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Control, Cierre y Mejora Continua

Project Management, Paul D. Gardiner 1/28

CONTROL, CIERRE Y LA MEJORA CONTINUA Objetivos aprendidos: Después de leer este capítulo tú debes ser capaz de: - Explicar la diferencia entre supervisar y controlar. - Identificar las variables apropiadas para medir en el mando del proyecto. - Diseñar un método del proyecto para un proyecto dado. - Explicar el propósito describir un proceso para cambiar la dirección en un proyecto - Aplicar una variedad del proyecto controlando los métodos. - Discutir la importancia y los beneficios del fin del proyecto. - Explicar el propósito de una revisión del proyecto fina. - Discutir las razones de los éxitos y fracasos del proyecto. - Explicar los principios de la cadena crítica de la dirección del proyecto. - Identificar varias aproximaciones para la mejora continua. Introducción: Todos los planes que se llevan a cabo en las fases tempranas del proyecto son implantados durante la ejecución del proyecto. Incluyendo aquéllos para controlar el proyecto y asegurar que el mejor resultado(o más cerca del bueno) es finalmente alcanzado. En la dirección del proyecto, el mando esta basado en una comparación de planes básicos y contratos con los eventos reales, y decidiendo qué hacer (eso es, el replanteamiento) cuando los dos se oponen (IPMA1999: 49).El mando del proyecto y las actividades replanteadas son aplicadas para el costo, el horario, el alcance, la calidad, la seguridad y algunos contratos fijados con los contribuyentes externos. Toda la información generada durante la iniciación, planificación, fijando. El presupuesto y procurando lo planeado se consiguen las entradas para la fase del mando. En este capítulo, el concepto de cambio y la manera en que el cambio se maneja en un proyecto es también examinado incluso los fenómenos de alcance arrastrado y salto del alcance. Se da la consideración del uso de los planes del proyecto y del progreso puesto al día para manejar el proyecto hacia su realización. Se presentan métodos simples y más avanzados de mando y se discuten. Por ejemplo el uso de reuniones de progreso y las listas de acción. Gantt traza hito que supervisa y realiza el análisis de valor. Se consideran los papeles de probar y comisión en un proyecto. Como son las actividades de conclusión del proyecto y llevando al extremo formal de un proyecto. Se examinan la revisión del post-proyecto y evaluación con la referencia a la dirección de conocimiento y la organización de aprendizaje; mientras una mirada al determinante del éxito y fracaso del proyecto revela que el factor humano causa más fracasos del proyecto que cualquier otra causa. La mejora continua es un aspecto importante de la dirección del proyecto para toda la organización que compromete regularmente en el trabajo del proyecto. Se menciona Una variedad de acercamientos para la mejora de la actuación incluyendo, modelos de madurez, el modelo excelencia EFQM y el balance logrado. El papel de asociaciones e instituciones es también considerado en la mejora continua.



Proyecto que supervisa y controla Cuando los planes del proyecto han sido aceptados y han firmado el equipo del proyecto está listo para empezar llevando a cabo el proyecto. Simplemente declarado, la aplicación es la ejecución del plan del proyecto. Mientras el proyecto supervisado, está recogiendo suficientes datos de los suficientes colectivos para asegurarse que los instrumentos del equipo del proyecto cumplen el plan correctamente. Se supone que el mando del proyecto es el proceso para asegurar que el proyecto entrega todo que se supone, los productos físicos y recursos, productos de calidad. La documentación y conceptos, tal que este no empezó a tiempo lo cual impactará el horario del proyecto (APM. 2000: 35: ISO 10007. 1995). Esta estrechamente relacionado para cambiar la dirección y configurar la dirección (el lPMA. 1999: 46). Los elementos que constituyen el proyecto supervisado se detallan: . La selección de medidas de mando . La observación de actividades . La colección de datos del mando .La comparación de los datos del mando para plantear la información que esta contenida en el horario, el presupuesto y planes de dirección de riesgo Se documentan desviaciones de la actuación del plan y forman la base de decisiones de mando de proyecto correctivo y acciones. El acercamiento se deriva de las cibernética, la ciencia de comunicación y mando (APM. 2000: 25) Los sistemas de mando de proyecto

El mando del proyecto puede ejercerse a través de mecanismos formales o los mecanismos informales. Los pequeños proyectos son realizados por equipos pequeños, localizados en el mismo lugar bajo una sola unidad organizativa. No pueden necesitar un sistema del mando formal. Éste frecuentemente es el caso cuando los miembros del equipo están muy motivados y se comunican bien entre sí. Los ejemplos de cosas así que se proyectan, se encuentran en las iglesias, las escuelas, las universidades. La acción de la comunidad que se agrupan y normalmente involucra los proyectos relativamente simples. La decisión para introducir un sistema del mando formal y el se1eccion de un sistema específico debe ser basada grandemente en dos aspectos del proyecto: El riesgo involucró y el costo del sistema del mando y sus beneficios esperados. Las situaciones de alto riesgo donde la probabilidad de resultados es la deuda significante a la complejidad del proyecto. Las condiciones medioambientales u otros factores y donde el costo asociado con tales resultados es alto. Justificar la inversión en un formal, el sistema del mando esta bien diseñado. Limites de control Se establecen para limites de control los parámetros importantes y cualquier desviación fuera de estos límites son marcadas. La acción correctiva se toma cuando las desviaciones son consideradas significantes. La naturaleza de muchos proyectos lleva a cabo la adopción de límites de mando que son basados en la intuición y el análisis del



riesgo cualitativo en lugar de los datos históricos. Como es el caso en el mando del proceso estadístico. La necesidad para un límite de control superior es prevenir desbordamientos del presupuesto que son una meta común para los proyectos. También se supervisan gastos reales debajo del presupuesto desde que ellos podrían señalar un retraso en la realización de las actividades (este limite de control mas bajo es importante para el descubrimiento de retrasos en actividades del no criticas, por que no se supervisan por los sistemas del mando). La efectividad de sistemas de mando de proyecto La efectividad de un sistema de mando de proyecto puede ser por tiempo medio de la contestación. Eso es, el tiempo medio entre la ocurrencia de una desviación fuera de los límites de control y de su descubrimiento. Otra medida de la actuación es investigación. La habilidad del sistema del mando para identificar la fuente del problema. Causando una desviación. Una estructura de los datos apropiada es la requerida para lograr investigación. Esta estructura debe relacionar los planes y los informes de progreso correspondientes al periodo de tiempo perteneciente. Los paquetes de trabajo y unidades organizativas. Normalmente se usan dos estructuras jerárquicas en una moda integrada para facilitar la investigación- la estructura de avería de trabajo (WBS) y los organismos analizan la estructura (OBS). Diseñando un proyecto que supervisa y controla el sistema

Una supervisión y un control del sistema debe realizárselas preguntas siguientes: -¿Qué medidas del mando deben seleccionarse? -¿Qué datos deben usarse para estimar el valor de cada medida del mando? -¿Cómo debe recogerse los datos puros?, ¿De que fuentes y en qué frecuencia? -¿Cómo debe analizarse los datos para descubrir la actual y las desviaciones futuras? --¿Cómo deben deberían realizarse los resultados de los análisis?, ¿De que forma?, ¿A quien, cómo y con que frecuencia? La tabla 10.1 muestra un rango de medidas del mando que pueden supervisarse como la parte de un proyecto que supervisa y pueden controlar el sistema. Una desviación en cualquiera de estas medidas del plan del proyecto pondrá en alerta a más áreas del proyecto. Por ejemplo, si las tareas críticas son el cambio, se discute eficazmente si el cliente no se sorprende. Pueden mejorar el presupuesto del proyecto y la actuación del horario y pueden minimizarse los retrasos pueden minimizarse con la dirección de cambio eficaz. Demasiado a menudo un desbordamiento de presupuesto de proyecto es debido al cambio inadecuado de dirección. El costo y tiempo para completar el trabajo puede aumentar debido a varios factores internos y externos. Al responder a una desviación. Un gerente de un proyecto o el líder del equipo necesitarían evaluar el tamaño de la desviación. La causa subyacente del problema y decide qué acción. Si hay alguna para tomar. No tomando ninguna acción incluso es una contestación positiva a una situación y puede ser la opción mejor disponible actualmente.



Tabla 10.1Ejemplo de medidas de ejecución para el control del proyecto

Medida de control Área afectada del control del

proyecto Riesgos críticos no empezados a tiempo Horario Riesgos críticos no acabados a tiempo Horario Riesgos no críticos empezando a ser críticos Horario Hitos errados Horario Cambios a su debido tiempo Horario Costes debidos Coste Cash flow insuficiente Coste Gastos generales altos Coste Cambio de precios Coste Largo suministro induce tiempo para el material requerido

Recursos, horario

Baja ultilizacion de recursos Recursos, coste Problemas de viabilidad de recursos Recursos, coste, horario Cambios en labor de coste Recursos, coste Cambios en la extensión del proyecto Ejecución, coste, horario,

recursos Falta de información técnica Ejecución, coste, horario Fallo en el test Ejecución, coste, horario Retrasos en las aprobaciones de los clientes de cambios de la configuración

Ejecución, horario

Errores en registros (inventarios, configuración, y mas) Ejecución, coste, horario Cambio de dirección y mando Todos los proyectos son sobre el cambio. Trayendo algo nuevo en el mundo. La dirección del proyecto como una disciplina está sobre la dirección de proyectos y por consiguiente. Por la inferencia, la dirección de cambio. Un concepto fundamental en el la dirección clásica de un proyecto es el diseño helada-instrumento en el que cuidadosamente los planes se fijan en un lugar antes de la ejecución del proyecto empieza. Sin embargo, todos los gerentes del proyecto aprenden pronto que este modelo es imperfecto y para que un proceso se exige que permita los cambios de un proyecto después de que la ejecución ha empezado. El mando de cambio está interesado con (PMI. 2000: 47): -Influyendo en los factores que crean cambios para asegurar que los cambios son beneficiosos. -Determinar que un cambio ha ocurrido. -Manejar los cambios reales cuando y cuando ocurren. A veces un plan del proyecto necesita ser cambiado como la parte de la acción recomendada cuando comienza un proyecto para desviarse de su plan. El cambio del proyecto normalmente no es una causa para la alarma la mayoría de los proyectos implican mucho esfuerzo y ni siquiera los esfuerzos de la planificación más buenos no



pueden predecir cada eventualidad. Una cierta cantidad de cambio es una parte normal del proceso de dirección de proyecto. Sin embargo, el cambio debe controlarse cuidadosamente. Sobre todo después de planear las líneas de fondo han sido paralizadas. Es una buena practica haber escrito las pautas y los procedimientos para todos los participantes para seguir, si es necesario para cambiar los planes básicos (APM. 2000: 28).El cambio gerente requiere planificación, disciplina y comunicación entre los miembros del equipo y representativos clientes. Los proyectos no fallan debido al cambio pero debido a una falta de claridad. La dirección consistente y jefatura cuando confrontó con los desafíos de cambio. Los beneficios del cambio eficaz de dirección La dirección de cambio eficaz ocurre cuando la temprana identificación de la fuente de cambio y se comprende su efecto en un proyecto. Luego se desarrolla un plan para manejar el cambio, se comunica todas las fiestas que se lleva a cabo. Si se toman estos pasos, los siguientes resultados son probables: . Las relaciones del cliente reforzadas . Mejorar la actuación financiera . Reducir los retrasos del proyecto . El trabajo en equipo del proyecto es bueno . Mejorar la dirección de calidad del proyecto. La dirección de cambio reforzará las relaciones del cliente. Porque la comunicación es continua y la convicción completa en la integridad del reparto (APM. 2000: 35: ISO 10007. 1995). Esta estrechamente relacionado para cambiar dirección y configurar la dirección (el lPMA. 1999: 46). Los elementos que constituyen el proyecto supervisado se detallan: . La selección de medidas de mando . La observación de actividades . La colección de datos del mando .La comparación de los datos del mando para plantear la información que esta contenida en el horario, el presupuesto y planes de dirección de riesgo Se documentan desviaciones de la actuación del plan y forman la base de decisiones de mando de proyecto correctivo y acciones. El acercamiento se deriva de las cibernética, la ciencia de comunicación y mando (APM. 2000: 25) Los tipos y fuentes de cambio

Los Cambios encontrados durante un proyecto generalmente surgen dentro del equipo del proyecto del cliente o de una fuente externa.



Cambio que surgen del equipo del proyecto

Cambio que surgen del equipo del proyecto pueden incluir lo siguiente: . El incremento del alcance- los elementos del alcance aumentan en pequeños incrementos hasta que ocurra un cambio significante . El incremento del nivel de esfuerzo - se hacen las sumas imprevistas de la cantidad de trabajo realizada en la ejecución de una tarea. Normalmente ocurre en relación para un refinamiento continuo o mejora de conceptos o alternativas, por ejemplo los cambios que hicieron mejorar estética o actuación relacionadas con la construcción. Fiabilidad y Operabilidad .El incremento de la calidad - Un cambio sutil ocurre cuando los individuos se desvían de la norma de calidad desarrollada para el proyecto. Generalmente, la calidad se aumentan ocurre que los individuos aplican sus preferencias personales al nivel de calidad de un elemento del proyecto particular . Nuevas tecnologías y herramientas- La aplicación de nuevas tecnologías y herramientas, qué lleva a las expectativas de cliente insatisfecho e incrementos de costos y retrasos del horario. Este problema es generalmente asociado con el alcance arrastrado, el nivel aumentado de esfuerzo o calidad se arrastra . Los cambios de personal- los miembros de equipo del proyecto pueden que tengan que dejar el equipo para una variedad de razones .La mejora del horario - los Cambios propuestos para quitar una amenaza o mejorar la oportunidad de lograr los hitos a tiempo. Estos cambios involucran a menudo la secuencia de tareas, o ellos pueden incluir a un plan o a un cambio del proceso para reforzar la construcción u horarios de aplicación. El cambio cliente-comenzado

El cambio cliente-comenzado puede incluir lo siguiente: . Los cambios de personal- los representativos clientes pueden dejarse también durante un proyecto . El alcance se extiende- cliente-comenzados los incrementos incrementar en extensión los aumentos en el alcance también pueden resultar en un cambio significante . El salto del alcance - los clientes pueden pedir un cambio mayor en el alcance (vea. por ejemplo: la Dirección del proyecto en Acción ' El $26m ` al final del capítulo). Cambios que originados por las fuentes externas

Cambios que originan las fuentes externas incluyen lo siguiente: . Los cambios asignados- los cambios compuestos por tres partes: los requisitos reguladores, como las revisiones del código, los cambios reguladores, las condiciones del permiso y las condiciones descubiertas . Los cambios disponibles- los cambios en la disponibilidad de los materiales, la labor del equipo y otros recursos -cambios costeados por la instrumentación: el plan procesa, ejecuta los cambios de sucesor necesitaron para compensar los costos de aplicación que eran más altos que los estimados. Estos cambios del costo pueden incluir las oportunidades económicas.



Cualquier sea su origen, un cambio específico activará a menudo los cambios adicionales del cliente y equipo del proyecto, mientras varias combinaciones de los tipos de cambio describieron anteriormente. Una vez este efecto de la bola de nieve empieza, aumenta la capacitadla dificultad de analizar o manejar el cambio. Por consiguiente, el acercamiento disciplinado para cambiar la dirección es vital para la salud del proyecto. El plan de dirección de cambio

Durante la fase de planificación de proyecto, un plan de dirección de cambio debe desarrollarse para minimizar el riesgo y aumentar al máximo el valor de cualquier cambio propuesto del proyecto. Los cinco elementos siguientes son importantes en un plan de dirección de cambio: ]. Identificar el cambio. 2-Analizar los efectos de cambio. 3. Desarrollar una estrategia de la contestación. 4. Comunicar la estrategia y aceptación de ganancia para el cambio. 5. Revisar el plan del proyecto y supervisar los efectos del cambio. Cada uno de éstos se discute abajo. La Identificación el cambio El plan de dirección de cambio debe contener un proceso por identificar el resultado del cambio que son acciones o circunstancias que pueden causar un cambio en el alcance, el personal, costo u horario. El proceso deberá incluir las valoraciones rutinarias, como las revisiones del proyecto fijadas. Y debería citar técnicas específicas, las cuales pueden aplicarse cuando se quiera. Los problemas de cambio pueden ser identificados por cualquiera. El gerente del proyecto debe animar a los miembros del equipo del proyecto para identificar los problemas que podrían cambiar el plan del proyecto. Aun cuando estos problemas son finalmente infundados. Es mejor tenerlos identificados. y reducirlos, que ignorarlos y tener que solucionarlos después. Pronto el equipo puede aprender sobre un cambio potencial. Seguidamente ellos pueden rastrearlo y pueden planear sobre él. El cambio que causa el mayor daño es el que se descubre cuando es demasiado tarde para hacer algo excepto lamentar que el equipo del proyecto debe haber conocido. El plan de dirección de cambio también debe estipular el resultado de las consecuencias de un cambio un plantilla para recordar el cambio. Qué será una parte de la documentación del proyecto. En la práctica, el gerente del proyecto, Deberá indicar brevemente el tipo y fuente del cambio decidido, así como cualquier otra información apropiada. Analizar los efectos del cambio Cualquier cambio para alcanzarlo, si es aditivo, deductivo o cualitativo, afecta el costo para que deban ajustarse a los presupuestos para reflejar el cambio. Basado en el análisis, el gerente de proyecto deberá estar preparado para explicar el efecto y valor del cambio para cliente. Gardiner y Stewan (2000) sugería que NPV, una herramienta de la dirección inversa (discutida en Capítulo 4), también debe usarse para determinar el impacto real del cambio en un proyecto. Por ejemplo, asume que ese progreso informa



el hecho que un proyecto tiene que absorber un retraso para entrar en el camino crítico. Sin más pensamientos la mayoría gerentes del proyecto alcanzará las opciones siguientes: . Mover la fecha del hito . Reducir el alcance del entregable. .Reducir la calidad del entregable. .Aplicar los recursos adicionales Pero muy a pocos llevarán a cabo otra apreciación de la inversión para ayudar da determinar lo que es la acción más apropiada Desarrollar una estrategia de la contestación

Una vez el tipo y fuente del cambio han sido identificados, se han analizado sus efectos en el proyecto, el próximo paso es desarrollar una estrategia de contestación específica Aquí hay algunas preguntas claves que puede usarse para construir la contestación: . ¿Qué necesita ser hecho? . ¿Quién va a hacerlo? . ¿Cuánto costará? . ¿Cuánto tiempo tomara? . ¿Que calidad será exigida? . ¿Cómo continuara el equipo del proyecto excediendo las expectativas del cliente? . ¿Cuál será los efectos en otras actividades del proyecto? . ¿Cómo se involucra el gerente del proyecto y se comunica con todo el personal? Generalmente, si el cambio esta impulsado por el cliente, entonces esta consolidando para el cambio, deben proporcionarse por el cliente en forma de modificaciones del presupuesto. Un tipo de cambio de contrato o un ajuste para los alcances externamente manejados, por ejemplo aquéllos más allá del mando del equipo del proyecto. También debe ser pagado por el cliente. En todos los casos, el fondo para el cambio debe cubrir todos los costos y debe de ser registrado. Otros tipos de cambio dependerán de la situación del proyecto, pero todos deben reconocerse a través del ajuste en el presupuesto, horario o alcance. Si el cliente no reconocerá el cambio y no hay ninguna contingencia para él, el cambio puede compensarse anulando un elemento mas bajo de prioridad de alcance. Sin embargo, el gerente del proyecto debe conseguir el acuerdo del cliente antes de anular cualquier elemento de alcance. Es importante determinar quién asumirá la responsabilidad por el costo del cambio antes del trabajo se emprende. Si hay una pregunta con respecto a la responsabilidad por el cambio, ambas fiestas deben ser justas y razonables. En esta situación, una relación del cliente saludable es esencial a la dirección de cambio exitosa. Deben establecerse los problemas de cambio rápidamente pero deben permanecer abierto hasta la información necesitada establecerlos justamente se ha obtenido.



Comunicar la estrategia y reparto de ganancia para el cambio El plan de dirección de cambio debe incluir un proceso para la comunicación cambia al cliente. La dirección de la empresa y otras fiestas importantes. Cambios que no afectan el alcance no pueden requerir la aprobación del cliente, dependiendo del contrato del proyecto. Como una regla general de dedo pulgar. Si el efecto de cambio el alcance, el horario, el presupuesto. Deliberadles o las expectativas del cliente para el último producto. El cliente debe ser involucrado. Cambios de todos que se endosan por el cliente requerirán la acción. Deben ajustarse los presupuestos. La comunicación deben tenerse lugar y cuidado para asegurar ese cliente anulado del alcance no encuentre su manera atrás en el proyecto. Una vez el cambio se ha dirigido. El endoso por el reparto de bienes debe tener lugar de nuevo, Para el reparto de bienes para mantener su compromiso al proyecto. Ellos deben guardarse totalmente informados de cambios al plan del proyecto. El resto de este capítulo considerará dos técnicas para proyecto que supervisa y controlará. Revisar el plan del proyecto y controlar los efectos del cambio

Una vez se ha comunicado la contestación planeada y se ha endosado. Puede llevarse a cabo. Durante la aplicación, deben realizarse dos tareas adicionales. Primero, el gerente del proyecto necesita asegurar que el plan del proyecto se ajusta para considerarse el cambio. Aunque ya se pueden haber sido evaluado los efectos del cambio en el elementos de plan de proyecto y se pueden haber sido endosados. Las revisiones reales deben documentarse ahora en el plan del proyecto. Segundo, el gerente del proyecto debe instalar unos medios para supervisar los efectos de cambio. Dependiendo de la magnitud del cambio, el control puede incorporarse en la próxima revisión del proyecto normal o pueden dirigirse más frecuentemente. El resto de este capítulo considerará dos técnicas para el proyecto que supervisa y controlará La supervisión del hito La supervisión del hito es un método simple que los gerentes del proyecto pueden acostumbrar a controlar un proyecto. El método es menos eficaz y menos detallado que otros métodos. Pero tiene la ventaja de necesitar sólo una cantidad modesta de esfuerzo de dirección para prepararlo y mantenerlo. También requiere costo menos sofisticado y técnicas de contabilidad e incluso puede usarse cuando el proyecto se planifica o no se detallan los horarios particularmente. El éxito de supervisar el hito depende de la identificación de hitos claros, bien-definidos, los hitos concretos. Antes de que la aplicación empiece. Al escoger los hitos. Hay sólo una regla pertinente. Los hitos deben ser específicos. Los eventos mensurables. Definido con los límites inequívocos. Un hito o se logra o no se logra. El control del hito. El no intenta dar el valor completo de un porcentaje para un hito: el hito se considera como 100% completo o 0% completo. Esto es lo que hace el método tan poderoso. Los contribuyentes del proyecto son incapaces de esconder detrás de las frases como ' nosotros estamos casi ahí'. ‘otra semana y nosotros lo haremos' o nosotros èsta aproximadamente al 99% completos'. Con suerte., los hitos deben coincidir con la realización de paquetes de trabajo de la estructura de avería de trabajo.



Para cada hito se requieren dos partes esenciales de datos en el plan del proyecto: l. la fecha en que el hito se fija para ser logrado 2, los costes presupuestados de todo el trabajo necesitaron específicamente para lograr el hito. El uso del control del hito La tabla 10.2 muestra algún hito e información del costo para un proyecto. La noticia de que el progreso e información del costo se han recogido en la semana 32. Se muestran los gráficos resultantes del presupuesto planeado y el costo real en Figura 10.1. Comentar en la actuación del proyecto para fechar, la fecha de realización de proyecto esperada y el costo final esperado. Ver la caja sombreado para una respuesta sugerida TABLA 10.2: Información de un hito actual y planeado para el ejemplo de un

proyecto

Descripción del hito

Planeado Actual

Semana no

Construido Construido acumulado

Semana no

Coste Coste acumulado

1.10 0 0 0 0 0 0

1.15 5 8 8 6 9 9 1.20 11 16 24 13 18 27 1.25 15 12 36 17 18 45 1.30 22 10 46 22 10 55 1.35 26 24 70 29 30 85 1.40 27 14 84 30 15 100 1.45 33 34 118 32 30 130 1.50 35 24 142 1.55 40 12 154 1.60 42 20 174 1.65 47 4 178 1.70 49 20 198



Figura 10.1: Acciones y controles

La pregunta sugerida:

El grafico nos muestra que el horario de los proyectos es desplazado varias semanas después del hito 1.30 y que estos costes exceden los construidos cerca de $15000. Además, ello aparece asignado al control de la acción, por lo tanto ha sido retrasado el horario en objetivo a través de los remanentes del coste cerca de $15000 construido Hay 17 semanas sobrantes. No hay razón para esperar un retraso significante del horario. Los costes mostrados, para estabilizarlos, nosotros podemos esperar que el proyecto se acerca a $15000. Si esto no es aceptable, menos recursos pueden ser necesarios (por ejemplo para mirar los paquetes de trabajo restantes para ideas de salvar coste, pero sin cambiar el intento original del proyecto.

Control del proyecto usando el análisis del valor ganado (EVA) EVA es ampliamente usada para el coste y sistema de control del horario (APM, 2000,: 29; PMI, 2000,: 90: IPMA, 1999,: 19; FIeming y Koppelman, 1996). También es conocido como ' sistemas de control de coste/horario(C/SCS) y ' la medidas de actuación básicas (BPM) `. La base principal de EVA es comparar el valor de trabajo real completado (conocido como el valor ganado) contra el progreso planeado y el gasto real. La técnica le exige al gerente del proyecto, programar y planificar el trabajo de proyecto usando un plan tiempo-escalonado y progreso controlado contra este plan. El origen de EVA

EVA tiene sus raíces en la Sección Americana de Defensa y fue desarrollado para ayudar a controlar a contratistas de proyectos del gobierno el coste y horario. El sistema se describe actualmente en detalle por un juego de 32 criterios para medir la suficiencia de sistemas de mando de dirección a través de, entre otras cosas, la aplicación de conceptos de análisis de valor ganados (fleming. 1993). Estos criterios se adoptaron por la Sección Americana de Defensa para los proyectos de valores grandes como medios de guardar el costo bajo alguna clase de mando. Se creó como la Sección de Defensa Instrucción 7000.2 (DODI 7000.2) en 1967 bajo el título de ' la Medida de Actuación para Adquisiciones Seleccionadas`.



La información perdida Un paquete de trabajo en un plan del proyecto tiene un costo planeado de $10,000 cerca de un periodo de la 10ª semana, es decir, $1000 por semana durante 10 semanas. ¿Si el dueño de la tarea ha estado trabajando en este paquete durante 6 semanas y ha gastado $6000, nosotros debemos concluir que su paquete está procediendo a planear? Ver la caja sombreada para una respuesta sugerida.

Las variables de la medida primarias en EVA

Las variables principales usadas en EVA relacionan el costo planeado y el horario planeado, costo real y progreso real. Se necesitan tres variables para determinar la actuación del proyecto por lo que se refiere al costo y horario: -Valor del trabajo hecho actualmente, es decir, el valor ganado. Éste es el valor de trabajo completado expresado por lo que se refiere al presupuesto asignado para ese trabajo. Más formalmente es llamado presupuestacion del coste del trabajo realizado (BCWP). -El valor del trabajo planeado, esto es, el valor planeado o, más formalmente, la presupuestacion del coste de trabajo programado (BCWS). -El desembolse actual, esto es, el coste actual de trabajo realizado (ACWP). En EVA, el porcentaje completo significa el valor de trabajo real (valor ganado) expresado como un porcentaje del valor planeado total del mismo paquete de trabajo o proyecto. BCWP, BCWS y ACWP son usados por gerentes del proyecto para calcular variaciones e indicadores útiles de la actuación para el mando del proyecto. Pregunta sugerida Antes de que vosotros podáis contestar esta pregunta, vosotros necesitáis alguna información adicional en el porcentaje completado del paquete de trabajo. Considerar las siguientes aplicaciones: -Si el paquete del trabajo esta 60% completo, nosotros concluimos que esta en blanco y presupuestado -Si hay 40 % completo, vosotros concluíais que el paquete esta por debajo programado y encima de lo presupuestado -Si hay 80 % completo, vosotros concluíais que el paquete esta encima de lo programado y debajo de lo presupuestado



La variación del horario (SV) SV es la diferencia entre el valor de trabajo planeado y el valor de trabajo real: SV = BCWP - BCWS .La diferencia entre el costo de trabajo realizado (BCWP) y la presupuestacion del coste programado (BCWS) indica (en las unidades monetarias) la desviación o variación entre el volumen de trabajo realizado y el volumen de trabajo fijado para el periodo del mando Si el valor absoluto de la diferencia es muy pequeño, entonces, en términos de trabajo satisfecho. El proyecto es un calendario, una diferencia positiva indica que el proyecto está avanzando el horario y una diferencia negativa implica que el proyecto finalizara tarde. Esta medida, junto con un mapa del camino crítico simple, por ejemplo el mapa de Gantt, mantiene los medios rastreando actividades críticas y las tendencias del conjunto de detectores en la actuación del horario. Aunque un retraso en las actividades no criticas no puede causar en inmediato los retrasos del proyecto. Si estas actividades no se realizan en el horario, se necesitarán los recursos exigidos realizarlos en un periodo más tarde Este cambio en los requisitos del recurso que puede causar un problema si la carga en los recursos excede la capacidad disponible. Deben supervisarse estrechamente los retrasos del horario descubiertos por EVA. Cuando el retraso se extiende más allá del nivel del control. El análisis de los requisitos del recurso debe comenzarse para probar si es debido a los límites del recurso. El proyecto entero puede retrasarse La variación del costo (CV) CV es la diferencia entre el gasto real y el valor ganado: CV:: BCWP - ACWP Un CV positivo indica un costo real más bajo que el presupuestado para el periodo del control mientras un CV negativo indica un desbordamiento del costo. El horario e índices de actuación de costo La variación del horario y variación del costo son medidas absolutas que indican las desviaciones entre la actuación planeada y el progreso real. En las unidades monetarias. Una medida relativa también es útil. Un coste desbordado de $1000 de una actividad originalmente presupuestada para $500 es claramente más molesto que el mismo desbordamiento en una actividad originalmente presupuestada en $50.000. El índice de actuación de Horario (SPI) y índice de actuación de costo (CP)) son las medidas proporcionales de horario y actuación del costo, respectivamente. Ellos también son conocido como el índice del horario (SI) y índice del costo (CI). El índice de actuación de horario de un paquete de trabajo o proyecto es el definido como la proporción de BCWP a BCWS:



SPI: BCWP / BCWS Un SPI valor equivalente a 1 indica que la actividad asociada está en el horario. Valores más grande que sugiere que la actividad está delante del horario. El valor más pequeño que indica un desbordamiento del horario. El índice de actuación de costo es el definido como la proporción de BCWP a ACWP: CPI: BCWP / ACWP Cuando el CPI iguala 1, un paquete de trabajo está en el presupuesto. CPI valora más grande que indica mejor planteado que la actuación del costo y valores más pequeño que indica un desbordamiento del costo. El SPI y el CPI pueden ser los calculados para una sola actividad, un paquete de trabajo, un grupo de paquetes de trabajo o el proyecto entero. Esto se hace agregando los valores de BCWS. BCWP y ACWP para las actividades apropiadas y calculando los valores de SPI y CPI basados en estos totales. El análisis de valor ganado puede realizarse periodo por periodo y en una base acumulativa. Unos poco más métricos

Presupuesto para la realización (BAC)

Presupuesto en terminación es el coste presupuestado original total: BAC: BCWS en la terminación Estime en la terminación (EAC) Un EAC es una previsión de costos del proyecto totales, normalmente Basado en la actuación del proyecto actual. Tres métodos de prever EAC son: l. EAC es igual a los costos reales para emplazar el proyecto modificado restando por un factor de la actuación, a menudo el índice de actuación de costo. Este acercamiento se usa más a menudo cuando las variaciones del cliente se ven como típico de variaciones futuras. Es el método más común de EAC interesado: EAC: BAC / CPI 2. EAC es igual a los costos reales emplazados más el presupuesto restante. Este acercamiento se usa más a menudo cuando las variaciones actuales se ven como atípicas y la expectativa del equipo de dirección de proyecto es que esas variaciones similares no ocurrirán en el futuro: EAC: ACWP + (BAC - BCWP)



3. EAC es igual a los costos reales emplazados más una nueva estimación por todo el trabajo restante. Este acercamiento se usa más a menudo cuando la realizaron pasada muestra que la actuación que las estimaciones originales eran fundamentalmente defectuosas o ellas no tienen ninguna deuda pertinente más larga a un cambio en las condiciones. Cualquiera de los acercamientos anteriores puede ser el acercamiento correcto para un proyecto dado. La variación en la terminación (VAC) La variación a la realización es una previsión del examen final. La variación del costo: VAC: BAC - EAC Horario de terminación El horario de terminación es una estimación de la duración del total del proyecto basado en la actuación del horario actual: Programar la terminación:

-estimado original -duración/spi

Cuidado con las curvas del costo Estudiar las curvas del costo acumulativas mostradas en Figura 10,2. Las grafico muestra la curva del costo básica para el proyecto entero y la curva del costo real para emplazar, ¿cual de las siguientes declaraciones es verdad? 1 -Los costes del proyecto reales de la fecha son mayores los planeados que los costos del proyecto. 2 -Si la proporción actual de gasto continúa desenfrenada, los costes del proyecto finales excederán del presupuesto del proyecto planeado



Aplicando a EVA a un proyecto Usted ha estado elegido un proyecto para hacer unas 1 .000 tazas de limonada cerca de 50 días, Usted decide producir la limonada a una proporción firme de 20 tazas por día, El coste presupuestado por taza es $O.50. El presupuesto del proyecto total es $500. Al final del día 10, usted lleva a cabo un cheque de control de coste/horario: - 150 tazas han sido hechas. - el costo real es $90 (ACWP) Contestar las preguntas siguientes: 1. ¿Cuál es el valor planeado, es decir, el coste presupuestado del trabajo programado (BCWS)? 2. ¿Cuál es el valor ganado, es decir, el coste presupuestado del trabajo realizado (BCWP)? 3. calcular las estadísticas apropiadas para determinar si el proyecto esta por delante o por detrás del horario y presupuesto. 4, calcular la previsión de la terminación para el costo, variantes y el horario. Ver la caja sombreada para una respuesta sugerida

Pregunta sugerida Estado del proyecto de la limonada después de 10 días: 1-BCWS: 10 días*20 copas por DIA*$0.50 por copa =$100

2-BCWP: 150 copas*$0.50 por copa=$75(valor ganado) 3-SV: BCWP-BCWS: 75-100=-$25 SPI:BCWP/BCWS=0.75 CW:BCWP-ACWP=75-90=-$15 CPI:BCWP/ACWP=0.833 El proyecto esta por debajo del programado y presupuestado 4-Pronostico del proyecto de la limonada: EAC:BAC/CPI=$500/0.833=$600 VAC:BAC-EAC:$500-$600=-$100(desfavorable) Horario de terminación:50 días/SPI=50/0.75=66.67 dias



Pregunta sugerida

La afirmación 1 es cierta. No hay ambigüedad aquí. La afirmación 2 parece ser cierta, pero no hay suficiente información para decidir. Para conocer si la afirmación 2 es verdadera o falsa, nosotros necesitamos información sobre progresos físicos del proyecto. Es el proyecto programado, después de programado o delante del presupuestado. La figura 10.2 nos muestra que nosotros hemos perdido más dinero que si nosotros esperaríamos a perder en este punto el tiempo. Si el progreso del proyecto esta en el programado(o después del programado) la afirmación 2 es correcta, además si el proyecto esta delante del programado esto puede explicar que son mas altos que los costos esperados. En otras palabras el proyecto esta delante del programado y finalizara mas pronto. El coste final necesita no excederá del presupuesto base, incluso puede llegar a bancarrota.

Las dificultades con EVA Una de las dificultades principales en EVA es el cálculo del valor ganado (BCWP) debido a la necesidad de estimar el porcentaje completo. Uno del más importantes (y abandonado) destrezas de la dirección del proyecto es la medida de progreso. No la medida de progreso que cuenta el número de días que han pasado o el número de cheques fuera de tiempo, pero la medida que cuenta qué trabajo se ha hecho. Las personas pueden tener la dificultad en medir trabajo completado porque algunas actividades parecen demasiado complejas o no se han definido las partes claramente. Un ejemplo bueno es el proyecto del software que parece lograr 90 o 95% realización muy rápidamente pero entonces empieza a ir al revés hasta que las personas empiecen a preguntarse si alguna vez se terminará todo. Esto es debido a la dificultad de medir el porcentaje completo. Donde el reparto es el intangible como el software, conocimiento o cambio cultural. La duración restante no puede estimarse fiablemente sin saber el valor de lo que ya se ha hecho. Progreso físico estimado usando la regla 0/100 La regla básica y fundamental por medir el progreso es la regla 0/100. Cualquiera cosa se hace o no. No hay ninguna manera de algo para se hecho la mitad. A menos que la mitad corresponda a algo a medida. Normalmente hay algo a medida si usted entra en suficientes detalles. por ejemplo para haber construido la mitad de una llave, medio poste de luz, medio silla o medio penique sería sin sentido a menos que usted entiende el proceso de fabricación y podría identificar un 50% de hitos. Un objetivo de 50% de hito para limpiar o reparar un par de zapatos podría ser un zapato hecho. Pero para diseñar el zapato en el primer lugar sería algo más, como el modelo completo de un zapato.



El progreso físico estimado usando una variación de le regla0/100 Durante el trabajo que pasaba varios meses, es poco satisfactorio esperar hasta el extremo de una actividad antes de verificar para ver si el trabajo se ha hecho. Por consiguiente, se establecen los hitos del intermedio. Como éstos se alcanzan, se considera que un porcentaje dado de progreso físico ha sido logrado. Ésta es una manera popular de medir el progreso. Entre cada 0/100 hito. Algún progreso está teniendo lugar. Esto puede causar una contorsión ligera porque el progreso real está infravalorándose. Esto es por qué muchas personas reemplazan 0/100 con 20/80 o 50/100 o alguna otra regla equilibrar el efecto de trabajo que no está acabado. El resto de ellos hacen a una estimación informada pero subjetiva sobre el trabajo de la fase sirve para cualquier momento dado. Éstos son la clase de estimaciones que a un cliente le gusta validar. Una ventaja de usar la regla 0/100 o uno de sus variaciones son que elimina la necesidad para la determinación del porcentaje completado. El progreso físico estimado usando unidades o normas Otros dos métodos merecen la pena. El ' el método de unidades` graba el número de unidades acabadas, por ejemplo uno que construye fuera de diez. Un documento fuera de cien. Pero debe tenerse cuidado para asegurar que las unidades son las equivalentes El método de normas esta basado en el principio de un esfuerzo normal para una cantidad dada de trabajo. Si el trabajo siempre toma que 100 horas y 80 ya han estado gastados, el progreso físico será 80% hasta que la norma mejore. El progreso físico medidos cuando se limpia un coche Considerar la tarea de limpiar un coche ¿Qué medida e informe de tareas progresivas para alguien? Ver la caja sombreada para una respuesta sugerida

Pregunta sugerida Un método debería ser considerar el riesgo como 0% o 100% completo. El riesgo tampoco esta acabado o no lo esta...Otro método seria usar la regla 50/100. Tan pronto como usted realices un comienzo en el riesgo, se registra el 50% completo y permanece este camino en el sistema hasta finalice completamente, esto es, el 100% completo. Alternativamente usted puede preguntarse a usted mismo las siguientes preguntas antes de que usted comience: -¿esta aclarado el interior tan pronto como el exterior? -¿Qué desordenado/sucio esta el interior? -¿que norma del trabajo se requiere para el interior? -¿se limpiaron las ruedas? -¿son especialmente sucios?



-¿se le da cera al coche? Una actividad específica se define, es posible asignar un posible porcentaje de trabajo limpiado, esto es, un factor de peso, para cada uno de 100, por ejemplo dentro del coche puede ser equivalente al 33%. Visitar la pagina Web http://www.palgrave.com/business/gardiner Para acceder a una bibliografía comprensiva en el análisis del valor ganado Proyectar el cierre A pesar de los conceptos erróneos comunes. Los cierres del proyecto deben empezar durante la fase de la planificación de un proyecto cuando el plan de trabajo se desarrolla, no en las fases finales de un proyecto. Las actividades del cierre deben ser continuadas a lo largo de la vida de un proyecto. De esta manera, pueden completarse los cierres del proyecto de una manera eficaz y oportuna como una parte de actividades presupuestadas y no como un pensamiento posterior ejecutado malamente que es una carga en el presupuesto del proyecto. Proyectar esencialmente el cierre, combinar dos procesos (el lPMA. 1999: 40) primero, el comisionado del reparto del proyecto y su aceptación por el patrocinador, y segundo, documentar todo las experiencias en el proyecto. La manera en la que los productos del extremo y servicios de un proyecto se presentan al patrocinador, debe definirse en la carta constitucional del proyecto y cualquier documento contractual (APM. 2000: 46). El proceso del papeleo puede incluir la comprobación, comisionando y salida. Proyectar el cierre como una fase del proyecto definida frecuentemente, se pasa por alto, todavía es una actividad esencial en la entrega de un proyecto exitosa. El gerente del proyecto que reconoce el cierre del proyecto como una parte estratégica del proceso de entrega del proyecto tendrá mayor éxito manejando el cierre del proyecto y encontrando las expectativas del cliente. Los beneficios del cierre de un proyecto eficaz El cierre del proyecto proporciona una única oportunidad para el gerente para capturar y distribuir la experiencia, habilidades y conocimiento que se han desarrollado durante un proyecto. Deben capturarse este conocimiento y el capital intelectual y deben pasarse adelante a otros proyectos en la organización. Así, aunque un proyecto está completo. Todavía puede contribuir a los objetivos estratégicos de la empresa. Un cierre del proyecto bien-planeado proporciona el beneficio a todas las partes del proyecto. Por ejemplo, el cierre del proyecto tiene el valor para el cliente si produce un a través de un registro del proyecto con mas facilidad de recuperar la información. Un buen cierre del plan pavimenta la manera para que los sentimientos de logro personal de los miembros del equipo del proyecto. Los artículos como los repartos, las referencias del proyecto, resúmenes proyecto, las evaluaciones proporcionadas por el cliente. Proyectar las crónicas, los descargos de la prensa y las publicaciones, toda la ayuda para proporcionar un sentido tangible de realización del proyecto y un sentido de la satisfacción personal y reconocimiento del personal. Para que esto ocurra eficientemente, deben definirse actividades del proyecto que dan énfasis al logro personal, al principio del proyecto. Durante el trabajo del proyecto planear el desarrollo. Planeando para el cierre deben producirse las instrucciones escritas



conocidas como el plan de cierre. Qué es un componente del plan de trabajo del proyecto.

El plan del cierre Preparando el planteamiento del cierre del proyecto, el gerente del proyecto tiene varias metas. Primero y la más importante. El proyecto debe de estar bien definido las tareas en el WBS y un presupuesto adecuado para las actividades del cierre. El gerente del proyecto no debe planear en usar el presupuesto de contingencia para apoyar las actividades del cierre. Muchos procesos del cierre deben ocurrir durante el proyecto cuando las tareas se completan y con más probabilidad será parte de otras actividades continuas incluidas: . Las revisiones del proyecto . La coordinación con el cliente . Levantamiento periódico o purgado de artículos temporales de los archivos .Desmovilización El gerente del proyecto debe presupuestar los archivos del proyecto. Proyectar las reuniones del cierre y continuar con algunas actividades que mantendrán el desarrollo del material promocionado para el cliente. El gerente del proyecto debe comunicar a los miembros del grupo sus roles y responsabilidades en el cierre del proyecto. Los miembros del equipo deben ser conscientes de lo que se espera de ellos durante el proyecto y su final. Aunque no hay ningún formato prescrito para un plan de cierre. La guía para su desarrollo puede venir de varias fuentes, incluidas: .Las discusiones con el cliente . Los requisitos de la empresa . Los requisitos de los contratos. Aunque las características del plan del cierre variarán, mientras dependan de los requisitos del cliente. La empresa y el contrato, la mayoría de los planes del cierre contendrá los procedimientos para las actividades siguientes: -Los cierres escalonados basados en la estructura de descanso de los trabajadores. -Los recursos y la plantilla desmovilizados. -Las oportunidades de desarrollo del personal recomendando. -Cerrar los elementos técnicos del proyecto. -Dirigir un cierre del proyecto que se encuentra con el cliente y reconciliar la visión del cliente con el último producto y servicio. . Cerrar los elementos financieros del proyecto. . Evaluar, Premiar. Y proyectar a los miembros del equipo del proyecto. . Material proyectado archivado. . La información flexibilizada proporcionada del negocio de la empresa.



Extendiendo un horario del proyecto es caro, y se identifica pronto, estas actividades en un plan del cierre que ayudará asegurar que ellos son cumplidos de una manera oportuna. Cierre del proyecto El cierre del proyecto marca satisfacción de todo el cliente, las necesidades y las especificaciones y el final de la administración del proyecto. Todas las deben cerrarse, todos los detalles financieros completos y los archivos del proyecto deben archivarse. El gerente del proyecto debe proporcionarle todo comunicado al cliente. Incluso un registro del proyecto completo y debe ofrecer una última oportunidad del cliente para proporcionar la regeneración. La evaluación del proyecto final Los procesos de revisión y evaluación están aplicados en las diferentes bases a lo largo de un proyecto, por ejemplo a la fase de viabilidad y todos los hitos principales. El fin de un proyecto marca el último hito mayor y proporciona una oportunidad importante para capturar lecciones aprendidas durante el proyecto. Ambos con respecto al desarrollo personal del personal. La evolución de la metodología de la dirección del proyecto y también para premiar y reconocer apropiadamente sus esfuerzos para todos. También es una oportunidad para revisar los factores sucesivos críticos del proyecto: ¿se repartieron recursos? ¿Se reúnen todos los objetivos del proyecto? Semejante revisión se llama a menudo una revisión de post-aplicación (PIR). Lecciones aprendidas son las oportunidades para el aprendizaje de la organización, que puede beneficiar a programas futuros y proyectos (UN-PM, 2000: 46; PMI, 2000, 125). Hay a menudo oportunidades comerciales de desarrollo para explorar con los clientes en condiciones trabajos futuros o los nuevos servicios asociados con la completacion, facilidad o recurso. En los arreglos de la sociedad. Como transferencia-operación-construcción (BOT) o la iniciativa de las finanzas pública (PFI), la relación entre el patrocinador y proveedor del proyecto puede continuar durante muchos años después La continuación del proyecto (la asociación se discuten más totalmente en el Capítulo 6). Las consideraciones siguientes son importantes para dirigir una revisión del proyecto: -El proceso: la evaluación del post-proyecto debe ser un proceso ensamblado en la organización -El presupuesto: asignar un presupuesto a la salida de un proyecto para conducir a una post-aplicación revisión satisfactoria (PIR). -Las personas: la revisión debe llevarse por independencia de las personas, sin el interés creado y el apropiado a una experiencia y una destreza. - Documentación: incluye todos los archivos del proyecto, los informes, horas de las reuniones y así sucesivamente. - El ámbito económico: tener en cuenta el ámbito económico y el impacto del proyecto en la sociedad. - Incluir todos los participantes: los proyectos son complejos, así que usar una representación razonable para todos lo participantes.



- Usar un método regularizado: esto habilita la comparación entre los proyectos y el estudio económico futuro. -Usar la tecnología apropiada para la balanza de la revisión: -Entrevistadores: donde sea posible aplicar el veredicto triangular para la validez aumentada. -La regeneración: alimentar los resultados anteriores antes de exponer las últimas conclusiones. -El resultado de la revisión: . Identificar el error/suceso . Determinar el impacto, la anulación, la estrategia/ las mejores practicas. . Los cambios iniciados en las políticas y procesos - Las pautas por dirigir una revisión del proyecto: . La confianza establecida . La filosofía: no es una caza de brujas . Guardar para proyectar los problemas . Ser sensible a las emociones humanas y reacciones. . Dar una notificación adecuada de una auditoria inminente . La exactitud de datos es de suma importancia. . Asegurar que la mayor dirección presta su apoyo a la revisión . Completar la revisión lo más pronto posible. El IPMA el complemento básico cita un juego de actividades de la revisión del proyecto para la mejora continua (el lPMA, 1999: 40). Al Petrolero británico, las revisiones del proyecto se realizan para (Cleland. 1994: 297):

-Determinar los costos con precisión . Anticiparse y minimizar el riesgo

. Evaluar a contratistas adecuadamente. - Mejorar la dirección del proyecto.

Ahora muchas compañías realizan las revisiones del proyecto como una materia de curso. El concepto también se construye en la actuación moderna y sistemas de mejora como TQM, seis sigmas, CMM. La manufacturación escasa, EFQM, la puntuación equilibrada, el programa dirección y la dirección de conocimiento. El número creciente de organizaciones que han establecido el proyecto o las oficinas del programa son otra entrada de las revisiones del proyecto regulares. Determinantes de éxitos y fracasos del proyecto: El debate continúa sobre lo que significa el éxito del proyecto; un tema que se reconoce ampliamente como un problema complejo (Pinto y Slevin. 1988; Lechler. 1998; Tornero, 1999,: 71). De hecho, no hay ninguna bala de plata en la dirección del proyecto y por consiguiente cualquier consideración de los determinantes del éxito y fallos del proyecto deben templarse con cautela. Pinto y Slevin (1988b) parte del punto de que la importancia de los factores del éxito cambia cuando un proyecto se mueve a través de su ciclo de vida. La investigación ha mostrado que cuando los poseedor de los repartos están de acuerdo antes de que ellos empiecen cómo a evaluar el éxito de un proyecto. La probabilidad de lograr el éxito aumenta (Wateridge. 1995).Este libro



acentúa la variedad ancha y tipos de proyecto que existen. y el rango igualmente diverso de ambientes en que ellos se conciben. Consecuentemente, cualquier lista de éxito o factores de fracaso sólo debe usarse como un principio guiado y debe modificarse según la naturaleza y contexto de cada proyecto (OPMA, 1999,: 38). Si esto no fuera, para investigar el éxito del proyecto y fracaso, habría concluido hace tiempo y todos los proyectos tendrían el éxito. Alguno del los mas importantes aprendidos en la dirección del proyecto durante los últimos 30 años se discuten poderosamente en el Torno (1996). Proyectar el éxito La lista de factores de éxito críticos informada por Pinto y Slevin (1988b) de un estudio de una encuesta basado a cerca de 600 miembros del instituto de dirección del proyecto(PMI) tiene mucho para encomendarlo y se queda como una referencia útil. Su estudio produjo una lista de diez factores de éxito críticos: 1-La misión del proyecto: principios claros de las metas y las direcciones generales. 2- Apoyo superior de la dirección: la buena gana de los superiores de la dirección para proporcionar los recursos necesarios y la autoridad para el éxito del proyecto. 3. Planes y horario del proyecto: una especificación detallada de los pasos de las acciones individuales requeridas para la aplicación del proyecto. 4-Conclusiones del cliente: la comunicación, la consulta, y la escucha activa a todas las partes impactadas. 5-El personal: la contratación, la selección y la formación del personal necesario para el equipo del proyecto. 6-Los riegos técnicos: la disponibilidad de la tecnología requerida y la pericia para llevar a cabo los pasos de acción técnicas especificas. 7-la aceptación del Cliente: el acto de realización del final del proyecto a sus últimos usuarios intencionales. 8-la supervisión y la regeneración - la provisión oportuna de la información del mando comprensiva a cada fase en el proceso de aplicación. 9-comunicación: la provisión de una apropiada cadena y datos necesarios para todos los factores claves en la aplicación del proyecto. 10-acción de desorden: la habilidad para ocuparse de la crisis y desviaciones del plan. Hay cuatro factores adicionales ' más allá del mando del control del proyecto`, pero todavía se consideran como sucesos críticos del proyecto: 11-Características del jefe del equipo del proyecto: las competencias de un jefe del proyecto del proyecto (administrativamente, ínter profesionalmente y técnicamente) y la cantidad de autoridad para realizar sus deberes. 12-El poder y la política: el grado de actividad política dentro de la organización y la percepción del proyecto como llevar más allá del mismo interés de los miembros de una organización 13-Los eventos exteriores: la probabilidad de los factores externos de la organización impactando en los funcionamientos del equipo del proyecto, positivamente o negativamente. 14. Urgencias: la percepción de la importancia del proyecto o la necesidad de llevar a cabo el proyecto lo más pronto posible.



La Figure 10.3 muestra la relación entre los factores del éxito y el ciclo de vida del proyecto. La más reciente literatura enfoca los problemas de la dirección del proyecto en los factores humanos (Lechler. 1998), por ejemplo, Gris (200 1) establece una asociación clara entre los resultados del proyecto y el social y el clima de la dirección en que esos proyectos se llevan a cabo. Esto reconoce que el triángulo del tiempo-costo-alcance a menudo citado es demasiado simple para representar los objetivos entrelazados de la mayoría de los proyectos y que también deben tenerse en cuenta los objetivos personales y sentimientos de las personas involucrados. El concluye que un ambiente de la organización a favor es un factor importante en los resultados del proyecto exitosos. En otro estudio. Cooke-Davies (2002) identifica 12 factores que él llama factores reales de un proyecto para proyectar el éxito. Su investigación atrae la atención por la diferencia entre el éxito del proyecto y éxito de dirección de proyecto. Uniendo al anterior criterio de éxito se definió por los objetivos del proyecto. Uniendo al anterior criterio ' las entradas al sistema de dirección que lleva directamente o indirectamente al éxito del proyecto. Sus resultados se muestran en la tabla10.3. FIGURA 10.3: Factores de los éxitos del proyecto en las diferentes fases en el ciclo de vida del proyecto. FASES Conceptual Planeada Ejecutada Terminada

Misión Consulta del cliente

Misión Máximo apoyo de la dirección Aprobación del cliente Urgencia

Misión Dirección Conciliación Riegos técnicos Consultas técnicas

Riesgos técnicos Misión Consulta de los clientes



Tabla 10.3: Los factores críticos, reales, exitosos del éxito de un proyecto



El fracaso del proyecto:

Además de la investigación llevada a cabo para identificar los factores de éxito del proyecto, otra base de literatura se emerge para ver la parte del capirotazo del dinero,

Factores críticos para proyectar el éxito del proyecto

1- La suficiencia de la educación de la compañía-grande en los conceptos de dirección del riesgo. 2- La madurez de los procesos de la organización para asignar una posesión de los riegos. 3- La suficiencia con la que un registro de riesgo visible se mantiene. 4- La suficiencia de un plan de dirección del riesgo moderno. 5- La suficiencia de documentación de responsabilidades organizativas en el proyecto. 6- Mantener el proyecto (o la duración de la fase del proyecto) no más de 3 años como máximo posible (1 año es lo mejor). 7- Solo los cambios para alcanzar solamente a través de un proceso de control de cambios maduros de alcance. 8- Mantener la integridad de la línea de fondo de la medida de la actuación.

Factores críticos para tener éxito en un proyecto individual

9-La existencia de una entrega de beneficios eficaz y proceso de dirección que involucran la cooperación mutua de la dirección del proyecto y funciones de la línea base de la dirección.

Factores que provocan constantemente el éxito de los proyectos

10-La carpeta y prácticas programadas de la dirección que permite la interpretación de los recursos completamente a una colección de proyectos que son pensados y dinámicamente emparejados a la estrategia corporativa y objetivos del negocio. 11-Una colección del proyecto, programa y métricas de la carpeta que proporcionan directamente ' la línea de regeneración de la vista' en la actuación del proyecto actual, y se anticipa el éxito futuro, para que puedan alinearse el proyecto, la carpeta y las decisiones corporativas. 12-Unos medios eficaces de 'aprender de la experiencia` en los proyectos, eso combina el conocimiento explícito en cierto modo con el conocimiento tácito, eso anima a las personas para aprender y aprender ese aprendizaje en la mejora continua de la dirección del proyecto procesado y las prácticas.



los determinantes de los fallos del proyecto compilado por Pinto y Kharbanda (1996) resalta 12 métodos para asegurar el fracaso del proyecto: l.- Ignorar el ambiente del proyecto (incluyendo el reparto de bienes): los repartos de bienes interiores y externos no satisfechos pueden estropear por otra parte el proyecto exitoso. 2-El empujón de una nueva tecnología para comercializar demasiado rápidamente y probar la tecnología, bajar el nivel de riesgo en un proyecto. 3- No preocuparse de la construcción en las opciones retrocedidas, yo no tuve la expectativa que la casualidad de que no es un recurro en la mitad de ejecución del proyecto. 4-Cuando los problemas ocurren, disparar el hallazgo más visible encontrado y despidir a la cabeza de turco (con frecuencia el gerente del proyecto) cuando un proyecto esta fuera del curso, raramente se resuelve el problema. 5-Permitir las nuevas ideas de morir de hambre de las organizaciones inerciales que son puramente los números manejados y siempre toman la ruta del menor riesgo pondrá en ridículo la innovación. 6-No preocuparse dirigiendo los estudios de viabilidad, los beneficios para conducir a un estudio de viabilidad han sido abarcados en el Capítulo 4. 7-Nunca admitir que un proyecto es un fracaso: terminando un proyecto que está dirigiéndose hacia el fracaso es una decisión difícil pero correcta en algunos proyectos (Staw y Ross, 1987,: Nulden, 1996). 8-Por encima de los jefes del proyecto y sus equipos, los niveles altos de burocracia pueden estrangular un proyecto: decisión que hace el nivel más bajo, aumenta la sensibilidad y la flexibilidad. 9-Nunca repasar el post-fracaso de la conducta, la mayoría de los gerentes para enterrar sus proyectos fallados; la mejor organización captura el aprendizaje potencial de cada proyecto. 10-No preocuparse por entender el comercio del proyecto, las decisiones duras son los requisitos previos de la dirección previa del proyecto, las decisiones ignorantes son su preedición. 1l -Permitir la conveniencia política y lucha cuerpo a cuerpo para dictar las decisiones del proyecto cruciales: la decisión política hace insistencia limitada, necesita con frecuencia el gasto de los efectivos de la organización. 12-Asegurar que el proyecto es manejado por un líder débil, la ausencia jefe de proyecto duro para mantener el equipo del proyecto operativo en el camino, la mayoría de los proyectos empieza a experimentar la ausencia de una decisión, ordenar dejarlo y rescindirle. y un sentido general de falta de propósito fijo. La industria de desarrollo de software ha sido el enfoque del éxito del proyecto, los rasgos del fracaso en los recientes años (los Arroyos, 1995). La tabla 10.4 resume los errores clásicos identificados por McConnell (1996) en los desarrollos del software desarrollando proyectos rápidos. Tabla 10.4: Resumen de los clásicos errores

Errores relacionado

Errores relacionado con los procesos

Errores relacionado

Errores relacionado con la tecnología



con el personal con el producto 1-La motivación creada 2-El personal débil 3-El problema del descontrol de empleados 4.-Heroico 5-Agregar a las personas a un proyecto tarde 6-Ruidoso, oficina concurrida 7-Fricción entre diseñadores y los clientes 8-Expectativas no realistas 9-Falta de eficacia en el patrocinio del proyecto. 10-Falta de los recursos adquiridos 11-Falta de las entradas del usuario. 12-Políticas situadas por encima de la esencia. 13- El pensamiento deseoso

14-Demasiado optimista los horarios 15-Insuficientes riesgos de la dirección 16-El fracaso del contratista 17-La planificación es insuficiente. 18-El abandono de lo planeando bajo la presión 19-El tiempo gastado durante el extremo borroso 20-Cortos cambiados de las actividades cuesta arriba 21-El diseño es inadecuado. 22-La calidad garantizada de los cambios pequeños. 23-Insuficientes mandos de dirección 24-Prematuro o demasiado frecuentemente divergente 25-Omitiendo necesariamente los riesgos de las estimaciones 26-Planeando ponerse al día 27-El código-como-infierno programado

28-Requisitos oro-plateado 29-El rasgo se arrastra 30-Desarrollo oro-plateado 31-Promueve y empuja en la negociación 32-Investigación orientada al desarrollo

33-Síndrome de la bala-plata 34-Las economías sobrestimadas de nuevas herramientas o métodos 35-Las herramientas han cambiando en medio de un proyecto 36-Falta de automatización en el mando de la fuente-código.

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