CONSOLIDACION EMPRESARIAL EN AVILÉS - asturias.es Documentacion... · empresarial en los ámbitos...
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FACTORES QUE INFLUYEN
EN LA COMPETITIVIDAD
CONSOLIDACION EMPRESARIAL EN AVILÉS
Diciembre 2009
Informe elaborado en colaboración con Instituto CIES
Índice del documento
1.- Motivación
2.- Hechos estilizados de la pyme asturiana
2.1 Contexto del tejido empresarial
2.2 Contexto financiero
2.3 Contexto de cultura emprendedora y de competitividad
2.4 Contexto institucional
3.- El reto de emprender y del crecimiento empresarial
4.- La empresa avilesina desde una perspectiva emprendedora y de consolidación
4.1 Una mirada sobre las empresas jóvenes de Avilés
4.2 La visión de las empresas consolidadas
5.- Algunas reflexiones de futuro
1.- Motivación
Disponer de un tejido empresarial productivo, que innove, que esté presente en los mercados
globales, que utilice las nuevas tecnologías, que cree más y mejor empleo, es clave para el
desarrollo y el crecimiento de los territorios.
Los territorios dinámicos están compuestos por un ecosistema empresarial dinámico, que
está gestionado y liderado por personas también dinámicas, creativas y que aportan valor a la
economía y a la sociedad.
La tecnología, la creatividad, el conducir las ideas hacia el mercado, el transformar los
recursos en bienes y servicios, la formación y las comunicaciones por tierra, mar, aire y por el
ciberespacio, están generando cambios sociales y empresariales continuos, nuevas
necesidades de consumo, de habilidades y, sobre todo, nuevos desafíos y oportunidades.
Hemos pasado de un “desierto” de la información a
la economía de la información.
Ser diferente, emprender a partir de una idea, crear una red y un mercado en
torno a una empresa es un reto, y es un objetivo de muchos recursos e incentivos
de las administraciones públicas.
Todo lo que se pueda digitalizar se intercambia, produce y consume en
cualquier lugar del planeta.
Consumidores más exigentes, más formados y más informados, con más
canales de comparación y evaluación, con nuevas demandas (sostenibilidad,
eficiencia, calidad-precio…)
Pero si algo define la geografía económica mundial es que el crecimiento empresarial, la
tipología de organizaciones, el talento y la capacidad de generar riqueza con el mismo, no
están igualmente distribuidos en todos los territorios.
De hecho, la Unión Europea, España, Asturias, se enfrentan a un debate serio en torno a lo que
se denomina la Cohesión Territorial. Y es que en toda área coinciden territorios dinámicos
que crecen a tasas crecientes frente a otras zonas que no lo hacen. La capacidad de atraer
empresas y talento de unas zonas es superior al de otras y, esto, conduce a diferencias en
productividad, en innovación, en empleabilidad del capital humano y, en última instancia, en
progreso económico.
Existen múltiples herramientas, ayudas públicas, incentivos, que tratan de romper estas
desigualdades. Y todos ellos tienen un nexo común: la creación de empresas. Para afrontar
el problema de la cohesión territorial con garantías es necesario crear los incentivos
adecuados para que surjan y se consoliden empresas en los territorios. No obstante, el reto se
antoja complicado en un ámbito en el que cada ciudad, cada región, cada país lucha por
conseguirlo.
La evidencia académica en geografía económica, que estudia precisamente dónde y por
qué se localiza una empresa en el territorio, muestra que son necesarios una buena
dotación de recursos endógenos de calidad:
Infraestructuras
Tamaño mercado
Recursos financieros
Cualidades del territorio
Capital humano
Infraestructuras adecuadas: buenas conexiones por carretera, ferrocarril, carreteras,
aeropuerto con conexiones internacionales y, de forma determinante, buenas
telecomunicaciones. Hoy un territorio sin conexiones a Internet se puede considerar como
aislado desde una perspectiva económica.
Capital humano relativamente abundante y formado, con alta disposición a crear
empresas y asumir riesgos, así como con capacidad para hablar idiomas y “conectarse”
globalmente. De la misma manera, disponer de centros universitarios de excelencia y con
conexión internacional así como centros de conocimiento y tecnológicos altamente
imbricados en el ecosistema empresarial, es una necesidad imprescindible para que ese
capital humano tenga más valor, más productividad y para que se genere un caldo de cultivo
necesario para crecer.
El tamaño de mercado es una cuestión esencial para la capacidad de atracción de
inversiones. ¿A qué mercados pueden acceder las empresas localizadas en un territorio? Las
comunicaciones adecuadas solucionan parte de este problema. Así, sobre todo en el ámbito
de los servicios, cada vez es más factible que el lugar del diseño y concepción, y el de
fabricación y distribución, sean diferentes.
Existencia de recursos financieros: capital riesgo público y privado, empresas de garantía
recíproca, cultura de inversión empresarial de las empresas consolidadas en otras de nuevo
nacimiento (Start Up).
Y todo ello, además, tiene que estar “aliñado” con una serie de cualidades inimitables
que ha de tener un territorio y que determinan la calidad de vida de quien reside en él: red
social y cultural, medio ambiente adecuado, acceso a vivienda, servicios públicos
adecuados, burocracia que no desincentive la actividad económica, facilidades para crear
red empresarial, infraestructuras y disponibilidad para localizarse…
Recursos, personas, instituciones, incentivos, todos son elementos de
un puzle difícil de montar y que es el de la creación de la cultura
emprendedora, solvente, innovadora, de futuro, sólida.
Avilés es un municipio en constante cambio.
Con una estructura productiva de raíces históricas, muy focalizada en la industria pesada y del
metal que compite a escala internacional, que se combina con un incipiente tejido
empresarial nuevo, en nuevas áreas de actividad, con capacidad para innovar y de usar la
creatividad como vehículo para la diferenciación. En el medio, conviven empresas de “corte
tradicional” que se van adaptando poco a poco a las nuevas exigencias y demandas de la
clientela.
Como ciudad existen proyectos de gran calado para su transformación social y
empresarial en los ámbitos del turismo, la cultura, la innovación y la creatividad.
Se abren retos estratégicos para impulsar áreas de trabajo para
capturar y retener talento en el territorio
Los objetivos que se persiguen a través de este estudio son precisamente:
Conocer cuáles son los elementos fundamentales que determinan el crecimiento
empresarial en los territorios
Elaborar y analizar la fotografía de las personas emprendedoras en el municipio
Dar a conocer una serie de reflexiones obtenidas del trabajo con empresas
consolidadas en el municipio y que permiten ahondar en los factores que puedan ayudar
a identificar con más precisión el proceso de crecimiento empresarial
Todo ello para acabar abordando varias ideas estratégicas de posible trabajo y
reflexión para mejorar la presencia y la calidad de las empresas en el municipio de
Avilés.
2.-Hechos estilizados de la pyme asturiana
Existen una serie de datos y hechos de partida que, en todo trabajo de reflexión e
investigación, se han de conocer para establecer un contexto y elaborar modelos de análisis
sobre los que profundizar y establecer líneas de trabajo futuras.
Las Pequeñas y Medianas Empresas (PYME) son objetivo de la gran mayoría de las políticas
de promoción económica pública, desde la Unión Europea hasta los Estados Miembros, en este
caso España, pasando por Asturias y llegando al municipio de Avilés.
Las PYME son el grueso fundamental del total de empresas, concentran la mayor parte del
empleo y son las principales catalizadoras de la innovación y del crecimiento económico. Así
mismo, son el punto de partida del crecimiento empresarial. Para llegar a ser una “gran
empresa” antes una o varias personas promotoras de una idea la han tenido que canalizar en
una compañía que antes ha tenido que nacer, desarrollarse y consolidar su modelo de negocio.
El contexto económico de la economía española, asturiana y avilesina es compleja. Si
se hace una analogía médica es como si la economía tuviera el colesterol elevado. Si una
persona acude a su médico y le dice que tiene el colesterol y los triglicéridos por las
nubes, enseguida se le vendrán a la cabeza palabras como dieta y deporte. Si es una
persona sedentaria, que no hace deporte, su médico le dirá: “poco a poco, primero paseos
cortos, y vaya alargándolos en cuanto su cuerpo lo tolere”. Si no le hace caso y se pone a
correr, por ejemplo, podría acabar con un infarto.
Nuestra economía ha tenido actitudes sedentarias en algunas materias, como la
innovación y el espíritu empresarial y de riesgo.
La analítica de la economía española constata que tiene el colesterol por las nubes. Los
síntomas son claros:
ha caído la actividad económica de las empresas;
existen dificultades para exportar;
muchas más dificultades para innovar de forma generalizada;
el mercado laboral está diseñado de tal forma que las personas más jóvenes, menores de
30 años, son las que más probabilidades tienen de irse al paro (más de 1,2 millones de
personas entre 20 y 29 años han perdido su empleo, el 72% de toda la pérdida de empleo
desde el inicio de la crisis);
como economía nos hemos especializado en sectores poco productivos y muy intensivos
en empleo poco cualificado, que además están en caída libre porque se pensó “que
podíamos endeudarnos (comer) sin límite, y sin caer enfermos”; y todo ello, envuelto en un
contexto donde el sistema financiero está recuperándose en la Unidad de Cuidados
Intensivos (UCI).
La crisis arrancó para muchas actividades, sobre todo la construcción, a finales del 2007
(estadísticamente está determinada en el tercer trimestre del año 2007), y se extendió de
forma generalizada a partir del 2008. Al principio las empresas soportaron la caída de sus
ventas por dos razones: una, no fueron caídas bruscas y, dos, por los buenos resultados de
años anteriores.
Como sociedad experimentamos una década con acceso al crédito de forma barata y
abundante, con un clima nacional e internacional de crecimiento. Pero se ha descuidado lo
que hace competitivas a las empresas: la capacidad de innovar y de expandir sus mercados
de referencia a escala global. A pesar del fuerte crecimiento económico de la economía
española, los indicadores de innovación empresarial no respondieron de forma significativa.
La demanda y las posibilidades de endeudarse fácilmente justificaron muchas inversiones en
maquinaria y en personal que, de forma generalizada, mejoraron la capacidad de las
empresas para producir más, aunque no tanto nuevas cosas o de forma más eficiente.
2.1- Contexto del tejido empresarial
En este apartado, el objetivo es hacer un breve análisis de las características que definen el
tejido empresarial español y asturiano en el ámbito de la pyme para, en el siguiente
capítulo, abordar un análisis más preciso de los factores que influyen en su crecimiento
económico y continuar con una fotografía empresarial más local.
Asturias ha experimentado un
fuerte proceso de creación de
empresas en la última década,
fruto de su intensa reconversión
industrial y social.
España Asturias
1999 2.518.801 46.612
2004 2.942.583 67.039
2009 3.355.830 71.853
Incremento 1999-2009 (número) 837.029 25.241
Incremento 1999-2009 (%) 33,23 54,15
Creación de empresas en Asturias y España entre 1999 y 2009
Fuente: Elaboración propia a partir del INE. Directorio Central de Empresas
En la última década en Asturias se han
creado más de 25.200 nuevas empresas, con
un crecimiento del 54,15%.
Crecimiento empresarial en Asturias y España en la última década. Año base 1999=100
Fuente: Elaboración propia a partir del INE. Directorio Central de Empresas
El ritmo de creación de empresas en la última década ha sido significativamente superior en
Asturias que en España. En todo el período, el gap de creación de empresas ha sido más de
20 superior en Asturias que la media nacional.
20092008200720062005200420032002200120001999
España 133,23135,87132,47126,03121,65116,82111,69107,61105,02103,04100
Asturias 154,15156,88155,06150,42146,26143,82139,58135,61140,09135,44100
133,23
154,15
100
Impacto de la crisis económica actual en la creación de empresas en Asturias y España
Fuente: Elaboración propia a partir del INE. Directorio Central de Empresas
Respecto al 2007, punto de comparación de la actual crisis económica, mientras en España el
ritmo de creación de empresas se ha mantenido positivo, aunque relativamente muy cercano
a cero, en Asturias se han destruido en estos dos años unas 423 empresas. A continuación se
observará que esto se debe, fundamentalmente, a la debilidad de las empresas asturianas
que no tienen asalariados a su cargo, que son las que más han sufrido en este ámbito,
mientras que en España son el colectivo que han crecido con más fuerza.
Crisis-Empresas España Asturias
2007 3.336.657 72.276
2009 3.355.830 71.853
Incremento 2007-2009 (número) 19.173 -423
Incremento 2007-2009 (%) 0,57 -0,59
Evolución de la densidad empresarial en Asturias y España en la última década
Fuente: Elaboración propia a partir del INE. Directorio Central de Empresas y Series Históricas de Población
El indicador de la densidad empresarial mide el número de empresas por cada 1.000
habitantes. En la actualidad, en Asturias hay 67,24 empresas cada 1.000 habitantes, casi
7 empresas menos que la media nacional.
Ahora bien, la evolución de
dicha densidad empresarial
ha sido positiva en Asturias
y, en términos relativos,
superior a la de España en
la última década, tal y como
se puede observar en la
ilustración.
20092008200720062005200420032002200120001999
España 72,70374,14273,81971,00169,46868,11965,85664,78364,33764,08462,653
Asturias 66,52267,69967,24265,10863,32262,43460,50158,85560,72758,64342,988
40
45
50
55
60
65
70
75
80
Evolución de la densidad empresarial en Asturias y España en la última década
Fuente: Elaboración propia a partir del INE. Directorio Central de Empresas y Series Históricas de Población
La crisis, al contrario de lo que se podría pensar, no ha afectado de forma
significativa a la densidad empresarial. En Asturias, ésta ha crecido en un
1,08% en los dos últimos años, aunque en España lo ha hecho ligeramente
por encima.
Densidad Empresarial
2007 72,70 66,52
2009 73,82 67,24
Incremento 2007-2009 1,12 0,72
Incremento 2007-2009 (%) 1,53 1,08
Extremadura
Andalucía
Castilla - La Mancha
Asturias
Castilla y León
Región de Murcia
Canarias
Cantabria
Comunidad Foral de Navarra
Aragón
Comunitat Valenciana
Galicia
La Rioja
País Vasco
Comunidad de Madrid
Cataluña
Baleares
61,20
62,19
65,82
66,52
66,72
67,06
67,14
68,04
69,77
70,30
72,14
72,29
74,09
79,81
81,61
84,14
85,59
Ranking de densidad empresarial (empresas por cada 1.000 habitantes) en el año 2009
Fuente: Elaboración propia a partir del INE. Directorio Central de Empresas y Series Históricas de Población
La Comunidad Autónoma con una mayor densidad de empresarial es Baleares, con 85,59
empresas por cada 1.000 habitantes, le siguen Cataluña, Madrid y el País Vasco. Asturias se
sitúa en el puesto 14º del ranking, con 19 empresas menos por cada 1.000 habitantes que
Baleares.
Ranking en el crecimiento de la densidad empresarial (medido en empresas por cada 1.000 habitantes) entre los años 2000 y 1999
Fuente: Elaboración propia a partir del INE. Directorio Central de Empresas y Series Históricas de Población
Las tres Comunidades con mayor crecimiento en su densidad empresarial se encuentran en
las últimas posiciones del ranking global. En este sentido, se está produciendo un efecto
“convergencia” muy importante, donde Asturias lidera ese ranking en España.
C.F. de Navarra
Baleares
Aragón
La Rioja
Cataluña
Comunitat Valenciana
Canarias
Cantabria
Castilla y León
Castilla - La Mancha
Región de Murcia
País Vasco
Comunidad de Madrid
Andalucía
Galicia
Extremadura
Asturias
-1,41
3,90
4,18
4,71
5,26
6,54
7,35
8,54
8,86
8,96
9,13
9,86
12,06
12,99
14,77
17,88
23,53
Distribución del número de empresas en Asturias y España, en el año 2009, según personas asalariadas (%)
Fuente: Elaboración propia a partir del INE. Directorio Central de Empresas y Series Históricas de Población
Casi el 52% de todas las empresas en Asturias no tienen asalariados. Las empresas con más
de 50 trabajadores no alcanzan ni el 1% del total. En el conjunto de España, los porcentajes
son similares.
Más de 50
De 20 a 49 asalariados
De 10 a 19 asalariados
De 6 a 9 asalariados
De 3 a 5 asalariados
De 1 a 2 asalariados
Sin asalariados
0,84
1,66
3,03
4,51
9,91
27,39
52,67
0,68
1,42
2,74
4,26
10,00
29,06
51,83
Asturias
España
Evolución de la distribución de las empresas en Asturias y España entre los años 2009 y 1999 (%)
Fuente: Elaboración propia a partir del INE. Directorio Central de Empresas
En la última década, las únicas empresas que han ganado peso porcentual de forma destacada
en Asturias son aquellas que no tienen asalariados. En España esta tipología ha perdido 2,44
puntos porcentuales del total de empresas a favor de un crecimiento de otras empresas entre 1
y 9 personas asalariadas. 1 de cada 2 empresas creadas en Asturias en la última década no tenía
asalariados.
Sin asalariados
De 1 a 2 asalariados
De 3 a 5 asalariados
De 6 a 9 asalariados
De 10 a 19 asalariados
De 20 a 49 asalariados
Más de 50
-2,44
1,63
0,58
0,47
-0,13
-0,15
0,04
1,81
-0,20
-0,42
-0,14
-0,59
-0,37
-0,09Asturias
España
Más de 50
De 20 a 49 asalariados
De 10 a 19 asalariados
De 6 a 9 asalariados
De 3 a 5 asalariados
De 1 a 2 asalariados
Sin asalariados
1,0
1,2
2,6
5,9
11,7
32,3
45,3
0,5
0,7
1,7
4,0
9,2
28,7
55,2
Asturias España
Distribución (en %) del crecimiento empresarial en Asturias y España entre 1999 y 2009
Fuente: Elaboración propia a partir del INE. Directorio Central de Empresas
En la última década y en términos relativos, el crecimiento de las empresas sin personas
asalariadas fue 10 puntos superior en la Comunidad Autónoma que en el resto del país.
Crecimiento empresarial entre 1999 y 2009, por tamaño, medido en %
Fuente: Elaboración propia a partir del INE. Directorio Central de Empresas
En la última década y en términos relativos, el crecimiento de las empresas en Asturias sin
personas asalariadas ascendió a casi el 60%, y al 53% en el caso de las de 1 y 2 personas
asalariadas. En cuanto al tamaño, existen notables diferencias respecto a España.
De 20 a 49 asalariados
De 10 a 19 asalariados
Más de 50
De 3 a 5 asalariados
De 6 a 9 asalariados
De 1 a 2 asalariados
TOTAL
Sin asalariados
21,9
27,9
40,6
41,5
48,7
41,7
33,2
27,3
22,6
26,8
36,3
47,9
49,3
53,1
54,2
59,7
Asturias
España
Crecimiento empresarial entre 1999 y 2009, por tamaño, medido en %
Fuente: Directorio Central de Empresas
Asturias está entre las CCAA que más porcentaje de PYME tiene en España, ligeramente por
encima de la media española.
99,9199,89 99,88
99,9199,93 99,94
99,85
99,71
99,81
99,9
99,95
99,9199,88
99,94
99,84
99,999,87
99,97
España: 99,87%
2.2- Contexto financiero
Un análisis realmente interesante, desde una perspectiva empresarial, es conocer cómo ha
afectado la actual crisis. Para ello se puede acudir a las encuestas de procesos concursales en
España y comparar lo que ha pasado con Asturias.
En la siguiente ilustración se toman datos con cierta perspectiva histórica, desde el año 2004,
hasta la actualidad (tercer trimestre de 2009).
Evolución de las empresas en proceso concursal. Año 2004=100
0
100
200
300
400
500
600
700
800
España Asturias
Fuente: Elaboración propia a partir del INE. Estadísticas del Procedimiento Concursal
Como se puede observar en la ilustración anterior, existe un punto de inflexión claro en el tercer
trimestre de 2007 en cuanto a empresas con problemas concursales (suspensión de pagos,
quiebras y, normalmente están ligados también a Expedientes de Regulación de Empleo). De
hecho, en el segundo trimestre de 2009 se ha producido un máximo histórico de procesos
concursales en España que ha implicado multiplicar por más de 5 los existentes a otros años
previos a la crisis.
Este punto “máximo” para el caso de Asturias no fue tan significativo como para el resto del
país. De hecho, lo que ha sucedido en Asturias fue un incremento paulatino hasta un tope del
doble de procedimientos concursales a los experimentados previo a la crisis.
De la misma manera, en el tercer trimestre de 2009 se vuelve a observar, tanto para España
como para Asturias, una moderación en el crecimiento de estos procedimientos concursales.
Pero la diferencia notable es que mientras en Asturias se volvieron a los niveles similares
previos a la crisis, en España aún están 4 veces por encima.
Sumando procedimientos concursales abiertos entre el tercer trimestre de 2007 y el de 2009,
se observa que en Asturias se han abierto un total de 138, que supone el 1,8% de todos los
abiertos en España, cantidad relativamente baja en comparación al peso de la Comunidad
Autónoma respecto al total en materia de empresas (2,1%).
Por otro lado, un dato también realmente interesante es conocer a qué empresas han
afectado más estos procesos concursales. Por volumen de facturación, tal y como aparece
reflejado en el siguiente gráfico, son las más pequeñas quienes más dificultades han
experimentado, tanto en Asturias como en España.
Distribución del número de procedimientos concursales abiertos en Asturias por volumen de facturación (unidades: millones de euros)
66,7
72,078,3
75,0
41,7
50,0
62,571,4
72,7
75,066,7
50,0
83,3
58,3
66,7
100,0
58,3
75,0
62,5
Menos de 2 De 2 a 5
INE. Estadística del Procedimiento Concursal
Como se puede observar en la anterior ilustración, los procedimientos concursales, desde
una perspectiva histórica, siempre han afectado a las pequeñas empresas en Asturias. En
cambio, con la crisis económica también se han visto involucradas con un peso
relativamente importante, aquellas empresas con una facturación entre los 2 y 5 Millones
de euros. Hay que decir, que aquellas de mayor facturación prácticamente no están
involucradas en estos procedimientos.
En este sentido, existen importantes diferencias entre España y Asturias en cuanto a
empresas en proceso concursal por volumen de facturación. Durante la actual crisis, más de
440 empresas con más de 10 Millones de euros de facturación se han involucrado en
procesos concursales en España. De ellas, sólo 6 en Asturias, un 1,35%.
Por tipología, son las empresas de la construcción las que más peso tienen en estos
procedimientos judiciales. No obstante, este peso es superior en Asturias que en España. Lo
que hace que haya más empresas industriales y de servicios con problemas, en términos
relativos, en España que en la Comunidad Autónoma.
Estos datos se pueden completar con un fenómeno que ya se indicaba anteriormente, y
es ¿qué ha ocurrido con las empresas sin personas asalariadas, que son las que más
han crecido en Asturias en la última década?
Evolución del número de empresas con personas asalariadas en España y Asturias entre 2007 y 2009
España Asturias
Con algún asalariado -42.169 -290
Incremento sobre 2007 -2,59 -0,83
Fuente: Elaboración propia a partir del INE. Directorio Central de Empresas
La destrucción de empresas con algún asalariado en España ha sido 3,11 veces superior a la
de Asturias.
En cambio, se ha producido un efecto en España que no ha sido así en Asturias. Y es que
entre 2007 y 2009 se ha incrementado en más de 60.000 las empresas sin asalariados en
España, mientras que en Asturias, se han destruido 133.
Crédito destinado a la construcción (empresas y particulares)
204.964.859
1.119.793.000
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
De la misma manera, es preciso analizar el contexto financiero en el que se ha envuelto
la economía española y asturiana en los últimos años y cómo esto puede afectar a la
recuperación del tejido productivo.
Millones de euros. Fuente: Banco de España
Como puede verse en la ilustración, el crédito destinado a la construcción para hogares y
empresas supera el billón de euros. Esto implica un crecimiento medio anual, en la última
década, del 18,5%
6 de cada 10 euros de crédito en España están vinculados a la construcción
Crecimiento anual deuda/PIB (%)
4,11
5,22 5,96
8,60
14,24
15,98
12,83
4,79
2,79
5,083,46 3,12
8,53
11,57
11,15
8,92
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
España Asturias
Por otro lado, como indica la siguiente ilustración, la deuda ha crecido siempre por encima de
la riqueza, el PIB. Pero Asturias ha sido más comedida que el conjunto del país, ya que el
endeudamiento en la comunidad se sitúa por debajo de las cifras relativas a España.
Fuente: Banco de España e INE, Contabilidad Regional de España
España
Asturias
173,52
124,17
95,78
82,08
2000 2008
Volumen de Deuda de Hogares y Empresas respecto al PIB (%)
Tal como se observa en esta ilustración, la deuda española se sitúa un 173% por encima de
la riqueza anual. En el caso de Asturias este indicador se sitúa en el 124% para 2008.
Fuente: Banco de España e INE, Contabilidad Regional de España
Estas cifras relativamente elevadas, en un contexto de recesión económica, con caídas
importantes en el consumo y la inversión, pueden suponer una presión muy importante
sobre las entidades financieras españolas y, por tanto, afectar de lleno a la disponibilidad
del crédito para el tejido productivo y al consumo.
Esta idea se ha puesto de manifiesto, sobre todo, después de la crisis de confianza en el
sistema financiero internacional y al ponerse de manifiesto que las entidades de crédito
tienen en sus activos montantes que en realidad son de dudoso cobro.
En la siguiente ilustración se muestra cómo han evolucionado, según las estadísticas del
Banco de España, los activos de dudoso cobro de las entidades de crédito nacionales.
El incremento de activos de dudoso cobro ha sido vertiginoso en los dos últimos años. Entre
septiembre de 2006 y septiembre de 2009, se han multiplicado por un factor de 8 el volumen
de activos de dudoso cobro de las entidades financieras españolas.
Por lo tanto, la morosidad y la caída importante de los precios inmobiliarios están poniendo en
aprietos al sistema financiero español y, quien lo está sufriendo de primera mano es la PYME,
al tener serias dificultades para refinanciar sus deudas y obtener préstamos para nuevas
inversiones.
0
10.000.000
20.000.000
30.000.000
40.000.000
50.000.000
60.000.000
70.000.000
80.000.000
90.000.000
100.000.000
ene-
04
abr-
04
jul-
04
oct
-04
ene-
05
abr-
05
jul-
05
oct
-05
ene-
06
abr-
06
jul-
06
oct
-06
ene-
07
abr-
07
jul-
07
oct
-07
ene-
08
abr-
08
jul-
08
oct
-08
ene-
09
abr-
09
jul-
09
Fuente: Elaboración propia a partir del Boletín Estadístico del Banco de España
Evolución de los activos de dudoso cobro de las entidades de crédito en España (miles de euros)
En este sentido, los problemas financieros de las entidades de crédito y de las empresas y
hogares están generando dificultades serias de tesorería en las PYME, retrasos en los pagos y,
todo ello se puede medir a través de los efectos comerciales impagados.
Tal y como se muestra en la siguiente ilustración, los impagos comerciales en volumen se han
llegado a multiplicar por un factor de 2,64 veces a los que existían previamente a la crisis
actual.
90
110
130
150
170
190
210
230
250
270
290
2004 2005 2006 2007 2008 2009 (sep)
Crecimiento de los efectos comerciales impagados en millones de euros. Año base 2004=100
Fuente: Elaboración propia a partir del INE. Efectos de Comercio Impagados, Boletín Mensual de Estadística
Resulta absolutamente estratégico conocer la cultura emprendedora de un territorio y el
grado de aceptación/reconocimiento social que tienen las personas que emprenden en el
mismo. Una forma de aproximarse a algunos de estos datos es a través del Eurobarómetro
de la actividad emprendedora elaborado por la Comisión Europea, y cuyas ideas
principales se sintetizan en este apartado para el caso de ESPAÑA.
50,3
19,9
3,1
7,9
2,8
3,9
5
Salario fijo
Seguridad social/ otro seguro
Falta de oportunidad o idea de …
Falta de financiación
Falta de habilidades
Decisión que pesa demasiado
Normal/nunca se le ha ocurrido
Factores que explican preferencias por ser empleado en España (% sobre personas que trabajan por cuenta ajena) (2007)
Los trabajadores por cuenta ajena
se ven motivados principalmente
por un salario fijo seguido por el
aval de poseer seguridad social
Fuente: elaboración propia a partir del Eurobarómetro de la actividad emprendedora (Comisión Europea)
2.3- Contexto de cultura emprendedora y de competitividad
Factores que explican preferencias por el autoempleo en España (% sobre personas que trabajan por cuenta propia) (2007)
59,3
10,2
21,2
2,2
2,2
7,1
1,4
Independencia personal/ satisfacción personal/ objetivos interesantes
Oportunidad de negocio
Mejores perspectivas de ingresos
Falta de oportunidad de trabajo de interés
Miembros de la familia/amigos autónomos
Clima económico favorable
Evitar dudas con el empleoEn el caso de las personas que
trabajan por cuenta propia destaca como principal
motivo la independencia y satisfacción personal,
seguido de unas perspectivas de mejores ingresos
Fuente: elaboración propia a partir del Eurobarómetro de la actividad emprendedora (Comisión Europea)
España se sitúa en la cola de Europa (UE-25) en cuanto a las clasificaciones sobre índice de
actividad emprendedora, que valora la actividad emprendedora total, la dinámica
emprendedora y el perfil emprendedor.
En lo relacionado con el clima emprendedor, indicador que cuantifica el grado en que el
entorno es favorable o no a los emprendedores, España se sitúa en la posición 21ª de dicho
ranking europeo. Este indicador pone su atención en aspectos como las dificultades
financieras, administrativas y reguladoras para iniciar un negocio, además de la imagen social
de la persona empresaria, la actitud ante el fracaso o las razones que llevan al empleo por
cuenta propia.
Actividad emprendedora total: tasa total de emprendedores sobre población
Dinámica emprendedora: tasa de emprendimiento en la primera etapa y tasa desupervivencia de negocio
Perfil emprendedor: tasa en que los emprendedores lo son por oportunidad frente a losque lo son por necesidad
Posición
Índice de actividad emprendedora 25
Tasa de emprendimiento 16
Tasa de éxito emprendedor 25
Tasa de emprendedores por oportunidad 19
Índice de clima emprendedor 21
Facilidades para iniciar el negocio 21
Conceder segundas oportunidades a emprendedores 16
Imagen social del empresario 20
La poco positiva posición de España en este ranking puede ser explicada por las
dificultades y el clima poco propicio para la actividad emprendedora que caracteriza al país.
Fuente: Eurobarómetro 2007
Actividad y clima emprendedor en España (grupo UE-25)
Los datos del Eurobarómetro 2007
muestran que España es el tercer país
con mayor porcentaje de población
que nunca se ha planteado la
posibilidad de iniciar un negocio
propio. “El espíritu emprendedor:
elemento esencial para afrontar la
crisis económica española”. Círculo de
Empresarios. Madrid. 2009
34363738393940
4243434444
464646
4849505151515152
545455
57
2740
4947
0 10 20 30 40 50 60
Eslovaquia
Grecia
Polonia
Letonia
Suecia
Reino Unido
Finlandia
Alemania
Austria
Eslovenia
Luxemburgo
Noruega
España
Bélgica
EEUU
UE15
Porcentaje de la muestra que nunca se ha planteado iniciar un negocio propio
Fuente: Flash Eurobarometer 192. Círculo de Empresarios. Madrid 2009
Fuente: elaboración propia a partir del Eurobarómetro de la actividad emprendedora (Comisión Europea)
En el contexto mundial, la preferencia por el autoempleo en España es menor al 50%,
inferior a la media de la UE-25 y muy alejada de EEUU, país líder en este sentido.
Individuos con preferencia por el autoempleo en España en el contexto internacional (%) (2007)
0
10
20
30
40
50
60
70
EEUU UE-25 España
Fuente: elaboración propia a partir del Informe Global Entrepreneurship Monitor (GEM) España
No obstante, la población española ha empeorado su percepción de buenas oportunidades
para emprender, pasando de manifestar en el año 2000 un 48% de la población entre 18 y
64 años buenas oportunidades para emprender, a tan sólo mostrar una visión positiva
para emprender el 25,4% del colectivo en el año 2008.
Evolución de la población entre 18 y 64 años que percibe buenas oportunidades para emprender en España (%) (2000-2008)
48,0 48,0
42,0
35,0
39,0
28,025,7
25,025,4
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Fuente: elaboración propia a partir del Informe Global Entrepreneurship Monitor (GEM) España
3,28
3,15
3,642,58
2,65
3,24
3,21
3,012,35
2,221
2
3
4
5
Para creación de nuevas empresas hay muchas y buenas oportunidades
Para crear nuevas empresas hay más oportunidades
buenas que gente preparada para explotarlas
Las buenas oportunidades para la creación de nuevas empresas han aumentado considerablemente en los
últimos 5 años
Para las personas es fácil dedicarse a explotar
oportunidades empresariales
Para crear nuevas empresas de rápido crecimiento hay
muchas y buenas oportunidades
2004 2008
Desde el punto de vista de expertos en empresa, determinados aspectos relacionados con
la oportunidad de emprender en España obtienen las siguientes valoraciones (escala de
1=completamente falso a 5=completamente cierto) en 2004 y 2008:
51,7
71,8
51,9
54
39,4
51,8
68,2
63,8
58,3
43,5
El miedo al fracaso es un obstáculo para emprender
Poner en marcha una empresa o negocio es una buena elección profesional
Le gustaría que todo el mundo tuviese un nivel de vida similar
Triunfar al poner en marcha una nueva empresa o negocio proporciona un buen estatus social
Los medios de comunicación proporcionan buena cobertura en noticias relacionadas con nuevos
empresarios
2008 2004
Fuente: elaboración propia a partir del Informe Global Entrepreneurship Monitor (GEM) España
En cuanto a la motivación para emprender de la población española entre 18 y 64 años,
destaca que un 68,2%, en el año 2008, considera como buena elección profesional poner
en marcha una empresa o negocio.
Motivaciones para emprender de la población española entre 18 y 64 años (%) (2004-2008)
Fuente: elaboración propia a partir del Eurobarómetro de la actividad emprendedora (Comisión Europea)
0 2 4 6 8 10
Miedo al fracaso
Falta de habilidades para ser emprendedor/a
Falta de financiación
UE-25 España
En España el miedo al fracaso y la falta de financiación son razones que se destacan
por encima de la media de la UE-25 a la hora de decantarse por la opción de trabajar
para un tercero. En cambio la falta de habilidades para ser emprendedor/a no es un
factor considerado determinante en comparación con el resto de la UE.
Algunas razones para ser trabajador/a por cuenta ajena (%) (2007)
36,5
33,2
23,2
18,5
15,6
15,4
12,3
11,1
10,6
34,8
45,5
33,0
16,9
15,5
22,9
11,1
21,1
36,2
Falta de personal cualificado
Problemas con el poder de compra de los clientes
Mano de obra muy cara
Implementación de nueva tecnología
Implementación de nuevas formas de organización
Problemas con la infraestructura
Falta de directivos de calidad
Limitado acceso a financiación
Problemas con la regulación administrativa
UE-27 España
Fuente: elaboración propia a partir de Observatory of European SMEs (Comisión Europea)
Dificultades declaradas por las empresas españolas en los últimos dos años (%) (2007)
En España las empresas manifiestan como principales dificultades la falta de personal cualificado junto con problemas derivados del poder de compra de los
clientes.
23,0
14,213,0
9,5
6,5 6,5 5,94,9 4,7
2,9 2,91,8 1,3 1,1 1,0 0,5 0,3
Fuente: elaboración propia a partir de la Encuesta sobre Estrategias Empresariales (ESEE)
En el contexto nacional, tomando como variable proxy del grado de consolidación
empresarial la capacidad de exportación, se obtiene el siguiente reparto de empresas
exportadoras por Comunidad Autónoma en el año 2007:
El mayor porcentaje de empresas exportadoras se localiza en
Cataluña (23% del total de empresas exportadoras en España).
Sin embargo, en Asturias la ponderación de empresas
exportadoras tan sólo supone el 1,8%.
Peso de las empresas exportadoras españolas por comunidad autónoma (%) (2007)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Madrid España Asturias
El índice de actividad emprendedora en Asturias es inferior a la media
de España, índice que encabeza en España la Comunidad Autónoma de
Madrid.
Fuente: elaboración propia a partir del Informe Global Entrepreneurship Monitor (GEM) España
Índice de actividad emprendedora de la población entre 18 y 64 años (%) (2008)
2.4- Contexto institucional asturiano
Actualmente existe un importante número de herramientas y ayudas procedentes de entes
públicos e instituciones destinadas a la PYME, tanto a nivel regional como nacional.
En este apartado se ofrece una muestra de la existencia de esos recursos y de su gestión a
través de diversos programas y ejes de actividad.
Programa de Fomento de la Cultura Emprendedora
Estos programas, gestionados desde la Consejería de Industria y Empleo del Gobierno de
Asturias, inciden sobre todas las fases del emprendimiento: desde las relacionadas con el
surgimiento de la idea y la creación empresarial hasta la consolidación. Y ocupan todos los
estadios de formación, desde la educación infantil a la universitaria y la formación profesional
Además, estos programas nacen del consenso en el marco de la concertación social (Acuerdo
para el desarrollo económico, la competitividad y el empleo en Asturias (ADECE) y Acuerdo
para la Competitividad, el Empleo y el Bienestar de Asturias (ACEBA).
Como se verá a continuación, si se suman los importes del primer y segundo programa de
cultura emprendedora se obtienen cifras realmente significativas.
Para el primer programa, ejecutado entre 2005 y 2008, se han destinado más de 58 millones
de euros.
Presupuesto Objetivo 2005 Objetivo 2006 Objetivo 2007 Objetivo 2008
Sensibilización y divulgación 100.000 50.000 50.000 50.000
Consolidación de proyectos 200.000 210.000 220.000 225.000
Ayudas 11.292.340 11.432.196 11.355.046 11.542.740
Centros de Empresas 2.027.000 2.087.810 2.150.444 2.214.957
Universidad 150.000 154.000 159.135 163.909
Formación Ocupacional Ciclos Bachillerato
246.750 258.775 269.991 282.499
Secundaria 57.900 62.300 65.400 68.600
Primaria Infantil 51.000 56.200 62.900 69.900
Presupuesto 14.124.990 14.331.781 14.332.916 14.617.605
Programa de Fomento de Cultura Emprendedora en Asturias 2005-2008
Presupuesto 2009 2010 2011 2010 Total periodo
EJE 1: Fomento cultura emprendedora 3.000.000 3.000.000 3.000.000 3.000.000 12.000.000
EJE 2: Fomento y consolidación autoempleo 10.500.000 10.500.000 10.500.000 10.500.000 42.000.000
EJE 3: Plan de difusión y comunicación cultura emprendedora
380.000 380.000 380.000 380.000 1.520.000
Total anual 13.880.000 13.880.000 13.880.000 13.880.000 55.520.000
Programa 2009-2012
2009 2010 2011 2010 Total periodo
Formación de emprendedores 646.300 655.000 685.500 707.100 2.703.900
Instrumentos de apoyo (Centros de empresas) 2.353.700 2.335.000 2.314.500 2.292.900 9.302.200
Total anual 3.000.000 3.000.000 3.000.000 3.000.000 12.000.000
Eje 1 desagregado
En el programa vigente, 2009-2012, se ponen a disposición de las empresas 55,5 millones de
euros adicionales a través de tres ejes principales de actuación:
El presupuesto de este eje se canaliza hacia la consolidación por medio de medidas y
programas dirigidas a Centros de Empresas, Semilleros y SAT.
2009 2010 2011 2010 Total periodo
Fomento y consolidación empleo autónomo 8.000.000 8.000.000 8.000.000 8.000.000 32.000.000
Economía social 2.500.000 2.500.000 2.500.000 2.500.000 10.000.000
Total anual 10.500.000 10.500.000 10.500.000 10.500.000 42.000.000
Eje 2 desagregado
Al igual que en el caso anterior, el presupuesto destinado al Programa de Fomento y
Consolidación del Autoempleo distribuye los recursos a través de varias medidas relacionadas
con la consolidación empresarial:
Programa para la consolidación y apoyo de la actividad económica del trabajador y trabajadoraautónomos.
Programa de formación para los trabajadores y las trabajadoras autónomos.
Programa para el fomento de la cultura preventiva en materia de riesgos laborales.
Programa de apoyo a la trabajadora autónoma y a proyectos destinados a la conciliación laboral yfamiliar de trabajadores y trabajadoras autónomos.
Programa para fomentar el conocimiento del trabajo autónomo, fomentando el asociacionismo.
Programa para la Incorporación del Autónomo y la Autónoma a las Tecnologías de la Información yla Comunicación (PIATIC).
Programa de Fomento y Consolidación del Autoempleo
Autoempleo colectivo: Economía Social
Programa de formación en las Empresas de Economía Social
Programa para el fomento de la cultura preventiva en materia de riesgos laborales en laeconomía social
Programa para potenciar el conocimiento de la economía social
Programa de acercamiento de las empresas de economía social a las tecnologías de lainformación y comunicación
Mediante el Programa de Fomento de la Cultura Emprendedora se pone a disposición de
la empresa asturiana por diferentes cauces aproximadamente 100 millones de euros,
tratando de incentivar el emprendimiento y la consolidación de empresas en la región
con especial atención a los segmentos con menos facilidades, como los trabajadores y
trabajadoras autónomos.
Instituto de Desarrollo Económico del Principado de Asturias (IDEPA)
Es el Organismo Autónomo con más versatilidad en ayudas vinculadas a la promoción
económica, fundamentalmente para la PYME. Su misión consiste en favorecer el crecimiento
económico y generar empleo en la comunidad autónoma, mediante el apoyo y dinamización
de la actividad empresarial. Ofrece al empresariado ayudas a la inversión, la innovación y la
internacionalización fundamentalmente.
En el ámbito de la internacionalización, una de las líneas
más destacadas, gestionada a través de este organismo
junto con Asturex, es la articulación del Programa de
Promoción Exterior del Principado de Asturias 2005-2008
ya ejecutado, y precursor del que está actualmente en
marcha, vigente hasta 2011.
Según las últimas cifras manejadas por
la Sociedad Asturiana de Promoción
Exterior, en Asturias hay 1.181
empresas que exportan, el 30% de las
mismas de forma regular.
Existe una amplia diversidad de instrumentos públicos al alcance de las empresas en materia
de innovación y de la internacionalización (el propio ICEX, el IDEPA, ASTUREX, las Cámaras de
Comercio). Algunas empresas que acuden a estas convocatorias buscan aliviar sus problemas
de tesorería y, por tanto, asegurarse su supervivencia en el corto plazo. En cambio, esto no
tendrá impacto alguno en el medio y largo plazo de la compañía si no existe un rumbo
marcado previamente, si no existe una planificación estratégica detrás, como se verá en el
siguiente aparado de este documento.
Por otro lado, el IDEPA ofrece a las Pymes otro tipo de ayudas, contempladas en los
presupuestos de Innova IDEPA e InnoEmpresa, focalizadas en potenciar la innovación en la
PYME. Innova IDEPA InnoEmpresa
2005 1.000.000 -
2006 1.000.050 -
2007 1.300.000 2.410.671
2008 3.050.000 2.268.193,47
2009 3.050.000 2.081.120,80
Asimismo IDEPA genera incentivos a las políticas sectoriales a través de las Agrupaciones
Empresariales Innovadoras, la promoción de suelo industrial, ayudas a la inversión, etc.
Como ejemplo, las Ayudas a empresas para realizar proyectos de I+D+i entre 2005 y 2009 en
el marco del Plan de Ciencia, Tecnología e Innovación (PCTI) contaban con las siguientes
cifras presupuestarias:
Período 2005-2007: 9,91 M€
Período 2007-2009: 16,5 M€
Es decir, en el periodo 2005-2009 existían 26,4 millones de euros en
subvenciones a FONDO PERDIDO para las empresas.
Plan de Ciencia, Tecnología e Innovación (PCTI)
Programa Jovellanos de ayudas a empresas para cofinanciar la incorporación de Titulados
Universitarios de grado medio, superiores y doctores, en actividades de I+D+i.
Ayudas económicas a empresas y centros de investigación de Asturias para la transferencia
de tecnología durante el año 2007.
Ayudas económicas a empresas y centros de investigación de Asturias para la participación
en programas internacionales de I+D+I y plataformas tecnológicas durante el año 2007.
Ayudas a empresas para la certificación de proyectos de Investigación y Desarrollo (I+D) e
Innovación Tecnológica (IT) y posterior solicitud del correspondiente informe motivado y
vinculante, en el año 2007.
Y además:
Otras asociaciones dinamizadoras para el fomento de la cultura emprendedora y la consolidación
Existen varias asociaciones que trabajan para mejorar la competitividad de la empresa
asturiana en diferentes ámbitos:
Federación Asturiana de Empresarios (FADE)
Asesora y proporciona ayuda a las empresas en varios campos de actuación: internacionalización, I+D+i, consolidación, etc.
http://sie.fade.es/
Asociación de Jóvenes Empresarios
Participa como organismo intermedio en el Programa para la
Consolidación y Apoyo de la Actividad Económica, enmarcado en el
ACEBA, que persigue apoyar la consolidación e incrementar la
competitividad de las micropymes asturianas.
Club Asturiano de la Innovación
Su objetivo es fomentar la innovación tecnológica en las
empresas asturianas. Ha sido promovido de forma privada.
Club Asturiano de Calidad
Dentro de sus objetivos se encuentra la mejora de la competitividad de
las empresas y organizaciones asturianas, divulgando al mismo tiempo
la calidad, la excelencia y las buenas prácticas de gestión.
Cámaras de Comercio
Las cámaras de comercio prestan servicios de asesoramiento empresarial tanto para las empresas emergentes como para la consolidación
Otras asociaciones empresariales vigilantes y que actúan para la competitividad empresarial
Cluster TIC
Femetal
Confederación Asturiana de la Construcción
Recursos municipales
Las ayudas ofrecidas por estos organismos se completan con los recursos de los propiosAyuntamientos, como el de Avilés.
http://promocion.aviles.es/
Tras esta visión de los recursos públicos y privados existentes,
¿Por qué los resultados no son mejores?
La región ha crecido notablemente en materia empresarial y se observa un giro en la cultura
emprendedora asturiana, pero aún no se han alcanzado los parámetros que definen el
panorama nacional y el europeo.
¿Por qué?
El siguiente apartado trata de analizar precisamente estos aspectos con mayor grado de
detalle.
3.- El reto de emprender y del crecimiento empresarial
El objetivo de este capítulo es hacer una reflexión “teórica” acerca del proceso de creación
y desarrollo empresarial. Y es que surgen preguntas importantes a las que hay que dar
respuesta:
¿qué hace que unas empresas tengan más éxito que otras?
¿qué factores influyen en el crecimiento empresarial?
¿son los mismos problemas al inicio de la actividad empresarial que en el proceso de
crecimiento y consolidación?
Una forma de abordar estas cuestiones es hacer un repaso a los retos con los que cualquier
empresa se tiene que enfrentar, de forma directa o indirecta, desde su constitución hasta
su crecimiento y consolidación.
El problema de la estrategia
“Si no entiendes la innovación, no entiendes los negocios”, decía Peter Drucker. La creación y
desarrollo de una empresa sólo se puede sustentar bajo el paraguas de la innovación. Ninguna
idea empresarial puede sobrevivir en el mercado si no rompe con lo establecido en el mercado,
o con la forma de producirlo, con la calidad, con la relación calidad-precio o por la capacidad de
crear algo diferente.
Además, estas diferencias se tienen que mantener en el tiempo, y son las que
fundamentalmente van a determinar, en la gran mayoría de los casos, el éxito o fracaso
empresarial.
Y todo ello, en un contexto de integración global de los mercados, donde las empresas navegan
en un mundo en el que existen tecnologías que permiten comunicarse a un coste que tiende a
cero, donde a golpe de clic se puede no sólo gestionar viajes, compras o participar en foros
sociales, sino que existe la posibilidad de que, por ejemplo, un servicio prestado en Asturias sea
consumido a millones de kilómetros de distancia, o donde algo que se vende en el comercio de
una ciudad se adquiera en otro continente, usando como medio el comercio electrónico.
Las empresas conviven en un contexto donde una parte importante de los servicios y las
manufacturas se puedan diseccionar, contratar y gestionar a escala global.
Además, los consumidores tienen acceso a más y mejor información de sus productos,
nuevos canales de compras que abren nuevas oportunidades, pero también desafíos para
aquellas actividades ajenas a los cambios tecnológicos, sociales y de mercado que se están
experimentando.
Pero la actividad de emprender, las ideas innovadoras llevadas al mercado no es algo que
surja de forma espontánea y sin más. Este tipo de actividades son algo más que acudir a un
notario, es algo más que disponer de ayudas públicas para incentivar su existencia, que son
importantes, pero que no son determinantes.
Las empresas tienen que creer y desarrollarse haciendo cosas diferentes bien sea para
reducir costes, o simplemente para hacer cosas distintas que satisfagan las expectativas de
los consumidores que, en definitiva, integran la sociedad en su conjunto. Y para hacer cosas
diferentes la gestión de la empresa debe también ser diferente a lo establecido por los
patrones clásicos.
Resulta imprescindible que la persona emprendedora tenga los recursos formativos, sociales,
habilidades de gestión y negociación, necesarios para impulsar la actividad. Y una vez
impulsada, es aún más imprescindible tener la capacidad para crear organizaciones
inteligentes, en constante mejora, vigilantes de todo su potencial interno, pero también
externo, donde pueden y provienen una gran mayoría de las ideas para desarrollar en
nuevos mercados.
En este sentido, las personas involucradas en la actividad de emprender tienen que
disponer de una mentalidad abierta, dispuesta al cambio, vigilante del entorno para
conocer las oportunidades que brinda la tecnología global, y la amenaza que supone la
competencia, para aprender de los clientes, cooperar con los proveedores, crear lazos para
aprender y sobre todo, cuidar a las personas como agentes de cambio.
Y es que en el centro del éxito están las personas y el
aprovechamiento de su experiencia e inteligencia. Cualquier
miembro de una organización, independientemente de su
cargo, puede ayudar a mejorar y a crear ideas de cambio, y esta
concepción está muy bien apuntalada en argumentos por
expertos de la talla de Gary Hamel, (catalogado como el nuevo
Peter Ducker del management), aunque está aún muy poco
extendida en la cultura empresarial española. (Libro de Gary
Hamel: El Futuro del Management, Paidós, 2008)
La complejidad del proceso de emprender arranca en la creación de ideas. No hay empresa si
no se construyen el clima y los incentivos necesarios para que surjan ideas. Pero para
aprovecharlas, para que permitan cambiar algo establecido, hay que evaluarlas técnica y
económicamente. Suele citarse (Gary Hamel en el citado libro lo hace) una regla de “oro” entre
los expertos en innovación que dice que por cada 1.000 ideas que se generan en una empresa,
tan sólo son viables unas 100, y de ésas son tan sólo 2 o 3 las que tienen un impacto real o son
rentables para impulsarlas. Por lo tanto, se necesita mucha capacidad para evaluar ideas, para
conocer el mercado, para resolver problemas técnicos y para convertir en euros el proceso de
innovación. Y esto ocurre tanto al inicio como durante el proceso de consolidación
empresarial.
Para determinadas personas que se disponen a emprender, o a impulsar un plan de
crecimiento de sus ideas, resulta muy difícil y costoso llevar a cabo este proceso por ellas
mismas. De ahí que hoy por hoy ya no se pueda hablar de crecimiento empresarial sostenible y
focalizado sobre la innovación sin cooperación, sin disponer de socios tecnológicos que
pueden ser desde centros de conocimiento hasta alianzas con proveedores, con empresas de
la competencia o con distribuidores.
Detrás de toda organización inteligente y creativa están las personas. El cómo se gestionen
las personas será el pilar por el cual se forjarán (o no) organizaciones sostenibles. Pero las
personas necesitan de otras personas para interactuar y mejorar. Y ahí es donde puede surgir
uno de los grandes errores.
Se tiende a creer que porque se tiene acceso al correo electrónico, a una intranet, a la
posibilidad de hablar a través de la red a coste cero (por IP, como es el caso de Skype), o
porque se tiene una cuenta de Facebook, la innovación, las ideas y las empresas ya están
preparadas para su crecimiento.
De la misma manera, también se suele caer en el error de pensar que teniendo reuniones
continuas en las empresas ya están forjadas las capacidades para lanzar nuevas ideas en las
organizaciones.
Por supuesto que una vez que se tienen las ideas, y las redes establecidas, se dispone de toda
una batería de herramientas para su gestión, casi a coste cero, aunque separen miles de
kilómetros a las personas.
Claro que puede gestionarse online la evolución de los proyectos. Pero para gestionar las
ideas y los proyectos, antes han tenido que surgir.
Las organizaciones inteligentes y las personas emprendedoras de reconocido éxito suelen
crear los mimbres para interactuar y crear redes, suelen acudir a foros y ferias donde captan
la frontera tecnológica y las necesidades de su clientela.
A escala internacional, la evidencia muestra que las organizaciones creativas suelen localizarse
en áreas geográficas con alta densidad de población, cuanto más diversa y formada mejor, y
esto es posiblemente lo que explicará, por ejemplo, por qué unas ciudades, unas regiones y
unos países saldrán primero y más reforzados de la actual crisis económica. El talento llama al
talento, y su gestión genera pasillos hacia el progreso.
En su reciente el libro, “Gestión en Tiempos de Crisis”, Juan Fernández Aceytuno pone de
relieve uno de los grandes problemas que tiene la empresa española: su escasa capacidad y
disciplina para involucrarse en planteamientos estratégicos.
La evaluación estratégica de las ideas empresariales es el primer paso para forjar con éxito el
camino del desarrollo empresarial. Pasar de la idea al mercado es una tarea compleja, que
requiere de análisis y recursos a los que cualquier persona emprendedora se tiene que
enfrentar.
De la misma manera, la gestión estratégica en una organización
en crecimiento o en proceso de consolidación, si se toma en
serio, ayuda a crear un clima donde las personas que trabajan
en ella (y su entorno, esto es, las que no trabajan pero están
relacionadas directa o indirectamente con la misma) crean,
discuten, moldean y se convierten en motores de ideas para el
cambio y el progreso.
Una reflexión estratégica ayuda a tomar conciencia de la necesidad de una buena evaluación
del entorno de la organización: legal, ambiental, nuevos desafíos sociales, etc.
Una reflexión estratégica es un instrumento para analizar el/los mercado/s en los que la
empresa vende sus productos o servicios. Y con ello, evaluar a la competencia, sus estrategias,
su diferenciación.
Descubrir qué hace que unos clientes estén dispuestos a pagar por lo que se les ofrece, y otros
no.
Averiguar qué demandan los potenciales clientes y cómo llegar a conseguir que nos compren.
Una reflexión estratégica obliga a tomarse en serio todos los procesos de la empresa: compras,
distribución, logística, negociación con proveedores, consumos de energía, y un largo etcétera.
Una reflexión estratégica obliga a mirar más allá del día a día, a usar la imaginación, la
creatividad, a trazar caminos a seguir y buscar los socios tecnológicos y/o comerciales que te
permitan lograrlo.
Y, todo ello fuerza a calcular y estimar bien los recursos financieros disponibles, las
necesidades y cómo cubrirlas.
Por todo ello, Para dinamizar la actividad emprendedora es necesario dinamizar la capacidad
de las personas de crear ideas y dotarlas de instrumentos para su gestión. Dinamizar la
actividad emprendedora y el crecimiento empresarial requiere de estímulos, de atracción de
talentos, de formación, de redes, de buena valoración social.
La clave la marcó Einstein cuando dijo: “lo importante es nunca dejar de hacerse
preguntas”
¿Cuánto están dispuestos a pagar la clientela?
¿Por qué está dispuesta a pagar?
¿Por qué han dejado de comprar?
¿Qué se puede hacer para vender más?
¿Qué se hace mal? ¿cómo se resuelve?
¿Quién investiga en mis problemas?
¿Cómo evolucionará mi mercado?
¿Qué sobra? ¿Qué falta?
¿Cuáles son los nuevos mercados?
¿Qué otras aplicaciones tiene mi tecnología?
¿A qué mercados no llego? ¿Por qué?
¿Dónde está mi diferenciación? ¿Cómo mantenerla?
¿Dónde quiero estar en 5 años?
¿De qué recursos dispongo? ¿Cómo financiarme?
La gran mayoría son preguntas abiertas, incontestables de forma absoluta, y obligan
a medir, mejorar, mirar hacia el futuro y buscar nuevas soluciones.
Vigilar para crecer
Vigilancia/ Reflexión
Estratégica
Competencia
Actual y potencial
Tecnología disponible y emergente
Entorno
Legal
Ambiental
Comercial: clientes,
proveedores
Cuando las personas emprendedoras y
aquellas que están en proceso de
consolidación saben a lo que aspiran,
cuando marcan un rumbo, surgirán nuevas
ideas empresariales, proyectos de
innovación, la necesidad de una gestión
adecuada de esas empresas, la innovación
continua y las oportunidades para
aprovecharse de todas las iniciativas
públicas al alcance: subvenciones y
deducciones fiscales, posibilidades de
cooperación tecnológica con la universidad
y los centros tecnológicos y creación de
redes globales.
El contexto económico y empresarial actual es realmente complicado. España tiene sus propias
peculiaridades, que pueden lastrar aún más la capacidad de recuperación, debido a la gran
especialización productiva en sectores como la construcción.
El crecimiento económico de la última década y la facilidad de acceso al crédito por parte de
las empresas han “adormecido” las necesidades de afrontar procesos de reflexión estratégica
en las empresas y, por tanto, de innovación.
Las estadísticas oficiales de la OCDE estiman que entre 1995 y 2006 la Productividad Total de
los Factores en España se ha reducido un 0,1% de media cada año en ese período. Además, si
se analiza el sector de la construcción de forma aislada, esa caída en la productividad anual ha
sido del 2,5% de media.
Por lo tanto, España ha crecido en los últimos años “con el pico y la pala de siempre (la misma
tecnología) y con más horas de trabajo (empleo) cada vez menos cualificado”, tal como
comentó el reputado profesor de la Universitad Pompeu Fabra de Barcelona, José García
Montalvo este verano en los cursos de la Granda. Mientras, las cifras de inversión en
innovación empresarial (no pública) y los indicadores de competitividad empresarial, según el
último informe del World Economic Forum de 2008, sitúan a España en el puesto 28 del
mundo, cuando es la octava economía en términos de PIB.
El reto de los próximos años desde una perspectiva empresarial es la gestión con una menor
capacidad de endeudamiento (el crédito en España ha crecido, entre 1999 y 2008 y según el Banco
de España, a una media del 18% anual, mientras que en 2009 y 2010 éste o bien no crecerá más del
2% o lo hará de forma negativa). Es momento de afrontar este desafío empresarial a través de una
estrategia meditada y trabajada.
El reto de las personas de empresa es pensar, escribir y dibujar de forma estratégica un horizonte
para los próximos cinco años, por ejemplo. Y hacerlo involucrando a toda la organización o
replanteando de forma estratégica las nuevas ideas para comenzar la actividad de emprender.
Inmediatamente surgirá la necesidad de buscar aliados tecnológicos (según la consultora Mckinsey,
el 80% de las empresas más innovadoras del mundo dependen de otras empresas y/o centros de
conocimiento para su innovación), de cambiar aquello que no funciona, de buscar lo que no se tiene
y de diseñar nuevas formas para dirigirse con garantías hacia ese objetivo definido. En ese momento,
se puede acudir a buscar esos recursos públicos, esas subvenciones, préstamos participativos o
créditos blandos, porque formarán parte de la estrategia y serán de vital importancia para gestionar
la tesorería y acometer las nuevas inversiones que permitan escalar en el mercado. Esos recursos
ayudarán a materializar su estrategia y a convertirse en una empresa innovadora, y podrá decir que
lo es y en qué medida lo es.
Más de un 20% de los estudiantes del MIT creansus empresas FUERA de Estados Unidos
Esto abre muchas oportunidades desubcontratación/colaboración global entreemprendedores
El 80% de las 500 empresas más innovadoras delmundo dependen de otras empresas (yuniversidades) para su innovación
Llegan a acuerdos para su desarrollo tecnológico
Las empresas consolidadas invierten en otraspequeñas empresas innovadoras
El objetivo de este apartado es poner de manifiesto algunos de los elementos
fundamentales que determinan la estrategia empresarial de las personas emprendedoras y
de aquellas que están en un proceso de consolidación.
En este apartado se mostrarán los elementos básicos de un plan estratégico de creación y
desarrollo de una idea empresarial para, en el siguiente capítulo, valorar cuáles pueden ser
las diferencias y dificultades dependiendo del estadio de desarrollo de las empresas
(momento de emprender frente al de crecer y consolidarse)
El capítulo 4 de este documento permite hacer una radiografía de la persona
emprendedora de Avilés y se muestra una reflexión acometida con un variado grupo de
empresas consolidadas que versará, en gran medida, sobre estos aspectos analizados en
este apartado.
Los contenidos de la estrategia
Toda estrategia empresarial se tiene que enfrentar a estos seis grandes
bloques de trabajo
ANÁLISIS GENERAL DE LA IDEA (EMPRESA)
IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO/CONSOLIDACIÓN
ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES
DEFINICIÓN DEL PLAN EMPRESARIAL
PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO
1
3
4
5
6
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS2
ANÁLISIS GENERAL DE LA IDEA (EMPRESA)1
Análisis de la posición competitiva.
1. Definición del mercado en que opera (aría) la empresa.2. Clientes y proveedores de la empresa3. Identificación de principales competidores.
Análisis interno de la empresa.
1. Cómo surge la idea y/o qué trayectoria como empresa se ha alcanzado. En este sentido caso, se debe evaluar:
Estructura organizativa. Inversiones realizadas. Evolución de la plantilla. Líneas de productos. Distribución y comercialización. Otros aspectos (Acuerdos de colaboración...)
2. Análisis económico-financiero de la empresa (para empresas en crecimiento) Análisis estructural de Cuentas Anuales. Ratios económico-financieros. Otros aspectos a considerar.
ANÁLISIS DE LA POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA
1. Definición del mercado sobre los que focalizar la estrategia
Madurez del mercado
Ámbito del mercado
Aspectos legales
• Local.
• Nacional.
• Internacional.
• Barreras a la entrada.
• Incentivos públicos.
• Mercados regulados.
• Mercado emergente. Tecnología y clientela incipientes
• Mercado maduro. Tecnología estándar, clientes localizados
• Mercado en declive. Mercados con caídas de consumo y alta competencia donde hay nuevos nichos
ANÁLISIS DE LA POSICIÓN COMPETITIVA
2. Clientes y proveedores
Clientes
Proveedores
• Canales para llegar a clientela actual.
• Clientela potencial.
• Evaluación del poder negociador de los clientes.
• Acceso rápido a proveedores.
• Posibilidad de sustitución de proveedores.
• Evaluación del poder negociador de los proveedores.
ANÁLISIS DE LA POSICIÓN COMPETITIVA
3. Identificación de principales competidores.
Identificación de competidores
Evaluación de competidores
• Competidores actuales.
• Competidores potenciales.
• Localización de los competidores.
• Ámbito del mercado en el que operan (localización de nichos para la diferenciación)
• Estrategia competitiva de los competidores (diseño, precio, tecnología, canales de distribución)
ANÁLISIS INTERNO DE LAS CAPACIDADES
1. Evaluación de la evolución pasada de la empresa (experiencia de la persona emprendedora). Para empresas en consolidación:
Inversiones realizadas
Evolución de la plantilla
• Dimensión y características de la plantilla.
• Acciones formativas y capacidades de la plantilla.
• Política de recursos humanos.
Estructura organizativa
• Evolución del activo de la empresa.
• Características del inmovilizado material.
• Características del inmovilizado inmaterial.
• Organigrama y organización departamental.
• Organización del proceso productivo
ANÁLISIS INTERNO DE LAS CAPACIDADES (para empresas en consolidación)
1. Evaluación de la evolución pasada de la empresa (II).
Líneas de productos
• Definición de las diferentes líneas y características.
• Cambios en los productos comercializados.
• Competitividad de los productos por líneas.
Distribución y comercialización
Otros aspectos
• Acuerdos de colaboración de la empresa.
• Relaciones con las instituciones públicas.
• Responsabilidad Social Corporativa.
• Canales de distribución de los productos.
• Logística interna y externa.
• Política comercial.
ANÁLISIS INTERNO DE LAS CAPACIDADES
2. Análisis económico-financiero de la empresa.
Análisis estructural de Cuentas Anuales
Ratios económico-financieros
• Evolución de las masas patrimoniales.
• Análisis de la idoneidad de la estructura actual.
• Endeudamiento.
• Liquidez.
• Rentabilidad.
• Comparación con datos sectoriales.
Otros aspectos a considerar
• Plazos de cobro y pago.
• “Calidad” de los deudores de la empresa.
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS2
Tipos de riesgos que amenazan la supervivencia empresarial.
1. Cambios bruscos en el entorno.
2. Insuficiente diferenciación del producto y/o servicios.
3. Desventajas en costes.
4. Ineficiencias en la empresa.
5. No identificación de canales adecuados de distribución
• Objetivos de la/s idea/s emprendedoras.
1. ¿Mejorar del posicionamiento?
2. ¿Incremento de márgenes de mercado existentes?
3. ¿Cambios estratégicos y/o radicales sobre lo establecido?
• Tipos de innovaciones a realizar.
1. En producto.
2. En proceso.
• Planificación del proceso de innovación.
Innovación como herramienta para hacer frente a los
riesgos
TIPOS DE RIESGOS QUE AMENAZAN LA SUPERVIVENCIA EMPRESARIAL
Insuficiente diferenciación de
producto
• Calidad del producto y/o servicio.
• Calidad percibida por la clientela.
• Percepción de obsolescencia de los productos.
Cambios bruscos en el entorno
• Cambios en las preferencias de la clientela.
• Entrada en el mercado de competidores con capacidad de dominación tecnológico, comercial y/o financiera.
• Incremento en el coste del capital y otros factores.
TIPOS DE RIESGOS QUE AMENAZAN LA SUPERVIVENCIA EMPRESARIAL (para empresas en proceso de consolidación)
Ineficiencias en la empresa
• Relaciones con clientela y proveedores.
• Unidades administrativas y auxiliares.
Desventajas en costes
• Necesidad de cambios en los inputs.
• Cambios en el diseño.
• Necesidad de rediseño de procesos.
• Excesivo consumo de suministros, problemas de ineficiencia ambiental y energética
OBJETIVOS QUE SE PERSIGUEN CON LA IDEA EMPRENDEDORA INNOVADORA O EL USO DE LA INNOVACIÓN PARA EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL
Incremento de márgenes
Mejora del posicionamiento
La introducción de las innovaciones adecuadas permitemejorar la posición competitiva de los productosaumentando la diferenciación del producto respecto ala competencia, bien en calidad o bien en costes.
Cambios estratégicos
El mayor cambio estratégico que puede derivarse de lainnovación es la creación de nuevos productos paraacceder a nuevos mercados.
La reducción del coste de producción y de los costes dela empresa en general permite incrementar el margende beneficios sin necesidad de modificar el precio deventa.
TIPOS DE INNOVACIONES A REALIZAR
Innovaciones en PROCESO
• Orientadas a reducir costes.
• Orientadas a incrementar la eficiencia general.
Innovaciones en PRODUCTO
• RADICAL: para favorecer cambios estratégicos.
• Orientadas a reducir el coste de producción.
• Orientadas a incrementar la diferenciación.
IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO/CONSOLIDACIÓN3
Detección de oportunidades.
1. Investigación y desarrollo.
2. Estado del arte en el sector.
3. Sectores emergentes.
Entorno legal.
1. Ayudas públicas para innovación y consolidación.
2. Aspectos legales, estandarización, normativa
Aspectos relacionados con el mercado.
1. Competencia en Innovación.
2. Time to market.
Para identificar con claridad las oportunidades empresariales es necesario trabajar en tres grandes bloques de actuación
DETECCIÓN DE OPORTUNIDADES
Estado del arte en el sector
• Identificación de la frontera tecnológica.
• Tecnologías explotadas actualmente en el mercado.
Investigación y desarrollo
• Oportunidad de explotar investigaciones punteras.
• Posibilidad de cubrir necesidades no satisfechas.
• Posibilidad de colaboración público-privada
Sectores emergentes
• Posibilidad de aplicar tecnologías ya desarrolladas a otras actividades y de desarrollar otras nuevas.
• Posibilidad de entrar en sectores en los que el nivel de competencia aún es bajo.
ENTORNO LEGAL
Ayudas públicas
• Subvenciones procedentes de diferentes organismos y destinadas a diferentes fines.
• Política de deducciones fiscales.
• Posibilidad de utilizar instalaciones públicas.
Aspectos legales
• Normativa nacional e internacional.
• Leyes para la protección de la I+D.
• Regulación de mercados.
• Barreras legales a la entrada y salida de empresas.
ASPECTOS RELACIONADOS CON EL MERCADO
Competencia en innovación
• Existencia de iniciativas similares/superiores.
• Vigilancia tecnológica de los competidores actuales.
• Posibilidad de entrada de nuevos competidores por innovaciones orientadas a cambios de sector.
Time to market
• Evaluación del tiempo necesario para la explotaciónde oportunidades de crecimiento y consolidación.
• Estimación del tiempo necesario para el lanzamientode iniciativas similares por parte de la competencia.
• Protección de la propiedad intelectual: rapidez en suprotección VS plazo de explotación.
ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES4
Inmovilizado material.
1. Adecuación a los fines.
2. Nivel tecnológico.
Inmovilizado inmaterial.
1. Patentes propias.
2. Inmovilizado inmaterial adquirido.
Recursos humanos.
1. Dimensión de la plantilla.
2. Formación del personal.
Recursos financieros.
1. Recursos financieros actuales.
2. Fuentes de financiación adicional.
Cooperación y alianzas.
Para identificar con claridad los recursos que se disponen para emprender y/o crecer es necesario detenerse en diversas áreas:
INMOVILIZADO MATERIAL (para las empresas en funcionamiento)
Adecuación a los fines
• ¿Se dispone de activos para emprender?
• ¿Sirven los activos de la empresa para llevar a cabo su actividad de forma adecuada (caso de las empresas en consolidación)?
• ¿Pueden mejorarse o es preciso sustituirlos?
• ¿Coste de adecuarlos a los objetivos de la empresa?
Nivel tecnológico
• ¿El nivel tecnológico de los activos es suficiente?
• ¿Podrían mejorarse los resultados con activos más modernos?
INMOVILIZADO INMATERIAL
Patentes propias
• ¿Cuenta la empresa con patentes propias?
• ¿Está adecuadamente protegida la propiedadintelectual?
• ¿Cuánto tiempo pueden explotarse en exclusiva?
Inmovilizado inmaterial adquirido
• ¿Se cuenta con los intangibles precisos para elproceso?
• ¿Es preciso adquirir alguno adicional para mejorar lacompetitividad? ¿A qué precio?
• ¿Es más eficiente la adquisición o el desarrollointerno?
RECURSOS HUMANOS
Dimensión de la plantilla
• ¿Cuenta la empresa con suficiente personal para el correcto desarrollo del proyecto empresarial?
• ¿Es preciso contratar nuevo personal para llevar a cabo nuevas actividades? ¿Hay puestos obsoletos o personal innecesario?
• ¿Es preciso reasignar recursos humanos dentro de la propia organización?
Formación del personal
• ¿Cuál es el nivel de cualificación de la plantilla?
• ¿Se precisa formación adicional para mantener oincrementar la competitividad?
• ¿Puede la empresa proporcionar formación interna o es preciso contratar docentes externos?
RECURSOS FINANCIEROS
Recursos financieros actuales
• ¿Existen suficientes recursos para financiar la idea o el proceso de crecimiento?
• ¿Podrían destinarse a las actividades más productivas recursos comprometidos para otros fines?
• ¿Cuenta la empresa (y la persona emprendedora) con capacidad para incrementar su nivel de endeudamiento (avales personales)?
Fuentes financiación adicional
• ¿Podrían captarse fondos para ampliar el capital? ¿Socios?
• ¿Resulta más conveniente la ampliación o un mayor nivel de deuda?
• ¿A qué fuentes públicas de financiación podría acudirse? ¿Cuáles serían los requisitos?
COOPERACIÓN Y ALIANZAS
Cooperación con otras empresas
• ¿Existe la posibilidad de colaborar con algúncompetidor para mejorar los resultados de laempresa?
• ¿Cómo estructurar el acuerdo de colaboración?
• ¿Cómo proteger los resultados que se alcancen?
Cooperación público-privada
• ¿Existen departamentos universitarios dedicados a lainvestigación en materias relacionadas con laactividad (idea) a desarrollar? ¿Y centrostecnológicos? Si se desconoce, esto obliga ainvestigar en esta área.
• ¿Cuáles son las posibilidades de cooperar con estosagentes?
La cooperación con otros agentes resulta vital en el ámbito empresarial porquefomenta el surgimiento de nuevas ideas y permite intercambiar capacidades.
DEFINICIÓN DEL PLAN EMPRESARIAL5
• Definición de objetivos del plan empresarial.
• Análisis de medios necesarios para la ejecución.
• Planificación de etapas y tareas del plan.
• Estimación del impacto del plan en la situación de la empresa.
Una vez realizadas las evaluaciones previas, es necesario trazar un plan empresarial
ambicioso y riguroso para aquella persona que quiera emprender. Y para las empresas que
están establecidas y quieran creer han de hacer lo mismo y mejorarlo de forma constante,
con indicadores precisos.
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS DEL PLAN EMPRESARIAL
Objetivos del plan
• Objetivos generales del plan.
• Objetivos relativos a los productos.
• Objetivos relativos a los procesos.
• Cuantificación de objetivos (ventas, costes, etc.).
ANÁLISIS DE MEDIOS NECESARIOS PARA LA EJECUCIÓN
Presupuesto de medios
• Recursos financieros necesarios.
• Inversiones en inmovilizado material.
• Inversiones en inmovilizado inmaterial.
• Compras de material y suministros.
• Personal necesario para ejecutar el plan.
PLANIFICACIÓN DE ETAPAS Y TAREAS DEL PLAN
ESTIMACIÓN DEL IMPACTO DEL PLAN EN LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA
Planificación por etapas
• Definición de las etapas del plan.
• Desagregación de las etapas en tareas.
• Cronograma de tareas.
• Detección de cuellos de botella y tareas críticas.
Estimación del impacto
• Impacto en la estructura económico-financiera.
• Impacto en ingresos y gastos y su estructura.
• Impacto del plan en el posicionamiento competitivode la empresa.
PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO6
• Cuantificación de las inversiones.
• Definición del esquema de financiación del plan.
• Estimación de ingresos y gastos futuros.
• Evaluación de la viabilidad del proyecto.
• Elaboración de cuentas anuales previsionales.
Sólo al final de proceso, y no al principio, se han de evaluar con detenimiento las
necesidades financieras y cómo conseguirlas.
CUANTIFICACIÓN DE LAS INVERSIONES
Inversiones del plan
• Descripción de las características principales de lasinversiones.
• Efecto de las inversiones en la estructura económico-financiera de la empresa.
• Cuantificación del importe de las inversiones eimportancia relativa de las mismas respecto alpresupuesto total del proyecto.
DEFINICIÓN DEL ESQUEMA DE FINANCIACIÓN DEL PROYECTO
Financiación del plan
• Esquema de financiación del proyecto.
• Impacto del esquema de financiación en la estructuraeconómico-financiera de la empresa.
• Impacto en los gastos financieros del esquema definanciación.
• Comparación con esquemas de financiaciónalternativos.
ESTIMACIÓN DE INGRESOS Y GASTOS FUTUROS
Estimación de ingresos y gastos
• Estimación de flujos de ingresos y gastos corrientesderivados del plan empresarial.
• Diseño de escenarios de ingresos para evaluar lasensibilidad de la viabilidad del proyecto.
• Efecto de la inflación en los ingresos y gastos.
• Cálculo de los flujos netos de caja del proyecto.
EVALUACIÓN DE LA VIABILIDAD DEL PROYECTO
Estudio de viabilidad
• Valor Actual Neto de las inversiones.
• Tasa Interna de Retorno.
• Plazo de recuperación.
• Ajuste de los resultados al riesgo del proyecto.
ELABORACIÓN DE CUENTAS ANUALES PREVISIONALES
Cuentas anuales previsionales
• Balance previsional.
• Cuenta de pérdidas y ganancias previsional.
• Estado de flujos de tesorería.
Las dificultades y las diferencias entre personas emprendedoras y empresas en consolidación
El reto de la mejora continua: la perdida de competitividad empresarial
Para competir en un entorno inestable como el actual, en el que la intensidad de la
competencia se ha incrementado como consecuencia de la crisis económica internacional,
las empresas pueden llevar a cabo dos tipos de acciones que les permitan mejorar su
posicionamiento competitivo:
Por un lado, pueden realizar un esfuerzo para reducir sus costes unitarios e incrementar
la productividad de sus procesos, con el objetivo de hacer frente a los competidores que
cuenten con ventajas en costes (un ejemplo serían las empresas manufactureras
provenientes de economías emergentes, con niveles salariales muchos más bajos a los de
España).
Por otro lado, pueden llevar a cabo proyectos de investigación orientados al desarrollo
de productos de mayor valor añadido, dirigidos a segmentos de mercado exigentes en lo
referente a estándares de calidad.
Cabe destacar que, en ocasiones, y especialmente en los sectores más maduros, existen
empresas que cuentan con una ventaja respecto a aquellas compañías que ofrecen
productos estandarizados y poco competitivos desde el punto de vista de los costes, pero
que a la vez se encuentran en desventaja frente a aquellas otras que ofrecen productos muy
diferenciados y de alto valor añadido, y también respecto a las que ofrecen productos
estandarizados a precios muy competitivos.
La siguiente ilustración muestra el posicionamiento competitivo de una empresa que se
encuentre en esta situación:
La única opción viable con la que cuentan las empresas en esta situación para mejorar su
posicionamiento competitivo respecto a ambos grupos de competidores consiste en la
realización de planes de inversión y de innovación constantes que permitan:
El desarrollo de productos (servicios) punteros. La especialización en productos de mayor
valor añadido constituye un firme pilar para la consolidación y el crecimiento futuro de las
empresas. El mayor grado de diferenciación de estos productos implica que, durante un
tiempo, las empresas que los desarrollen se enfrentarán a un menor nivel de competencia a la
hora de comercializarlos.
La reducción de los costes unitarios. La mejora de los procesos realizados en las empresas a
través del incremento de su eficiencia y de la reducción de los consumos de materiales y
energía, entre otros inputs, permite que los productos de las empresas sean más competitivos
desde la óptica de sus costes unitarios.
El éxito de estas acciones permitiría a las empresas que las llevasen a cabo posicionarse entre
las empresas líderes del sector (posición que se correspondería con la esquina superior
derecha de la ilustración anterior: productos diferenciados, bajos costes unitarios, alta
innovación).
Las ideas emprendedoras de éxito son aquellas que crean
activos difíciles de imitar, diferencias con lo establecido y
saben mantenerlas con el tiempo con una buena gestión y
con las personas adecuadas.
“ya no hay empresas industriales y de servicios. Da igual
que fabriques alfileres que distribuyas o cultives patatas o
que seas una consultora. En todos los ámbitos hay un
servicio (esas patatas las puedes lavar y empaquetar y
paletizar, gestionar la logística de la distribución, etc…, y
no sólo dedicarte a cultivar y recolectar). Ese servicio es
un intangible que llega a la mente del cliente y lo
convierte en otra variable más para su toma de
decisiones, no sólo el precio y la calidad del producto”.
Jack Welch
4.-La empresa avilesina desde una perspectiva emprendedora y deconsolidación
4.1- Una mirada sobre las empresas jóvenes de Avilés
Como medio de aproximar de forma estadística el perfil de las personas emprendedoras en
Avilés se han tomado como referencia datos sobre las empresas que han iniciado su actividad
empresarial en el Centro de Empresas La Curtidora.
En concreto, se ha manejado una base de datos facilitada por el propio centro y que Instituto
CIES usó para la elaboración de un análisis de mortalidad empresarial. En conjunto, se han
utilizado datos de un total de 140 empresas que han pasado por el Centro de Empresas La
Curtidora a lo largo de los últimos 10 años.
Estos datos se refieren tanto al perfil de las empresa creadas (forma jurídica, número de
trabajadores/as, inversión inicial efectuada), como de las persona o personas emprendedoras
(edad, nivel formativo, situación laboral previa), siendo necesario apuntar que no constituyen
un estudio estadístico que represente toda la actividad emprendedora en el municipio, pero sí
el de una tipología concreta de emprendedores, aquellos que inician su actividad bajo el
amparo de un Centro de Empresas local cuya misión fundamental es alimentar el desarrollo del
espíritu emprendedor y la consolidación.
18,57
10,71
52,14
3,5711,43 0,71 2,86
Empresario Individual Comunidad de Bienes
Sociedad Limitada Sociedad Anónima
Sociedad Limitada Laboral Sociedad Anónima Laboral
Cooperativa
Distribución de empresas según su forma jurídica (%)
Fuente: elaboración propia a partir de datos facilitados por el Centro de Empresas La Curtidora
Más de la mitad de las nuevas empresas creadas adoptan la forma jurídica de Sociedad
Limitada. Le sigue en importancia el formato de empresario/a individual, que supone el
18,57% del total.
Distribución de empresas por número de trabajadores/as (%)
Fuente: elaboración propia a partir de datos facilitados por el Centro de Empresas La Curtidora
Las empresas cuentan al inicio de su andadura empresarial con una plantilla media de 3,47
trabajadores/as.
48,55
34,06
15,222,17
De 1 a 2 trabajadores/as De 3 a 5 trabajadores/as
De 6 a 10 trabajadores/as De 11 a 20 trabajadores/as
Distribución de empresas por inversión inicial efectuada (%)
Fuente: elaboración propia a partir de datos facilitados por el Centro de Empresas La Curtidora
La inversión media que inicialmente efectúan las personas emprendedoras al constituir su
empresa es de algo superior a los 34.000 euros.
44,29
35,00
13,57
7,14
Menor 15.000 euros Entre 15.000 y 50.000 euros
Entre 50.001 y 100.000 euros Más de 100.000 euros
Distribución de empresas en función de la edad de la persona emprendedora (%)
Fuente: elaboración propia a partir de datos facilitados por el Centro de Empresas La Curtidora
Un 81,20% de las personas emprendedoras son hombres, mientras que el restante 18,80%
son mujeres. La edad media es de 35 años, siendo la distribución de las empresas en
función del rango de edad de los/as emprendedores/as la que se recoge en la ilustración.
33,86
25,98
10,24
16,54
13,39
Menor de 30 años Entre 30 y 35 años Entre 36 y 40 años
Entre 41 y 45 años Mayor 45 años
Distribución de empresas en función del nivel formativo de la persona emprendedora (%)
Fuente: elaboración propia a partir de datos facilitados por el Centro de Empresas La Curtidora
Las personas emprendedoras de las empresas a que se refiere el análisis cuentan
mayoritariamente con un nivel de formación elevado, en concreto prácticamente la mitad
de ellos poseen un título de estudios universitarios.
5,83
12,50
7,50
25,83
48,33
EGB, ESO Bachillerato C.F. Grado Medio
C.F. Grado Superior E. Universitarios
Distribución de empresas en función de la situación laboral de la persona emprendedora (%)
Fuente: elaboración propia a partir de datos facilitados por el Centro de Empresas La Curtidora
Casi la mitad de las personas emprendedoras partían de una situación inicial como
autónomas/as, frente al 30,65% que estaban en situación de desempleo y el 20,97% que se
encontraba trabajando por cuenta ajena.
30,65
48,39
20,97
Desempleado Autónomo Trabajador cuenta ajena
Según datos facilitados por el Centro de Empresas La Curtidora, a fecha 3 de diciembre de
2009, han pasado por el mismo un total de 164 empresas de nueva creación, de las cuales
se ha efectuado un seguimiento de supervivencia. En concreto, desde el Centro de
Empresas La Curtidora se calculan los siguientes índices de supervivencia, tomando las
empresas creadas hace “x” años y que después de ese tiempo siguen vivas.
Nº de empresas de
nueva creación
Nº que siguen
vivas después de
ese tiempo
Índice supervivencia
(%)
Creadas hace menos de 1 año 9 - -
Creadas hace más de 1 año 155 147 94,84
Creadas hace más de 2 años 147 126 85,71
Creadas hace más de 3 años 139 109 78,42
Creadas hace más de 4 años 127 94 74,02
Creadas hace más de 5 años 111 76 68,47
Creadas hace más de 10 años 56 32 57,14
Supervivencia empresas de nueva creación que han pasado por el Centro de Empresas La Curtidora
Fuente: Centro de Empresas La Curtidora
A continuación, se muestra una representación gráfica de los índices de supervivencia de las
empresas de nueva creación que han pasado por el Centro de Empresas La Curtidora, que
sirven como indicador del grado de consolidación de las nuevas empresa.
Fuente: elaboración propia a partir de datos del Centro de Empresas La Curtidora
94,84
85,71
78,42
74,02
68,47
57,14
1 año 2 años 3 años 4 años 5 años 10 años
Supervivencia de empresas de nueva creación que han pasado por el Centro de Empresas La Curtidora creadas hace más de x tiempo (%)
En cuanto a la supervivencia y mortalidad de las empresas avilesinas, en el estudio “La
Supervivencia Empresarial en los Centros de Empresas Públicos del Principado de Asturias”
se recogen diferentes indicadores en este sentido para las empresas que han pasado por el
centro de empresas La Curtidora en el período 2002-2007.
En dicho estudio se muestran tasas medias de supervivencia anuales a partir de los flujos
de entrada y salida de las empresas en el Centro de Empresas La Curtidora. Así, las tasas
medias de supervivencia anuales se obtienen como media aritmética de las tasas de
supervivencia anuales para cada uno de los años del período 2002-2007 a través del
cociente “empresas vivas”, o que no han cesado su actividad empresarial determinado año,
entre las empresas que han estado instaladas en el Centro de Empresas ese mismo año.
No se muestran las tasas asociadas puntualmente a cada uno de los años, dado que están
muy influenciadas por el número de empresas instaladas o que han pasado por el Centro de
Empresas cada uno de los años, siendo por lo tanto más adecuada la utilización de una
medida sintética que resuma lo acontecido en todo el período 2002-2007.
Industria Construcción Servicios Total
Tasa media de supervivencia anual 100,00 94,32 95,86 96,26
Porcentaje medio supervivencia respecto
total empresas salidas anualmente100,00 75,00 88,61 89,54
Índices medios de supervivencia anual desagregada por sector de actividad (%) (2002-2007)
Fuente: La Supervivencia Empresarial en los Centros de Empresas Públicos del Principado de Asturias
La tabla anterior muestra los porcentajes de supervivencia calculados como el cociente de
empresas que siguen activas en el mercado entre las empresas que salen del Centro de
Empresas cada año. De esta forma se consideran, por ejemplo, las empresas que han salido
del Centro de Empresas en el año 2002 y se calcula la proporción de ellas que continúan su
actividad empresarial, es decir, que han “sobrevivido”.
La tasa de supervivencia anual media en el período 2002-2007 es del 96,26%. El estudio
ofrece los índices por sector de actividad, si bien estos valores deben ser tomados con
cautela dado que la mayoría de las empresas que han pasado por el Centro de Empresas
pertenecen al sector servicios.
El principal inconveniente de estos indicadores anuales es que implican la realización de
cálculos con un escaso número de empresas, con lo cual las interpretaciones deben
realizarse con prudencia, sobre todo sectorialmente.
Por este motivo a continuación se muestran funciones de riesgo y de supervivencia que no
se limitan a la realización de cálculos para un año concreto, sino que abarcan de forma
global, aunque desde distintas perspectivas, el total del período objeto de análisis, es decir,
desde 1 de enero de 2002 hasta 1 de agosto de 2007. Dichas funciones combinadas
permiten obtener las dos caras de un mismo elemento, la relación entre la edad de la
empresa y su tasa de mortalidad. En este sentido, teniendo en cuenta el contexto en el que
se realiza el análisis, es decir, el Centro de Empresas La Curtidora, la edad de la empresa se
referirá al año de instalación de cada una de las empresas en el Centro, que genéricamente
se corresponderá con el año de nacimiento de la empresa, ya que de forma mayoritaria las
empresas que se instalan en el Centro lo hacen en el momento de su nacimiento.
80
85
90
95
100
2002 2003 2004 2005 2006 2007
% d
e em
pre
sas
viva
s
Industria Construcción Servicios TOTAL
Funciones de supervivencia por sectores en La Curtidora (%) (2002-2007)
Fuente: La Supervivencia Empresarial en los Centros de Empresas Públicos del Principado de Asturias
La función de supervivencia relativa al sector servicios prácticamente coincide con la obtenida
globalmente, ya que 103 de las 131 empresas que han pasado por el Centro en este período
pertenecen al sector servicios. En el sector construcción destaca el brusco descenso
acontecido en la tasa de supervivencia acumulada del año 2003, punto de inflexión debido a
que un porcentaje significativo de empresas del sector ubicadas en el Centro en el período
2002-2003 han cesado su actividad empresarial, aconteciendo una recuperación posterior
hasta obtener una tasa de supervivencia acumulada en 2007 del 87,50% en el sector.
En el Centro de Empresas La Curtidora
la tasa de supervivencia acumulada en
todo el período 2002-2007 se sitúan en
el 91,60%, siguiendo la función global
de supervivencia una tendencia
decreciente. Dentro del sector
industrial se mantienen niveles de
supervivencia del 100%, derivado del
paso por el Centro de 12 empresas que
continúan su actividad empresarial.
Las funciones de riesgo muestran el porcentaje de empresas que cierra “t” períodos después
de su instalación en el Centro. Las funciones de riesgo se construyen tomando como
universo de análisis aquellas empresas que han pasado por el Centro de Empresas La
Curtidora en el período 2002-2007.
0
5
10
15
20
25
0 1 2 3
Tasa
de
mo
rtal
idad
INDUSTRIA CONSTRUCCIÓN SERVICIOS TOTAL
Funciones de riesgo por sectores La Curtidora (%) (2002-2007)
Fuente: La Supervivencia Empresarial en los Centros de Empresas Públicos del Principado de Asturias
En La Curtidora la función de
riesgo sigue una tendencia
decreciente pero con una
suave pendiente. Además las
tasas de mortalidad son
bajas, ya que en el período
t=0 la tasa de mortalidad es
del 6,21% y en el período t=3
es del 2,13%.
Del estudio La Supervivencia Empresarial en los Centros de Empresas Públicos del Principado
de Asturias elaborado por Instituto CIES, pueden extraerse importantes conclusiones
respecto a las características que definen a las personas que emprenden en este tipo de
infraestructuras:
Existen debilidades importantes que definen y pueden influir de manera decisiva en el
crecimiento de las empresas. Las empresas alojadas en los Centros que pertenecen a ACEPPA:
• Están lideradas por personas jóvenes.
• Suelen unirse muchos socios/as para afrontar el proyecto, aumentando los riesgos ex–
ante de los proyectos.
• Tienen escasa experiencia previa en gestión empresarial.
• Declaran muchas carencias para afrontar inversiones.
• Presentan una estructura financiera débil y con poca capacidad de endeudamiento.
• Su planificación estratégica no puede contar con recursos para la innovación, para el
marketing o la comercialización.
• Tienen dificultades para colaborar con empresas de mayor tamaño.
•Presentan un grado de cooperación escaso con empresas de dentro y fuera de los
Centros de ACEPPA.
•Creen que el riesgo empresarial y la competencia a la que se enfrentan es elevado, al
menos durante los tres primeros años de actividad.
•Tienen incapacidad para delegar ante las dificultades de contratar personal.
Pero también presentan importantes fortalezas y oportunidades:
•Se trata de personas emprendedoras con fuertes motivaciones y alta cualificación.
•Muestran, en una proporción significativa, estrategias competitivas basadas en el
conocimiento.
•Está demostrado que las pequeñas empresas son el principal motor de empleo en las
economías desarrolladas.
•Son la principal fuente de cambios y de introducción de innovación.
•Existe una proporción de empresas con un gran dinamismo en empleo y facturación.
•Los Centros de empresa ayudan significativamente a las personas emprendedoras en
sus primeras etapas.
•Las empresas que se han ubicado en los Centros, y que han salido de los mismos con
éxito, tienen una elevada probabilidad de consolidarse, con aumentos muy significativos
de empleo, de facturación y con capacidad para colaborar e, incluso, formar parte de
unidades de grupos empresariales de mayor tamaño.
•Existe un campo muy importante para ayudar a las pequeñas empresas a facilitar el
acceso a la financiación pública y a reducir el riesgo de innovación.
•Se abren muchas posibilidades para que cooperando con centros públicos de
conocimiento se mejoren de manera destacada las ventajas competitivas de las
pequeñas empresas.
4.2- La visión de las empresas consolidadas
Una vez que se tienen establecidas las líneas básicas respecto al perfil y problemática de las
personas que emprenden en Avilés, en este estudio se quiso abordar una serie de cuestiones
de contraste con un set de empresas consolidadas y con determinadas características en el
municipio.
Para ello se han mantenido entrevistas en profundidad con un total de 24 empresas
avilesinas que debían reunir ciertas características:
Que fueran una PYME
Que estuvieran lideradas por personas emprendedoras, pero con una trayectoria
relativamente corta (5-10 años)
Que se encontraran en proceso de consolidación
Que tuvieran una visibilidad en el municipio por su modelo de negocio
El objetivo principal pretendido con estas entrevistas es conocer cómo estas personas
dinámicas han abordado sus procesos de creación y consolidación empresarial. Conocer de
primera mano cuáles fueron sus obstáculos para crecer y, al mismo tiempo, establecer un
marco para reflexionar sobre sus problemas actuales, lo que permite cotejar las diferencias
respecto al momento preliminar e incipiente de los primeros años de puesta en
funcionamiento de sus empresas.
El set de empresas elegidas tiene una mayor representación del sector servicios, seguido de
la industria, la construcción y del primario. En todas ellas se han entrevistado a las personas
promotoras, que conocen perfectamente la evolución de su modelo de negocio.
Dado el tamaño muestral, el objetivo de este apartado no es hacer un análisis estadístico de
estas empresas, sino de contraste de todas aquellas teorías y datos cualitativos que se han
ido obteniendo en las fases iniciales de este documento.
De todas las entrevistas se han extractado una serie de elementos comunes que son los que
se exponen a continuación.
4.2.1 La dificultad de crecer en recursos humanos como factor limitante
Todas las personas entrevistadas ponen de manifiesto la soledad del inicio. Lo habitual es
comenzar siempre con una estructura de “mínimos”. Aquellas que han iniciado su actividad con
“pedidos” antes de la formalización jurídica son las que más volumen de plantilla manejaban.
No obstante, tras los 5 primeros años de actividad, el número de personas que componen las
empresas tiende a crecer de forma muy sistemática.
No obstante, aquí comienzan los primeros problemas abordados cuando se habla de
crecimiento y consolidación. En los primeros estadios de desarrollo empresarial, “fichar” bien o
mal a una persona para el equipo de producción o de servicios, puede ser el determinante de
la rentabilidad empresarial.
La decisión de contratar en el proceso de crecimiento suele conllevar una serie de riesgos,
según las personas entrevistadas, muy vinculados a la escasez y dificultades de la formación
necesarias para la gran mayoría de los puestos. A estas dificultades es necesario añadirle otras
como las derivadas del tamaño, es decir, el no tener tareas para un departamento específico y,
por tanto, solicitar a la persona contratada el desarrollo de diversas tareas trasversales en la
empresa, cuestión que es cuanto menos un claro desafío para muchas compañías.
Hasta bien entrado el proceso de crecimiento y consolidación, son las personas
promotoras de las empresas las que se ocupan de todas las áreas “estratégicas” y “no
estratégicas” de la empresa: gestiones bancarias, llamadas, negociación de proveedores,
establecer nuevos calanes para distribuir, política de marketing, publicidad, finanzas y, en
la gran mayoría de los casos, involucrarse de lleno en el proceso productivo de la empresa.
Son, lo que en el argot empresarial se suele denominar “personas orquesta”.
Y es en este punto donde muchas de las personas entrevistadas consideran que puede
truncarse el proceso de crecimiento empresarial. Buenas ideas, buenas personas en la
gerencia, pero malos equipos que no se saben gestionar bien y que no se encuentran
respuestas formativas adecuadas.
4.2.2 La formación como piedra angular de crecimiento
Prácticamente todas las personas entrevistadas ponen de relieve lo estratégico que resulta
la formación en los procesos de crecimiento. Antes de hablar de mercados, de clientela,
de productos, de servicios, etc. las personas entrevistadas acuden directamente a
comentar los principales “cuellos” actuales con los que tienen que enfrentarse día a día.
En aquellas actividades donde el servicio es la diferencia, donde existen segmentos de
calidad para “cubrir nuevos mercados de alta elasticidad renta”, es decir, muy sensibles a
clientela de alto poder adquisitivo, se requiere de unas habilidades formativas, tanto en la
gerencia como en la plantilla, muy difíciles de alcanzar.
Todas y cada una de las personas entrevistadas critican abiertamente los procesos
formativos generalistas. Reconocen las dificultades de establecer una “formación a la
carta” para las empresas, pero también consideran que pueden existir fórmulas “más
flexibles” y adaptables para hacer co-partícipes a las empresas en los diseños de los
programas de formación continua y ocupacional.
A pesar de lo indicado, se considera que existe siempre una gran parte de la formación
que tiene que ser “in situ”, y normalmente transmitida desde la gerencia.
Este proceso es largo, costoso y no exento de riesgos. Mientras se van adquiriendo
nuevas capacidades, diferentes dependiendo de la tipología de empresas y de
mercados, las personas contratadas son menos productivas. Una vez adquirida la
formación, la productividad aumenta y siempre existe el riesgo de que “la competencia”
contrate a dichas personas.
Este tipo de argumentos llevan a las empresas a retardar los procesos de contratación y de
formación. El problema, reconocido por las personas entrevistadas, estriba en que estos
retardos también dilatan y dificultan los procesos de crecimiento.
4.2.3 La demanda, la combustión del crecimiento
No existe crecimiento empresarial sin la “gasolina” de la demanda. La gran mayoría de las
personas entrevistas cifran en los dos primeros años de actividad como los “clave” para
asentar la tipología de productos, definir bien la línea sobre la que especializarse y, a
partir de ahí, destinar muchos esfuerzos en la comercialización.
Si en los tres primeros ejercicios de actividad, salvo en actividades muy específicas y muy
ligadas a empresas de base tecnológicas, no se han observado crecimiento constantes de
la facturación es un síntoma de que existen fallos en los planteamientos de las ideas
emprendedoras y los riesgos pueden ser importantes. Esto liga con la idea expuesta
anteriormente de que la mayor probabilidad de mortalidad empresarial se focaliza en los
tres primeros ejercicios.
Cuando se está en un proceso de crecimiento de facturación, prácticamente todas las
empresas consideran “estratégico” tener varias líneas de negocio simultáneas para
diversificar los riesgos del mercado.
En los comienzos de la actividad emprendedora lo más habitual es centrarse en un único
producto “estrella” en el que la persona promotora domina perfectamente. En cambio, si
existe cierto nivel de demanda, la recomendación más importante que realizan las
empresas es que tiene que ir existiendo un cierto grado de diferenciación en la cartera
de productos (servicios). Esto da pie a involucrarse en proyectos innovadores, de mayor
riesgo, pero que pueden abordar nichos de mercado nuevos y, por tanto, convertirse en
nuevas fuentes de ingresos y de crecimiento.
La gran mayoría de las empresas consultadas considera que un problema serio para las
pequeñas empresas recién creadas es que su producto (servicio) tiene a ser tan específico,
con clientes tan delimitados que, cualquier fallo o dilatación en la salida al mercado (o
pérdida de competitividad) puede dificultar el crecimiento de la empresa.
Otro aspecto analizado en este ámbito, y que hila con la idea anteriormente descrita de la
“persona orquesta” en la gerencia, es que parece que no necesariamente quien tiene la
idea empresarial tiene que tener todo el conocimiento técnico de su servicio (o
producto).
En este sentido, las empresas entrevistadas reconocen que tienen debilidades en gestión
y estrategia frente a otras de producción. Son mejor conocedoras de la parte técnica de
sus ideas, que de la parte comercial, de creatividad y de desarrollo. Y, por esta razón, se
pone de relieve la necesidad de que para crecer hace falta también un dominio en varias
áreas de la empresa, además de la productiva, y sobre todo aquellas vinculadas a la
posible innovación, búsqueda de nuevas alianzas, negociaciones, análisis de nuevas
oportunidades y rodearse de equipos que solventen las potenciales carencias, si existe
potencial de ingresos que permita su contratación.
La falta de estrategia muchas veces coloca a las empresas en crecimiento ante riesgos que
tienen dificultades de evaluar. ¿Qué potencial existe para llegar a este mercado concreto?
¿Qué inversiones, retornos y actuaciones tengo que hacer para introducirme en él?
Cuando la empresa está en proceso de crecimiento, y las personas que la lideran están
sometidas a un duro proceso de trabajo continuo, tienen dificultades para establecer y,
sobre todo medir, las nuevas líneas de desarrollo. Y, para solventarlo, al menos las
empresas entrevistadas en Avilés, muestran dificultades para llegar a empresas de
servicios especializados que les ayuden, algunas son reticentes a contratarlas, también
muestran dificultades para llegar a la Universidad o a los centros tecnológicos.
4.2.4- La financiación, cuando el corto plazo se junta con el largo plazo
Uno de los temas sobre los que más ha versado la conversación con las empresas
entrevistadas ha sido el impacto en las ventas en la crisis actual. Y la respuesta ha sido
diversa, y estadísticamente poco significativa. Desde empresas que han visto caer hasta un
50% su volumen de ventas a otras donde se mantienen en niveles estables a los dos
ejercicios anteriores, manteniendo la misma plantilla.
Lo que sí se observa como diferencia fundamental es que aquellos que tienen un set de
productos (servicios) diversificados han soportado mejor la caída de las ventas.
Y lo que también se pone de manifiesto es que la actual crisis ha traído consigo serios
problemas financieros a las empresas por la vía de la financiación a corto y a largo plazo
(inversiones). En este sentido, durante las entrevistas se cotejaron algunos de los problemas
financieros a los que se enfrenta la PYME española (asturiana y avilesina).
El flujo de financiación típico de una empresa media es el siguiente:
AprovisionamientoNecesidad de financiación
Compra de materias primasMaterias Primas
Fabricación
Productos en curso
Productos terminados
Necesidad de financiación
Mano de obra
MaquinariaMantenimiento
actividad productiva
Salarios
VentaProductos terminados
/ en procesoIngresos por
ventas
Los datos macroeconómicos, tal y como se ha apuntado en otras partes de este documento,
muestran que, a pesar del fuerte crecimiento económico de la economía española en los
últimos años, los indicadores de innovación empresarial no respondieron de forma
significativa. La demanda y las posibilidades de endeudarse fácilmente justificaron muchas
inversiones en maquinaria y en personal que, de forma generalizada, mejoraron la
capacidad de las empresas para producir más, aunque no tanto nuevas cosas o de forma
más eficiente.
Para las empresas industriales y de distribución, fundamentalmente, resulta muy difícil
ajustarse. Han tenido que mantener la producción y las compras de materias primas, aunque
a un ritmo muy inferior. Para financiar ese día a día se tiende a utilizar deuda a corto plazo,
normalmente líneas de crédito. Es lo habitual porque se supone que son compras que se
transforman y se venden “rápido” y, por tanto, los movimientos justifican esta modalidad de
financiación como la más adecuada, ágil y con poco coste.
El problema surge cuando se agudiza la caída de las ventas. En ese momento, los almacenes
de las empresas fabricantes, y el de los distribuidores, se empiezan a “llenar”. Aumentan las
existencias de productos finalizados y en proceso. De hecho, las empresas no tienen más
remedio que ocupar el tiempo de sus empleados en crear producto final, siempre que puedan,
aunque éste no se venda. Esa acumulación de stock está financiada con las citadas líneas de
crédito a corto plazo, y suele ser a un año o seis meses. Las fábricas se empiezan a ralentizar,
se negocian los Expedientes de Regulación de Empleo, temporales en el mejor de los casos, o
despidos de empleos temporales, en la mayoría de las situaciones, y la deuda a corto plazo
empieza a vencer y hay que devolverla.
Al no vender, o hacerlo en un porcentaje muy inferior a la capacidad de producir y de
almacenar stocks, las empresas tienen que reducir costes a toda velocidad, les ahogan sus
deudas a corto plazo y tienen que hacerles frente con la poca capacidad comercial que les
queda, debido a un consumo estancado. Tienen mucha presión por deshacerse de costes
variables y fijos (aunque reducir costes fijos –maquinaria, mantenimiento, hipotecas….- es muy
difícil, al menos a corto plazo), para evitar directamente la quiebra.
Con los bancos en sequía de crédito, las empresas se encuentran ante la dificultad de
sobrevivir sin esa liquidez. Sin financiación, el ajuste en el empleo es aún mayor. Todos los
gobiernos están acudiendo al rescate a través de facilitar avales para líneas de crédito a corto
plazo. Pero las administraciones no son bancos, les lleva tiempo analizar los problemas de
cada empresa. Las peticiones son muchas, y la urgencia es aún mayor. Aunque la medida sea
acertada, sólo puede llegar a muy pocas empresas. Quien no puede conseguir estas ayudas,
la inmensa mayoría del 99% de las pequeñas y medianas empresas que configuran el tejido
empresarial, tiene que despedir, cerrar o reajustarse con muchas dificultades.
Sólo las empresas entrevistadas focalizadas en modelos de negocio donde hay un cash-flow
constante son las que no se reconocen en estos procesos financieros. Pero, en cambio,
aquellas con carácter industrial o de distribución, se reconocen plenamente en el
planteamiento realizado.
4.2.5- La innovación como vehículo financiero y de competitividad
Se dialogó con las empresas la pertinencia de aprovechar los recursos públicos disponibles
en materia de innovación para solventar los problemas financieros. Estos recursos son
muy significativos y abarcan a grandes tipologías de ayudas: desde préstamos participativos
hasta subvenciones a fondo perdido en materia de I+D+i. A este respecto se encontraron
algunas ideas comunes entre las personas entrevistadas:
Una parte importante de los procesos de consolidación se han hecho sin ayudas, ni a
la inversión ni a la innovación. Por lo tanto, las empresas “no están entrenadas” en el
ámbito de elaborar proyectos y presentarse a convocatorias públicas para financiarlas.
Se declaran, en la gran mayoría de los casos, con poca información sobre el impacto
contable, fiscal y de ayudas disponibles en materia de la innovación y, por tanto, sobre
cómo puede ésta incidir sobre su tesorería y su reducción de las necesidades de
inversión.
Ninguna de las 24 empresas entrevistadas declara trabajar con Centros Tecnológicos o
con la Universidad. Manifiestan claras dificultades para saber qué les pueden aportar.
Una parte importante de las empresas entrevistadas, tienden a asociar la innovación
con introducción de normas ISO. En este sentido, reconocen que la “procedimentación”
a la que obligan las normas de calidad son un fuerte refuerzo en materia de gestión
empresarial. Obliga a “profesionalizar” una gestión que en los inicios de la actividad se
hace de forma desorganizada y conlleva ineficiencias, a veces, serias.
A pesar de que en la Encuesta de Innovación Tecnológica del INE se demuestra que
casi un tercio de las empresas que declaran no innovar lo hacen porque consideran “que
no se demanda esa innovación”, todas las empresas entrevistadas consideran que su
crecimiento se ha debido a sus habilidades en:
- Creatividad
- Combinada con una fuerte perseverancia y habilidades comerciales
- Pero todo ello no tendría éxito sin un fuerte componente innovador. Sólo losproductos/servicios “diferentes” son los que permiten abordar nichos nuevos. Noobstante, esa innovación no se realiza de forma “estratégica” y, por tanto, no se“exprime” todo su potencial en todas las áreas de la empresa.
4.2.6- La experiencia es un grado
Las empresas consolidadas declaran que una parte importante de su éxito proviene de
haber tenido una carrera profesional previa antes de lanzar su idea empresa. Tanto si
se trata de una carrera en la empresa familiar como por cuenta ajena, parece que se
constata que las empresas que se consolidan están lideradas por personas con cierta
experiencia, con redes establecidas y formadas en diversos ámbitos.
La reinversión y la capitalización de las empresas es también clave para conseguir
endeudamiento sin acudir a avales financieros. La gran mayoría de las empresas
consolidadas consultadas declaran reinvertir sus beneficios que, por otra parte, no
suelen ser inmediatos en las primeras etapas.
4.2.7- La cooperación, el gran escoyo
A pesar de que todas las empresas declaran que la red de contactos es clave para el
crecimiento empresarial y que es importante cooperar, la realidad es que se tiende a confundir
cooperación con subcontratación. Cuando se pregunta por la colaboración se habla de las
empresas proveedoras.
Pero cuando se habla de colaborar para involucrarse en proyectos de innovación, para
establecer políticas comerciales conjuntas, para unirse como empresas avilesinas que quieren
llegar a nuevos mercados, surgen las reticencias. En este sentido, hay que tener presente las
dificultades en este ámbito:
Muchas empresas declaran que desconocen lo que hacen otras empresas que no están
estrechamente relacionadas con su propia actividad, aunque perciben que pueden
aprender y compartir experiencias con las mismas.
Otras empresas que declaran haber participado en asociaciones donde se han hecho
intentos de crear “centrales de compras”, muestran las dificultades que existen para
llegar acuerdos. Y es que hay actividades donde lo estratégico es a quién se compra y al
precio que se compra y, por tanto, las empresas no quieren compartir “sus” proveedores.
En materia de innovación se tiende a pensar que se comparte la estrategia de la
empresa y, ahí, las reticencias son aún mayores. El resultado es la inactividad antes que
compartir ideas que puedan beneficiar a quien se considera puede convertir en tu
competidor.
En este sentido, ninguna de las empresas entrevistadas confirma las ventajas de la
cooperación en I+D+i y que se han constatado en la literatura académica y que de forma
sintética se pueden enumerar de la siguiente manera:
Compartir patentes registradas
Tener acceso a los conocimientos, los mercados y los productos de los socios
Ganancias de eficiencia porque:
- Se alcanzan economías de escala en la producción y distribución de los bienes y servicios así como en la inversión en I+D
- Aparecen sinergias al compartir e intercambiar conocimiento
Tiene implicaciones competitivas:
- Se puede controlar la tecnología, los mercados y los productos de los socios, y no
quedarse atrás porque aprendes continuamente
- Gracias a las alianzas se gana cuota de mercado frente a competidores
- Se puede influir en la estructura del mercado –fijando precios, estándares tecnológicos
y de calidad, etc.-
Acceso a fondos públicos que fomentan la cooperación
Fuente: Veugelers, R. (1998), “Collaboration in R&D: an assessment of theoretical and empirical findings”. The Economist, 149, Pág. 419-443.
4.2.8- La ciudad de Avilés: un mar de expectativas
La gran mayoría de las empresas consultadas dicen no encontrar mayores dificultades ni
ventajas por la localización en Avilés.
La decisión de localizarse en el municipio se debe fundamentalmente a su tradición industrial,
en el caso de las empresas de este sector, y fundamentalmente por las relaciones personales
con el territorio de las personas promotoras de las empresas.
De la misma manera, la gran mayoría de las empresas consideran que la ciudad tiene
proyectos de futuro interesantes. Pero que aún están en fase muy preliminar, algunos de
ellos, y que los resultados son inciertos.
No obstante, el volumen de expectativas es muy elevado y se considera que Avilés puede
captar población y empresas en el futuro próximo.
La gran mayoría de las empresas de servicios, sobre todo aquellas más vinculadas al ámbito
creativo y focalizadas en ámbitos culturales, reclaman una mayor apuesta por un marketing
de la ciudad, una apuesta por su medio ambiente y por las nuevas actividades.
Cuando se pregunta a las empresas sobre cuáles son las oportunidades y sectores estratégicos
para Avilés a corto y medio plazo, el sector industrial (metal, aluminio, vidrio, naval) sigue
citándose como clave a corto plazo. Al lado de éste, el sector de los servicios avanzados e
innovadores, con un alto componente de valor añadido, así como los culturales y turísticos,
ligados al proyecto Niemeyer e Isla de la innovación, ofrece las mayores expectativas. La obra
civil, ligada a estas nuevas infraestructuras, es otro de los sectores apuntados.
Las medidas demandadas a la administración para favorecer la consolidación empresarial
tienen que ver tanto con las infraestructuras: soterramiento de las vías y mejora de las
comunicaciones, especialmente con el aeropuerto, como con un incremento del suelo
industrial (a precios competitivos), especialmente para PYME y autónomos, y de
equipamientos tecnológicos (espacios para desarrollo de proyectos innovadores).
5.- Algunas reflexiones de futuro
Muchas veces se tiende a considerar que lo mejor que le puede ocurrir a un territorio es que
existan en él grandes empresas que den empleo a la mayor parte de su población. Y para ello
se suele cometer el error de pensar que las subvenciones son los únicos instrumentos para
capturar inversión exterior, talento, sobre todo para captar y retener a multinacionales. El
fomento de la actividad emprendedora no se trata exclusivamente de una cuestión de costes:
Sudán no conseguirá atraer a muchas empresas, por ejemplo, debido a su contexto
institucional.
La clave para un territorio está en crear capacidades difíciles de imitar en otro lugar: un tejido
empresarial cohesionado que piense en global (esto suele implicar hablar idiomas globales) y
no sólo en local; incentivar fiscalmente a la productividad y la reinversión en el propio
territorio; incentivar la formación de máxima calidad, diseñada siempre con participación
empresarial, o potenciar a los centros tecnológicos y de investigación, porque los hay en
Asturias, y de una calidad reconocida, para que capturen talento global y tengan los recursos
necesarios para colaborar estrechamente con las empresas.
Todo lo anterior es un catalizador para aprovechar las oportunidades globales y canalizarlas
localmente.
Cuando una multinacional abandona una parte de su actividad en España para contratarla en
otro país, por ejemplo, nos resentimos precisamente porque el ahorro de costes lo aprovecha
su sede, fuera del país. Pero cuando una empresa avilesina contrata servicios globales más
baratos reduce costes, mejora su rentabilidad, y podrá aumentar sus posibilidades de inversión
y creación de empleo en su ciudad. Por ello, un mismo fenómeno tiene consecuencias muy
distintas y esto debería hacernos reflexionar acerca del diseño de las ayudas públicas.
Cuatro ideas relevantes que pueden servir para iniciar este proceso de reflexiones de trabajo
para potenciar la actividad emprendedora y de consolidación en Avilés son:
Primera, que existen oportunidades globales para aquellas empresas que tienen ideas y
pueden ejecutarlas a costes cada vez menores.
Segunda, estas oportunidades benefician a todos los consumidores del mundo, porque
aumenta la competencia a escala global y con ello la innovación y la posibilidad de reducir los
precios de un gran número de bienes y servicios.
Tercera, los países emergentes tienen una gran capacidad de absorber inversión de las
empresas de los países más desarrollados, lo que abre una oportunidad para mejorar las
condiciones de vida de millones de personas que también se están convirtiendo en
consumidores globales. Por lo tanto, los mercados ya no son locales, ya no se puede pensar en
empresas avilesinas para consumidores avilesinos.
Y cuarta, los efectos positivos a escala global también tienen la contrapartida de amenazas
locales, tanto para trabajadores de alta como de baja cualificación, y tanto en la industria
como en los servicios. Hoy, para atraer actividad en nuevas tecnologías, por ejemplo, para
Avilés, hay que competir no sólo con Madrid o Cataluña sino también con Bangalore (India) o
Taiwán, por ejemplo.
La integración y conexión cada vez mayor de los mercados exige respuestas flexibles e
imaginativas de las empresas, de los trabajadores y de las Administraciones Públicas. Las
empresas y los trabajadores tienen que dibujar su papel en el puzzle global a través de la
innovación y el conocimiento, pero las Administraciones también, porque lejos de perder
protagonismo lo tienen y de manera decisiva.
Las empresas necesitan una Administración que trabaje de manera ágil y flexible, cree
instituciones estables, asegure el buen funcionamiento de los mercados, que diseñe una
política fiscal atractiva, construya buenas infraestructuras físicas y tecnológicas, que asegure
un buen funcionamiento de los servicios públicos básicos como la educación o que el sistema
de innovación, pieza clave de ese puzzle global, sea efectivo, y esto significa medir la
innovación no a través de los recursos que se destinan sino de las rentabilidades que obtienen
las empresas con ellos.
Ejemplo de éxito: www.betterregulation.gov.uk
Se trata de un Departamento del Gobierno Británico que tiene como máximo objetivo acercar
la voz de las empresas a todos los ámbitos del gobierno donde se deciden leyes o medidas que
les afecten. Su principio básico es que si un territorio quiere generar riqueza tiene que crear
todos los mecanismos posibles para crear y desarrollar empresas dinámicas. Cualquier
actuación política o legislativa que quiera potenciar el clima empresarial tiene que conocer de
manera directa los problemas a los que se enfrentan las empresas y, sobre todo sus
necesidades. Lo “raro” de este Departamento británico es que está compuesto por
funcionarios con una gran formación en ámbitos de empresa, además de abrir canales de
comunicación directos con todas ellas. Sabiendo sus problemas se puede ayudar a perfilar
políticas que fomenten (y no entorpezcan) la competencia en los mercados, velando por los
derechos del consumidor, la política de formación, la de infraestructuras, la de innovación, la
de promoción internacional, la de inmigración y un largo etcétera.
Tras múltiples investigaciones con más de 2.000 empresas británicas, se pone de manifiesto
que es habitual encontrar varias leyes que regulan lo mismo, duplicidad en procedimientos
administrativos, elevados costes para adaptarse a los cambios legales o que las empresas no
aprovechan bien las ayudas públicas porque no las conocen o porque son complejas de
obtener. Nada diferente le ocurre a una empresa española, al contrario, según el informe del
Banco Mundial Doing Business 2010, España es el país número 62 en el mundo en cuanto a la
facilidad para crear y desarrollarse como empresa.
Fuente: Doing Business 2010
Ranking de la facilidad para crear y desarrollar empresas
En la actualidad existen muchos mecanismos para conocer y crear un diálogo continuo y
riguroso con las empresas, y se deberían de aprovechar. Sólo con instituciones fuertes,
conectadas con el tejido empresarial, que estén dispuestas a cambiar y a mejorar de manera
continua, se pueden tejer “redes” intangibles que capten inversiones, ideas y talento para
Avilés y asegurar su progreso.
Pero como se ha indicado a lo largo del presente documento, no sólo es una cuestión de
instituciones, también de la propia sociedad y su actitud ante la actividad empresarial. En este
sentido, en el documento del Círculo de Empresas, presentado en enero de 2009, “El espíritu
emprendedor: elemento esencial para afrontar la crisis económica española”, se abordan 4
grandes bloques de propuestas para el fomento de la actividad emprendedora en España, que
son:
1.- Reconocimiento social de la persona emprendedora
2.- Integración del espíritu emprendedor en la educación
3.- Apoyo y adecuación de las instituciones para la creación de un entorno favorable que,
pasa por:
3.1.- Reducción y racionalización de las cargas reguladoras
3.2.- Niveles más elevados de competencia, eficiencia y flexibilidad en los
mercados con rigideces
3.3.- Mayor seguridad jurídica de las empresas, sobre todo ante problemas de
insolvencia
3.4.- Mejorar los incentivos fiscales
4.- Liderazgo en la promoción del espíritu empresarial
4.1.- Mayor participación de las empresas en Spin-off, lo que se denomina
intraemprender.
4.2.- Mayor colaboración Universidad-Empresa con los Centros Tecnológicos
No obstante, la gran mayoría de las propuestas que se tienden a lanzar de forma generalizada
ya suelen estar atendidas, de algún u otro modo, por el amplio espectro de actuaciones
públicas y privadas de los territorios y, en el caso de Asturias, como se ha visto en el presente
documento, son muchos los frentes sobre los que se fomenta el crecimiento y la
competitividad de la PYME.
Por todo ello, a continuación se presentarán algunas ideas concretas sobre las que se pueden
establecer un debate para su posible consideración. Estas ideas tienen el objetivo de
potenciar y complementar la amalgama de actuaciones ya presentes en el territorio.
A.- Avilés tendría que apostar por la atracción de empresas de base tecnológica. Para ello, se
pueden trabajar en varios ámbitos potenciales:
Establecimiento de acuerdos con la Universidad, el CSIC u otros centros de
conocimiento para crear infraestructuras que den soporte a actividades empresariales
de base tecnológica.
Acuerdos con la Cámara de Comercio y asociaciones para el fomento y la participación
del personal de estos centros de conocimiento en las empresas avilesinas, por ejemplo,
promoviendo atractivos programas de becas.
Crear agentes dinamizadores de la innovación en Avilés que traten de crear una red
de contactos con los centros tecnológicos de la Comunidad, y toda su área de influencia
en los sectores estratégicos locales, para tratar de diseñar y poner en marcha
seminarios de alto nivel con alta aplicación práctica. Es importante que tengan buen
respaldo institucional y publicitario y que estén muy orientados a la resolución y
motivación de los problemas empresariales sobre la base del conocimiento.
Un ejemplo de éxito son los Foros tecnológicos del European
Centre For SoftComputing, localizado en Mieres:
http://www.softcomputing.es
B.- Establecer canales financieros locales específicos para actividades estratégicas en materia
de emprendedores y consolidación. Dadas las dificultades de acceso al crédito existentes, en
la actualidad, aquellos territorios con buenas redes financieras tendrán una buena capacidad
para atraer talento que quiera desarrollar sus ideas empresariales. Algunas ideas sobre las
que poder trabajar pueden ser:
Potenciar determinadas actividades de alto valor añadido:
- Servicios y productos culturales
- Nuevas Tecnologías
- Ingenieras
- Biotecnología
- Nuevos Materiales
Establecer acuerdos específicos con la Red Asturiana de Business Angels para realizar
jornadas de formación/sensibilización y acercar la red al municipio.
Llegar a acuerdos con la Sociedad Regional de Promoción (SRP) o con ASTURGAR para
que ayuden a gestionar posibles fondos adicionales que se quieran lanzar desde el
propio Ayuntamiento. Se pueden establecer acuerdos para tratar de ayudar a empresas
locales a conseguir:
- Avales financieros
- Préstamos participativos
- Ayudas reembolsables
Dotar al departamento de Promoción Económica del Ayuntamiento de medios
materiales y humanos suficientes para dar un “giro” hacia una asesoría a las empresas
más estratégica y de innovación, así como en gestión financiera. Esto se puede hacer en
colaboración con el centro La Curtidora y otras entidades colaboradoras como FADE. El
objetivo, no es sumar más y más actividades de información entre agentes sino aportar
valor y no duplicidades en los servicios prestados en la asesoría a las empresas
dependiendo del estadio de desarrollo en el que se encuentren.
Para cumplir estos objetivos se debe de dotar de más visibilidad e independencia a este
departamento de Promoción Económica.
Disponer de mayor visibilidad potenciará su imagen como agente dinamizador
aumentando la efectividad del mismo en cuanto al impacto que puedan tener sus
actuaciones de cara al sector empresarial. El departamento debe convertirse en un lugar
de referencia tanto para el tejido empresarial local como para todo aquel que esté
pensando en invertir en Avilés.
Por otro lado, el trabajar con cierta independencia hará que el trabajo sea más flexible
pudiendo adaptarse a las necesidades empresariales con mucha mayor facilidad. Un
presupuesto propio e independiente podrá permitir diseñar líneas de ayuda y acciones
promocionales, por ejemplo, con una versatilidad mayor a la mostrada hasta ahora. La
creación de un equipo de agentes dinamizadores puede ser otra de las ventajas de una
gestión independiente.
Por otro lado, la nueva Sociedad Mixta de Promoción Turística y Comercial, donde se
integran los cuatro Ayuntamientos comarcales, la Cámara de Comercio y la UCAYC
puede y debe jugar un papel fundamental en el desarrollo a corto plazo de la ciudad en
dos aspectos fundamentales:
1.- El sector de la Hostelería y la Restauración desempeñará un rol principal a la
hora de mejorar la capacidad de atracción de gasto turístico, uno de los principales baluartes
económicos de la ciudad gracias a los nuevos proyectos que se ponen en marcha durante el
2010
2.- Estos, unidos al comercio, deben participar activamente en el desarrollo de las
actuaciones dentro del campo del "marketing de ciudad". Una de las principales cualidades de
una ciudad para ser capaz de atraer talento es que éste se sienta cómodo en la misma y
pueda desarrollar su vida, tanto personal como profesional, en un territorio vivo y dinámico.
El comercio dota a la calle de "vida" y participa de manera decisiva en la mejora de la imagen
de la ciudad de cara al exterior.
C.- Marketing de ciudad.
Avilés tiene que seguir apostando por sus proyectos estratégicos y saber comunicar y
canalizar las expectativas empresariales que se puedan crear en torno a ellos.
Colocar la etiqueta de ciudad cultural, creativa, sostenible, turística, requiere seguir
estableciendo canales y esfuerzos coherentes e involucrando a todos los representantes
sociales y empresariales en la materia.
Seguir impulsando seminarios de marketing de ciudades, de foros de encuentro entre
ciudadanos, de clima social de propuesta de ideas, puede conducir a reforzar la imagen
interior de la ciudad
Pero también se puede seguir trabajando en “Invierte en Avilés”, plataformas que
difundan los espacios, las iniciativas de éxito, los foros y espacios culturales para la
persona dinámica y emprendedora.
D.- Crear canales participativos de la Pyme asturiana
Crear plataformas de debates y encuentros empresariales y de fomento de la cultura
emprendedora. Ejemplo: http://www.infonomia.com/re09/que/
Involucración del Club de Innovación y el de Calidad para hacer talleres de motivación
apegados a las necesidades de la empresa avilesina. En este sentido, se podría hacer un
mapa de las debilidades/fortalezas de la empresa en estos ámbitos, donde se tracen
estrategias con objetivos y medidas concretas para la mejora.
Participación activa de la Red Asturiana de la Innovación, promovida por FADE y otros
organismos, donde uno de sus proyectos más destacados es la formación de
“dinamizadores” de la innovación, aspecto sumamente importante para comenzar a
desarrollar un acercamiento “cara a cara” con la PYME avilesina.
E.- Impulsar la cooperación empresarial a través de las Agrupaciones Empresariales
Innovadoras (AEI) en Avilés y Comarca. Estas agrupaciones ayudan a alcanzar tamaños
críticos, apoyan la cooperación, permiten afrontar proyectos importantes, con impactos
intrasectoriales y por tanto en el desarrollo local, suponen un manera de canalizar la
innovación y ayudan a canalizar las políticas de desarrollo y los recursos públicos.
Una AEI tiene que trabajar en determinadas áreas estratégicas:
Para que esas ideas se materialicen, se hace necesaria la elaboración de un Plan
Estratégico que:
- Permita profundizar en el análisis de la situación de partida de aquellos aspectos
referidos al objeto del Plan
- Describa la estrategia general a seguir
- Establezca las líneas y proyectos concretos que se desarrollarán a través de la AEI
- Desarrolle la base existente en materia industrial, formativa, tecnológica,
innovadora…
- Establezca las estructuras de gobierno y gestión
- Desarrolle los resultados e inversiones previstas
Lanzar una AEI con la
cooperación público-privada,
focalizada en los activos de
Avilés, es un gran instrumento
de desarrollo y competitividad
empresarial
F.- Establecer acuerdos entre agentes empresariales e instituciones públicas locales y
regionales, para diseñar programas formativos “a la carta” en determinadas áreas
empresariales:
Programas directivos en estrategia empresarial
Programas en formación continua de alta calidad y en cooperación empresarial:
atención al público, uso de nuevas tecnologías a nivel avanzado, innovación, idiomas,
logística…
Existen ejemplos de programas formativos, financiados por el IDEPA, que están teniendo
un gran reconocimiento por el tejido empresarial y sobre los que se podría aprender para
replicar en algún sentido desde la escala local. Éstos son El Programa de Doctores para la
Empresa y el Programa de Desarrollo Comercial para Tecnólogos.