Control administrativo

ALUMNOS:

ALVITEZ RODRIGUEZ, DIANA ESPINOZA ALVARADO LISBET SOTO SALAZAR ,FLOR ULLOA CRUZADO , YSABEL VASQUEZ RODRIGUEZ JOSE VILLALOBOS VASQUEZ, LEYDI

VI CICLO 2013

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE TRABAJO SOCIAL

“ ”

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL

MG. DELIA VEGA BAZAN

“DESARROLLO RURAL Y LA SEGURIDAD ALIMENTARIA”

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLOFACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES

ESCUELA DE TRABAJO SOCIAL

CONTENIDO PAG.

PRESENTACION ------------------------------------------------------------------------ 03

INTRODUCCION ------------------------------------------------------------------------ 04

CONTROL ADMINISTRATIVO ------------------------------------------------------ 05

I. CONCEPTO-----------------------------------------------------------------------06

II. ENFOQUES--------------- ------------------------------------------------------- 06

III. ELEMENTOS -------------------------------------------------------------------- 08

IV. TIPOS ------------------------------------------------------------------------------ 10

V. PRINCIPIOS-----------------------------------------------------------------------14

VI. HERRAMIENTAS----------------------------------------------------------------14

VII. ETAPAS----------------------------------------------------------------------------16

VIII. TECNICAS-------------------------------------------------------------------------20

IX. ESTRATEGIAS-------------------------------------------------------------------21

X. ESTANDARES-------------------------------------------------------------------22

REFERENCIAS---------------------------------------------------------------------------26

2ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL

INDICEINDICE



Las alumnas de VI ciclo de la Escuela Académico-profesional de

Trabajo Social perteneciente a la Facultad de Ciencias Sociales

de la Universidad Nacional de Trujillo, ponen a su criterio y

consideración el presente trabajo.

El informe recoge la información de diversas fuentes para hacer

un profundo análisis y de esta manera ayudarnos a profundizar en

nuestro saber la importancia que tiene las “EL CONTROL EN EL

PROCESO ADMINISTRATIVO”; forjando una conciencia sobre

dicho tema y valorar el papel que tiene en nuestra formación

académica-profesional.

Por tal motivo dejamos a su voluntad y criterio profesional el

presente trabajo, esperando que cumpla con las expectativas del

caso; al mismo tiempo consideramos oportuno agradecerle de

manera anticipada por las sugerencias y/o correcciones que

hiciere, porque serán una parte valiosa para nuestra formación

profesional.

LAS ALUMNAS


PRESENTACIÓN




INTRODUCCIÓN

El proceso de control administrativo se enfoca en evaluar y corregir el

desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los




El proceso de control administrativo se enfoca en evaluar y corregir el

desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los



CONTROL ADMINISTRATIVO

I. Concepto:

El control consiste en el proceso sistemático de regular o medir las

actividades que desarrolla la organización para que estas coincidan con

los objetivos expectativa establecidas en sus planes. La planeación,

organización, dirección, y control están estrechamente relacionados. Sin

planes, sin organización y sin dirección el control es imposible, debido a

que se realiza sobre lo planeado y sobre criterios pre establecidos.

La evaluación o el control al igual que todas y cada una de las funciones

del proceso administrativo es función de todas y cada de una de las

personas en la organización, eso sí, cada una según el cargo y las

responsabilidades que ahí tenga.


CONTROL ADMINISTRATIVO



En los últimos años el sistema de control administrativo se considera

cada vez más como un sistema de retroalimentación, cuyo propósito

central es identificar oportunidades de mejoramiento que le permitan a

las organizaciones una mejora continua y la optimización de susrecursos

y el logro de sus resultados en función de una mejor competición,

mediante un mejor desempeño.

II. ENFOQUES SOBRE EL CONTROL ADMINISTRATIVO

Hoy día, es usual que las organizaciones diseñen e implementen

indicadores de control para antes, durante o después de que un proceso

o evento ocurra estos tipos de control se denomina y desarrolla por

BERNAL(2007):

Control anticipado o preventivo.

Este tipo de control más deseable para los administrativos y se

realiza antes de que los procesos o eventos se implementen.

Tiene como propósito evitar que se presente problemas antes

de que las actividades planeadas se ejecuten.

De acuerdo con ROBBINS Y COULTER (2008), la clave para

el control preventivo es la toma de medidas administrativas

antes de implementar acciones, y, para ello, es importante

contar con información oportuna y confiable sobre el entorno

especifico y general que permita prever cambios antes de que

ocurran los hechos.

Control durante o concurrente

Es el control que se realiza durante el tiempo que se está

ejecutando una determinada actividad. La forma más usual de

realizar control concurrente es la supervisión directa durante el

tiempo de la actividad de trabajo. Es la supervisión que se

realiza durante y en el sitio de trabajo.

Control posterior o de retroalimentación

El control de retroalimentación se lleva a cabo sobre

actividades o procesos ya efectuados, informa sobre la




eficacia de los resultados obtenidos respecto de lo previsto y

es fundamental para retroalimentar sobre resultados.

En las organizaciones, es fundamental que se realicen los tres

tipos de control, con el propósito de evitar y ajustar problemas

de tal forma que se minimicen las consecuencias negativas

para la empresa y, por el contrario, se optimicen los resultados

en función de una mejor competitividad empresarial.

Como la retroalimentación es un aparte inherente a los tres

tipos de control, es importante saber cómo se realiza este

proceso para aprovecharla mejor.

III. ELEMENTOS BASICOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

De acuerdo con Hitt, Black y Porter, (2005), todo proceso de control en

las organizaciones se debe caracterizar por los elementos básicos que

se desarrollan a continuación.

CLARIDAD SOBRE LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

ORGANIZACIONALES.

Debido a que los controles en las organizaciones se

establecen, fundamentalmente, para evaluar y retroalimentar

el grado de cumplimiento de los objetivos durante el desarrollo

de las diferentes actividades organizacionales, es primordial

que en un proceso de control administrativo se comience por

tener claros los objetivos y estrategias organizacionales, de

forma que el respectivo control se realice cobre su

cumplimiento.

ESTABLECIMINETO DE ESTANDARES


POSTERIOR

PREVENTIVO

CONCURRENTE

DURAN

RETROALIMENTACION



El establecimiento de estándares en un proceso administrativo

consiste en determinar parámetros o estándares (referentes)

específicos para los factores críticos de éxito, es decir, de

aquellos aspectos o actividades considerados clave o que son

determinantes para el logro de los objetivos, y por lo tanto

sobre las cuales necesario realizar control. Es importante

señalar que, aunque existen estándares generales para las

organizaciones, cada organización, dada su particularidad

establece sus propios estándares en funcia de sus objetivos.

MEDICION DE RESULTADOS

Un tercer aspecto en el proceso básico de control

administrativo es la medicina de resultados; para ello es

necesario establecer indicadores que permitan medir las

actividades y en particular los resultados de las acciones

realizadas considerando aspectos como: que es exactamente

lo que se quiere medir y como se medirá, cada cuanto se mide

y cuál es la fuente que proveerá la información por medir.

COMPARACION DE RESULTADOS CON LOS

ESTANDARES

Este aspecto de proceso de control administrativo consiste en

comparar los resultados dela medición con los estándares o

parámetros establecidos al momento de fijar los objetivos

corporativos y las estrategias para lograrlos. Cuando los

resultados son diferentes de los estándares, especialmente

cuando se identifican que s e obtienen resultados en

cantidades no previstas, se requieren ajustes a las acciones

que condicen a los resultados para generar mejorías.

EVALUACION DE RESULTADOSY TOMA DE ACCIONES

Un aspecto importante en el proceso de control es evaluar los

resultados de la actividad en las organizaciones y compara los

resultados en función de los estándares definidos para el logro

de los objetivos; según la correspondencia o coherencia entre




los resultados obtenidos y los previstos, se toman decisiones

para que lasa accione siguientes se ajusten a dicho logro.

RETROALIMENTACION Y REINICIO DEL PROCESO DE

CONTROL

Realizada la evaluación de resultado la toma de decisiones

por implementar, se comunica la evaluación a las personas

involucradas, se les comenta las decisiones que igualmente se

ajustan ante la observación de dichas personas y se reinicia el

proceso de control lo cual se hará de forma reiterativa y

permanente .

IV. TIPOS DE CONTROL

La tipología del control dependerá del criterio de análisis que se adopte.

Podemos mencionar tres Clasificaciones básicas:

Ilustración 1




Según los factores de análisis:

Supone que, dependiendo de la realidad particular de cada empresa,

existen tres enfoques del control que deberá considerar, poniendo mayor o

menor énfasis en cada uno.

Del mercado: Aplica mecanismos externos de mercado, como la

competencia, los precios y la participación relativa de mercado, entre

otros. Este tipo de enfoque es utilizado por empresas que poseen

productos o servicios claramente específicos y distintivos y donde

existe una considerable competencia en el mercado. Son ejemplos:

las bebidas gaseosas a nivel mundial, y a nivel local productos como

la lana.

Burocrática: Pone énfasis en la autoridad organizacional y se basa

en reglas administrativas, reglamentos, procedimientos, y políticas.

Este tipo de control depende de la estandarización de actividades,

descripciones de puestos de trabajo bien definidas y otros

mecanismos administrativos. Un ejemplo concreto de control

burocrático lo constituyen los presupuestos.

Del clan: Este tipo de enfoque se basa en las conductas de los

recursos humanos de la organización dadas por los valores

compartidos, las normas de grupo, las tradiciones, las creencias y

otros aspectos de la cultura organizacional.

Según el nivel de estructura formal:




La división en niveles de control no es uniforme para todas las

organizaciones y dependerá básicamente del grado de

descentralización que exista en cada una de ellas, lo que determinará

el nivel jerárquico en el que se adopten decisiones vinculadas al

control.

Es evidente, por la misma definición de control, que existe una

estrecha relación entre los niveles de Planeamiento, Estructura

Formal y Control.

Superior: tiene por objeto establecer la validez de los planes de

nivel estratégico y evaluar la adecuada y coherente asignación de

los recursos en este nivel de la estructura. Se caracteriza por no

estar sujeto a pautas predeterminadas, ya que evalúa

básicamente decisiones no programadas.

Intermedio: se ocupa de medir la consistencia de los planes de

nivel táctico en el marco del sistema de planeamiento integral y

evaluar la correcta asignación y distribución de recursos

sectoriales. Puede recaer sobre decisiones programadas, para las




cuales se ajusta a determinados estándares preestablecidos o

decisiones no programadas.

Inferior: es el encargado de supervisar el cumplimiento de los

planes de este nivel, comprobando su puesta en marcha y

funcionamiento a partir del seguimiento de las acciones

desarrolladas. Normalmente se trata de un control sobre las

operaciones rutinarias que surgen a partir de decisiones

programadas, con pautas de control prefijadas.

Según la oportunidad de realización: Los administradores pueden

implementar controles en diferentes momentos, es decir, antes de

comenzar una actividad, mientras ésta se encuentra en marcha o después

que la misma ha terminado.

Preventivo: Se constituye como el tipo más deseable de control e

intenta prevenir los problemas previstos. Se le llama control preventivo

o anterior a la acción porque se realiza antes de la actividad en

cuestión. Esta orientado al futuro. En síntesis, el control preventivo

consiste en emprender la acción administrativa antes que se presente

el problema. Un ejemplo:

Programa de mantenimiento preventivo de flota de camiones:

“Atahualpa” lleva adelante un programa de mantenimiento de los

camiones que se utilizan para el reparto todos los días sábados de 7 a

9 hs. revisando aceite, freno, sistema eléctrico y normas de seguridad.

Concurrente: Se realiza al mismo tiempo que una actividad se está

desarrollando. Cuando el control se aplica durante la realización del

trabajo, la gerencia puede corregir los problemas en forma oportuna,

antes de que se vuelvan altamente costosos. La forma más utilitaria de

control concurrente es la supervisión directa.Por ejemplo, cuando un

superior supervisa directamente las actividades de un

subordinado4puede vigilar simultáneamente las acciones del empleado

y corregir los problemas a medida que estos surjan.




Concurrentes para informar a los trabajadores si su producción y sus

niveles de rendimiento son de calidad suficiente para garantizar el

cumplimiento de los estándares de calidad.

Correctivo: Este tipo de control se basa en la retroalimentación.

Dicho control se realiza después de que la actividad ha llegado a su

término. La principal desventaja de este tipo de control es que

cuando se recibe la información, el daño ya está hecho. Los informes

financieros son un claro ejemplo de este tipo de control. Tal es el

caso de los informes sobre ventas, los cuales muestran que los

ingresos por ventas han disminuido o aumentado, esto es que el

hecho del aumento o la disminución ya se ha dado..

A modo de síntesis:

Ilustración 2 SINTESIS

V.

PRINCIPIOS DE CONTROL

La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes

EQUILIBRIO: A cada grupo de delegación conferido debe

proporcionarse el grado de control correspondiente.

DE LOS OBJETIVOS: el control existe en función de los objetivos, es

decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos

establecidos.

DE LA OPORTUNIDAD: debe aplicarse antes de que se efectúe el

error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con

anticipación.




DE LAS DESVIACIONES: todas las desviaciones o variaciones que se

presenten en relación con los planes deben ser analizados

detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que

la originaron.

DE EXCEPCIÓN: debe de aplicarse preferente a las actividades

excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo,

delimitando adecuadamente cuales funciones estratégicas requieren de

control.

DE LA FUNCIÓN CONTROLADA: la función controladora por ningún

motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde

efectividad el control.

VI. HERRAMIENTAS FINANCIERAS:

Presupuestos: El control presupuestario es una de las herramientas de

control de administración mas comunes de las organizaciones y consiste

en el proceso de establecer límites en el manejo de los recursos. Las

empresas suelen tener presupuestos de gastos, de ingresos, de

efectivo, de capital, etc.

Estados Financiamiento: los balances y los estados de ingresos son

dos estados que informan sobre la situación financiera de las

organizaciones (el balance muestra la posición financiera de la empresa

respectivos de los activos, pasivos y patrimonios en un determinado

momento , el estado de ingresos, también llamado “estado de pérdidas y

ganancias” resume el desempeño financiero durante el periodo.

Análisis Financiero: les permite a los directivos evaluar el desempeño

de la empresa sobre la base de datos de periodos anteriores y con

información de indicadores desempeño de la industria y su respectivo

sector. El análisis financiero también se concentra en el uso de las

razones ( liquides, rentabilidad, endeudamiento,etc)




Valor Económico Agregado (EVA) Es la herramienta financiera para

medir el rendimiento cooperativo a partir de la que la empresa realiza

sus activos. S e calcula el restando la utilidad operativa después de

impuestos el costo de capital total.

Valor Del Mercado Agregado (MVA): Determina el cálculo que hace el

mercado de valores del valor de proyectos de inversión pasados y

futuros de una empresa.

VII. ETAPAS

FASES DEL PROCESO DE CONTROL

El control puede ser analizado como el proceso de evaluación tendiente a

determinar la real o efectiva aplicación del sistema de planeamiento integral

establecido para la organización.

Gráficamente, el proceso de control pueda adoptar la forma circular

identificando la acción continua entre sus fases y de retroalimentación

permanente:

Son etapas del proceso de control:




1. ESTABLECIMIENTOS DE ESTÁNDARES Y CRITERIOS

Los estándares representan el desempeño deseado; los criterios

desempeñan las normas que guían las decisiones. Proporcionan medios

para establecer lo que debe hacerse y que desempeño debe aceptarse

como normal o deseable, constituyen los objetivos que el control deberá

garantizar o mantener. La función mas importante del control es

determinar cuáles deberían ser los resultados o, por lo menos, que

esperar de determinada acción.

Los estándares o normas proporcionan un método para establecer que

debe hacerse. Los estándares pueden expresarse en tiempo, dinero,


ETAPAS DEL CONTROL

Establecimientos de estándares Y

criterios

Observación del

desempeño

Comparacion del desempeño real con el esperado

Accion correctiva



calidad, unidades físicas, costos o índices. La administración se

preocupó por desarrollar técnicas que proporcionen buenos estándares,

como el tiempo estándar en el estudio de tiempos y movimientos.

Entre los ejemplos de estándares o criterios podemos mencionar el

costo estándar, los estándares de calidad y los estándares de volumen

de producción.

El proceso de control se lleva a cabo para ajustar operaciones a

determinados estándares de antemano; funciona de acuerdo con la

información que recibe. Esta información permite entender acciones

correctivas oportunas, que son la base del control. En consecuencia, el

control debe definirse de acuerdo con los resultados que se pretenden

obtener con base en los objetivos, planes, políticas, organigramas,

procedimientos, etc.

El control implica una comparación con estándares establecidos

previamente para poner en marcha la acción correctiva cuando se

presenta un desvío inaceptable.

Esta acción puede incluir el ejercicio de la autoridad y de la dirección,

aunque no necesariamente en todos los casos. También pueden

revisarse y modificarse los estándares fijados (si no fueron establecidos

de manera apropiada), para adaptarlos a la realidad de los hechos o a

las posibilidades de la empresa.

2. OBSERVACION DEL DESEMPEÑO

Para controlar el desempeño, es necesario conocer por lo menos un

poco de éste.

El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a

estándares previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la

información que recibe. La observación o verificación del desempeño o

del resultado busca obtener información precisa de lo que se controla.

La eficacia de un sistema de control depende de la información

inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida quienes tienen

poder para introducir cambios. La unidad de medida deberá concordar




con el criterio predeterminado y deberá expresarse de modo que permita

efectuar una comparación sencilla. El grado de exactitud de la medida

dependerá de las necesidades específicas de aplicación de esa medida.

3. COMPARACION DEL DESEMPEÑO REAL CON EL ESPERADO

Toda actividad experimenta algún tipo de variación, error o desvío. Es

importante definir los límites dentro de los cuales esa variación se

considera normal o deseable. No todas las variaciones requieren

corrección, sino solo aquellas que sobrepasen los límites de los criterios

de especificación.

El control separa lo normal de lo excepcional, opera que la corrección se

concentre en las excepciones o los desvíos. Este aspecto recuerda

mucho el principio de excepción propuesto por Taylor. Para

concentrarse en las excepciones el control debe disponer de técnicas

que señalen con rapidez donde se origina el problema. Al comparar los

resultados con los estándares establecidos, la evaluación debe enviarse

a la persona o al órgano responsable.

La comparación del desempeño real con el proyectado no solo busca

localizar las variaciones, errores o desvíos, sino también predecir otros

resultados futuros.

Además de proporcionar comparaciones rápidas, un buen sistema de

control permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias

significativas para el futuro.

Aunque no se puede modificar el pasado, comprenderlo, partiendo del

presente, puede ayudar a crear condiciones para obtener mejores

resultados en las operaciones futuras. En general la comparación de los

resultados reales con los planeados se lleva a cabo mediante la

presentación de diagramas, informes, indicadores, porcentajes, medidas

estadísticas, etc. Estos medios de presentación exigen que el control

disponga de técnicas que le permitan tener mayor información sobre lo




que debe controlarse.

4. ACCION CORRECTIVA

Las medidas y los informes de control indican cuando las actividades

que se realizan no logran los resultados esperados, y permiten

establecer condiciones para poner en marcha la acción correctiva.

El objetivo del control es indicar cuando, cuanta, como y donde debe

ejecutarse la corrección; la acción necesaria se emprende con base en

los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso

de control. Las decisiones respecto a las correcciones que deben

hacerse representan la culminación del proceso de control. La acción

correctiva que ajusta las operaciones a los estándares preestablecidos

es la esencia del control, y su base es la información que reciben los

gerentes. Control es la función administrativa que consiste en medir y

corregir el desempeño de los subordinados para garantizar que se

ejecuten los planes dispuestos para alcanzar los objetivos. Es la función

según la cual l administrador, desde el presidente hasta el capataz,

certifica que todo lo que se hace concuerda con lo planeado.

Ya Fayol afirmaba que “en una empresa el control consiste en

comprobar si todo se ejecuta conforme al plan adoptado, las

instrucciones dadas y los principio establecidos”. Tiene por objeto indicar

las fallas y errores para rectificarlos y no reincidir en ellos. Se aplica a

todo: cosas, personas y acciones. La planeación requiere programas

coherentes, integrados y articulados, en tanto que el control exige la

concordancia de planes y acciones.

VIII. TECNICAS DE ADMINISTRACION

La teoría administrativa ofrece actualmente una serie de herramientas

relacionadas con el control de calidad que lespermiten a los directivos

garantizar resultados con calidad. Entre las técnicas de administración

de calidad disponibles, se mencionan las siguientes:




Círculos de calidad: Equipos depersonas en la empresa que se

reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que

afectan la calidad en el trabajo.

Benchmarking: Proceso continúo de evaluar los productos,

servicios y prácticas comparándolos con los principales

competidores líderes de la industria.

Six sigma: Método de control de calidad basado en la búsqueda

continúa demejor calidad y de costos más bajos, Eckes (2004).

Normas internacionales de calidad ISO: Conjunto de normas

internacionales de la calidad que dan directrices uniformas para

los procesos, con el fin de garantizar que los productos cumplan

con especificaciones para el cliente.

Cadena de servicio o beneficio: Herramienta para controlar la

secuencia de calidad del servicio, desde los empleados hasta los

clientes, para la obtención de beneficios por parte de la empresa.

Gobierno corporativo: Herramienta de reciente utilización en las

compañías que consiste en un sistema de gobierno que busca

garantizar la protección de los intereses de los propietarios

corporativos.

Marcador equilibrado: Sistema global de control que integra los

indicadores financieros tradicionales con los de servicio al cliente,

los procesos internos y la capacidad de la organización para

aprender a crecer y ser competitiva.

Existe gran diversidad de herramientas generales para realizar control

con el ámbito corporativo, así como para realizar control en el ámbito

corporativo, así como para las diferentes áreas y actividades de la

organización.

IX. ESTRATEGIAS

CONTROL REALIMENTADO

Es el principio de todo sistema de control automático. Es la

aplicación del concepto de realimentación o feedback (medición




tomada desde el proceso que entrega información del estado

actual de la variable que se desea controlar) cuya característica

especial es la de mantener al controlador central informado del

estado de las variables para generar acciones correctivas cuando

así sea necesario.

Los sistemas de control realimentados se denominan también

sistemas de control de lazo cerrado. En la práctica, los términos

control realimentado y control en lazo cerrado se usan

indistintamente.

CONTROL POR ACTUADORES EN PARALELO

Para alcanzar rápidamente el valor de set point; se incorporan

varios dispositivos de salida (actuadores)

CONTROL EN SERIE O CASCADA (CASCADE CONTROL)

En este caso existe un controlador para la variable principal y otro

para la variable secundaria; la idea general es analizar y mejorar

la dinámica de la variable manipulada (que es muy inestable) en

prejuicio de la variable principal

CONTROLADOR POR RELACION O RAZON DE FLUJOS


RETROALIMENTACION

SALIDAUNIDAD DE CONTROL

ACTUADOR

ENTRADA



Para efectuar mezclas exactas entre determinados productos; se

determina una razón de medida entre los productos en el

controlador general. Lo usual es 2 sensores y un actuador.

CONTROL SELECTIVO

Seguridad para el entono de terreno y para el operario. Idea

general; trabajar en los rangos de seguridad para las variables.

CONTROL ANTICIPATIVO

Se mide una o varias variables de entrada en el lazo y en función

de estos datos se determina el trabajo del actuador

X. ESTANDARES

El Proceso Del Control

Principio de los estándares. El control eficaz requiere de

estándares objetivos, exactos y apropiados.

Principio del control en el punto crítico. El control eficaz

requiere de una atención especial a los factores críticos

para evaluar el desempeño con los planes. Normalmente

seria antieconómico e innecesario seguir cada detalle de la

ejecución del plan.

Principio de excepción. Cuanto más concentren los

administradores sus esfuerzos de control en las

excepciones importantes, más eficientes serán los

resultados de su control.

Este principio sostiene que los administradores deben

preocuparse por las desviaciones importantes: las

situaciones especialmente buenas o especialmente malas.

Principio de la flexibilidad de los controles. Para que los

controles sean eficaces a pesar de los fracasos o cambios

imprevistos de los planes, se requiere flexibilidad en su

diseño.




De acuerdo con este principio los planes no deben de estar

tan inexorablemente vinculados con un plan como para que

resulten inútiles si dicho plan fracasa o es imprevistamente

modificado.

Principio de la acción. El control solo se justifica si las

desviaciones señaladas o experimentadas en los planes se

corrigen mediante la planeación, organización, integración

de personal y dirección apropiados.

Principio del diseño del control. Enfatiza la naturaleza y

diseño del sistema de control y establece lo siguiente:

Los sistemas de control efectivos son diseñados para ser

económicos en su administración, y para reflejar la

estructura organizativa. Tales sistemas deben proveer a la

gerencia de información que sea oportuna y a tiempo, de

valor estratégico y descriptivo de las tendencias operativas,

así como del estado actual.

El principio de la excepción. Enfatiza la esencia del

proceso de control – la toma de acción correctiva: El uso

más eficiente del tiempo y la energía gerenciales es posible

cuando la información de control enfatiza la excepción, y

enfoca la atención sobre aquellas funciones que necesitan

acción correctiva o remedial.

TIPOS DE ESTÁNDAR O CLASIFICACIÓN DE ESTÁNDAR

La definición de los estándares incluye dos conceptos.

Primero, un estándar es una regla (unidad o patrón) para medir.

Se intenta que sirva como modelo o criterio.

Segundo,un estándar es una norma establecida por la autoridad.

Así, un estándar puede ser definido como una unidad de medida

establecida para servir como un modelo o criterio.

Estándares estadísticos. Estos llamados a veces

estándares históricos, están basados en el análisis de

experiencias pasadas. Los datos utilizados pueden ser




extraídos de los propios archivos y registros de la empresa,

o pueden ser un reflejo de la experiencia de varias

compañías.

Estándares fijados por apreciación. Los estándares no

tienen que ser necesariamente expresados en unidades de

medida ajustadamente exactas. Algunas áreas de

ejecución empresaria son, en último análisis,

apreciaciones, primordialmente de experiencias pasadas y

del juicio de un gerente. Los estándares fijados por

apreciación son esencialmente juicios de valor y pueden

ser tan realistas y factibles como los estándares

determinados o técnicamente elaborados. En ausencia de

estándares determinados por estudios y análisis formales,

se espera de todo gerente valorice la producción de sus

subordinados en términos de lo que él, como gerente, cree

que es una jornada satisfactoria de trabajo. Al hacerlo así,

los estándares son fijados por apreciación.

Estándares técnicamente elaborados. Llamados así por

estar basados en un análisis objetivo y cuantitativo de una

situación de trabajo específica, pueden ser desarrollados

para la medición de la producción de la maquinaria y

equipo y de los trabajadores individuales. Los estándares

de producción de la maquinaria y equipo expresan las

capacidades de producción de una pieza dada del equipo y

están determinados por factores de diseño mecánico.




Henry L. Sisk y Mario Sverdlik,

(1995)

Administración y Gerencia de Empresas,

South-Western Publishing Co

Munch, L., García, J. Fundamentos de Administración




(1986).

(3ª. Edic.) México: Trillas.

LINCOGRAFIA:

http://exa.unne.edu.ar/informatica/sistemas.adm1/material/tema-7.pdf)

(http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r93941.PDF)

(http://www.aie.cl/files/file/comites/ca/abc/Estrategias_de_Control.pdf)


REFERENCIAS BIBLIOGRAFICA

http://www.aie.cl/files/file/comites/ca/abc/Estrategias_de_Control.pdf

http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r93941.PDF

http://exa.unne.edu.ar/informatica/sistemas.adm1/material/tema-7.pdf

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