PROCESO DE CONTROL ADMINISTRATIVO

Paso 1: Establecimiento de Estándares de Desempeño

Un Estándar es el comportamiento esperado para una meta que establece un nivel

deseado de desempeño, lo motiva y sirve como parámetro de comparación contra

el cual se evalúa el desempeño real. Sus características son:

§ Los estándares deben ser retadores y deben dirigirse a mejorar el desempeño

anterior. Ejemplos: aumentar la participación del mercado en 20%, responder

todas las quejas de los clientes en menos de 24 horas, lograr un rendimiento de

8% sobre la inversión, o producir 800.000 unidades por año.

§ Los datos relacionados con los objetivos sirven de guía para la fijación de

estándares.

§ Es posible establecer estándares de desempeño respecto a cantidad, calidad,

tiempo utilizado y costo. Ejemplo: las actividades de producción comprenden el

volumen de producción (cantidad), defectos (calidad), disponibilidad oportuna de

bienes terminados (tiempo utilizado) y gastos en soles para adquirir materia prima

y mano de obra directa (costo).

Paso 2: Medición del Desempeño

Establecer información cuantitativa precisa a fin de medir los niveles de

desempeño en base a las metas propuestas. Sus características son:

§ Los datos del desempeño provienen de tres fuentes: informes por escrito,

informes orales y observaciones personales.

§ Los informes por escrito incluyen impresiones por computadora.

§ Los informes orales se dan entre el subordinado y el supervisor en un período

específico de tiempo donde se informa respecto a logros y dificultades

presentadas en el desempeño de las actividades.

§ La observación personal implica acudir a las áreas de actividad y observar lo

que sucede.

Paso 3: Comparación del Desempeño con el Estándar

Consiste en realizar un análisis exhaustivo de los resultados de desempeño

obtenidos y establecer una comparación con el nivel de desempeño esperado.

Sus características son:

§ En algunas actividades se admiten algunas pequeñas desviaciones del

estándar, mientras que en otras la más leve puede ser grave.

Paso 4: Tomar medidas correctivas

Consiste en tomar las medidas necesarias que garanticen que las operaciones se

ajusten donde sea requerido, a fin de alcanzar los resultados que se planearon en

un principio. Sus características son:

§ El gerente debe actuar de inmediato y con energía en cuanto descubra

desviaciones importantes.

§ El control efectivo no tolera retrasos, excusas o excepciones innecesarias.

§ La acción correctiva apropiada depende de la naturaleza del problema.

Ejemplos: un cambio en el método o en el procedimiento, una acción disciplinaria,

una nueva manera de verificar la precisión de las partes fabricadas, una

modificación organizacional importante o sencillamente una inversión pequeña en

capacitación de los empleados.

BENEFICIOS DEL CONTROL

a) Comprobamos que las cosas se están haciendo oportunamente.

b) Esta comprobación consiste en la calidad del producto o servicio y en la

cantidad producida en cierto tiempo.

c) Oportunamente, se evalúa el desempeño del personal y se detectan los

errores, para luego corregirlos.

Se confirma el conocimiento que tienen los empleados acerca de los objetivos de

la empresa.

CICLO DEL CONTROL

esquemita

REGLAMENTO: Es un documento en el que se establecen las reglas y preceptos

que se dan por una autoridad competente para realizar la ejecución de los

servicios, métodos de operación, incluidas las disposiciones administrativas y cuya

aplicación es obligatoria.

La reglamentación puede convertirse en un problema u obstáculo al crecimiento y

desarrollo, cuando:

· Persigue objetivos diferentes a los mencionados.

· Es discriminatoria (trato desigual)

· Establece parámetros no medibles o verificables

· Obedece a intereses particulares (se motiva por factores diferentes al

Bienestar Social)

· Carece de fundamento científico.

Características:

▪ Claridad: Debe ser fácil de entender, ser clara y no confusa.

▪ Apego jurídico: Sujeta con la legislación y subordinada al principio de

legalidad.

▪ Eficiencia: No debe resultar más costosa que los beneficios que supone

alcanzar.

▪ Equilibrio: No debe ser omisa ni excesiva, en cuanto a los

requerimientos.

▪ Aplicabilidad: Aplicable, de fácil cumplimiento por el subordinado y fácil

verificación por el que administra.

▪ Funcionalidad: Debe ser operativa y coordinada a fin de lograr su

cometido.

▪ Uniformidad: Debe ser uniforme, no debe pedir doblemente información

o trámites que ya se tienen.

▪ Transparencia: Debe estar expresa y claramente establecida, permita al

usuario el justo trato.

Sustento científico: todos los parámetros y características deben contar con los

estudios técnicos y

Control en procesos administrativos

ntroducción

La función administrativa del control es la medición y la corrección del

desempeño con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y

los diseñados para alcanzarlos. La planeación y el control están estrechamente

relacionados. De hecho, algunos autores piensan que estas funciones no son

separar a pesar de ello, la planeación y el control se pueden considerar como de

unas tijeras: éstas no pueden funcionar a menos que existan las dos. El no es

posible sin objetivos y planes, debido a que el desempeño se debe medir criterios

establecidos.

El control es la función de todo administrador, desde el presidente hasta

supervisores. Algunos administradores, en especial en los niveles inferiores, que

la responsabilidad principal del ejercicio del control compete a todos los tienen a

su cargo la ejecución de planes. Aunque el alcance del control varía los

administradores, todos ellos, en todos los niveles, tienen responsabilidad la

ejecución de los planes y, por consiguiente, el control es una función

administrativa básica en todas las áreas.

DESARROLLO

El proceso básico de control

Las técnicas y los sistemas de control son fundamentalmente los mismos

para el efectivo, los procedimientos de oficina, la moral, la calidad del producto y

todo lo demás. El proceso básico de control, sin importar donde se encuentra ni lo

que controle, comprende tres pasos:

A: establecer estándares; b: medir el desempeño con estos estándares ; c:

corregir las variaciones de los estándares y los planes.

Establecimiento de estándares

Debido a que los planes son los puntos de referencia con respecto a los

cuales los administradores establecen los controles, el primer paso lógico en el

proceso de control seria elaborar planes . Sin embargo , debido a que estos varian

en detalles y complejidad, y puesto que los administradores en general no pueden

vigilarlo del todo, se fijan estándares especiales. Por definición los estándares son

simples criterios de desempeños. Se trata de puntos seleccionados en todo un

programa de planeación en los que se ven mediciones del desempeño para que

los administradores puedan ver como van las cosas, de forma que no necesiten

supervisar cada paso en la ejecución de los planes.

Hay muchas clases de estándares entre los mejores se encuentran las

metas u objetivos verificabais.

Medición del desempeño

Aunque este tipo de medición no siempre resulta practico, la medición del

desempeño con los estándares debería hacerse, idealmente, en forma anticipada,

con el fin de que las desviaciones se detecten antes de que ocurran y se eviten

mediante las acciones apropiadas.

Si los estándares se establecen en forma apropiada y se encuentran con

medios para determinar con exactitud que hacen los subordinados, la evaluación

del desempeño real es sencilla. Pero hay muchas actividades para las que resulta

difícil elaborar estándares precisos y muchas otras que son difíciles de medir.

Podría ser bastante sencillo establecer estándares de horas de trabajo para la

producción de un articulo que se fabrica en gran escala e igualmente sencillo

medir el desempeño con estos estándares, pero si él articulo se produce por

pedido la evaluación del desempeño puede transformarse en una tarea muy difícil

debido a lo difícil de establecer criterios para ello. Además en los trabajos menos

técnicos no solo puede ser difícil elaborar estándares sino que también se

complicara la evaluación.

Corrección de las desviaciones

Los estándares deben reflejar los diversos puestos en la estructura

organizaciones. Si el desempeño se mide de acuerdo con ello, es más fácil

corregir las desviaciones. Los administradores saben exactamente donde se

tienen que aplicar las medidas correctivas en la asignación de las tareas

individuales o de grupos.

La corrección de las desviaciones es el punto en el que el control se puede

ver como una parte del sistema completo de administración y se puede relacionar

con las demás funciones administrativas. Los administradores pueden corregir las

desviaciones rehaciendo sus planes modificando sus metas o pueden corregir las

desviaciones ejerciendo

Su función de organización mediante la reasignación de las tareas.

También se pueden corregir mediante la contratación de personal adicional. Se

pueden corregir mediante una mejor dirección (la explicación más completa del

trabajo o técnicas del liderazgo más eficaces).

Puntos críticos de control y estándares

Los estándares son criterios con los que se mide el desempeño real o

esperado. En una operación sencilla un administrador podría ejercer el control

mediante una cuidadosa observación personal del trabajo que se esta realizando.

Sin embargo, en la mayor parte de las operaciones esto no es posible de realizar

debido a su complejidad. Solo puede escoger unos puntos de atención especial y

observarlo para ver que la operación marcha bien.

Los puntos seleccionados por el control devén ser críticos, en el sentido de

que son factores limitantes de la operación. Con estos estándares los

administradores pueden manejar un grupo mayor de subordinado y de esta forma

aumentar su tramo de autoridad, con los resultantes ahorros de costos y mejorías

de la comunicación. El principio del punto critico de control, uno de los principios

más importantes al respecto, dice: el control eficaz requiere presentar

cuidadosamente atención a aquellos factores críticos para evaluar al desempeño

con respecto a los planes.

Preguntas para seleccionar los puntos críticos de control

La capacidad para seleccionar puntos críticos de control es una de las artes

de la administración, puesto que el control adecuado depende de ello. En relación

con este tema, los administradores tienen que hacerse a sí mismos preguntas

como ésta: ¿Qué reflejará mejor las metas de mi departamento? ¿Qué me

mostrará mejor cuándo no se están cumpliendo estas metas? ¿Qué medirá mejor

las desviaciones críticas? ¿Qué me dirá quién es el responsable de cualquier

fracaso? ¿Qué estándares costarán menos? ¿Con qué estándares se puede

obtener, a bajo costo, información?

Tipos de estándares del punto critico

Todo objetivo, toda meta de los muchos programas de planeación, toda

actividad de estos programas, toda política, todo procedimiento y todo

presupuesto, se convierten en estándares con los cuales se puede medir el

desempeño real o el esperado.

Sin embargo, en la práctica existe la tendencia a que los estándares sean

de los tipos siguientes: 1) estándares físicos, 2) estándares de costos, 3)

estándares de capital, 4) estándares de ingresos, 5) estándares de programas, 6)

estándares intangibles,7) metas como estándares y 8) planes estratégicos como

puntos de control para el control estratégico.

Estándares físicos.

Los estándares físicos son mediciones no monetarias muy comunes

en el nivel operativo donde se insumen materiales, se utiliza mano de obra,

se prestan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar cantidades tales como

horas de trabajo por unidad de producción, libras de combustible por caballo de

fuerza producido, toneladas de carga transportada, unidades de producción por

hora máquina. o metros de alambre por tonelada de cobre. Los estándares físicos

también pueden reflejar la calidad, como puede ser la dureza de los rodamientos,

el cumplimiento de las tolerancias, la velocidad de ascenso de un avión, la

durabilidad de una tela o la firmeza de un color.

Estándares de costos.

Los estándares de costos son mediciones monetarias y, al igualque los

estándares físicos, son comunes en el nivel operativo. Asignan valores monetarios

a aspectos específicos de las operaciones. Algunos ejemplos de estándares de

costos muy utilizados son las mediciones de los costos directos e indirectos por

unidad producida, el costo de mano de obra por unidad o por hora, el costo del

material por unidad, los costos por hora-máquina, los costos por reservaciones en

los aviones, los costos de venta por importes o por unidades de ventas y los

costos por metro de pozo petrolero perforado.

Estándares de capital.

Existen diversos estándares de capital, todos derivados de la

aplicación de mediciones monetarias a elementos físicos. Estos estándares

están más relacionados con el capital invertido en la empresa que con los costos

de operación y, por consiguiente, se relacionan principalmente con el balance

general y no con el estado de resultados, Quizá el estándar de más amplia

utilización para nuevas inversiones, así como para el control general, es el

rendimiento sobre la inversión. El balance general típico mostrará otros estándares

de capital, como son las relaciones del activo circulante con el pasivo circulante,

del pasivo con el capital neto, de la inversión fija con la inversión total, del efectivo

y las cuentas por cobrar

frente a las cuentas por pagar y de los documentos o bonos con las

acciones, así como el tamaño y la rotación de los inventarios.

Estándares de ingresos.

Los estándares de ingresos se obtienen al asignar valores

monetarios a las ventas. Pueden incluir estándares como el ingreso por

pasajero-kilómetro de autobús, la venta promedio por cliente y la venta per cápita

en un área de mercado determinada.

Estándares de programas.

A un administrador se le puede asignar la puesta en marcha

de un programa de presupuestos variables, de uno para seguir de un modo

formal el desarrollo de nuevos productos, o de otro para mejorar la calidad de un

equipo de vendedores. Aunque puede ser necesario aplicar algún criterio subjetivo

para evaluar el desempeño del programa, la oportunidad en el tiempo y otros

factores se pueden usar como estándares objetivos.

Estándares intangibles.

Más difíciles de fijar son los estándares que no se expresan ni en

mediciones físicas ni monetarias. ¿Qué estándares puede usar un administrador

para determinar la competencia del agente de compras de la división o del director

de personal? ¿Qué se puede utilizar para determinar si el programa de publicidad

cumple con los objetivos, tanto a corto como a largo plazo? ¿O si el programa de

relaciones públicas tiene éxito? ¿Son leales los supervisores a los objetivos de la

compañía? ¿Es activo el personal de oficina? Estas preguntas demuestran la

dificultad de establecer estándares o metas para una medición cuantitativa o

cualitativa clara.

En los negocios existen muchos estándares intangibles, en parte debido a

que las investigaciones adecuadas sobre lo que constituye el desempeño deseado

no se han realizado más allá del nivel del taller, de la oficina de ventas del distrito,

del departamento de embarques o del departamento de contabilidad. Quizá una

razón más importante es que cuando en el desempeño intervienen relaciones

humanas, como sucede después de los niveles básicos de operación, es muy

difícil medir lo

que es "bueno", "eficaz" o "eficiente". Las pruebas, encuestas y técnicas de

muestreo desarrolladas por los psicólogos y sociólogos han hecho posible sondear

las actitudes y los impulsos humanos, pero muchos controles administrativos

sobre relaciones interpersonales tienen que continuar basándose en estándares

intangibles, en el criterio cuidadoso, los tanteos e incluso, en ocasiones, en

simples corazonadas.

Las metas como estándares.

Debido a la tendencia actual en las empresas mejor administradas a

establecer una red completa de metas cualitativas o cuantitativas

verificabais en cada nivel de administración, el uso de estándares

intangibles, aunque sigue siendo importante, está disminuyendo. Los ejecutivos

modernos han descubierto que, en operaciones complejas de programas, así

como en su propio desempeño, es posible definir, mediante la investigación y el

razonamiento, metas que se pueden usar como estándares de desempeño.

Aunque es probable que las metas cuantitativas tomen la forma de los estándares

que se acaban de señalar, la definición de las metas cualitativas representa un

desarrollo importante en esta área. Por ejemplo, si el programa de una oficina de

ventas de distrito se expone en forma tan detallada que incluya elementos como

capacitar a los vendedores de acuerdo con un plan con características

específicas, tanto el plan como sus características proporcionan estándares que

tienden a objetivarse y, por consiguiente, a adquirir "tangibilidad".

Los planes estratégicos como puntos de control para el control estratégico.

Se ha escrito mucho sobre la planeación estratégica, pero es relativamente

poco lo que se sabe sobre el control estratégico. De acuerdo con un libro sobre

este tema, el control estratégico comprende la verificación sistemática en puntos

de control estratégico, así como la modificación de la estrategia de la organización

con base en esta evaluación. Por consiguiente, los planes estratégicos requieren

control estratégico. Además, puesto que los controles facilitan las comparaciones

de las metas deseadas con el desempeño real, también proporcionan

oportunidades para aprendizaje, lo cual a su vez es la base para el cambio

organizacional. Por último, mediante el uso del control estratégico se obtienen

conocimientos no sólo sobre el desempeño organizacional sino también del

siempre cambiante medio, al estar supervisándolo.

El control como un sistema de retroalimentación.

El control administrativo es esencialmente el mismo proceso básico que se

encuentra en los sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se

controlan a sí mismos mediante la retroalimentación de información, que muestra

las desviaciones con respecto a los estándares y da origen a los cambios. En

otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energía para retroalimentar

información que compara el desempeño con un estándar e inicia la acción

correctiva.

Por lo general, el control administrativo se considera como un sistema de

retroalimentación similar al que opera en el termostato común en un hogar. Este

sistema presenta el control en una forma más compleja y realista que si se

considerara solamente como un asunto de fijación de estándares, medición del

desempeño y corrección de desviaciones. Los administradores miden el

desempeño real, comparan esta medición con los estándares e identifican las

desviaciones; pero después, para realizar las correcciones necesarias, deben

desarrollar un programa de acción correctiva y ponerlo en práctica, a fin de llegar

al desempeño deseado.

Técnicas de control dirigido hacia el futuro

El descuido del control dirigido hacia el futuro no significa que no se haya

hecho algo al respecto. Una forma en que normalmente muchos administradores

lo aplican es mediante el uso cuidadoso y repetido de pronósticos basados en la

última información disponible: al comparar lo que se espera con las proyecciones,

pueden modificar los programas para que éstas sean más prometedoras. Por

ejemplo, si una compañía elabora un pronóstico de ventas que señala que éstas

estarán en un nivel inferior a lo deseable, los administradores pueden desarrollar

nuevos planes de publicidad, promociones de ventas o el lanzamiento de nuevos

productos con el fin de mejorar el pronóstico de las mismas.

En igual forma, la mayor parte de los negocios y otras empresas realizan

control dirigido hacia el futuro cuando los administradores preparan con cuidado la

disponibilidad de efectivo para hacer frente a sus necesidades. Por ejemplo, es

difícil que una empresa considere sensato esperar un informe a mediados o

finales de mayo para determinar si tenían el efectivo suficiente en los bancos para

cubrir los cheques emitidos en abril.

Una de las mejores técnicas actuales de control dirigido hacia el futuro es la

planeación de redes, de la cual el PERI (Program Evaluation and Review

Technique; Técnica de evaluación y revisión de programas o TERP), es un

ejemplo, . Esta técnica de planeación y control permite a los administradores

anticipar que tendrán problemas en áreas como los costos o las entregas a

tiempo, a menos que lleven a cabo acciones inmediatas.

Requisitos para controles eficientes

Todos los administradores alertas desean tener un sistema adecuado y

eficaz de controles que los ayude a estar seguros de que los acontecimientos

responden a los planes. En ocasiones no se comprende que los controles

utilizados deben diseñarse para la tarea y la persona específicas a las que se

supone servirán. Aunque el proceso y los principios fundamentales del control son

universales, el sistema real requiere de un diseño especial. Desde luego que si se

quiere que los controles funcionen deben diseñarse para cada caso particular. En

resumen, deben estar hechos a la medida de los planes y de los puestos, de los

administradores y sus personalidades y las necesidades de eficiencia y eficacia.

Adaptación de los controles a los planes y puestos

Todas las técnicas y los sistemas de control deben reflejar los planes para

los que han sido diseñados. Cada plan y cada clase y fase de una operación

tienen características únicas. Los administradores necesitan información que les

diga cómo están avanzado los planes de los que son responsables. Desde luego,

la información necesaria para seguir el avance de un programa de mercadotecnia

es bastante diferente de la que se necesita para verificar un plan de producción.

En la misma forma, los controles se deben adaptar a los puestos. Lo que es

apropiado para un vicepresidente a cargo de la producción no es conveniente para

el supervisor de un taller. Los controles del departamento de ventas son diferentes

a los del departamento de finanzas y ambos son diferentes de los controles del

departamento de compras. Un negocio pequeño necesita algunos controles a los

existentes en un negocio grande. La propia naturaleza del control hincapié en el

hecho de que, cuantos más controles se diseñen para poner práctica y reflejar la

naturaleza y la estructura específica de los planes, mayor la eficacia con que

responderán a las necesidades administrativas.

Ciertas técnicas, como las relacionadas con los presupuestos, las horas

costos estándar y diversas razones financieras tienen aplicación general en

situaciones. Sin embargo, ninguna de estas técnicas de uso tan amplio es por

completo a cualquier situación determinada. Los administradores deben identificar

los factores críticos de sus planes y operaciones que control y deben usar las

técnicas y la información apropiadas para ellas.

Los controles también deben reflejar la estructura de la organización. Al

medio principal para aclarar los roles de las personas en una empresa, la

organizacional muestra de quién es la responsabilidad de la ejecución de y de

cualquier desviación de los mismos. Por lo tanto, mientras mayor sea el con que

se diseñen los controles para que reflejen el lugar en la organización recae la

responsabilidad de la acción, mejor permitirán a los gerentes desviaciones de los

planes.

Adaptación de los controles a cada administrador

Los controles se deben adaptar también a cada administrador. Por

supuesto que los sistemas de control y la información tienen la intención de

ayudarlos a realizar su función de control. Si no son de un tipo que el

administrador pueda comprender, no serán útiles. En realidad no importa si las

personas no pueden comprender una

técnica de control o una información de control o si simplemente no

quieren., comprenderlas. En cualquiera de los casos no se comprenden. Las

personas no confiarán en lo que no pueden comprender. Y si no confiar en algo,

no lo usarán.

Algunas personas (por ejemplo, algunos estadísticos y contadores)

prefieren ordenar la información en forma de complejas tablas de datos o

voluminosos impresos de computadora; en esos casos deben recibirla así. A otras

personas les agrada en forma de gráficas; si es así se les debe entregar en esa

forma. Y a unas pocas personas (por ejemplo, los científicos y matemáticos) les

gusta recibir su información en forma de modelos matemáticos : en este caso así

se les debe entregar en ocasiones se dice que si las personas no comprenderán la

información que necesitan en ninguna otra manera, debe pensarse en dársela en

forma de libros de aprendizaje básico . Lo importante es que quienes deben recibir

la información la necesitan en una forma que comprenderán y usarán.

Lo que se dice sobre adaptar la información para su comprensión es cierto

también de las técnicas de control, Incluso personas bastante inteligentes pueden

sentirse "desalentadas" por algunas de las complicadas técnicas que utilizan los

expertos. Las técnicas muy perfeccionadas de planeación y control, como son la

elaboración de presupuestos variables o la planeación por redes, pueden fracasar

únicamente debido a que los sistemas no son comprensibles para las personas

que tienen que usarlos o les parecieron demasiado complicados. Los expertos en

estos

asuntos no tienen que intentar demostrar a otros lo expertos que son: más

bien deben diseñar un sistema con un nivel de comprensibilidad mayor para que

las personas lo utilicen. Obtener 80% de los beneficios posibles de un sistema

bastante rudimentario es mucho mejor que no obtener beneficio alguno de un

sistema más perfecto, pero inoperable.

Seguridad de que los controles señalen excepciones en puntos críticos

Una de las formas más importantes de adaptar los controles a las

necesidades de eficiencia y eficacia es asegurarse de que se les diseñe para

señalar las excepciones.

En otras palabras, los controles que se concentran en las excepciones del

desempeño planeado permiten a los administradores beneficiarse del principio de

excepción consagrado por el tiempo y detectar aquellas áreas que requieren de su

atención.

Sin embargo, no es suficiente observar las excepciones. Algunas

desviaciones con respecto a los estándares tienen poca importancia y otras

mucha. Las desviaciones pequeñas en ciertas áreas pueden tener mayor

importancia que desviaciones grandes en otras áreas. Por ejemplo, un

administrador debería preocuparse si el costo de la mano de obra de la oficina se

desviara un 5% del presupuesto, pero puede no inquietarse si el costo del

franqueo de la correspondencia se desviara un 20%.

Por consiguiente, en la práctica el principio de excepción debe ir

acompañado por el principio del control de punto critico. No es suficiente tan sólo

buscar las excepciones; hay que analizarlas en los puntos críticos. Desde luego

que cuanto más concentren los administradores sus esfuerzos de control en las

excepciones, más eficiente será su control. Pero es mejor tomar en cuenta este

principio a la luz del hecho de que el control eficaz requiere que presten atención

principalmente a los aspectos más importantes.

Búsqueda de la objetividad de los controles

Por necesidad, la administración tiene muchos elementos subjetivos pero,

idealmente, que un subordinado haga un buen trabajo no debe ser un asunto de

determinación subjetiva. Si los controles son subjetivos, la personalidad del

administrador o de un subordinado podría influir sobre los criterios de desempeño,

con lo cual perderían precisión; pero a las personas se les dificulta disculpar la

falta de control en su desempeño, en especial si se mantienen actualizados los

estándares y las mediciones a través de revisiones periódicas. Este requerimiento

se puede resumir diciendo que el control eficaz requiere estándares objetivos,

precisos y pertinentes.

Logro de controles más económicos

Los controles deben justificar su costo. Aunque este requisito es sencillo,

frecuencia resulta difícil cumplirlo. Quizá le resulte difícil a un asegurarse de lo que

vale un sistema de control en particular, o cuál es su La economía es relativa,

puesto que los beneficios varían según la actividad, el tamaño de la operación, el

gasto en que se podría incurrir si existiera el control y la aportación que pueda

hacer al sistema.

Un factor limitante de los sistemas de controles es su costo; a su vez,

dependerá en gran medida de que los administradores seleccionen para sólo

factores críticos en áreas importantes. Si está adaptado al trabajo y al de la

empresa, probablemente el control será económico. Una de las la gran empresa

es que pueden mantener sistemas de control caros y sin embargo, con frecuencia,

la magnitud de los problemas, el área más planeación, la dificultad de coordinar

los planes y una deficiente los niveles administrativos de la gran organización

requieren de controles costosos que su eficiencia general se diluye cuando se los

compara con controla menores en un negocio pequeño. Las técnicas y sistemas

de control son eficientes cuando revelan las desviaciones reales o potenciales de

los planes con el mínimo de costo.

Conclusiones

La función gerencial de control es la medición y la corrección del

desempeño fin de asegurar que se están cumpliendo los objetivos de la empresa y

los para lograrlos. Es una función dé todo administrador, desde el presidente

supervisor.

Las técnicas y los sistemas de control son básicamente las mismas,

independencia de lo que se controle. Donde quiera que se encuentre,

sea el aspecto que se controla, el proceso de control básico incluye tres

etapas: 1)establecer estándares, 2) medir el desempeño con estos estándares y 3)

corregir las variaciones con respecto a los estándares y los planes. Hay diferentes

clases de estándares y deben señalar las desviaciones en puntos críticos. Por lo

general, el control administrativo se considera como un sistema sencillo de

retroalimentación similar al termostato común que se usa en los hogares. Sin

embargo, sin importar la rapidez con que se disponga de información sobre lo que

esté ocurriendo [incluso información de tiempo real, es decir, sobre lo que está

ocurriendo en el momento en que sucede), existen demoras inevitables en el

análisis de las desviaciones, el desarrollo de planes para llevar a cabo la acción

correctiva y la puesta en práctica de éstos. Con el fin de superar estas demoras en

el control se

sugiere que. los administradores utilicen un enfoque con corrección

anticipante y que no se apoyan tan solo en la retro alimentación simple.

Este enfoque requiere diseñar un modelo de un proceso o un sistema y

supervisar los insumos del mismo con la idea de detectar desviaciones futuras de

los resultados con respecto a los estándares y planes, con lo que darán tiempo a

los administradores para llevar a cabo acciones correctivas.

para que los controles funcionen deben adaptarse especialmente a: 1) los

planes y los puestos, 2) cada administrador y 3) las necesidades de

eficiencia y eficacia. Para que sean eficaces, los controles también se deben

diseñar para señalar excepciones en los puntos críticos, ser objetivos, flexibles,

adaptables a la cultura organizacional, económicos y permitir la aplicación de

acciones correctivas.

Bibliografia

Administración (Heinz Weihrich; Harold Koontz)

Comportamiento Organizacional (Stephen Robins)

Administración (Pablo Illanes)

CAPITULO V

Control.

Introducción

El control implica la medición de lo logrado en relación con el estándar y la

corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos

de acuerdo

con el plan. El control está estrechamente relacionado con la planificación.

Una vez

que un plan se pone en funcionamiento, el control es necesario para medir

el progreso,

para descubrir las desviaciones en relación con los planes y para indicar la

acción

correctiva. La acción correctiva puede involucrar simples medidas, tales

como

cambios menores en la dirección. En otros casos, un adecuado control

puede

significar establecimiento de nuevas metas, formulación de nuevos planes,

cambios en

la estructura organizativa, mejoramiento de la función de desarrollo de

personal y

realización de cambios importantes en las técnicas de dirección. En la

lectura de lo

relativo a la función de control es importante tener presente que el control

significa

mucho más que la simple medición de las desviaciones con respecto a los

planes. El

verdadero control indica que la acción correctiva puede y debe ser tomada

para volver

a su curso a las operaciones que se han salido de él.

El control es la última etapa del proceso administrativo, pero está

estrechamente relacionada con la de planeación, a la cual sirve de

retroalimentación

para futuros planes. Su función consiste en establecer sistemas para medir

y corregir

las ejecuciones de los integrantes del organismo social, con el fin de

asegurar que los

objetivos fijados se vayan logrando; por tanto, mientras más claros,

completos y

ordenados sean los planes, más se facilitará la función de control. Los

factores sobre

los cuales puede controlarse toda actividad son: cantidad, calidad, tiempo y

costo. El

control se utiliza para: conocer lo que realmente se está logrando, evaluar el

desempeño de los integrantes, detectar fallas o errores, corregir las

desviaciones,

modificar los planes, mejorar la coordinación, establecer un mejor sistema

de

comunicación, predecir problemas y/o soluciones, etc.

La estructura de este capítulo respeta el formato presentado en los anteriores, es

decir, contiene concepto, principios, importancia, proceso y tipos de estándares. Al

término de la utilización de esta antología como material de apoyo para la materia

Fundamentos de Administración, se espera que el alumno de la licenciatura en

informática haya adquirido los conocimientos mínimos necesarios para su

desempeño

profesional de esta importante ciencia social.

V.1 Conceptos de control

Fuente:

Koontz, O´Donnell, Weihrich

La función administrativa de control es la medición y la corrección del desempeño

en

las actividades de los subordinados para asegurarse de que todos los niveles de

objetivos y los planes diseñados para alcanzarlos se están llevando a cabo.

Fuente:

Reyes Ponce

Es la medición de los resultados actuales y pasados, en relación con los

esperados, ya

sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.

Es decir:

a) es la recolección sistemática de datos;

b) para conocer la realización de los planes.

Por su forma de operar, el control puede ser de dos tipos diversos:

a) control automático (feedback control).

b) Control sobre resultados (open control).

Todo control implica, la comparación de lo obtenido con lo esperado.

Fuente:

Münch Galindo, García Martínez

El control es una etapa primordial de la administración pues, aunque una empresa

cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una

dirección

eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cual es la situación real de la organización

sino existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo

con

los objetivos.

Fuente:

Henry L. Sisk;

La función de control es un proceso trifásico de: establecimiento de patrones o

estándares, medición de la ejecución y el desempeño contra los patrones fijados y

la

toma de acción correctiva o remedian, cuando fuera necesario para encauzar la

ejecución en armonía con los estándares.

Fuente:

George R. Terry;

Control se puede definir como el proceso para determinar lo que se está llevando

a

cabo, valorizándolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas de manera

que la

ejecución se lleve a cabo de acuerdo con lo planeado.

V.2 Proceso de Control.

Fuente:

Koontz, O´Donnell, Weihrich

El proceso básico de control implica tres etapas:

1) Establecimiento de estándares,

2) Medición del desempeño en comparación con esos estándares,

3) Corrección de desviaciones respecto a estándares y planes.

1. Establecimiento de estándares: los estándares son criterios de

desempeño, son los puntos elegidos en un programa total de planeación

en los que se realizan mediciones del desempeño que proporcionan a los 107

administradores indicadores respecto a como funcionan las actividades,

sin que observen toda la ejecución de los planes.

2. Medición del desempeño: esta etapa es medir o evaluar el desempeño en

comparación con los estándares. La medición del desempeño debe

basarse en una observación hacia delante, para permitir detectar las

desviaciones antes de su ocurrencia real y para poder evitarlas

emprendiendo acciones apropiadas. En ausencia de esa habilidad es

necesario identificar las desviaciones tan pronto como sea posible.

3. Corrección de las desviaciones: si los estándares se elaboran para reflejar

la estructura de organización y se mide el desempeño en estos términos,

se vuelve expedita la corrección de desviaciones negativas puesto que, el

administrador sabe en donde deben aplicarse las medidas correctivas en

la asignación de actividades individuales o grupales.

Fuente:

Henry L. Sisk;

Se describe el control mediante los siguientes pasos:

1. Establecimiento de estándares o patrones de ejecución y desempeño;

2. Medición de la ejecución en curso en relación con los patrones establecidos y

3. Toma de la acción correctiva. Los estándares son la base del proceso de control

porque sin los adecuados patrones los pasos subsiguientes de medición y

acción correctiva o remediad carecen de significado.

Fuente:

George R. Terry

El control es un proceso formado por varios pasos definidos. Sin importar la

actividad,

estos mismos pasos básicos se aplican a:

1) la medición de lo que se ha hecho

2) la comparación de lo hecho con el patrón o estándar, y a la investigación de la

diferencia, si la hay.

3) La corrección de la desviación desfavorable por medio de una acción

correctiva.

Es decir, el control consiste en 1) averiguar lo que se está haciendo, 2) comparar

los

resultados con las expectaciones, lo que conduce a 3) aprobar o desaprobar los

resultados, aplicando en este ultimo caso la acción correctiva.

V.3 Principios de Control.

Fuente:

Münch Galindo, García Martínez

Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de

control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la

responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los

mecanismos suficientes para verificar que se está cumpliendo con la

responsabilidad

conferida, y que la autoridad delegada esta siendo debidamente ejercida.

108

De los objetivos: se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es

decir,

el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.

Ningún control será valido sino se fundamenta en los objetivos y si, a través de el,

no

se evalúa el logro de los mismos. Por lo tanto, es imprescindible establecer

medidas

específicas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de

lo

establecido, mismas que se determinan con base en los objetivos.

De la oportunidad: el control, para que sea eficaz, ser oportuno, es decir, debe de

aplicarse antes de que se efectué el error, de tal manera que sea posible tomar

medidas

correctivas, con anticipación. Un control cuando no es oportuno, carece de validez

y,

obviamente, reduce la consecuencia de los objetivos al mínimo.

De las desviaciones: todas las variaciones o desviaciones que se presenta en

relación

con los planes deben de ser analizados detalladamente, de tal manera que sea

posible

conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias par

evitarlas en el futuro.

Costeabilidad: el establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo

que

este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este

reporte.

Un control solo deberá implementarse si su costo se justifica ante los resultados

que se

esperan de el; de nada servirá esta servirá establecer un sistema de control si los

beneficios financieros que reditúen resultan menores que el costo y el y tiempo

que

implica su implementación.

De excepción: el control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades

excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando

adecuadamente cuales funciones estratégicas requieren de control. Este principio

se

auxilia de métodos probabilísticas, estadísticos o aleatorios.

De la función controlada. La función controladora por ningún motivo de

comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control. Este

principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control

no

debe de estar involucrada con la actividad a controlar. Una aplicación clara de este

principio se puede encontrar en el siguiente ejemplo: el control que elabora los

estados

financieros no será la persona más idónea para auditarlos o determinar si son

verídicos

o no, ya que en dicha evaluación pueden intervenir aspectos de carácter personal.

Fuente:

Reyes Ponce Agustín

Del carácter administrativo del control: es necesario distinguir “las operaciones” de

control, de “la función” de control.

La función es de carácter administrativo y es la respuesta al principio de la

delegación:

esta no se podría dar sin el control como ya lo hicimos notar. Cuanta mayor

delegación

se necesite, se requiere mayor control. Por lo mismo, el control como función solo

corresponde al administrador.

En cambio “las operaciones son de carácter técnico. Por lo mismo, son un medio

para

auxiliar a la línea en sus funciones. Por ello, deben actuar como staff. De ahí la

necesidad de convencer y no imponer los medios de control.

109

De los estándares. El control es imposible si no existen “estándares” de alguna

manera

prefijados, y será tanto mejor, cuantos más precisos y cuantitativos sean dichos

estándares.

Si el control es comparación de lo realizado con lo esperado, es lógico que, de

alguna

manera, suponga siempre una base de comparación previamente fijada.

Hay veces que esta base son”realizaciones anteriores”, meres estimaciones

empíricas,

etc. Pero no se podría decir que se controla algo, si lo obtenido no se valoriza, y,

para

ello, se compara con algo.

De ahí la regla de afinar y perfeccionar los estándares, como un medio de

preparar el

control.

De carácter medial del control: aunque parezca una cosa obvia, hay que recordar

constantemente este principio. De el se deduce también espontáneamente una

regla: un

control solo deberá usarse si el trabajo, gasto, etc., que impone, se justifica ante

los

beneficios que de el se esperan.

En sentido positivo, surge el peligro del “especialista” en la técnica de control de

que

se trate, el que casi siempre vera la bondad de su técnica, y tratara de lograr a

toda

costa que se implante. En sentido negativo, esta también el peligro de subestimar

los

beneficios de un medio de control, ya porque estos se produzcan “a largo plazo”,

ya

porque sea imposible, o difícil al menos, cuantificarlos. De ahí la conveniencia de

tratar de hacer esta cuantificación.

Del principio de excepción: el control administrativo es mucho más eficaz y rápido,

cuando se concentra en los casos en que no se logro lo previsto, más bien que en

los

resultados que se obtuvieron como se había planeado.

Este importante principio, tiende a aprovechar los beneficios que resultan de

considerar como lo ordinario el cumplimiento de las previsiones, y las desviaciones

imposibles de evitar, como lo excepcional: hacia estas desviaciones es a donde

debe

dirigirse toda la atención. Cuando el principio de excepción se aplica

principalmente

en el área de los factores estratégicos, se obtienen todavía más valiosos

resultados.

Este principio tiende a convertir el cumplimiento en lo normal, y las desviaciones

de

los planes en lo excepcional: los controles versaran sobre esto ultimo exclusiva, o

al

menos, principalmente.

Fuente:

Koontz, Harold

Los principios de control se pueden agrupar en tres categorías, que reflejan su

propósito y naturaleza, su estructura y su proceso.

Propósito y naturaleza del control

Principio del propósito del control. La tarea del control es asegurar que los planes

tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos y proporcionar una base para

llevar a cabo la acción necesaria para corregir las desviaciones indeseables,

reales o

potenciales.

Principio de los controles dirigidos hacia el futuro. Debido a las diferencias de

tiempo en el sistema total del control, cuanto mas se base un sistema de control

en la

corrección anticipante más que en la simple retroalimentación de información,

mayores oportunidades tendrán los administradores de percibir las desviaciones

indeseables de los planes antes de que ocurran y tomar medidas oportunas para

prevenirlas.

Principio de la responsabilidad del control. La responsabilidad esencial para el

ejercicio del control recae sobre el administrador que tiene a su cargo el

desempeño de

los planes.

Puesto que la delegación de autoridad, la asignación de tareas y la

responsabilidad de

ciertos objetivos recae en determinados administradores, se desprende que cada

uno

de ellos debe ejercer el control sobre su trabajo. Un administrador no puede

renunciar

a su responsabilidad individual o cancelar sin modificar la estructura de la

organización.

Principio de la eficiencia de los controles. Las técnicas y sistemas de control son

eficientes si detectan y ponen en evidencia la naturaleza y las causas de las

desviaciones de los planes con un mínimo de costos u otras consecuencias

indeseables.

Las técnicas de control tienen a tornarse costosas, complejas y engorrosas. Los

administradores pueden llegar a encontrarse tan absortos en el control que

pasaran más

tiempo del que es recompensable en detectar una desviación. Los controles

detallados

de los presupuestos que paralizan a un subordinado, los controles matemáticos

complejos que impiden la innovación y los controles de compras que demoran las

entregas y que cuestan mas que el articulo comprado son ejemplos de controles

ineficientes.

Principio del control preventivo. Cuanto mayor sea la calidad de los ejecutivos de

un

sistema administrativo, menor será la necesidad de ejercer controles directos.

ESTRUCTURA DEL CONTROL

Principio de reflexión de los planes. Cuanto mas claros, completos e integrados

sean

los planes y cuanto mejor se diseñen los controles para reflejar esos planes, más

eficazmente responderán a las necesidades administrativas.

Principio de la adecuación organizacional. Cuanto mas clara, completa sea e

integrada

sea la estructura organizacional y cuanto mejor se diseñen los controles que

señalen el

lugar de la estructura organizacional donde recae la responsabilidad por la acción,

mas

fácil será la tarea de corrección de las desviaciones de los planes.

Principio de la especificad de los controles. Cuanto mas comprensibles sean las

técnicas y la información de control para los administradores que deben utilizarlas,

mas se emplearan y mayor será la posibilidad de que produzcan un control eficaz.

Aunque algunas técnicas de control e información se pueden utilizarlas en la

misma

forma por diversas clases de empresas y administradores, como regla general los

controles se deben adaptar para que cumplan con las necesidades particulares de

cada

ejecutivo.

V.4 El Proceso Del Control

Principio de los estándares. El control eficaz requiere de estándares objetivos,

exactos

y apropiados.

111

Principio del control en el punto critico. El control eficaz requiere de una atención

especial a los factores críticos para evaluar el desempeño con los planes.

Normalmente

seria antieconómico e innecesario seguir cada detalle de la ejecución del plan.

Principio de excepción. Cuanto más concentren los administradores sus esfuerzos

de

control en las excepciones importantes, más eficientes serán los resultados de su

control.

Este principio sostiene que los administradores deben preocuparse por las

desviaciones importantes: las situaciones especialmente buenas o especialmente

malas.

Principio de la flexibilidad de los controles. Para que los controles sean eficaces a

pesar de los fracasos o cambios imprevistos de los planes, se requiere flexibilidad

en

su diseño.

De acuerdo con este principio los planes no deben de estar tan inexorablemente

vinculados con un plan como para que resulten inútiles si dicho plan fracasa o es

imprevistamente modificado.

Principio de la acción. El control solo se justifica si las desviaciones señaladas o

experimentadas en los planes se corrigen mediante la planeación, organización,

integración de personal y dirección apropiados.

Fuente:

Henry l. Sisk y Mario Sverdlik

Principio del diseño del control. enfatiza la naturaleza y diseño del sistema de

control

y establece lo siguiente:

Los sistemas de control efectivos son diseñados para ser económicos en su

administración, y para reflejar la estructura organizativa. Tales sistemas deben

proveer

a la gerencia de información que sea oportuna y a tiempo, de valor estratégico y

descriptivo de las tendencias operativas, así como del estado actual.

El principio de la excepción.enfatiza la esencia del proceso de control – la toma de

acción correctiva:

El uso más eficiente del tiempo y la energía gerenciales es posible cuando la

información de control enfatiza la excepción, y enfoca la atención sobre aquellas

funciones que necesitan acción correctiva o remedial.

V.5 Tipos De Estándar O Clasificación De Estándar

Fuente:

Henry l. Sisk, Mario Sverdlik

La definición de los estándares incluye dos conceptos. Primero, un estándar es

una

regla (unidad o patrón) para medir. Se intenta que sirva como modelo o criterio.

Segundo, un estándar es una norma establecida por la autoridad. Así, un estándar

puede ser definido como una unidad de medida establecida para servir como un

modelo o criterio.

Estándares estadísticos. Estos llamados a veces estándares históricos, están

basados

en el análisis de experiencias pasadas. Los datos utilizados pueden ser extraídos

de 112

los propios archivos y registros de la empresa, o pueden ser un reflejo de la

experiencia de varias compañías.

Estándares fijados por apreciación. Los estándares no tienen que ser

necesariamente

expresados en unidades de medida ajustadamente exactas. Algunas áreas de

ejecución

empresaria son, en último análisis, apreciaciones, primordialmente de

experiencias

pasadas y del juicio de un gerente. Los estándares fijados pr apreciación son

esencialmente juicios de valor y pueden ser tan realistas y factibles como los

estándares determinados o técnicamente elaborados. En ausencia de estándares

determinados por estudios y análisis formales, se espera de todo gerente valorice

la

producción de sus subordinados en términos de lo que él, como gerente, cree que

es

una jornada satisfactoria de trabajo. Al hacerlo así, los estándares son fijados por

apreciación.

Estándares técnicamente elaborados. Llamados así por estar basados en un

análisis

objetivo y cuantitativo de una situación de trabajo especifica, pueden ser

desarrollados

para la medición de la producción de la maquinaria y equipo y de los trabajadores

individuales. Los estándares de producción de la maquinaria y equipo expresan

las

capacidades de producción de una pieza dada del equipo y están determinados

por

factores de diseño mecánico.

Bibliografía del Capítulo

Henry L. Sisk y Mario Sverdlik, Administración y Gerencia de Empresas,

South-Western Publishing Co,1995.

Koontz Harold y Weihrich Heinz, Administración “una perspectiva Global”,

México, McGraw Hill,1991.

Münch Galindo Lourdes y García Jiménez, José, Fundamentos de

Administración, México, Trillas, 1991.

Reyes Ponce, Agustín, Administración de Empresas. Teoría y práctica,

México, Trillas,1991.

Terry George R. y Frankin Stephen G., Principios de Administración,

Mexico,CECSA, 1987.

http://www.geocities.ws/academia_entorno/fda5.pdf