consolidación. .............................. 107

Figura 65.Cantidad de Operadores después de la Consolidación. ......................... 107

Figura 66.Tiempo de construcción de una pieza antes y después.......................... 108

Figura 67.Comparación rate/hora antes y después de la Consolidación. ............... 108

Figura 68.Espacio total en ft2 antes de la Consolidación de la línea. ...................... 109

Figura 69.Espacio total en ft2 después de la Consolidación de la línea. ................. 110

Figura 70.Comparación de espacio en ft2 antes y después. ................................... 111

Figura 71.Foto de Evidencia antes de la mejora. .................................................... 112

Figura 72.Foto de la evidencia después de la implementación. .............................. 113

Figura 73.Formato de análisis críticos de material. ................................................. 115

Figura 74.Formato de Actividades durante un movimiento de línea........................ 116

xiv

CAPITILO I: EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

En este apartado se encuentra información referente a la investigación sobre la

consolidación de espacio y aplicación de flujo continuo en una línea de producción

como antecedentes de investigación que han sido realizadas en diferentes áreas

industriales, permitiendo el uso de manufactura esbelta para solución de problemas,

también se encuentra el principal problema, en qué consiste y en donde se encuentra

ubicado, así como los objetivos tanto general como especifico que se han realizado

para desarrollar con éxito este tesis, también se muestra la justificación del porque se

pensó en elaborar esta investigación y que beneficios se obtendrán con ella, por otro

lado también se presenta el alcance de este proyecto que se realizara en la industria

Motorola Solutions de Reynosa Tamaulipas

1. ANTECEDENTES DE INVESTIGACIÓN.

Se muestran 5 investigaciones, las cuales tienen relación con ciertas herramientas

que pueden ser útiles para el desarrollo del tesis de consolidación e implementación

de flujo continuo que se va a realizar en la empresa Motorola, cabe destacar que

cada investigación que se encuentra en este apartado han sido elegidas por los

beneficios que se obtuvieron al aplicar mejoras en distintos departamentos de áreas

industriales.

Optimización de operaciones en la línea de producción para incrementar la

productividad y disminuir el desperdicio. (Ramos, 2001)

El proyecto se enfoca en las mejoras que se requieren para la reducción de

desperdicio en los procesos en maquinaria y mano de obra. La siguiente

investigación muestra el comportamiento de los métodos de manufactura en los

diferentes procesos de producción, el cual está enfocado en la reducción de espacios

aplicando manufactura esbelta, por el cual el estudio queda recabado para una línea

15

de producción con problemas de control en el proceso sin llevar acabo

modificaciones serias en dicho mecanismo de operación. Este estudio o análisis está

reflejado en una línea de producción real en tiempo real para la planta maquiladora

Square-D. Una vez realizado este análisis se implementaron aquellas alternativas

aprobadas por la gerencia en un plan piloto que duro 6 meses, el cual muestra los

siguientes resultados.

Reducción del espacio en piso (pies cuadrados) 998ft2

Reducción de WIP (o trabajo en proceso) 3k

Tiempo de distancia reducido (min por día) 231

Tiempo de reducción de set up (min por día) 29

Tiempo de ciclo de reducción (min. por día) 876

Este proyecto genero un impacto positivo en la motivación del empleado.

2,315 ideas se han generado desde Mayo de 2001 (70%) de lo cual se ha imp-

implementado y completado por un 20% del empleado en la planta demostró el

crecimiento que se ha logrado en tres grandes áreas: Impacto de Operaciones,

Motivación y Confianza. (Ramos, 2001)

Implementación de un método para la distribución física de una línea de

producción. (Salinas, 2001).

La importancia de la administración de operaciones ha marcado la diferencia entre

los líderes y los seguidores. Administrar con un sentido común no es otra cosa más

que multiplicar lo poco o lo mucho con que se cuenta. La diferencia estriba siempre

en la forma de hacer las cosas. La manera en que producimos, la manera en que

motivamos a nuestro personal base de cualquier organización con presencia

mundial.

Esta tesis contiene información valiosa para la distribución de una línea de

producción. Su enfoque es el de coordinar todas las actividades relacionadas con el

objetivo. La distribución física de los componentes de una empresa (líneas de

ensamble, almacenes, departamentos de producción y calidad) determinan el éxito

16

de las operaciones a largo plazo. El objetivo de distribuir los componentes, es lograr

la interrelación óptima entre dichos departamentos agilizando el mecanismo laboral.

Lo primero que se hizo fue establecer metas reales, concisas y sencillas.

Lograr Maximizar el espacio disponible sin interferir o dañar el actual ritmo de

producción.

Coordinar de una manera efectiva el flujo de la información fomentando el trabajo

en equipo siempre con la mentalidad de "Ganar-Ganar

Una vez realizado este análisis se implementaron aquellas alternativas aprobadas

por la gerencia en un plan piloto que duro 6 meses, el cual muestra los siguientes

resultados.

Como se puede observar, la intervención como mejora continua fue el uso de

herramientas de manufactura esbelta, comúnmente se empieza con un análisis, para

conocer el proceso de producción y determinar las posibles soluciones.

Segundo El departamento de Ingeniería inicio el dibujo de los planos elaborados de

acuerdo a la información recabada en la línea colocando los departamentos de

manera que el flujo de la información fuera lo más ágil posible. Debido a la mezcla de

productos fue necesaria la creación de 2 pequeños almacenes para poder mantener

el flujo de producción. Antes de profundizar la distribución fue necesaria la

reestructuración del almacén debido a las modificaciones arancelarias y al gasto

excesivo para el confinamiento de materiales peligrosos. Después de establecer un

programa de asignaciones y una revisión semanal de cada una de ellas en una

teleconferencia con el cliente los problemas realmente graves fueron resueltos, los

niveles de desempeño fueron relativamente mejorados, sin embargo la empresa bajo

estudio cuenta aun con un patriarcado gerencial, que no se decide a romper la

tradición.

Balanceo de líneas de producción (Cubero, 2002)

El proyecto de investigación tiene como su fundamento la implementación de la

filosofía manufactura esbelta donde se destacan distintas herramientas que han sido

de beneficio para la solución de problemas en áreas industriales.

17

En esta investigación, se elaboraron métodos como mapeo del estado actual de la

línea de producción, la determinación de los medibles de manufactura esbelta (se

identifico cada posible razón desperdicio), así como el diseño de distribución de

líneas.

Dicho proyecto logro en demostrar que la filosofía de manufactura esbelta puede

proporcionar las mejoras que se requieren en la línea uno de producción, pues una

vez implementada la filosofía se redujo el promedio semanal de desperdicio de 63 mil

a 42 mil pesos, lo que representa el 33% de mejora.

Optimización de la manufactura en la confección de la empresa Wellman

Utilizando el sistema lineal. (Gualsaqui, 2003).

El presente trabajo aplica los conocimientos adquiridos sobre estudio del trabajo,

balanceo de líneas, distribución de planta y confección lineal en la empresa

WELLMAN, dónde existe el trabajo en por operación, teniendo problemas con los

niveles de inventario en proceso , desperdicio de recursos, una imposible

programación de la producción, un alto índice de ausentismo y rotación del personal.

Para implantar este sistema se verificó los tiempos y secuencia de las operaciones

de los productos a elaborarse, la maquinaria con la que cuenta la empresa y la

cantidad de recurso humanos, para luego poder balancear las líneas de confección

con su correspondiente distribución y formar los módulos de trabajo, los cuales

funcionan con un número de personas definido y elaboran varios productos

semejantes entre sí. Implementando el sistema de confección lineal permite la

optimización de recursos, disminución del nivel de inventario en proceso, aumento de

la producción, ahorro de espacio físico. Hay un verdadero trabajo en equipo lo que

permite disminuir el ausentismo y la rotación de personal.

La realización de este proyecto logro ahorrar a la empresa 10 millones de dólares

anuales. Lograron su objetivo y se obtuvo más de lo esperado.

Como se puede observar, la aplicación de mejora continua en las industrias tiene

como base el balanceo de líneas de producción, la consolidación de espacios, el flujo

continuo, la reducción de empleados, todo esto como consecuencia trae grandes

18

beneficios, no solo por reducción de costos, si no como mejoramiento de la empresa,

logrando una mejora continua en todos los departamentos.

Aumento de la eficiencia del despliegue de operaciones de la línea de vestidura

de cabina pick-up y camiones mediante la técnica de balanceo de la línea.

(Ferreira, 2009)

Este trabajo de tesis, ahorro $ 2, 496,898 dolls. Aplicando en método de balanceo de

línea, reduciendo 13 operadores, y ahorrando espacio de materiales al costado de la

línea de ensamble a través del despeje de 6 operaciones.

2. ENUNCIADO DEL PROBLEMA

Con la transferencia de una nuevas líneas de producción de Penang a Reynosa

Tamaulipas, se requiere reducir el espacio que ocupa la línea de PCR´S en el área

de expansión, otro punto es la baja optimización por la distribución de esta, debido

a que el producto recorre largas distancias antes de ser empacado, falta de flujo

continuo y esto conlleve a tener sobre inventario y si se produce cualquier problema

de ensamblaje la consecuencia es inmediata, toda la línea se detiene. Los registros

de estos problemas se encuentran en el departamento de ingeniería y producción del

área VS12 en la base de datos.

3. FORMULACIÓN

¿Cuáles son las causas que ocasionan haya una incorrecta distribución de la línea

de producción donde el material recorre largas distancias antes de llegar a la

estación de empaque generando además horas de inventario durante el turno, y que

estrategias serán necesarias realizar para consolidar la línea e implementar el flujo

continuo de la línea de PCR’S Belize/Andorra?

4. OBJETIVOS

19

General:

Determinar cómo re -distribuir de la mejor manera la línea PCR’S Belize/Andorra,

para poder reducir espacio, horas de inventarios, sobre procesos, manos de obra y

horas estándares.

Específicos:

Definir las acciones a realizar en la línea de PCR’S Belize/Andorra.

Realizar un estudio de Capacidad de la línea.

Elaborar un análisis del proceso del producto elaborado.

Analizar el Balanceo y el tiempo de ciclo de cada operación.

Comprobar los tiempos y modificar el formato de balanceo de la línea de

producción.

Con los resultados obtenidos, elaborar 2 propuestas y diseñarlas en el programa

autocad.

Determinar las estrategias de mejora continua a aplicar.

Aplicar las herramientas de lean en la línea de producción.

5. JUSTIFICACIÓN

El presente proyecto se realizara con el fin de reducir espacio e implementar el flujo

continuo en la línea de PCR’S con esto se eliminaran horas de inventario, para

beneficiar a la empresa y a su vez reducir costos monetarios y obtener mayor

productividad y calidad en la producción.

Los beneficiarios con este proyecto serán la empresa en el momento de reducir sus

costos de producción, logrando mayor calidad y aumentar la productividad de la

línea, así como a los operadores pues tendrán que recorrer menor distancias para

elaborar el producto, facilitando el trabajo y brindando una metodología de trabajo

estandarizada que les permita comprender con claridad lo que se debe elaborar.

20

6. ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN

Este proyecto cuenta con los recursos económicos y con el apoyo del equipo de

soporte (Calidad, Ing, Industrial, Procesos, Materiales, y Producción) para llevarse a

cabo en el periodo de Diciembre-Abril del 2014, el cual será la reducción de espacio

y la implementación de flujo continuo, en la línea de PCR’S por medio de la filosofía

de la manufactura esbelta, en la empresa Motorola Solutions, en Reynosa

Tamaulipas.

CAPITILO II.CONSOLIDACIÓN DE LA LÍNEA DE PCR´S E IMPLEMENTACIÓN DE

FLUJO CONTINUO.

Es esta etapa del proyecto se mencionan las herramientas necesarias que serán

utilizadas Consolidación e implementación de flujo continuo en las línea PCR’S

Belize/Andorra en la empresa Motorola Solutions, contiene información básica acerca

del diseño de instalaciones como líneas de producción, estudios de tiempos,

aplicación de flujo continuo y manufactura esbelta, su teoría, objetivos, herramientas

que se utilizan dentro de este campo así como su implementación en áreas

industriales.

A continuación se muestra el mapa conceptual de este capítulo Anexos A.

INTRODUCCIÓN AL DISEÑO DE INSTALACIONES DE MANUFACTURA 2. La importancia del diseño de instalaciones de manufactura

Fred E & Meyers (2006, pág. 2) Mencionan:

21

El diseño de las instalaciones de manufactura y manejo de materiales

afecta casi siempre a la productividad y a la rentabilidad de una

compañía, más que cualquier otra decisión corporativa importante. El

diseño de instalaciones de manufactura se refiere a la organización de

las instalaciones de las físicas de la compañía con el fin de promover el

uso eficiente de recursos, como líneas de producción, personal, equipo,

material y energía.

a. Metas del diseño de instalaciones de manufactura

Las metas y los objetivos de la producción en consistencia con la misión de la

corporación pueden deducirse al siguiente enunciado.

Se agregan subtemas para ayudar a alcanzar metas específicas. Las metas

potenciales podrían incluir las siguientes:

Minimizar los costos unitarios y del proyecto.

Optimizar la calidad.

Promover el uso eficaz del:

El personal, b) el equipo, c) el espacio, y d) la energía.

Proporcionar a los empleados:

Conveniencia, b) seguridad, y c) comodidad.

Controlar los costos del proyecto.

Alcanzar la fecha de inicio de la producción.

Dar flexibilidad al plan.

Reducir o eliminar inventarios excesivos.

Alcanzar varias metas.

b. Subtemas al diseño de instalaciones

Minimizar los costos unitarios y del proyecto. Esto significa que cada dólar

gastado sobre el método más económico de la producción, debe justificar su

costo. No significa comprar la máquina más barata porque la más cara produciría

el costo unitario más bajo. Cuando los productos son nuevos, el volumen de

22

producción puede ser bajo. No se puede gastar mucho en tecnología avanzada

de manufactura, pero aun se necesita equipo. Entonces es cuando compra la

más barata disponible.

Optimizar la calidad. La calidad es crítica y difícil de medir. La producción en

masa es posible gracias a que proporciona productos a los que las multitudes

pueden tener acceso. Esto propicia la disminución de la resistencia de diseño del

material, el costo de la producción y, por tanto, de la calidad real del producto

terminado.

Promover el uso eficaz de personal, equipo, espacio y energía. Ésta es otra

manera de decir “reducir costos” o “eliminar muda”. Personal, equipo, espacio y

energía son los recursos de una compañía. Son caros y deben usarse con

eficiencia. Hay que recordar, la localización de la maquinaria, el flujo de los

materiales, el manejo de éstos y el diseño de las estaciones de trabajo, todos,

afectan, el uso del equipo. El espacio también es costoso, por lo que los

diseñadores necesitan promover su uso efectivo. Los procedimientos correctos

para la distribución de las estaciones de trabajo incluirán todo lo que se requiere

para la operación de éstas, pero no espacio adicional. (Fred E.Meyers, 2006)

3. Distribución planta

El objetivo principal de la distribución eficaz de una planta y líneas de producción

consiste en desarrollar un sistema de producción que permita la fabricación del

número deseado de productos con la calidad que se requiere y a bajo costo. La

distribución física constituye un elemento importante de todo sistema de producción

que incluye tarjetas de operación, control de inventarios, manejo de materiales,

programación, enrutamiento y despacho. Todos estos elementos deben estar

cuidadosamente integrados para cumplir con el objetivo establecido. La pobre

distribución de las plantas y líneas de producción da como resultado elevados

costos. (Zandin, 2005)

4. Tipos de distribución

23

Distribución por productos

Tiene algunas desventajas distintivas. Debido a que en un área relativamente

pequeña se encuentra gran variedad de ocupaciones, es posible que el nivel de

insatisfacción de los empleados aumente. Esta insatisfacción es particularmente

notable cuando diferentes oportunidades conllevan un diferencial significativo en

cuanto a nivel salarial. Debido a que están agrupadas instalaciones diferentes, el

entrenamiento del operador puede ser más ineficaz, especialmente si en las

inmediaciones no está disponible un empleado con experiencia para entrenar al

nuevo operario. El problema que representa encontrar supervisores competentes es

enorme debido a la gran variedad de equipos y tareas que deben ser supervisadas.

La distribución por procesos

Implica agrupar instalaciones similares. Por lo tanto, todos los tornos de torreta

deben agruparse en una sección, departamento o edificio. Las máquinas de fresado,

las prensas de taladro y la prensas de perforado también tienen que estar agrupadas

en sus respectivas secciones. Este tipo de distribución proporciona una apariencia

general de limpieza y orden y tiende a promover una buena economía interna. Otra

ventaja de la distribución funcional es la facilidad con la que un nuevo operador

puede entrenarse.

Distribución de posición Esta distribución se establece cuando hombres, materiales y equipo se llevan al lugar

y allí la estructura final toma la forma de un producto acabado. Criollo(2009)

Menciona los siguientes ejemplos “El ensamblaje de barcos, aviones etcétera” (pág.

145).

5. Técnicas del diseño por computadora

24

El diseño de distribuciones de planta asistido por computadora es la técnica más

reciente. Las ventajas aumentan con el CAD, y las desventajas se han minimizado.

Esto es en el supuesto de que la compañía disponga de un operador capacitado, del

equipo y del programa. Para cualquier empresa resulta de mucho valor contar con

planeadores nuevos dotados de experiencia en CAD y conocimientos de distribución

de plantas y líneas de producción.

6. Líneas de producción

Las líneas de producción son una clase importante en los sistemas de manufactura

cuando deben hacerse grandes cantidades de productos idénticos o similares. Están

diseñados para situaciones donde el trabajo total que debe realizarse en la pieza o

producto consiste en muchos pasos separados. Entre los ejemplos están los

productos ensamblados (por ejemplo, los automóviles y los aparatos eléctricos), así

como las piezas maquinadas que se producen en forma masiva, en las cuales se

requieren múltiples operaciones de maquinado (por ejemplo, bloques de motores y

receptáculos de transmisiones). En una línea de producción, el trabajo total se divide

en tareas pequeñas y se asignan trabajadores o máquinas para realizar estas

actividades con gran eficiencia. (P.Groover, 2007)

a. Fundamentos de la línea de producción

Una línea de producción consiste en una serie de estaciones de trabajo ordenadas

para que el producto pase de una estación a la siguiente y en cada ubicación se

realice una parte de trabajo total. La velocidad de producción de la línea se

determina por medio de su estación más lenta. Las estaciones de trabajo con ritmos

más rápidos que el de la estación más lenta estarán limitadas por este cuello de

botella.

b. Líneas de ensamble manual

25

La línea de ensamble manual fue un descubrimiento importante en el crecimiento de

la industria de Estados Unidos en la primera mitad del siglo XX .Aun en la actualidad

tiene importancia global en la manufactura de productos ensamblados, incluyendo

automóviles y camiones, productos electrónicos de consumo, aparatos eléctricos,

herramientas mecánicas y otros productos hechos en grandes cantidades.

Consiste en múltiples estaciones de trabajo ordenadas en forma secuencial en las

cuales trabajadores humanos ejecutan operaciones de ensamble

7. Técnicas de análisis de flujo

Análisis de flujo es el corazón de la planta y el comienzo del plan de manejo de

materiales. El flujo de una parte es la trayectoria que ésta sigue mientras se mueve a

través de la planta. El análisis de flujo no sólo considera la trayectoria que cada parte

sigue por la planta, sino también trata de minimizar: 1. la distancia que viaja (medida

en pies), 2. Los retrocesos, 3. El tráfico cruzado, y 4. El costo de la producción. El

análisis de flujo auxiliará al diseñador de instalaciones de manufactura en la

selección del arreglo más eficaz de las máquinas, las instalaciones, las estaciones de

manufactura y los departamentos.

8. Diagrama de flujo

Los diagramas de flujo muestran la trayectoria que recorre cada parte, desde la

recepción, los almacenes, la fabricación de cada parte, el su ensamble, el ensamble

final, el empaque, el almacenamiento y el envío. Estas trayectorias se dibujan en una

distribución de planta.

9. Diagrama de pescado.

Konz S(1997, pág. 118) Menciona que “Los diagramas de pescado son un

instrumento útil de comunicación para uno mismo y otros. Indican las diversas

facetas de un problema, así como los niveles de importancia”

26

Figura 1.Diagrama Causa-Efecto Fuente: (Tomas, 2011, pág. 38)

10.Diagrama de procesos

Criollo (2005, pág. 42) Señala la explicación de Diagrama de procesos de la

siguiente manera:

Esta herramienta de análisis es una representación gráfica de los

pasos que se siguen en una secuencia de actividades que se

constituyen en un proceso o procedimiento, identificándolos mediante

símbolos de acuerdo con su naturaleza; además, incluye toda la

información, que se considera necesaria para el análisis , tal como

distancias recorridas, cantidad considera y tiempo requerido. Con fines

analíticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es

conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso

dado en cinco categorías, conocidas bajo los términos de operaciones,

transporte, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes.

11. Diagrama de del proceso de operación

El diagrama del proceso de operación es la representación gráfica de los puntos en

lo que se introducen materiales en el proceso y el orden de las inspecciones y de

todas las operaciones, excepto las incluidas en la manipulación de los materiales;

además puede comprender cualquier otra información que se considere necesaria

27

para el análisis; por ejemplo, el tiempo requerido, la situación de cada paso o si los

de los de fabricación son los adecuados. Criollo(2005).

12.Tabla del proceso

La tabla del proceso se usa sólo para una parte, con el registro de todo lo que le

ocurre a ésta desde el momento en que llega a la planta hasta que se reúne con las

demás partes. Para describir lo que sucede se utilizan los símbolos siguientes:

Tabla 1. Símbolos del diagrama de Procesos.

Nota. Fuente, Elaboración Propia

13. Gráfica de operaciones

La gráfica de operaciones tiene un círculo para toda operación requerida para

fabricar cada parte, montarla en el ensamble final, y empacar el producto terminado.

En una hoja de papel se incluye toda operación de producción, todo trabajo y toda

parte. Las tablas de operaciones muestran la introducción de materias primas en la

parte superior de la página, El número de partes determinará el tamaño y la

complejidad de la gráfica de operaciones. Debajo de la línea de materias primas se

dibuja una línea vertical que conecte los círculos (etapas de la fabricación, desde la

materia prima hasta las partes terminadas.

28

14. Gráfica de flujo de procesos

La gráfica de flujo del proceso combina la gráfica de las operaciones con la gráfica

del proceso. La gráfica de las operaciones usa un solo símbolo, el círculo, o símbolo

de operación. La gráfica de flujo del proceso es tan sólo cinco veces más, porque

usa los cinco símbolos de la gráfica del proceso. Otra diferencia es que las partes

que se adquieren en el exterior se tratan igual que las manufacturadas. No existe un

formato estándar para hacer la gráfica de flujo del proceso. La gráfica de flujo del

proceso es la más completa de todas las técnicas y cuando está terminada, el

ingeniero sabrá más que nadie acerca de la operación de la planta. Konz S ,(1997).

15. Diagrama de recorridos

El diagrama de recorrido indica la distribución del producto, con una línea que

representa el trayecto que siguen las piezas, desde el punto de llegada del producto

hasta los estantes del depósito. Kanawaty,(2002)

ESTUDIOS DE TIEMPOS

16.Introducción al estudio de tiempos

Los estándares de tiempo se encuentran entre los elementos de información más

importantes que requiere el planeador de instalaciones. Los estándares de tiempo o

manufactura se usan para distintos propósitos dentro de una organización. Sus usos

incluyen asignación y control de costos y presupuestos; producción y planeación y

administración de inventarios; evaluación del desempeño y pago de incentivos,

donde los haya; y evaluación de métodos alternativos de operación. Para el

planeador de instalaciones, el tiempo estándar es el dato principal para determinar el

número que se requiere de personas y de estaciones de manufactura para alcanzar

la producción programada, y para calcular el número de máquinas, celdas de

29

manufactura, balanceo de la línea de ensamble, y asignación de personal. En última

instancia, esta información se usa para calcular los requerimientos de espacio de

todos los centros de manufactura y los de las instalaciones comunes de la

producción.

En esta sección consta de siete partes:

1) Medición del trabajo.

2) La medición del trabajo como factor de eficiencia.

3) Definición de estándares de tiempo.

4) Importancia y usos de los estándares de tiempo.

5) Técnicas del estudio de tiempos.

6) Estándares de tiempo para el diseño de instalaciones de manufactura.

7) Datos Estándar.

17.Medición del trabajo

La medición del trabajo es un método investigativo basado en la aplicación de

diversas técnicas para determinar el contenido de una tarea definida fijando el tiempo

que un trabajador calificado invierte en llevarla a cabo con arreglo a una norma de

rendimiento preestablecida.

a. Aplicación de la medición del trabajo

Con el propósito de entender más fácilmente el objetivo y las aplicaciones de la

medición del trabajo en la industria, a continuación se ofrecen las siguientes

definiciones.

Medición del trabajo. Es la parte cuantitativa del estudio del trabajo, que indica el

resultado del esfuerzo fisco desarrollado en función del tiempo permitido a un

operador para terminar una tarea específica, siguiendo a un ritmo normal un

método predeterminado.

30

Tiempo estándar. Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una

unidad de trabajo, mediante el empleo de un método y equipo estándar, por un

trabajador que posee la habilidad requerida, que desarrolla una velocidad normal

que pueda mantener día tras día, sin mostrar síntomas de fatiga. (B.Zandin, 2005)

Aplicaciones del tiempo estándar. En la actualidad las aplicaciones que pueden

darse al tiempo estándar son múltiples, entre las cuales Criollo (2005),Cita

acontinuacion. ( págs. 179-178)

1) Para determinar el salario devegable por esa tarea especifica,solo es necesario

convetir el tiempo en valor monetario.

2) Apoyar a la planeacion de la produccion:

3) Es una herramienta que ayuda a establcer estandares de produccion precisos y

justos.

4) Ayuda a formular un sistema de costo estandar.

5) Proporciona tiempos estimados.

6) Ayuda a entrenar nuevos trabadores.

7) Ayudar a establcer las cargas de trabajo.

8) Proporciona bases solidas para establecer sistemas de incentivos y su control.

9) Facilita la supervision.

18. La medición del trabajo como factor de eficiencia

¿Qué es la eficiencia? Para los presentes fines se puede definir la eficiencia como el

grado de rendimiento en que se realiza un trabajo con respecto a una norma

preestablecida (tiempo tipo o estandar)

Factores de efiencia. Un análisis de los factores relacionados con la eficiencia del

trabajo nos lleva a revisar el siguiente esquema:

31

Figura 2.Diagrama que muestra factores relacionados con la eficiencia. Fuente: (Criollo, 2005, pág. 181)

Sin duda alguna la eficiencia depende en primer lugar de los metodos de trabajo que

se empleen.En segundo lugar, y a igualdad de metodos, la eficiencia es resultado de

la velocidad de los movimientos que efectue el trabajador.

19.¿Qué es un estándar de tiempo?

Zandin (2005) Define “Un estándar de tiempo de define como el tiempo que requiere

un operario calificado promedio, a un ritmo normal de trabajo, para realizar una tarea

específica mediante el empleo de un método utilizado.”

Y Criollo (2005, pág. 240) Menciona que “Tiempo estandar es el tiempo requrido que

concede para efectiuar una tarea.En el que estan incluidos los tiempos de los

elementos ciclicos(repititivos, constantes y variables”).

La suma de los tiempos elementales proporciona el estándar en minutos por

pieza, usando un cronómetro minutero decimal, o en horas por pieza, si se usa

un cronómetro con décimas de hora. La mayoría de las operaciones

industriales tiene ciclos relativamente cortos (menos de 5 minutos); en

consecuencia, algunas veces resulta más conveniente expresar los

32

estándares en horas por cientos de piezas. Por ejemplo, el estándar en una

operación de prensa podría ser 0.085 horas por cien piezas. Éste es un

método más satisfactorio para expresar el estándar que 0.00085 horas por

pieza o 0.051 minutos por pieza.

a. Hora estándar

Es el costo de la hora laboral definida por finanzas para cada empleado de la planta,

su valor se expresa en dólares (3.60) y esta sujetas a cambios. Solutions(2000).

20.Importancia de estándares de tiempo

Se ilustra con tres estadísticas: 60, 85 y 120 por ciento de desempeño. Es común

que una operación que no está dentro de los estándares de tiempo trabaje 60 por

ciento del tiempo. Aquellas operaciones que trabajan dentro de los estándares de

tiempo, lo hacen al 85 por ciento de desempeño normal. Este incremento en la

productividad es igual al 42 por ciento, aproximadamente. En una planta pequeña de

100 personas, esta mejora es igual a 42 personas adicionales o a un ahorro cercano

a un millón de dólares al año. El estándar de tiempo, además de muy importante,

también es muy eficaz en cuanto a costos. Brambila,(2013)

21.Técnicas de estudio

Esta sección presenta un panorama de las técnicas del estudio de tiempos. Si se

desea establecer estándares de tiempo o aplicar cualquiera de estas técnicas, se

requiere un estudio más profundo. El estudio de tiempos (establecer estándares de

tiempo) cubre una amplia variedad de situaciones. Antes de que se construya la

planta deben ocurrir al mismo tiempo varias cosas: diseñar el trabajo, construir

máquinas y estaciones, y establecer un estándar de tiempo. En esta situación, las

técnicas que se utilizan para establecer el estándar de tiempo serán un PTSS o

métodos de medición de tiempo (MTM). Una vez que la máquina o estación de

manufactura se ha operado durante cierto tiempo, se usa la técnica del cronómetro.

33

Algunos trabajos tienen lugar una o dos veces a la semana, mientras que otros se

Repiten miles de veces al día. Algunos más son muy rápidos y otros toman horas.

¿Qué técnica usar? El trabajo del ingeniero industrial y del tecnólogo es emplear la

técnica que sea correcta para cada situación y aplicarla en forma apropiada. Fred

E.Meyers( 2006)

a. Estudio de tiempos con cronómetro

El estudio de tiempos con cronómetro es el método en el que piensa la mayoría de

los empleados de manufactura cuando hablan sobre estándares de tiempo. Fredrich

W. Taylor comenzó a usar el cronómetro alrededor de 1880 para estudiar el trabajo.

Un estudio de tiempos con cronómetro se lleva a cabo cuando:

Se va a ejecutar una nueva operación, actividad o tarea.

Se presentan quejas de los trabajadores o sus representantes sobre el tiempo

que insume una operación.

Surgen demoran causadas por 8una operación lenta.

Se pretende fijar los tiempos estándar de un sistema de incentivos.

Se detectan tiempos muertos, de alguna maquina, o grupo de maquinas.

b. Procedimiento del estudio de tiempos paso a paso El procedimiento del estudio de tiempos se ha reducido a 10 pasos y su formato se

ha diseñado para auxiliar al tecnólogo que lo realiza a ejecutarlos en la secuencia

apropiada. Esta sección está organizada de acuerdo con 10 pasos secuenciales

siguientes:

Paso 1. Seleccionar el trabajo a estudiar.

Paso 2. Recabar información acerca del trabajo.

Paso 3. Dividir el trabajo en elementos.

Paso 4. Hacer el estudio de tiempos reales.

Paso 5. Extender el estudio de tiempos.

Paso 6. Determinar el número de ciclos por cronometrar.

34

Paso 7. Calificar, nivelar y normalizar el rendimiento del operador.

Paso 8. Aplicar tolerancias.

Paso 9. Verificar la lógica.

Paso 10. Publicar el estándar de tiempo.

22.Estándares de tiempo para el diseño de instalaciones de manufactura

El estudio de tiempos no siempre significa hacerlo con cronómetro. El método del

cronómetro para establecer estándares de tiempo no es muy útil en el diseño de

instalaciones de manufactura porque se necesita saber el tiempo requerido por cada

elemento del trabajo antes de que comience la producción. Por esta razón, se

emplean estándares de tiempo predeterminados o sistemas de datos estándar. Los

estándares de tiempo se utilizan con cinco propósitos principales en el diseño de

instalaciones: Fred E.Meyers(2006)

1. Determinar el número de estaciones de manufactura y máquinas.

2. Definir el número de personas.

3. Calcular las velocidades de las líneas de montaje.

4. Balanceo de las líneas de ensamble y empaque.

5. Cargar celdas de manufactura.

23.Eficiencia

Expresa que tan bien se aprovecha el tiempo asignado de una estación de trabajo.

Siempre se busca que la eficiencia sea mayor al 80% pero menor al 98%, ya que de

existir alguna en las operaciones de ensamble se podría crear un cuello de botella en

una estación.

La fórmula para determinar la eficiencia de la línea:

Eficiencia=Total labor de Construcción

Tiempo labor Medido

24.Datos estándar

35

Los datos estándar son, en su mayor parte, tiempos, elementales estándar tomados

de su estudio de tiempo que ha probado ser satisfactorios.los datos estándar

comprenden todos los elementos estándar: tabulados, monogramas, tablas, que se

ha recopilado para la medición de un trabajo específico.

a. Obtención de datos de tiempo estándar

Para obtener estos datos es preciso distinguir los elementos constantes de los

elementos variables.

Elemento constante.

Es aquel donde el tiempo asignado permanecerá aproximadamente igual para

cualquier pieza dentro de un trabajo específico

Elemento variable.

Es aquel donde el tiempo asignado cambia dentro de una variable específica de

trabajos.

Los elementos de la preparación del equipo deben mantenerse por separado de los

elementos incorporados en el tiempo de cada pieza, y los elementos constantes

deben naturalmente conservarse separados de las variables.

A continuación se muestra el diagrama de flujo de la obtención de datos estándar.

36

Figura 3.Diagrama de flujo que muestra la recopilación de los datos estándar.

Fuente: Criollo,( 2005, pág. 277 )

37

DISEÑO DEL PROCESO

25.Introducción al diseño del proceso

El ingeniero de procesos tal vez sea la misma persona que el diseñador de

instalaciones, pero entre más grande sea la empresa, menos probable es que sea

así. En las compañías grandes, el diseñador de instalaciones de manufactura es

alguien que recaba la información que se usa en dicha labor. Las compañías grandes

tienen departamentos llamados de procesamiento, de diseño de herramientas, de

estándares de tiempo, de ergonomía, de empaque de la producción, etc. En esencia,

el ingeniero de procesos o diseñador, ya sea un individuo o un departamento, está a

cargo de todas esas tareas. El diseñador de procesos determina cómo se fabricará el

producto y todos sus componentes. Entre la información que provee el diseñador de

procesos se encuentra la siguiente: Fred E.Meyers(2006)

Secuencia de operaciones para manufacturar cada parte del producto (las partes

que “hace” la empresa, porque las que “compra” no son problema suyo).

Maquinaria, equipo, herramientas y accesorios, entre otros, que son necesarios.

Secuencia de operaciones en el ensamblado y el empaque.

Tiempo estándar para cada elemento de manufactura.

Determinación de velocidades del transportador de montaje para las celdas,

líneas de ensamble y empaque, y pintura u otros sistemas de terminado.

Balanceo de las cargas de trabajo en las líneas de ensamble y empaque.

Asignación de trabajos en las celdas de manufactura.

Desarrollo de un plano de la estación de manufactura para cada operación, con la

inclusión de todos los principios de economía de movimientos y ergonomía.

En esta sección se considerará que el diseñador del proceso y el diseñador de las

instalaciones son una misma persona, y que toda la información producida en el

departamento de manufactura será hecha por el mismo individuo: usted. Ésta sería

una buena descripción del trabajo y una de las mejores experiencias laborales que

experimentaría. Entonces, entenderá en verdad cómo opera su planta. El diseño del

proceso puede dividirse en dos amplias categorías, la fabricación y el ensamble. En

38

esencia, el proceso de fabricación es, en principio, una actividad que se planea en

una hoja de ruta. El diseño del ensamblado y el empaque utilizan las técnicas de las

gráficas de ensamble y balanceo de la línea de ensamble.

26.Balanceo de línea de ensamble

a. Propósito de Balanceo de una línea de ensamble

Los propósitos de la técnica de balanceo de la línea de ensamble son los siguientes:

Igualar la carga de trabajo de los ensambladores.

Identificar la operación que constituya el cuello de botella.

Establecer la velocidad de la línea de ensamble.

Determinar el número de estaciones de manufactura.

Calcular el costo de la mano de obra de ensamblado y empaque.

Establecer la carga de trabajo porcentual de cada operador.

b. Objetivo del balanceo de la línea de ensamble

El objetivo del balanceo de la línea de ensamble es dar a cada trabajador una

cantidad de trabajo tan parecida como sea posible. El balance de las celdas de

manufactura tiene el mismo objetivo. No tiene sentido que una persona o una celda

tenga la capacidad de rebasar al resto de la planta en un 25 por ciento, pues otro

trabajador no podrá producir más de la cantidad que se le ha asignado o más de lo

que las operaciones posteriores puedan utilizar. Si la persona tiene tiempo adicional,

podría recibir algo de trabajo de una estación más ocupada. (Fred E.Meyers, 2006)

El balanceo de la línea es una herramienta importante para muchos aspectos de la

ingeniería industrial, y uno de los más importantes en donde se utiliza es en la

distribución de la línea de ensamble.

39

27.Procedimiento pasó a paso para elaborar el balanceo de la línea de

ensamble. Solutions(2000)

1) Núm. de producto: dibujo del producto o número de parte del producto.

2) Fecha: fecha completa de desarrollo de esta solución.

3) Elaboró: nombre del ingeniero que hace el balanceo de la línea de ensamble.

4) Descripción del producto: nombre del producto que se ensambla.

5) Número de unidades requeridas por turno: cantidad de producción que se

necesita para cada turno.

6) Revisión: Se controlara cada que se haga un cambio.

7) Hora estándar: Es el tiempo de manufactura declarado en SAP. Esta se calcula el

tiempo de construcción de una operación entre el valor de la horas estándar

$3.69.

8) No. parte: Este dato depende del modelo que se analice.

9) Nombre de la operación: Al final del balanceo de obtiene este dato.

10)Tiempo de construcción. Tiempo promedio total.

11) Resumen (que incluye, Total de operadores, pcs/hora, 100% balanceo, y tiempo

de ciclo.

12)Núm.: cifra secuencial de la operación. Los números de operación proporcionan

un método sencillo y útil para hacer referencia a un trabajo específico.

13)Operación/Descripción: unas cuantas palabras bien escogidas comunican lo que

se hace en la estación de manufactura. Las palabras clave son los nombres de

las partes y funciones del trabajo. Los ejemplos al final de este capítulo son

buenas guías.

14)Tiempo promedio: Es el tiempo promedio, de cada actividad.

15)Frecuencia: La frecuencia de la pieza.

16)Tiempo Interno. Este es 1 o 0 1= cuando el operador interactúa 100% con la

actividad, y 0, cuando el operador no interactúa 100 con la operación, por ejemplo

en una prueba el tiempo de prueba seria 0.

17)Tiempo en seg. Resumen del tiempo en segundos.

18)Sub promedio total.: Es tiempo el total de la actividad en segundos.

40

19)Tiempo total + 15% (N55=0;"";N55*(1+$O$52/100)).

20)Pizas por hora. Es el tiempo total entre 3600 seg.

Siguiendo este método se elabora el formato de Balanceo de línea. Anexo B.

28.Gráfica de Balanceo del operador

En una gráfica de barras que muestra el tiempo de ciclo para cada operación, el Tack

Time, y las Operaciones requeridas para el proceso.

Se requiere un estado actual y futuro.

Figura 4.Ejemplo de Balanceo de Línea (OBC). Fuente: (Solutions, Motorola,Departamento de Lean Six Sigma, 2000)

MANUFACTURA ESBELTA

Debido a su interés en elaborar un proceso de manufactura estricto y eficiente con

base en métodos similares, y a la vez mantener la participación activa del trabajador,

el sistema de producción Toyota (SPT) merece atención especial. El Sistema de

Producción Toyota fue desarrollado por la Toyota Motor Corporation como una forma

41

de eliminar el desperdicio a consecuencia del embargo petrolero de 1973. Su

propósito primordial es la mejora de la productividad y la reducción de los costos

mediante la aplicación del sistema de administración científica de Taylor y de la línea

de ensamblado en masa de Ford. Sin embargo, es un concepto mucho más amplio

que se dirige no sólo a los costos de manufactura sino también a los costos de

ventas, y a los costos administrativos y de capital. Toyota sintió que sería peligroso

seguir a ciegas el sistema de producción en masa de Ford, que funcionaba bien en

tiempos de alto crecimiento. En épocas de menor crecimiento, era importante prestar

atención a la reducción del desperdicio, la disminución de costos y el incremento de

la efe ciencia. En Estados Unidos este enfoque de SPT recibe el nombre de

manufactura esbelta.

Figura 5.Esquema de Manufactura Esbelta. Fuente: Elaboración propia.

42

29.Ventajas de la manufactura esbelta

La implantación de manufactura esbelta es importante en diferentes áreas, puesto

que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus

empleados. Algunos de los beneficios que genera son:

Reducción de costos de producción

Reducción de inventarios

Reducción del tiempo de entrega

Mejor Calidad

Menos mano de obra

Mayor eficiencia de equipo Disminución de los desperdicios Sobreproducción

Tiempo de espera (los retrasos)

Reducción en costos y tiempo de transporte.

Mejoras en el proceso de inventario

Reducción de movimientos

Aumento de la calidad

“Sin estándares, los fabricantes pueden pasar la mayor parte de su tiempo tratando

de averiguar cómo utilizar la tecnología productiva, en lugar de aprovechar sus

capacidades inherentes”. Brandl, (2008)

HERRAMIENTAS DE LA MANUFACTURA ESBELTA

30. 7 Desperdicios

Desperdicio o muda: toda actividad que agrega costo pero no valor al producto

Transportación

Inventario

Movimiento

Defectos

43

Espera

Sobreproducción

Sobre proceso

31.Mapeo de la Cadena de Valor (VSM Value Steam Mapping).

Calva,(2009) Define a El mapeo del flujo de valor como:

Una herramienta que sirve para ver y entender un proceso e

identificar sus desperdicios, permitiendo detectar fuentes de ventaja

competitiva, ayuda a establecer un lenguaje común entre los usuarios

del mismo y comunica ideas de mejora enfocando al uso de un plan

priorizando los esfuerzos de mejoramiento. Un flujo de valor muestra a

secuencia y el movimiento de lo que el cliente valora, incluye

materiales, información y procesos que contribuyen a obtener lo que al

cliente le interesa y compra.

Cadena de valor, establece como base fundamental el concepto de lo que es

realmente importante y tiene valor ara el cliente final y como mejorar el proceso en

todo el sistema

32.Takt Time

Takt Time en una palabra alemana que significa Ritmo.

Principio: Todas las actividades de una organización están sincronizadas por un

pulso establecido por la demanda del cliente.

Formula:

Takt Time =Tiempo Neto Disponible de manufactura

Demanda del cliente

.

33.Kaizen

44

Kaizen es una palabra japonesa que significa “Cambiar para bien” o “cambiar para

mejorar” Kaizen es una metodología de mejora continua basada en un enfoque que

se caracteriza por:

Mejorar en pequeños pasos.

Sin grandes inversiones.

Con la participación de todos los empleados.

Actuando, e implementado rápidamente las mejoras.

La metodología Kaizen requiere la aportación de todas las personas de la empresa y

sirve para aumentar su motivación. Anima al trabajo en equipo y enseña a sus

integrantes a trabajar en la mejora sistemática y ordena, evitando en todo momento

la fácil adaptación de la idea.

34.5`s

Las 5’s son una metodología de origen japonés que consta de cinco pasos que se

basa principalmente en mantener el orden dentro de un lugar y se puede aplicar

desde una empresa e incluso una casa.

Los cinco pasos de esta metodología son los siguientes:

Seiri (Clasificación): Separar innecesarios eliminar del espacio de trabajo lo que

sea inútil.

Seiton (Orden): Situar necesarios organizar el espacio de trabajo de forma eficaz

Seiso (Limpieza): Suprimir suciedad mejorar el nivel de limpieza de los lugares

Seiketsu (Estandarización): Señalizar anomalías prevenir la aparición de la

suciedad y el desorden

Shitsuke (Mantener la disciplina): Seguir mejorando fomentar los esfuerzos en

este sentido

Con estos cinco pasos se pretende:

Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y

seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.

45

Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.

Mejorar la calidad de la producción.

Mejorar la seguridad en el trabajo.

Esta disciplina se realiza automáticamente, en el momento en que se estructuran las

líneas de producción, pues se estandarizan los procesos, y se empiezan a identificar

cada componente, maquina, ayuda manual, para que sea más fácil para cada

operador que esté preparado para operar en cada línea de producción.

35.Flujo de unidad a unidad (One-Piece-Flow)

El flujo unidad a unidad es la solución a la acumulación de inventario en la línea. Se

trata de conseguir que las piezas pasen de estación en estación de trabajo una a una

en lugar de hacerlo en lotes. Este sistema de producción tiene ventajas, de las

cuales, merece la pena destacar:

Hace visibles los problemas: La fabricación pieza a pieza no permite ningún

“colchón” que pueda ocultar los errores. Si se produce cualquier problema en un

puesto de montaje, la consecuencia es inmediata, toda la cadena se para.

Fuerza la resolución de problemas: Una vez se ha identificado un problema y se

ha convertido en un problema de la mayor gravedad (la cadena de montaje está

parada) toda la energía de la organización se centra en resolver el problema, y

hacerlo de una manera permanente para evitar que se repita.

Fuerza a tener el trabajo estandarizado: La resolución del problema con garantía

de que no se repita en el futuro pasa necesariamente por el hecho de la

estandarización. Sólo con una buena estandarización se puede asegurar que el

problema no se repetirá.

Resulta, por tanto, una de las herramientas más potentes de la fabricación Lean, ya

que nos permite identificar rápidamente el despilfarro, fuerza a corregirlo e impulsa la

estandarización del proceso.

36.Diagrama de Spaghetti

46

El diagrama spaghetti es una herramienta sencilla que ayuda a identificar los

movimientos de los operarios, de una forma muy visual. Se trata de un esquema en

el que aparece una distribución la planta de la zona a analizar, y sobre él se dibujan

todos los recorridos que realizan los operarios, o uno en concreto, dependiendo de lo

que interese. Una vez los recorridos están dibujados se puede ver dónde se generan

más despilfarros de transporte., qué puntos son conflictivos porque se cruzan

muchos caminos, etc. Si además contamos los metros que se recorren en cada

movimiento podemos disponer de un buen análisis de los movimientos en la fábrica y

así analizar su coste y sus despilfarros.

Es un mapa de flujo que usa una línea continua para trazar la ruta de un producto

través de todas las fases de los procesos de manufactura. Solutions,(2000).

CAPITULO III. ANÁLISIS TÉCNICO

En esta sección se muestra los análisis realizados y las actividades que se

elaboraron para la Consolidación e Implementación de flujo continuo en la línea de

PCR´S con el fin de lograr la reducción de distancias de material, pies2, tiempo de

ciclo, y días de inventarios para la empresa y para el cliente, a su vez reducir perdida

monetaria a la empresa Motorola Solutions.

1. ENFOQUE DEL PROYECTO

La Siguiente investigación se llevara a cabo en Motorola Solutions, de R.L. de C.V,

fundada en 1982 Chicago, por Paul V. Galvin y su hermano Joseph.

El nombre "Motorola" fue adoptado en 1947, pero ha sido utilizado como marca

comercial desde que en 1930 desarrolla la primera radio para automóvil. Se inventa

47

la palabra Motorola, uniendo el término "motor" con el sufijo "ola", para sugerir la idea

de sonido en movimiento. Al final de los años 1960 Motorola comienza a trabajar en

el desarrollo de la telefonía móvil. A principios de los años ochenta, Motorola lanzó

una agresiva cruzada para mejorar la calidad de sus productos, primero diez veces, y

luego cien veces. La compañía se fijó la meta de calidad "seis sigma"

En el 2007 Motorola adquiere a Symbol Technologies, ampliando su portafolio de

soluciones, con productos como lectura de código de barras (Escaners para punto de

venta, e industrial) Computo mobil, RFID, Software y servicios.

El 4 de enero de 2011, Motorola, Inc. divide sus negocios en dos empresas

independientes: Motorola Mobility, Inc. (NYSE: MMI) y Motorola Solutions (NYSE:

MSO). La primera continuaría el negocio de dispositivos móviles que incluye

teléfonos móviles, smartphones y accesorios, y el negocio de decodificadores,

módems y soluciones para el hogar, la segunda se enfocaría en los negocios b2b de

la compañía, dedicados a ofrecer soluciones de telecomunicaciones para gobiernos y

empresas. Su apertura en México se estableció en 1999, en la ciudad de Reynosa,

en donde laboran un aproximado de 1300 empleados. A principios del 2007 por la

adquisición de Motorola cambia su nombre a Motorola Solutions de Reynosa,

actualmente cuenta con 1200 empleados distribuidos en diferentes turnos.

Misión. Solutions.Solutions,( 2000)

Utilizar Lean Six Sigma para mejorar el valor de la cadena de suministro de Motorola

Solutions como: calidad de clase mundial, costo, entrega a tiempo, flexibilidad y

servicio.

Visión. Solutions,( 2000)

Mejorar la competitividad de Motorola Solutions, manufacturando sin desperdicios

productos libres de defectos.

48

Nuestros valores. Solutions,( 2000)

Somos innovadores.

Somos apasionados.

Somos responsables.

Somos rigurosos.

Somos socios

2. DEFINICIÓN DEL PROYECTO

El proyecto que se enfoca en la línea de PCR´S es la Consolidación e

Implementación de Flujo Continuo esto debido al sobre inventario y largas distancias

que recorre el material.

49

Con la Consolidación de la línea e implementación de flujo continuo se busca:

Eliminar inventario, reducir las distancias del material, reducir los pies cuadrados de

la línea, mejorar la comunicación, reducir mano de obra y sobre procesos.

3. DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO

En el siguiente diagrama de flujo de proceso, en la línea de PCR´S en el cual se

podrá apreciar que actividades se realizan desde que se obtiene la materia prima

hasta la pieza terminada.

50

En el diagrama de flujo se observa la secuencia de las operaciones en las cuales se da a conocer paso a paso todo lo que se requiere para la elaboración del producto.

3.1. Distribución actual de la línea de PCR`S.

El siguiente plano muestra la distribución actual de la línea PCR`S, está constituida

por cuatro pequeñas celdas separadas la cuales se encuentran instaladas y

diseñadas de acuerdo al flujo del proceso.

A. Front Cover Front End.1

B. Belize/Andorra Front End.2

C. Front Cover Back End.3

D. Belize/Andorra Back End.4

1 Nombre Estándar de la Configuración.

2 Nombre Estándar de la Configuración.

3 Nombre Estándar de la Configuración.

4 Nombre Estándar de la Configuración.

En la distribución anterior se observa la secuencia de las operaciones en las cuales

se da a conocer paso a paso todo lo que se requiere para la elaboración del

producto.

4. MAPEO DE CADENA DE LA CADENA DE VALOR

A continuación visualiza el mapeo de la cadena de valor, de la línea de PCR´S, el

cual se mapean las secuencia de las actividades y los movimientos con valor

agregado incluyendo los materiales, información y el proceso de acuerdo al producto

desde la materia prima a producto terminado.

46

47

En la figura anterior refleja visualmente como la información fluye desde el proveedor

hasta el cliente y se aprecia el inicio el proceso con el proveedor hasta su finalización

del producto con el cliente. Muestra la localización de las cuatros celdas de

producción también se muestra la demanda total diaria, los turnos de la línea, total de

operaciones, la distancia (ft), espacio en ft 2 y tiempos de ciclo de cada operación.

4.1. Métricos del proceso

A continuación se mostrara los métricos del proceso de la línea de producción

PCR´S.

El primer métrico es el total de horas y minutos trabajados por cada turno. En el

caso de PCR`S, aplica para primer y segundo turno. Tabla 2.

Total de minutos disponibles por 3 turnos.

Nota: Fuente elaboración propia.

El siguiente métrico es el Tiempo de ciclo/Análisis de la Capacidad, donde se

muestra la demanda total del cliente a 4 meses y el volumen diario por modelo,

así como los turnos requeridos, también señala el tiempo de ciclo por minutos y

por segundos por pieza.

La siguiente figura señala el Tiempo de Ciclo de la línea de PCR´S.

48

49

Figura 11.Resumen de tiempo de ciclo y capacidad a 4 meses de la línea PCR´S Fuente: Elaboración propia

A continuación se observa el métrico de número total de los operadores de la

línea.

Figura 12.Gráfica el total de operadores actual en la línea de PCR`S. Fuente: Elaboración propia.

Por último se muestra es el OMS (Separación operador maquina). Muestra la

capacidad en porcentaje de cada equipo de prueba de cada configuración de la

línea.

Tabla 3.

Capacidad total de los equipos de prueba de la celda Belize/Andorra Front Cover.

Nota: Fuente: Elaboración Propia.

*El tiempo manual es la suma de todos los tiempos de M, **El tiempos Automático es la suma de todos los tiempos A.

50

Tabla 4

Capacidad total de los equipos de prueba de la celda Belize/Andorra BE.

Nota: Fuente: Elaboración Propia.

*El tiempo manual es la suma de todos los tiempos de M, **El tiempos Automático es la suma de todos los tiempos A.

51

4.2. Críticos del Cliente

Los críticos del cliente en la línea de producción son las actividades de valor no

agregado, para la realización del producto. Los críticos los cuales se mencionan son

del cliente de Motorola Solutions, enlistando a continuación:

Sobre inventario en las líneas, debido a que genera pérdidas para la empresa,

como se sabe el inventario permite tener un “colchón” y este oculta los errores.

Otro crítico son las especificaciones y tolerancias por el cliente en el diseño.

Piezas defectuosas.

Seguridad.

Órdenes recibidas a tiempo.

Mano de obra.

Calidad. 5. PLANEACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Como primer punto se mostrara visualmente un plano de la distribución de cada

celda con sus respectivas medidas, la cual nos proporcionara datos para futuros

cálculos, como por ejemplo, el espacio en ft2., la distancia ft., y la distribución de

cada configuración.

52

La información de cada configuración se obtendrá de la distribución de la línea.

Concluyendo lo siguiente:

La distancia que recorre el material para cada configuración.

Tabla 5 Resumen de el espacio en ft

2 de cada configuración.

Configuración Símbolo Actual

Front Cover FE A 18,17

Front Cover BE B 90.08

Belize /Andorra FE

C 66.67

Belize/Andorra BE

D 53.83

Total 228.75(ft)

Nota: Fuente elaboración propia.

El espacio en pies cuadrados (Ff2) abarca cada Configura.

Tabla 6.

Muestra la distancia que recorre el material ft.

Configuración Símbolo Actual

Front Cover FE A 168.68

Front Cover BE B 533.06

Belize /Andorra FE

C 341.29

Belize/Andorra BE

D 500.83

Total 1543.86

Ft2

Nota: Fuente elaboración propia.

El inventario en horas por día, se calcula con la siguiente fórmula:

*horas de inventario=Cantidad total de material en la línea / Rate / Uso.

54

Tabla 7. Horas de inventario por día en cada configuración.

Nota: Fuente; Elaboración propia.

aLa cantidad de contenedor, empaque o cantidad total en la línea de se calcula: =Cantidad * empaque /Cantidad de empaques

requeridos.

bHoras de inventario =Cantidad total en la línea / Demanda por hora.

Tabla 8

Porcentaje en horas de inventario total.

Configuración Símbolo Antes

Front Cover FE A 8

Front Cover BE B 5,45

Belize/Andorra FE C 6

Total 19,45(hras)

Nota: Fuente elaboración propia.

En el departamento de ingeniería Industrial el balanceo de la línea de producción se

adquiere con el Formato ED47191.en el anterior capítulo apartado 26. Se menciono

paso a paso la elaboración de este. A continuación como segundo punto se muestra

el balaceo anterior de cada celda de producción.

55

Figura 14.Balanceo de la línea Front Cover FE. Fuente Elaboración propia.

56

Figura 15.Balanceo de la línea Front Cover BE 1 parte. Fuente Elaboración propia.

57

Figura 16.Balanceo de la línea Front Cover BE 2 parte. Fuente Elaboración propia.

58

Figura 17.Balanceo de la línea Front Cover BE 3 parte. Fuente Elaboración propia.

59

Figura 18.Balanceo de la línea Belize/Andorra FE. Fuente Elaboración propia.

60

Figura 19.Balanceo de la línea Belize/Andorra 1 parte.

Fuente Elaboración propia.

61

Figura 20.Balanceo de la línea Belize/Andorra 2 parte. Fuente Elaboración propia.

62

63

Figura 21.Concentrado de información Anterior del Balanceo de la línea PCR´S. Fuente: Elaboración propia.

6. ANÁLISIS DEL SISTEMA DE MEDICIÓN

Con la información anterior se observó el balanceo de cada configuración,

señalando el número de operaciones, y el tiempo de construcción y el tiempo de

ciclo.

Con estos datos se hará el siguiente resumen, mostrando una tabla, y la gráfica del

balance del operador.

Tabla 9.

Tiempo de construcción y tiempo de ciclo de la configuración Front Cover FE.

Nota: Fuente Elaboración propia.

Figura 22.Balance del operador Front Cover FE. Fuente: Elaboración propia.

64

Tabla 10.

Tiempo de construcción y tiempo de ciclo de la configuración Front Cover BE.

Nota: Fuente: Elaboración propia.

Figura 23.Balance del operador Front Cover BE. Fuente: Elaboración propia.

65

Tabla 11.

Tiempo de construcción y tiempo de ciclo de la configuración Belize/Andorra FE.

Nota: Fuente Elaboración propia.

Figura 24.Balance del operador Belize/Andorra FE.

Fuente: Elaboración propia.

66

Tabla 12

Tiempo de construcción y tiempo de ciclo de la configuración Belize/Andorra BE.

Nota: Fuente Elaboración propia.

Figura 25. Balance del operador Belize/Andorra BE. Fuente: Elaboración propia.

67

7. PRONOSTICOS DE AHORRO Y/O BENEFICIOS

Con este proyecto se van a obtener los siguientes beneficios.

Reducir el 90% en horas de inventario con esto se busca un flujo continuo en la

línea de producción, evitar acumulado asimismo probabilidad de rechazos del

material.

Reducir el espacio de la línea de PCR`S, con esto se obtendrá una mejora del

93%.

Reducir el 50% de distancias del material, esto nos ayudara disminuir el tiempo de

construcción del producto.

Se optimizará la mano de obra, con la eliminación de las estaciones de empaque y

con la reducción de distancias, se reducirá el personal.

Eliminación de 3 estaciones de empaque, nos ayudara a reducir el desperdicio

(sobre procesos).

Como beneficios con la Consolidación e implementación del flujo continuo, se

obtendrán los siguientes:

La implementación de un sistema de flujo continuo, evita el acumulamiento de

material, elimina el sobre inventario en la línea de PCR`S con esto se obtendrá

ganancias para la empresa.

Con la Redistribución de la línea de PCR´S se aplicaran las 5´s, con esto se

espera mayor productividad y eficiencia, y se obtendrá la satisfacción del cliente.

8. ANÁLISIS DE ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN

El primer punto que afecta en línea de PCR´S, Belize/Andorra es el exceso de horas

de inventario y falta de flujo continuo entre las operaciones de empaque.

A continuación se muestra un diagrama de Ishikawa, en el cuál se puede observar la

casusa raíz del problema baja optimización de la línea.

68

69

Figura 26.Diagrama de Ishikawa de la línea de PCR`S. Fuente Elaboración propia.

72

Figura 27.Diagrama de los 5 porqués de los problemas descritos en la línea de PCR´S. Fuente: Elaboración propia.

El anterior diagrama muestra el recorrido del material, de Post5, ensamble y sub-

ensamble. El total de pies cuadrados de cada configuración y el total de la línea de

producción. La línea de trazo representa el trayecto que siguen las piezas. Desde el

punto de llegada de Post hasta los estantes de producto terminado.

a. Solución para el problema de largas distancias.

Reacomodar el equipo y los contenedores analizando la mejor forma de cada

estación, y cual estaciones recorre mayor distancia.

En la línea de BE la estación Inspección final 3 ft se eliminara y la estación ensamble

de housing6 se compactara así se eliminara una estación de trabajo de 4 ft.

En la línea de Front Cover BE se reacomodara los equipos y se eliminaran dos

estaciones de 4 ft y una de 5 ft. En la línea Belize/Andorra se reacomodaran los

carritos de material de SMT.

b. Falta de Flujo Continuo en las estaciones de empaque.

Unir las configuraciones de Front Cover Front y BE, a Belize/Andorra, FE y BE.

c. Exceso en horas en inventario, en las estaciones de empaque.

Se eliminaran las estaciones de empaque Front Cover FE y BE, estas no serán

necesarias al juntar la línea.

d. Balanceo de la línea.

Se re-balanceara toda la línea de producción tomando tiempos a cada operación.

A continuación se mostrando visualmente las soluciones anteriormente

mencionadas.

5

Tablilla SMT. 6

Descripción de material Rohs.

72

La distribución visualiza a detalle las mejoras que se realizaran para implementar la

consolidación de la línea de producción.

9. ANÁLISIS PARA DETERMINAR LAS ALTERNATIVAS POTENCIALES

Se detallara en un Mapeo de la cadena de valor las áreas de oportunidad para cada

configuración de la línea de PCR´S.

Señalando con un símbolo la mejora que se va a realizar y que herramientas de lean

se van a utilizar.

Reducción de inventario (supermercado) utilizando la herramienta pieza por

pieza, flujo continuo y kanban.

Mejorar el tiempo de construcción del producto, re-balanceo de la línea de

producción.

Eliminación de espacios, aplicando 5´s mapa de procesos, y diagrama de

recorridos.

74

Analizando los distintos casos que provocan el sobre inventario y la falta de flujo

continuo en las estaciones de empaque se toma la decisión de consolidar la línea de

producción esto es juntar las línea de FE, BE, eliminar las estaciones de empaque

las cuáles causan perdida monetaria a la empresa Motorola.

A continuación se dan dos propuestas, se detallaran con plano y se analizaran cada

una de ellas en cuanto abarca en espacio, pie cuadrados, y en horas de inventario.

Al final se tomara cual es la mejor alternativa potencial para la solución de cada

problema.

76

Como primer propuesta, muestra las líneas Consolidadas, estás se distribuyen en un

solo espacio, sin estar separadas, con esto se obtendría reducir los pies cuadrados

Ft2. Las estaciones de empaque se eliminarían.

Tabla 13. Total espacio en FT

2

Configuración Símbolo Propuesta 1

Front Cover FE A 114.00

Front Cover BE B 261.65

Belize /Andorra FE C 158.32

Belize/Andorra BE D 197.32

Total 671.97 ft2

Nota: Fuente: Elaboración propia.

En el primer punto ayudaría a eliminar las estaciones de empaque con esto se

elimina la distancia del recorrido del material. También se eliminarían y se

redistribuirían mejor las estaciones de trabajo.

Tabla 14.

Distancia en Ft.

Configuración Símbolo Propuesta 1

Front Cover FE A 8,83

Front Cover BE B 39.91

Belize /Andorra FE C 25.50

Belize/Andorra BE D 40.66

Total 114.9 (ft)

Nota: Fuente: Elaboración propia.

78

La reducción de espacio y de distancia mejoraría la reducción de horas de inventario

ya que como se menciono en el primer punto se eliminarían las estaciones de trabajo

con esto se obtendría un flujo continua para cada configuración.

Tabla 15.

Horas de Inventario.

Configuración Símbolo Propuesta 1

Front Cover FE A 0,5

Front Cover BE B 1

Belize/Andorra FE C 0,3

Total 1,8(hras)

Nota: Fuente: Elaboración propia.

Ventajas y desventajas de la propuesta 1.

En la siguiente sección se muestra cuales son las ventajas y desventajas de la

primera propuesta.

Ventajas.

Flujo Continuo

Reducción de Inventario con una mejora del 90%.

Reducción de distancia 114.9ft.

Mejor Comunicación.

Reducción de pies cuadrados 812. 57Ft2

Eliminación de estación de empaque (3 estaciones)

Reducción de mano de obra.(3 personas)

Reducción de transacciones.

Desventajas

Línea en distancia (56 FT). 7

La segunda propuesta muestra las líneas Consolidadas, estás se distribuyen en un

solo espacio, sin estar separadas, con esto se obtendría reducir los pies cuadrados

Ft2. Las estaciones de empaque se eliminarían.

.

Tabla 16. Espacio en FT

2.

Configuración Símbolo Propuesta 2

Front Cover FE A 168.68

Front Cover BE B 317.66

Belize /Andorra FE C 186.87

Belize/Andorra BE D 322.83

Total 966.06ft2

Nota: Fuente: Elaboración propia.

En el primer punto ayudaría a eliminar las estaciones de empaque con esto se

elimina la distancia del recorrido del material. También se eliminarían y se

redistribuirían mejor las estaciones de trabajo.

Tabla 17.

Distancia en Ft.

Configuración Símbolo Propuesta 2

Front Cover FE A 9.91

Front Cover BE B 41.60

Belize /Andorra FE C 34.00

Belize/Andorra BE D 41.50

Total 127.0 (ft)

Nota: Fuente: Elaboración propia.

La reducción de espacio y de distancia mejoraría la reducción de horas de inventario

ya que como se menciono en el primer punto se eliminarían las estaciones de trabajo

con esto se obtendría un flujo continua para cada configuración.

81

Tabla 18.

Horas de inventario.

Configuración Símbolo Propuesta 2

Front Cover FE A 0,5

Front Cover BE B 1

Belize/Andorra FE C 0,3

Total 1,8(hras)

Nota: Fuente: Elaboración propia.

Ventajas y desventajas de la propuesta 2.

En la siguiente sección se muestra cuales son las ventajas y desventajas de la

primera propuesta.

Ventajas.

Flujo Continuo (Belize/Andorra FE, BE).

Reducción de Inventario con una mejora del 90%.

Reducción de distancia de producto 127.0 (ft).

Mejor Comunicación.

Reducción de pies cuadrados 966.06ft2

Eliminación de estación de empaque (3 estaciones)

Reducción de mano de obra.(3 personas)

Reducción de transacciones.

Desventajas

Falta de flujo continuo Front Cover Fe.

Resumen entre el área, distancia y horas de inventario con lo actual y las dos

alternativas anteriores mencionadas.

82

Tabla 19. Comparación de espacio ft

2 entre actual vs propuesta 1 y 2.

Área (Ft2):

Configuración Símbolo Actual Propuesta 1 Ft2

Reducidos Propuesta 2 Ft

2

Reducidos

Front Cover FE A 168.68 114.00 54.68 168.68 0

Front Cover BE B 533.06 261.65 271.41 317.66 215.4

Belize /Andorra FE

C 341.29 158.32 182.97 186.87 154.42

Belize/Andorra BE

D 500.83 197.32 303.51 322.82 178.01

Total 1543.86 ft2

671.97 ft2

812.57 Ft2

966.06 ft22

547.83ft2

Nota: Fuente: Elaboración propia.

Tabla 20.

Comparación de mejora en distancia (ft), entre actual vs propuesta 1 y 2.

Distancia (ft):

Configuración Símbolo Actual Propuesta 1 % Mejora Propuesta 2 % Mejora

Front Cover FE A 18,17 8,83 51,4 9.91 45

Front Cover BE B 90.08 39.91 55,69 41.60 53,81

Belize /Andorra FE

C 66.67 25.50 61,75 34.00 49

Belize/Andorra BE

D 53.83 40.66 24,46 41.50 22,9

Total 228.75(ft) 114.9 (ft) 127.0 (ft)

Nota: Fuente: Elaboración propia.

Tabla 21.

Comparación de mejora en horas de inventario, entre actual vs propuesta 1 y 2.

Inventario (horas):

Configuración Símbolo Antes Propuesta 1 % Mejora Propuesta 2 % Mejora

Front Cover FE A 8 0,5 93,75 0,5 93,75

Front Cover BE B 5,45 1 81,65 1 81,65

Belize/Andorra FE

C 6 0,3 95 0,3 95

Total 19,45(hras) 1,8(hras) 90℅ 1,8(hras) 90℅

Nota: Fuente: Elaboración propia.

83

Analizando las dos alternativas, y haciendo una comparación con la actual

distribución, en pies cuadrados, la propuesta 1 obtiene 671.97 ft2 mientras que la 2

966.06 ft22 y en distancia la primera 1 se obtuvo 114.9 (ft) mientras que en la

segunda 127.0 (ft), en inventario las dos propuestas obtienen la misma mejora.

Como resultado se toma como Implementación la propuesta No. 1.

10. ANÁLISIS FINANCIERO

1. Costo de Inversión.

Para la realización de este proyecto el costo de inversión se presenta, de la siguiente

manera. Todos los costos que se muestran son en dallas.

Tabla 22.

Costos de servicios.

Área Costo /día Cantidad total de días Costo total

Mantenimiento 83 6 $498

Mano de obra 41 84 $3.444

Sistemas 125 6 $750

Moon Shine Shop 66 15 $990

Costo total $5.682

Nota: Fuente: Elaboración propia.

Tabla 23.

Costos sobre materiales.

Cantidad Unidad Categoría Costo Unitario

Costo total

5 Uni. Cinta delimitadora color rojo /blanco

$4 $22

5 Uni. Cinta delimitadora color rojo $4 $22

5 Uni. Cinta delimitadora color amarillo $4 $22

5 Uni. Cinta delimitadora color negro/blanco

$4 $22

5 Uni. Cinta delimitadora color verde/blanco

$4 $22

20 horas Mano de obra $166 $3.320

3 Uni. Etiquetadora $41 $123

Costo total $3.553

Nota: Fuente: Elaboración propia.

84

Tabla 24.

Presupuesto total del proyecto.

Categoría Costo

Banda transportadora $1.234

Mantenimiento $498

Mano de obra $3.444

Sistemas $750

Aplicación 5`s $3.553

Moon Shine Shop $990

Costo total $10,469

Nota: Fuente: Elaboración propia.

2. Ahorro de la mejora.

Tabla 25.

Resumen de Costos.

Mano de Obra

Operador $ 8.985,00 dlls.

Hora estándar $ 3,60 dlls.

Consumibles de producción

Caja $ 3,59 dlls.

Bolsa $ 0,15 dlls.

Producto

Belize/Andorra $ 81,18 dlls.

Otros Costos

Ft2 $ 14,00 dlls.

Nota: Fuente: Elaboración propia.

85

Ahorro en Ft2.

Datos para realizar el cálculo: Tabla 26. Reducción Total en Ft

2.

Reducción ft2

812,57ft2

Nota: Fuente: Elaboración propia.

Tabla 27. Calculo de ahorro en Ft

2 dlls.

Configuración Símbolo Antes Después Ft2

Reducidos Ahorro dlls

Front Cover FE A 168.68 114.00 54.68 76.52

Front Cover BE B 533.06 261.65 271.41 399.74

Belize /Andorra FE

C 341.29 158.32 182.97 2561.58

Belize/Andorra BE

D 500.83 197.32 303.51 4249.14

Total 1543.86 ft

2 671.97 ft

2 812.57 Ft2 15,302 dlls

Total

$15,302 dlls

Nota: Fuente: Elaboración propia.

Ahorro del empaque:

Datos para hacer el cálculo:

Tabla 28.

Datos para realizar el cálculo de ahorro en materia prima (caja y bolsa).

Precio actual de empaque

Artículo No. Parte Precio/U Cantidad Price/M

Caja 5680247R20 $ 3,59 100 $359,00

Bolsa 5680247R32 $ 0,15 1.000 $150,00

Nota: Fuente: Elaboración propia.

86

Tabla 29.

Calculo de ahorro anual del empaque de Front Cover BE.

Artículo Caja Bolsa

Rate/hora 20 unidades 20 unidades

Capacidad del empaque

40 unidades/Caja 1 unidades/Caja

Costo * unidad 3,59 dlls. 0,15 dlls.

Uso 0,05 pzs. 1 pzs.

Consumo/Hora 2 unidades 20 unidades

Consumo/Turno 20 unidades 200 unidades

Consumo/semana 100 unidades 1000 unidades

Consumo/Mensual 400 unidades 4000 unidades

Consumo /Anual 4800 unidades 48000 unidades

Ahorro Anual $ 17.232

dlls. $ 7.200

dlls.

Ahorro total anual $ 24.432,00

Nota: Fuente: Elaboración propia.

Tabla 30.

Calculo de ahorro empaque Belize/Andorra FE.

Artículo Caja

# Turnos 2 Turnos

Ratea/hora 14 unidades

Capacidad del empaque

40 unidades/Caja

Costo * unidad 3,59 dlls.

Uso 0,03 pzs.

Consumo/Hora 0,35 unidades

Consumo/Turno 4 unidades

Consumo/semana 17,5 unidades

Consumo/Mensual 70 unidades

Consumo /Anual 840 unidades

Ahorro Anual 3015,6 dlls.

Ahorro total anual $ 3.015,60

Nota: Fuente: Elaboración propia.

87

Ahorro de personal:

Tabla 31.

Calculo de ahorro en mano de obra.

Mano de obra

Número de operadores reducidos

3

Costo por operador 8965.60

Ahorro Total $ 26.895,00 Nota: Fuente: Elaboración propia.

Ahorro en tiempo en distancia.

Datos para el cálculo:

Tabla 32.

Distancia en ft antes de la implementación.

Antes

Configuración Símbolo Distancia (FT):

Front Cover FE A 18,17

Front Cover BE B 90,83

Belize FE C 66,67

Belize BE D 53,83

Total en ft 229,5

Nota: Fuente: Elaboración propia.

Tabla 33.

Distancia en ft después de la implementación.

Después

Configuración Símbolo Distancia (FT):

Front Cover FE A 6,90

Front Cover BE B 34,17

Belize FE C 30,00

Belize BE D 33,00

Total en ft 104,07

Nota: Fuente: Elaboración propia.

88

Tabla 34.

Calculo de horro en distancia.

Datos Categoría

Total ft ahorrados 125,43 ft

Total en Tiempo en seg. 596019 seg.

Total en Tiempo en min. 165,5608333 min.

Total Tiempo en horas/Turno

2,76 horas

Total Tiempo semana 13,80 hrs.

Total semana 289,73 horas

Total por mes 3476,78 horas

Costo por hora 3,6 dlls.

Total ahorro dlls. $ 12.516,40 dlls.

Nota: Fuente: Elaboración propia.

Tabla 35.

Sumario de ahorro total del proyecto.

Categoría Ahorro en dlls.

Empaque FE $ 24,432

Empaque BE $ 3,015

Ft2 $ 15,302

Mano de obra $ 26,895

Tiempo en distancia $ 14,321

Ahorro Total $ 83,965

Nota: Fuente: Elaboración propia.

3. Ganancia.

Tabla 36.

Calculo de la ganancia del proyecto.

Ganancia

Ahorro de implementación $83,965

Costo de inversión $10,469

Ganancia $73,469

Nota: Fuente: Elaboración propia.

4. ROI = $83,965 = 8 meses.

$10,469

89

11. PLAN DE TRABAJO

El plan de trabajo que se debe de organizar, necesita ser claro y conciso, de forma

que se comprenda al interpretarlo en la gráfica de Gantt, la cual nos es de apoyo

para realizar las actividades en su debido tiempo y momento.

Al realizar esta gráfica, se tomaron ciertos puntos más importantes que permitirán

establecer orden y balance de de la línea, que al mismo tiempo permitirá reducir los

costos de perdida monetaria a la empresa Motorola Solutions.

A continuación se puede observar la gráfica de Gantt, con las primeras actividades

que se llevaran a cabo durante el año Enero -Abril 2014 la primera etapa Causa Raíz

del problema.

90

91

Figura 33.Actividades para realizar el proyecto. Fuente: Elaboración propia.

12. IMPLEMENTACIÓN FÍSICA DEL PROYECTO-MEJORA

En este apartado se detallara paso a paso la implementación del proyecto propuesta

No.1, de acuerdo al plan de trabajo.

1. Detectar causa raíz del problema de la línea PCR´S.

1.1. Programar junta para el personal de soporte: (Ingeniería Industrial, Procesos,

Supervisor, Prueba y Técnicos) esta se llevo a cabo dentro del turno normal.

Figura 34.Equipo de soporte.

Fuente: Elaboración propia.

1.2. Realizar lluvia de ideas: El personal de soporte realizo lluvia de ideas para la

implementación de las mejoras en la línea de PCR´S.

Figura 35.Esquema de Lluvia de ideas.

Fuente: Elaboración propia.

1.3. Diseñar diagrama de pescado: Este se llevo a cabo con el personal de soporte

en un lapso de tres días, para dar posibles soluciones al problema.

92

1.4. Elaboración de los 5´s Porqués. Después de tener el diagrama se continuo

con los 5’s porqués. Para dar soluciones al problema.

1.5. Definir el problema: Con la ayuda de las anteriores herramientas se definió

cual era el problema de la línea de producción (Baja optimización).

1.6. Dar posibles soluciones.: Se diseñaron dos propuestas en el programa

autocad.

1.7. Programar nuevamente junta del personal de soporte: El siguiente paso fue

reunir de nuevo al equipo de soporte.

1.8. Dar posibles potenciales. Aquí se analizaron las dos alternativas, sus ventajas

y desventajas se llego a la conclusión de la mejor opción propuesta No.1

Figura 36.Comparación en horas de inventario antes, propuesta 1 y 2.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 37.Comparación en ft2

antes, propuesta 1 y 2. Fuente: Elaboración propia.

93

Figura 41.Fixture FMRAHDNA-1112. Belice. Fuente: Motorola Solutions,(2014)

1.9. Aprobar Distribución: En Motorola cualquier cambio físico, se debe aprobar

mediante firmas de los departamentos involucrados. Anexo C.

1.10. Elaboración del plan de trabajo: El departamento responsable de realizar el

plan de trabajo fue el de ingeniería industrial.

2. Pre Consolidación de la línea:

2.1. Elaborar orden de mantenimiento para despijar corriente eléctrica y aire

comprimido. En total 14 corrientes eléctricas y 8 120v. y 6 de 240v.

Figura 38.Simbología de Corriente eléctrica y aire

comprimido.

Fuente: Elaboración propia.

2.2. Elaborar orden para desconectar cables de red de la línea.

Figura 39.Simbología de nodos.

Fuente: Elaboración propia

2.3. Desconectar fixture y herramientas de trabajo. (Ejemplo).

Figura 40.Fixture FDNA-1114. Belice. Fuente: Motorola Solutions, (2014)

94

2.4. Fabricar dos bandas transportadoras: Estas serán hechas por el área de Moon

Shine Shop. (37pulgadas de altura por 5 pies de anchura.) Anexo D.

Figura 42.Carrito transportador.

Fuente: Motorola Solutions,(2014)

3. Consolidación de la línea:

3.1. Reacomodo de estaciones de trabajo al nuevo espacio asignado.

Figura 43.Mesa de trabado estándar. Fuente: Motorola Solutions,(2014)

95

3.2. Eliminación de las estaciones de empaque:

Se eliminaron 3 estaciones de empaque asimismo la materia prima.

Figura 45.Bolsa de plástico. Fuente: Motorola Solutions,(2014)

Figura 44.Caja con capacidad de

40 unidades. Fuente: Motorola Solutions,(2014)

3.3. Reacomodo de tapetes anti fatiga: Se colocaron tapetes anti fatiga a la línea

de PCR`S.

3.4. Conectar equipos y fixture de acuerdo a las instalaciones: El equipo de

soporte de prueba son los encargados de conectar los equipos.

Figura 46.Equipos de Prueba de Funcional. Fuente: Motorla Solutions,(2014)

3.5. Aplicación de fábrica de futuro: Se coloco información visual de acuerdo a los

estándares de la empresa, por ejemplo.

96

Figura 47.Cuadrante estándar para las estaciones de trabajo. Fuente: Fuente: Fuente: Motorla Solutions,(2014)

Figura 48.Formato General para identificar área en construcción Fuente: Motorla Solutions,(2014)

97

Figura 49.Señalamiento estándar de la línea de producción.

Fuente: Motorla Solutions,(2014)

Figura 50 Símbolo de Pokayoke: Fuente: Motorola Solutions,(2014)

Figura 51.Símbolo de Calidad.

Fuente: Motorola Solutions,(2014)

3.6. Elaborar orden para conectar equipos: Ingeniería de prueba y de procesos

fueron los encargados de reconectar los equipos de la línea, una vez

consolidada.

98

3.7. Elaborar orden para sistemas para conectar Red: Finalizada la consolidación

se envió una orden para la conexión de los nodos y activarlos.

3.8. Revisión ESD: Terminada la nueva distribución de la línea, se envió una

notificación al departamento de calidad para verificar que todos los equipos y

mesas estén conectados a tierra.

4. Balanceo de la línea de producción.

4.1. Toma de Tiempos. Se tomo el tiempo a cada una de las estaciones de trabajo.

4.2. Actualizar formatos de Balanceo de línea:

Anexo E-I.

4.3. Actualizar el VSM: Se actualizo el formato de VSM.

Anexo J.

5. Análisis de la mejora.

A continuación se muestra el análisis de la Consolidación e Implementación de flujo

continuo antes y después.

Ho

as

Inventario en horas.

9.00 8.00 7.00 6.00 5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00

Antes

Después

Front Cover FE

8.00

0.50

Front Cover BE

3.64

0.26

Belize FE

4.00

0.30

Belize BE

0

0

Figura 54.Análisis en horas de inventario antes y después Fuente: Elaboración propia.

En la gráfica anterior se observa, la implementación de flujo continuo y con esto la

reducción en horas de inventario fue de un 93% en la línea de PCR´S. análisis

Figura 55.Análisis en horas de inventario antes y después Fuente: Elaboración propia.

Se muestra un 51% de mejora en distancia de recorrido del material.

102

Balanceo de la Configuración Front Cover FE.

Antes

Figura 56.Balanceo del operador antes de la Consolidación de la línea. Fuente: Elaboración propia.

Después

Figura 57.Balanceo del operador después de la Consolidación de la línea. Fuente: Elaboración propia.

En la figura anterior se observa reducción de 1 operación en Front Cover FE.

103

Balanceo de la Configuración Front Cover BE.

Antes

Figura 58.Balanceo antes de la Consolidación de Front Cover BE. Fuente: Elaboración propia.

Después

Figura 59.Balanceo después de la Consolidación de Front Cover BE. Fuente: Elaboración propia.

Se observa que no se redujo operadores, pero, se modifico el cuello de botella y se

balanceo la carga de trabajo.

104

Balanceo de la configuración Belize/Andorra FE.

Antes

Figura 60.Balanceo antes de la Consolidación Belize/Andorra FE. Fuente: Elaboración propia.

Después

Figura 61.Balanceo después de la Consolidación Belize/Andorra FE. Fuente: Elaboración propia.

Como se observa se redujo 1 operación en Belize/Andorra FE.

105

Balanceo de la configuración Belize/Andorra BE.

Antes

Figura 62.Balanceo antes de la Consolidación Belize/Andorra BE. Fuente: Elaboración propia.

Después

Figura 63.Balanceo después de la Consolidación Belize/Andorra BE. Fuente: Elaboración propia.

106

2

6

Nú

me

o

2

6

Nú

me

o

De la información anterior se concluye la reducción de operadores antes y

después de la consolidación.

Total 3 operadores.

Antes

Total de número de operadores

4

0

2 Front

Cover FE

5 Front

Cover BE

3 4 Belize Belize No. Operadores

/Andorra /Andorra FE BE

Configuración

Figura 64.Cantidad de Operadores antes de la Consolidación. Fuente: Elaboración propia.

Después

Total de número de operadores

4

0

1 Front

Cover FE

5 Front

Cover BE

2 Belize

/Andorra FE

3 Belize No. Operadores

/Andorra BE

Configuración

Figura 65.Cantidad de Operadores después de la Consolidación. Fuente: Elaboración propia.

107

Rate por hora y Tiempo de Construcción antes y después.

Figura 67.Comparación rate/hora antes y después de la Consolidación. Fuente: Elaboración propia.

Figura 66.Tiempo de construcción de una pieza antes y después. Fuente: Elaboración propia.

108

109

Haciendo un análisis de los dos diagramas anteriores se deduce lo siguiente.

Figura 70.Comparación de espacio en ft2

antes y después. Fuente: Elaboración propia.

La gráfica anterior muestra el espacio el cual se redujo obteniendo una mejora del

60%.

En la siguiente tabla se muestra el resumen del antes y después de la Consolidación

e implementación de flujo continuo en la línea.

Tabla 37.

Comparación antes y después de la consolidación de la línea PCR`S.

Nota: Fuente: Elaboración propia.

Se puede concluir que se tiene obtuvo una mejora del 71/% en la línea de PCR´S.

111

13. CONTROLES PARA DETERMINAR LA MEJORA A TRAVÉS DEL TIEMPO.

Los planes de mejoras necesitan determinar controles que permiten realizar su

seguimiento detallado para garantizar eficacia y eficiencia. La jerarquización de las

acciones implicará especificar tareas y asignar responsables, lo que obligará a

realizar gestiones de manera que se asegure el logro de los objetivos propuestos y

por consiguiente la mejora de optimación de la línea de PCR´S

Es importante asignar el responsable de su seguimiento, control y evaluación. El

monitoreo de las acciones de mejora y el cumplimiento de las tareas a ejecutar son

aspectos importantes a tener en cuenta. La autorregulación debe ser el resultado de

los avances y logros en el cumplimiento de cada tarea, revisados periódicamente y

plasmar en informes o reportes bimestrales o trimestrales.

Se debe realizar un plan de entrenamiento para que el balanceo de la línea funcione,

controlar la rotación del personal, cursos y capacitación tanto para los integrantes

nuevos como los actuales, mejorar continuamente actualizando los formatos de

ayudas visuales y alertas de calidad, cartas de procesos.

Anadir un formato de Análisis de Materiales Críticos de la línea para se controle las

horas de inventario. Esto nos ayudara a saber cuánto material se debe de tener en la

línea de producción.

Se añadió un formato de control de actividades que se deben de ejecutar durante

un movimiento de línea.

114

115

Figura 73.Formato de análisis críticos de material. Fuente: Elaboración propia.

Figura 74.Formato de Actividades durante un movimiento de línea.

Fuente Elaboración propia.

116

CONCLUSIONES

El proyecto que se realizo ha contribuido de manera muy importante para identificar y

resaltar los puntos que se deben cubrir para llevar a cabo una implementación

exitosa de la consolidación e implementación de flujo continuo.

La distribución de la línea de producción es la integración de toda la maquinaria,

materiales, recursos humanos, es una gran unidad operativa, como consecuencia de

lo anteriormente dicho se deduce que la adecuada planeación y diseño que se

realice de la distribución dependerá el buen funcionamiento de los procesos que se

ejecuten en la empresa.

Cabe mencionar que el objetivo general para determinar cómo re -distribuir de la

mejor manera la línea PCR’S Belize/Andorra, para así reducir espacio, horas de

inventarios, sobre procesos, manos de obra y horas estándares se cumplió, se

diseñaron dos distribuciones como propuesta y después de analizar cada una de

ellas, se obtuvieron resultados con mayor optimización de la línea con la elección de

la presupuesta No.1. Con esta nueva distribución se elimino el proceso de empaque

y 6 estaciones de trabajo, lo que representan 812.57 Ft2.

Se llevó a cabo el balanceo de la línea después de su consolidación, mejorando el

tiempo de construcción del producto, y también un control de horas de inventario.

Al concluir este proyecto se obtuvo beneficio para la empresa y para los que

realizaron este proyecto, pues se adquirió experiencia en el análisis de problemas,

encontrar causas y soluciones de los mismos así como el conocer que herramientas

implementar para la Consolidación y flujo continuo de la línea.

117

GLOSARIO

Cinco Why´s?: Referente a 5 ¿Por qué´s? Método utilizado para encontrar

causas raíz de los problemas, así como soluciones.

Cliente: En una manufactura Lean lo más importante es el cliente y es en éste en

el que la empresa debe pensar antes que en mantener las máquinas en marcha.

Asegurar que el cliente recibe lo que quiere cuando lo quiere asegura su

satisfacción, lo cual repercutirá en las ventas.

Consolidación: Reducción de volúmenes.

Fabrica visual: Es un concepto de manufactura esbelta que hace énfasis en la

necesidad de colocar información critica donde se necesite.

JIT: Siglas en ingles de Just In Time, lo que significa justo a tiempo, se refiera a

los productos elaborados de acuerdo al tiempo determinado que el cliente pide.

Lean manufacturing: Manufactura esbelta.

Mejora Continua: El término mejora continua se describe como una mejora de

los productos, procesos o servicios que aumente con el tiempo con el objetivo de

reducir pérdidas, incrementar la funcionalidad del sitio del trabajo, mejorar el

servicio al cliente y la actividad del producto.

Pokayoke: Dispositivo que permite al ser humano evitar errores que perjudiquen

el trabajo diario.

118

Rohs:(De las siglas en Inglés Restriction of Hazardous Substances) Se refiere a

la directiva 2002/95/CE de Restricción de ciertas Sustancias Peligrosas en

aparatos eléctricos y electrónicos.

SMED: por sus siglas en ingles Single-Minute Exchange of Dies (cambio de

herramienta en un solo digito de minuto). Shingo,(989)

Tormenta de ideas: Herramienta por medio de la cual se puede potenciar la

participación y la creatividad de un grupo de personas, enfocándolas hacia un

objetivo común.

119

FUENTES DE INFORMACIÓN

B.Zandin, K. (2005). Maynard,Manual del Ingeniero Industrial. McGraw Hill.

Brambila, G. (2013). Introduccion a la Ingenieria de proceso. Limusa.

Brandl, D. (2008). Los Gurus de la Calidad . McGraw Hill.

Calva, R. C. (2009). Analisis de la Cadena de Valor.

Criollo, R. G. (2005). Estudio del Trabajo, Ingenieria de metodos y medicion del

trabajo. (Inte, Ed.) Mc Graw Hill.

Cubero, I. A. (2002). Balanceo de lineas de Produccion. San Nicolas de los Garza.

Ferreira, A. V. (2009). Aumento de la eficiencia del despliegue de operaciones de la

linea de vestidura de cabina de pick-up y camiones mediante la tecnica de balanceo

de linea. D.F., Mexico: Instituto Politecnico Nacional.

Fred E.Meyers, M. P. (2006). Diseño de Instalaciones de Manufactura. (Tercera, Ed.)

Pearson.

Gualsaqui, I. W. (2003). Optimización de la manufactura en la confección de la

empresa Wellman Utilizando el sistema lineal. Ecuador.

Kanawaty, G. (2002). Introduccion al estudio del trbajo. Limusa Noriega Editores.

Konz, S. (1997). Diseño de Sistemas de Trabajo. (G. Noriega, Ed.) Limusa S.A de

C.V.

Motorla Solutions, D. d. (2000). Guia de Conceptos Basicos de Lean Six Sigma.

P.Groover, M. (2007). Fundamentos de Manufactura Moderna (3era ed.). McGrawHil.

Ramos, I. C. (2001). Optimizacion de operaiones en la linea de produccion para

incrementar la productividad y disminuir el desperdicio. Monterrey.

120

Salinas, D. G. (2001). Implementación de un método para la distribución física de una

línea de producción.

Shingo. (1989). El sistema de proudccion Toyota desde el punto de vista de la

Ingenieria.

Solutions, Motorola,Departamento de Lean Six Sigma. (2000). Grafica de Balance del

Operador. Reynosa, Tamaulipas.

Tomas, I. R. (2011). Metodologia para reducir tiempos de paro de una linea de

produccion de etiquetas. Mexico D.F.

Zandin, K. B. (2005). Manual Maynard del Ingeniero Industrial . McGrawHill.

121

122