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Portada Costos. (12 / 06 / 2010 )

Costos abc

EL SISTEMA DE COSTOS BASADO EN LAS ACTIVIDADES

El modelo de costos tradicionalmente aplicado a las empresas en los ltimos tiempos, la eficiencia productiva no se remitenicamente a la maximizacin de la produccin y a la minimizacin de El modelo de costos tradicionalmente aplicado a lasempresas en los ltimos tiempos ha perdido validez, ya que la eficiencia productiva no se remite nicamente a lamaximizacin de la produccin y a la minimizacin de los costos. El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos yel entorno tienden a cambiar rpidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse alritmo de substitucin de las normas que rigen el nuevo orden social y para el caso que compete a este artculo, el productivoy empresarial. El modelo de calculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos son los quedeterminan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en lautilizacin de los recursos, por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factordeterminado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza. Acontinuacin se presentar una explicacin clara del fundamento y los componentes del sistema de costos basado en lasactividades (Activity based costing). Contexto Terico A=ACTIVITY B=BASED C= COSTING Las actividades son todo elconjunto de labores y tareas elementales cuya realizacin determina los productos finales de la produccin. EL ABC DELOS COSTOS Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le generen valor, deben eliminarse todas aquellastareas que entorpezcan o no ayuden al desempeo eficaz de los factores productivos, por que este valor es lo que le da el

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posicionamiento privilegiado o menospreciado que se tenga el mercado, medido esto por la calidad de sus productos, laeficacia de los servicios, los precios bajos , crdito remanente, etc. El modelo de costos debe aplicarse a la formacin de lacadena de valor de la empresa, distribuyendo los costos de la manera menos arbitraria posible. El sistema de costos basadoen las actividades pretende establecer el conjunto de acciones que tienen por objetivo la creacin de valor empresarial, pormedio del consumo de recursos alternativos, que encuentren en esta conexin su relacin causal de imputacin. Lacontabilidad de costos por actividades plantea no slo un modelo de calculo de costos por actividades empresariales, siendoel calculo de los productos un subproducto material, pero no principal, de este enfoque, sino que constituye un instrumentofundamental del anlisis y reflexin estratgica tanto de la organizacin empresarial como del lanzamiento y explotacin denuevos productos, por lo que su campo de actuacin se extiende desde la concepcin y diseo de cada producto hasta suexplotacin definitiva. Fases para implementar el ABC El modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en laagrupacin en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividadproductiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerenciar en forma adecuada las actividades quecausan costos y que se relacionan a travs de su consumo con el costo de los productos. Lo ms importante es conocer lageneracin de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no aadanvalor. Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados deforma secuencial y simultanea, para as obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la produccin y el valorque agregan a cada proceso. Los procesos se definen como Toda la organizacin racional de instalaciones, maquinaria,mano de obra, materia prima, energa y procedimientos para conseguir el resultado final. En los estudios que se hacen sobreel ABC se separan o se describen las actividades y los procesos, a continuacin se relacionan las ms comunes: ActividadesHomologar productos Negociar precios Clasificar proveedores Recepcionar materiales Planificar la produccin Expedirpedidos Facturar Cobrar Disear nuevos productos, etc. Procesos Compras Ventas Finanzas Personal PlaneacinInvestigacin y desarrollo, etc. Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia,necesitan ser homogneos para medirlos en funciones operativas de los productos. Identificacin de actividades En elproceso de identificacin dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las actividades de forma adecuada en losprocesos productivos que agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la organizacin tenga lacapacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Despus que se hayanespecificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades detrabajo, los transmisores de costos y la relacin de transformacin de los factores para medir con ello la productividad de losinputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs. Un estudio de la secuencia deactividades y procesos, unido a sus costos asociados, podr ofrecer a las directivas de la organizacin una visin de lospuntos crticos de la cadena de valor, as como la informacin relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarseen el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fcil aplicar los inductoresde eficiencia (Perfomance drivers) que son aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algnatributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuir a completar la armona de la combinacin productiva.Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o caractersticas de los procesos y productos, a conseguirreducir los plazos, a mejorar el camino crtico de las actividades centrales y a reducir costos. Por ltimo es necesarioestablecer un sistema de indicadores de control que muestren continuamente como va el funcionamiento de las actividades yprocesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparacin de el estado real de la accinfrente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta.

EL SISTEMA DE COSTEO ABC ESTA BASADO EN DOS ETAPAS, LA PRIMERA CARGA COSTOSGENERALES A POOLS DE COSTOS BASADOS EN LA ACTIVIDAD Y LA SEGUNDA UTILIZA UNA SERIE DERATIOS BASADOS EN LOS COST DRIVERS PARA ASIGNAR LOS COSTOS DE LOS POOLS A LAS LNEASDE PRODUCTOS

Instrumentacin del ABC Al tener identificadas y establecidas las actividades, los procesos y los factores que miden latransformacin de los factores, es necesario aplicar al modelo una fase operativa de costos ya que es sabido que todaactividad y proceso consume un costo, como as los productos y servicios consumen una actividad. En este modelo los costosafectan directamente la materia prima y la mano de obra frente a los productos finales, distribuyendo entre las actividades elresto, ya que por una parte se consumen recursos y por otras son utilizadas para obtener los outputs. Como las actividadescuentan con una relacin directa con los productos, con el sistema de costos basado en las actividades se logra transformarlos costos indirectos respecto a los productos en costo directo respecto de las actividades, lo que conlleva a una forma mseficaz de la transformacin del costo de los factores en el costo de los productos y servicios. Despus de realizar losanteriores pasos, se deben agrupar los costos de las actividades de acuerdo a su nivel de causalidad para la obtencin de losproductos y servicios en: Actividades a nivel interno del producto (Unit level) Actividades relacionadas con los pedidos deproduccin (Batch-level) Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto (Product-level) Actividadesrelacionadas con el mantenimiento de la produccin (Product-sustaining) Actividades relacionadas con la investigacin ydesarrollo (Facility-level) Actividades encaminadas al proceso continuo de apoyo al cliente (Customers- level) Asignacin de

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los costos En un sistema de costeo ABC, se asigna primero el costo a las actividades y luego a los productos, llegando a unamayor precisin en la imputacin. Etapas para la asignacin Primera etapa: En esta etapa, los costos se clasifican en unconjunto de costos generales o pool para los cuales las variaciones pueden explicarse mediante un solo cost-driver. Segundaetapa: En esta etapa, el costo por unidad de cada pool es asignado a los productos. Se hace utilizando el ratio de poolcalculado en la primera etapa y la medida del montante de recursos consumidos por cada producto. El clculo de los costosasignados desde cada pool de costo a cada producto es: Costos generales aplicados = Ratios de pool * Unidades utilizadas decost- driver El total de costos generales asignados de esta forma se divide por el nmero de unidades producidas. El resultadoes el costo unitario de costos generales de produccin. Aadiendo este coste al unitario por materiales y por mano de obradirecta, se obtiene el costo unitario de produccin. Factores de asignacin Los factores de asignacin, estn relacionados conlas etapas frente a su diseo y operatividad de forma directa. Estos factores son la eleccin de pools de costos, la seleccinde medios de distribucin de los costos generales a los pools de costos y la eleccin de un cost-drivers para cada pool decosto. Estos factores representan el mecanismo bsico de un sistema ABC. Finalidad del modelo ABC Los estudiosos de estesistema tienen variadas teoras sobre la finalidad del modelo, dentro de las ms utilitarias se pueden extractar: Producirinformacin til para establecer el costo por producto. Obtencin de informacin sobre los costos por lneas de produccin.Anlisis ex-post de la rentabilidad. Utilizar la informacin obtenida para establecer polticas de toma de decisiones de ladireccin. Producir informacin que ayude en la gestin de los procesos productivos. Instauracin un sistema de costeo ABCen la empresa Beneficios Facilita el costeo justo por lnea de produccin, particularmente donde son significativos los costosgenerales no relacionados con el volumen. Analiza otros objetos del costo adems de los productos. Indica inequvocamentelos costos variables a largo plazo del producto. Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestin decostos y para la evaluacin del rendimiento operacional. Ayuda a la identificacin y comportamiento de costos y de estaforma tiene el potencial para mejorar la estimacin de costos. Limitaciones Existe poca evidencia que su implementacinmejore la rentabilidad corporativa. No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y organizacional. Lainformacin obtenida es histrica. La seleccin de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se encuentransatisfactoriamente resueltos. El ABC no es un sistema de finalidad genrica cuyos outputs son adecuados sin juicioscualitativos. En las reas de control y medida, sus implicaciones todava son inciertas. Como conclusin final se debe teneren cuenta que el sistema de costos basado en las actividades se instaura como una filosofa de gestin empresarial, en la cualdeben participar todos los individuos que conformen la empresa, desde los obreros y trabajadores de la planta, hasta los msaltos directivos, ya que al tener cubiertos todos los sectores productivos, se lleva a la empresa a conseguir ventajascompetitivas y comparativas frente a las entidades que ejercen su misma actividad. Introduccin Este articulo persigue comoobjetivo ofrecer un anlisis que sintetice y sistematice el marco terico del costeo basado en la actividad, a travs del estudiode sus principales conceptos y antecedentes e identificando sus ventajas y limitaciones, de manera que ello permitadeterminar las posibilidades de este mtodo para su introduccin en la actividad hotelera. Lo planteado emana del hecho deque cada vez ms la determinacin de los costos se erige en una ventaja competitiva en el mbito de la gestin empresarialque se encarga de la bsqueda de niveles de eficiencia ptima para su adecuada insercin en la economa internacional. Esteaspecto para un pas como Cuba es de particular importancia si se toma en consideracin la urgencia que tiene de generar losrecursos necesarios para su desarrollo socioeconmico. La pregunta que es objeto de este articulo segn lo expresado es lasiguiente: Cules son los beneficios que podra aportar el uso del costeo basado en la actividad a los usuarios de un sistemade informacin contable en una empresa hotelera?. Asociada a esta inquietud la idea central de esta parte de la investigacines que el costeo basado en la actividad es un fenmeno complejo y contradictorio, por la variedad de limitaciones queofrece, sin embargo presenta mltiples elementos que podran ser tiles para dinamizar el sistema contable de empresashoteleras que busquen optimizar la gestin de costos. La organizacin que sigue este articulo va de lo lgico a lo histrico, enun primer momento sita inicialmente los aspectos conceptuales de la investigacin, destacndose su lugar con respecto a lagerencia estratgica de costos, e introducindose luego en los antecedentes del objeto estudiado. Ello permite determinarcomo colofn sus ventajas y desventajas. De manera aclaratoria es importante dejar sentado aqu los supuestos del autor deesta investigacin, el primero es, que este trabajo parte de reconocer que el mtodo de costeo no se identifica slo con elcosteo basado en la actividad, sino que el mismo forma parte de un conjunto de mtodos de costeo existentes. Unaclasificacin de stos atendiendo a la parte de los costos que se imputan a los productos, segn Amat Oriol y Soldevila Pilares la siguiente: -Sistemas de Costos Parciales: incluyendo al sistema de costos directos, costos directos evolucionados, costosvariables, costos variables evolucionados. Y por otra parte, estn los Sistemas de Costos Completos siendo los ms conocidoslos siguientes: Sistemas de costos por secciones y los Sistemas de costos basados en la actividad. Sin embargo por laimportancia que en la literatura contable se le viene dando al mtodo de costeo basado en la actividad, la presenteinvestigacin coloca la atencin en este tema. El segundo supuesto es que tampoco se abandona la concepcin ms generaldel costo de produccin como la expresin monetaria de los recursos materiales, humanos y financieros empleados para laobtencin de un producto o servicio, y que debern ser recuperados con la venta de la produccin terminada y/o por losingresos obtenidos en la prestacin de servicios.

2. Aspectos Conceptuales bsicos Para el lector no familiarizado con la temtica, es conveniente aclarar que el trminocosteo basado en la actividad proviene de su homlogo en ingls Activity Based Costing, el cual se identifica en la literatura

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sobre el tema a modo de simplificacin como ABC. Bsicamente el ABC esta actividad est asociado a productos o serviciosque se obtienen como consecuencia de actividades sucesivas, que exigen del consumo de recursos o factores humanos,tcnicos y financieros. De lo que se deriva que los costos que soporta una empresa son resultado de la realizacin dedeterminadas actividades, las cuales, a su vez, son consecuencia de la obtencin de productos o servicios que vende laempresa. Consumen Consumen Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior Figura 1.1Filosofa de ABC. (Fuente: Elaboracin Propia) El objetivo de la aplicacin del ABC, no es obtener informacin ms exactao una apropiacin ms correcta de los costos. La diferencia bsica entre el mtodo ABC y el tradicional, es que el primeroconsidera los costos desde el punto de vista de las actividades, mintras que el tradicional los hace desde el punto de vista delas funciones. Esta diferencia se debe al tipo de informacin requerida por los niveles superiores. El ABC, precisamente,deriva de un requerimiento efectuado por el gerenciamiento basado en las actividades (Activity Based Management - ABM).Dentro de este enfoque de gerenciamiento lo que interesa es controlar y analizar las actividades para poder decidir acerca deuna correcta disposicin de los recursos disponibles. Una vez determinado su costo podr decidirse acerca de s convienemodificar la actividad, contratarla a terceros, o eliminarla. Deberemos modificar aquellas actividades de las cuales tengamosexpectativas ciertas de mejoras. Deberemos derivar una actividad a un tercero que, en funcin de su estructura operativa(menores costos fijos con mayor grado de especializacin en la tarea o servicio) nos brinde un costo de actividad mucho msbajo que l nuestro o un nivel de satisfaccin muy superior al nuestro. El ltimo escaln a considerar, estimo que debera serla eliminacin de la actividad. Para tal consideracin dicha actividad no debera agregar ningn valor al producto o servicioque estemos considerando. La filosofa ABC se basa en el principio de que la actividad, es la causa que determina laincurrencia en costos y de que los productos o servicios consumen actividades. Una actividad se puede definir, como elconjunto de tareas que generan costos y que estn orientadas a la obtencin de un output para elevar el valor aadido de laorganizacin. Las actividades, son acciones o conjunto de acciones necesarias para alcanzar las metas y objetivos de unafuncin. Entendemos por actividad, el conjunto de tareas establecidas de tal forma que los costos respecto a ellas se puedandeterminar de la manera ms directa posible y, a la vez, que permitan encontrar un generador de costo que posibilite trasladaral producto el consumo que de esa actividad hace, en la medida en que ello sea factible. Las actividades suelen clasificarsesegn diversos criterios: - Segn las funciones de la empresa en las que se incluyen (investigacin y desarrollo, logstica,produccin, comercializacin, administracin y direccin). - Segn su relacin con los productos o servicios que produce ocomercializa la empresa: en este sentido existen las actividades principales(relacionadas directamente con los productos oservicios) y las actividades auxiliares (apoyan a las actividades principales). Para identificar las actividades es necesario undiagnstico previo, as como un profundo conocimiento de la empresa, sus caractersticas y procesos aplicados. Si seseleccionan muchas actividades se puede complicar y encarecer el proceso de clculo de costos. Por el contrario, si seseleccionan pocas actividades se reducen las posibilidades de anlisis. Por lo tanto se debe seleccionar l nmero ptimo deactividades que posibilite el funcionamiento adecuado del sistema. Es importante diferenciar las actividades de las tareas. Enprincipio una actividad est integrada por un conjunto de tareas y para hacer operativo el sistema de costos, esimprescindible seleccionar actividades que aglutinen un conjunto de tareas. Una diferencia significativa entre actividad ytarea es que la primera est orientada a generar un output, mientras que la segunda es un paso necesario para la finalizacinde la actividad. Tomando como referencia su relacin con el producto, segn Cooper (1990) se distinguen cuatro categoras:a nivel unitario, a nivel de lote, a nivel de producto y a nivel de fbrica. A escala unitaria (unit-level) se enmarcan aquellasactividades cuyos costos aumentan o disminuyen dependiendo del volumen en nmero de unidades, por lo que sus costossuelen ser variables. A nivel de lote (batch-level) las actividades se caracterizan porque sus costos estn relacionados con lnmero de lotes de produccin fabricados. Consecuentemente, el costo que de ellas le corresponda a cada unidad decantidad de producto variara en funcin de que se realice un lote completo o no. Tambin en este caso los costos que lasforman suelen ser variables. A nivel de producto (product-sustaining level) o a nivel de lnea estn las actividades que sirvende apoyo a los productos. Se considera que sus costos son, fundamentalmente, fijos y directos respecto de un productoconcreto. Al nivel de fbrica (facility-level) o a nivel de empresa se hallan las actividades de apoyo a la organizacin, esdecir, las que recogen los costos generales de planta, de ah que no puedan asociarse a un producto u organizacin concretospor ser comunes a todos ellos. Del anlisis planteado se hace evidente que el costo de las tres primeras categoras deactividades puede distribuirse entre los productos, usando bases de distribucin que mantengan en gran medida la relacincausa-efecto entre las actividades y los productos. En el caso de las actividades al nivel de fbrica es muy difcil asignarla alos productos, por lo que entre varias variantes se recomienda como la mejor, considerarla como una agrupacin de costos yrepartir su costo entre el resto de las actividades con que tenga relacin. As como las secciones, o centro de costos, estnrelacionadas con el organigrama de la empresa y tienen una persona que es responsable de sus objetivos y de sus costos, lasagrupaciones de costos (cost-pools) son unidades de menor dimensin y estn relacionadas directamente con las actividades.Las agrupaciones de costos se utilizan para localizar costos indirectos en relacin con los productos u otros objetivos decostos. En cierto modo podra decirse que los centros de costos son agrupaciones de costos. En cambio no todas lasagrupaciones de costos constituyen centros de costos. Por lo tanto l nmero de centros de costos de una empresa es menorque l numero de agrupaciones de costos que se utilizan en el modelo ABC. Otros de los aportes importantes del ABC, esque hace referencia a la medicin de las actividades. Estas actividades se miden a travs de los llamados inductores de costos(cost drivers, del ingls) que en definitiva son los causantes de los costos o los factores de variabilidad de los costos. Los

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inductores de costos no estn tan relacionados con el volumen, sino que en ocasiones, puede ser ms interesante analizar elcomportamiento de la actividad y de los costos que recaen sobre ella, en funcin de indicadores no relacionados con elvolumen, como por ejemplo en funcin del nmero de veces que se debe realizar una actividad. Los inductores de costos seclasifican en dos tipos: Los inductores de costos de primer nivel, aquellos que se utilizan para distribuir los elementos degastos al conjunto de actividades, y los inductores de costos de segundo nivel que son las bases de reparto a travs de lascuales se distribuye el costo de las actividades entre los productos. El sistema ABC permite la determinacin del costo delservicio o producto a travs de un proceso que consta como regla general de las siguientes etapas: Los costos directos seasignan directamente a los productos o servicios. Dividir la empresa en secciones o reas de responsabilidad. Decidir loscriterios a utilizar para cargar los costos indirectos en las secciones o reas de responsabilidad. Repartir los costos indirectospor secciones o reas de responsabilidad segn los criterios seleccionados. Definir por cada rea de responsabilidad lasactividades que se utilizarn en el sistema, adems de determinar cuales son las actividades principales y cales lasauxiliares. Localizar los costos de las secciones en agrupaciones de costos correspondientes a las actividades. Cargar loscostos de las actividades auxiliares a las actividades principales. Seleccionar los inductores de costos de las actividadesprincipales. Calcular el costo por inductor. Imputar los costos de las actividades principales a los productos u otros objetivosde costos a travs de los inductores de costos de segundo nivel. En resumen podemos decir que el modelo ABC, tiene comoobjetivo fundamental la asignacin de los costos indirectos a los productos y servicios. Para lo cual se desarrollan tresgrandes pasos: el primero consistir en la distribucin de los costos indirectos entre las agrupaciones de costos, el segundoconsiste en repartir a las distintas actividades las agrupaciones de costos y el tercero consiste en el reparto del costo de lasactividades a los productos. Los aspectos planteados permiten concebir el ABC, como un sistema en cierto modoperpendicular a los sistemas tradicionales, que surge como consecuencia de su filosofa inherente y que pone de manifiesto lanecesidad de gestionar las actividades, en lugar de gestionar los costos, que es la orientacin adoptada por los sistemascontables tradicionales. Esta afirmacin no pretende invalidar los sistemas de costos convencionales, sino destacar que lossistemas basados en las actividades, en ocasiones, incrementan de forma muy significativa la fiabilidad de la informacin decostos. Se trata de conseguir nuevas formas, en la concepcin y utilizacin de la informacin empresarial, acorde con lascaractersticas externas e internas de la empresa. Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superiorFigura 2.2 Reparto de los costos a los productos y/o servicios en un sistema ABC. Fuente: Elaboracin propia. Desde esteenfoque, se trata de concebir un sistema de costos que permita vincular cada concepto de costo a una nica actividad, puestoque lo que determina el consumo de los factores son las tareas que deben acometerse y la forma en que stas se ejecutan. Deesta forma se evita vincular los costos con los elementos que constituyen el objetivo final de la operacin. Esta orientacinen torno a las actividades, permite conocer las verdaderas causas que motivan la ocurrencia en costos, para adoptar loscursos de accin que llevan a la empresa a conseguir una estructura de costos competitiva, y tambin para poder identificar ysuprimir los costos vinculados a actividades estriles o innecesarias. La filosofa del costeo basado en la actividad se erige enel principio de que la actividad es la causa que determina la incurrencia en costos y de que los productos consumenactividades, por tal motivo, el ABC pone de manifiesto la necesidad de gestionar las actividades, en lugar de gestionar loscostos. Esencialmente, cada componente de los costos indirectos es causado por alguna actividad, es por ello que el principiodel ABC es que cada producto debiera ser cargado por la parte del componente en que participa, basndose en la proporcinque causa en esa actividad. A partir de este principio los anlisis que se realizan sobre el ABC colocan el nfasis en lasactividades, resaltando los siguientes rasgos de esta filosofa: Gestionar las realizaciones, lo que se hace ms, que lo que segasta. Significa la necesidad de controlar las actividades ms que los recursos. Intentar satisfacer al mximo las necesidadesde los clientes. Ellos sern quines realmente determinen qu actividades tenemos que realizar. Analizar las actividades comopartes integrantes de un proceso de negocios y no de forma aislada. Eliminar las actividades que no aaden valor a laorganizacin, en lugar de mejorar lo que es realmente suprimible. Las actividades deben enmarcarse en un plan de actuacinglobal. Respaldar, comprometer y buscar el consenso de aquellos directamente implicados en la ejecucin de las actividades,pues son ellos los que realmente encuentran posibilidades de mejora y diferenciacin en las actividades que realizanhabitualmente. Mantener un objetivo de mejora permanente en el desarrollo de las actividades, y la presuncin de quesiempre existe una forma de mejora en el desempeo de las actividades.

3. ABC y su interrelacin con la Gerencia Estratgica de Costos . Hasta aqu, bsicamente se sitan las caractersticasesenciales que definen l costeo basado en la actividad, sin embargo, todava queda por esclarecer su nivel de interrelacincon el enfoque de la Gerencia Estratgica de Costos (GEC), el cual ha pasado a ocupar un lugar recurrente en los anlisisque se realizan de la dcada del 90, a partir del hecho de que se tienden a declarar obsoletos los sistemas de costosutilizados por las grandes compaas. Entre sus principales difusores se encuentran J. Shank y V. Govindarajan con su obraGerencia Estratgica de Costos (1993), en sta los autores demuestran que la GEC es el primer esquema analtico enrelacionar la informacin apropiada con la estrategia de la empresa. Para responder al supuesto que explique la interrelacindel (ABC) y la GEC, es necesario situar el concepto de GEC, ste consiste en la utilizacin que la gerencia hace de lainformacin de costos en una o ms de las cuatro etapas de la gerencia estratgica, la que se concreta en la gerencia de losnegocios, concebida como un proceso cclico continuo de: 1) Formulacin de estrategias, 2) Comunicaciones de estasestrategias a la organizacin, 3) Desarrollo y utilizacin de tcticas para implementar las estrategias, 4) Desarrollo y

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establecimiento de controles para supervisar el xito en las etapas de implementacin y, en consecuencia, medicin del gradode xito en alcanzar los objetivos estratgicos. La aparicin de la GEC resulta de la combinacin de tres temasfundamentales, cada uno de ellos tomado de las publicaciones de gerencia estratgica: anlisis de la cadena de valor, anlisisde posicionamiento estratgico y anlisis de causales de costos. Sobre el anlisis de la cadena de valores y su relacin con elABC un artculo de Rubio Misas M. plantea lo siguiente: Se suele afirmar (Johnson, 1988) que la filosofa de la gestin de lasactividades tiene su antecedente en los trabajos de Porter (1985) sobre la cadena de valor; para Porter la cadena de valoresen cualquier rea de la empresa define el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extiendedurante todos los procesos, que van desde la consecucin de fuentes de materias primas para proveedores de componentes,hasta que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor. Aqu la pregunta es Qu supone esteconcepto?. Supone varias cosas, primero un enfoque externo a la empresa, considerando a cada compaa en el contexto dela totalidad de la cadena de actividades creadoras de valor de la cual la empresa es slo una parte, abarcando desde loscomponentes bsicos de las materias primas hasta el consumidor final. Sugiere un anlisis de las actividades de la empresa,considerando el valor aadido que implica para el cliente la realizacin de cada una de ellas. Entendindose pues, segnJohnson, que las empresas para que sean competitivas necesitan que sus directivos identifiquen y eliminen actividades queno generan valor y para que sean rentables, stos requieren informacin que les permita gestionar el costo de las actividades(Carmona, 1993: p. 316). Por consiguiente, el concepto de cadena de valores al colocar l nfasis en la actividad se conectacon el ABC, de lo que se deriva que ste, forma parte del enfoque de la GEC. Por otra parte, se puede puntualizar que esteconcepto es diferente del de valor agrgado, ya que desde el punto de vista estratgico, este segundo concepto segncriterios comienza demasiado tarde y termina muy temprano, debido a que el hecho de iniciar el anlisis de costos con lascompras, hace perder todas las oportunidades de aprovechar los lazos existentes con los proveedores de la compaa. Losniveles de interrelacin del ABC y la GEC se hacen ms ntidos, si se realiza un examen sobre las causales de costos, en elcampo del segundo aspecto, en este, se acepta el hecho de que los costos son causados o impulsados por muchos factores,los que se interrelacionan en forma compleja. Por lo tanto entender el comportamiento de los costos significa comprender lacompleja reciprocidad del conjunto de las causales de costos que funcionan en una situacin determinada. Este asunto tienesus particularidades segn el grado de anlisis que se derive, en la contabilidad gerencial tradicional, el costo es bsicamentefuncin de una sola causal de costos: el volumen de produccin. En la GEC, el volumen de produccin como tal se consideraque capta muy poco de la riqueza del comportamiento de los costos segn esto, las causales de costos se dividen en dosgrandes clases: Las causales estructurales y las causales bsicas de ejecucin. Entre las causales bsicas de ejecucin seencuentra como mnimo las siguientes: compromiso del grupo de trabajo, gerencia de calidad total, utilizacin de lacapacidad, eficiencia en la distribucin de la planta, configuracin del producto, y aprovechamiento de los lazos existentescon los proveedores y/o clientes a travs de la cadena de valores de la empresa. Las causales estructurales de costos son lassiguientes: Escala: Cuanta de la inversin a realizar en las reas de fabricacin, investigacin, desarrollo y recursos demarketing. Extensin: Grado de integracin vrtical. La integracin horizontal sta ms relacionada con la escala.Experiencia: Nmero de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo que ahora esta haciendo de nuevo. Tecnologa:Mtodos tecnolgicos utilizados en cada etapa de la cadena de valores de la empresa. Complejidad: Amplitud de la lnea deproductos o servicios que se ofrecern a los clientes. Este ltimo aspecto, el de la complejidad como variable estructural seha vuelto objeto de inters para los contadores. Algunos ejemplos de la importancia potencial de la complejidad comodeterminante de los costos se encuentran en los trabajos de costos basados en actividades realizados por Kaplan (1987) yCooper (1986). Los niveles de interrelacin del ABC y la GEC residen, en que colocan la atencin en las diferentes etapasde la totalidad de la cadena de valores, de la cual la empresa forma parte, bajo la particularidad de un enfoque hacia loexterno, considerndose el concepto de valor agregado un concepto limitado, en ellos el costo se considera una funcin deselecciones estratgicas, en funcin de las causales estructurales y de ejecucin del costo. Un anlisis de los aspectos bsicosdel paradigma del costo estratgico frente a la contabilidad gerencial, permite observar los niveles de ruptura de estos y lastareas esenciales que involucra el ABC como parte de la GEC. .

El paradigma dela contabilidadgerencial

El paradigma de lagerenciaestratgica decostos

Cul es laforma ms tilde analizarcostos?

En funcin deproductos,clientes yfunciones. Conun enfoque muymarcado hacia lointerno. El valoragregado es un

En funcin de lasdiferentes etapasde la totalidad dela cadena devalores, de la culla compaa formaparte. Con unenfoque muy

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concepto clave. marcado hacia loexterno. El valoragregado seconsidera como unconceptofuertementelimitado.

Cul es elobjetivo delanlisis decostos?

Tres objetivos seaplicantotalmente sintener en cuenta elcontextoestratgico:mantenimiento deregistros,administracinpor excepcin ysolucin deproblemas.

Aunque los tresobjetivos siempreestn presentes, eldiseo de lossistemas degerencia de costoscambiasustancialmentesegn elposicionamientoestratgico quetenga la compaa,bien sea bajo unaestrategia deliderazgo en costoso de diferenciacinde producto.

Cmodebemos tratarde interpretar elcomportamientode costos?

El costo esbsicamentefuncin delvolumen deproduccin: costovariable, fijo,escalonado ycombinado.

El costo es unafuncin de lasseleccionesestratgicas sobreel esquema decompetir y dehabilidadesgerenciales paraejecutar lasseleccionesestratgicas, enfuncin de lascausalesestructurales decosto y de lascausales deejecucin de costo.

4. Consideraciones Finales Un sistema basado en las actividades puede facilitar, un marco ms claro y conveniente paraobtener una relacin mucho ms precisa causa-efecto entre las bases de absorcin y los costos. Estas diferencias pueden sersustantivas, de tal forma que, en muchos casos, la implantacin del ABC puede proporcionar unos costos por lneas deproductos sensiblemente diferentes que los mostrados por un sistema de costo tradicional. Puede decirse que el mtodo delas actividades determina una innovacin en cuanto a la precisin y la flexibilidad con que se puede llevar a cabo el anlisisde costos. Se delimita la idea de precisin no por el nivel de detalle, sino por la calidad de la representacin delfuncionamiento de la empresa, y la consiguiente pertenencia de esta representacin para la adopcin de decisiones. Labondad de un sistema de costos estriba en su capacidad para medir la utilizacin de los recursos productivos en todo elproceso; por ello no tiene sentido, en principio, rechazar o aceptar un sistema si antes no se hace un anlisis detallado de susventajas y limitaciones. La Implantacin del ABC permite una mejor asignacin de los costos indirectos a los productos y/oservicios, adems de posibilitar un mejor control y reduccin de stos, aporta ms informacin sobre las actividades querealiza la empresa, permitindo conocer cules aportan valor aadido y cules no, dando la posibilidad de reducir o eliminarestas ltimas, permite relacionar los costos con sus causas, lo cul es de gran ayuda para gestionar mejor los costos dandoorigen a las tcnicas de ABM y ABB, el ABC es muy til en la etapa de planeacin, pues suministra abundante informacinque sirve de gua para varias decisiones estratgicas tales como, fijacin de precios, introduccin de productos, entre otras.

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Entre las principales limitaciones del ABC esta el hecho de que puede provocar que se descarte lo adecuado de los sistemasde costos tradicionales, con un sistema ABC se corre el peligro de aumentar las imputaciones arbitrarias, si no se precisancriterios de decisin respecto a la combinacin y reparto de estructuras comunes a las distintas actividades, a travs dediversos fondos de costos y de inductores comunes de costos. Su implantacin suele ser muy complicada y costosa debido aque en ocasiones la seleccin de las actividades y de los inductores de costos es muy difcil, mximo si se seleccionanmuchas actividades Sistemas de costos basados en actividades (ABC)Los sistemas Fase II eran la respuesta a la pregunta: Cmo puede la organizacin imputar costos para poder realizar losinformes financieros y para el control de costos de los sectores?. En cambio los sistemas ABC llevan consigo preguntasdiferentes: Qu actividades se realizan en la organizacin?, Cunto cuesta realizar las actividades?, Por qu necesita laorganizacin realizar actividades y procesos empresariales?, Qu parte o cantidad de cada actividad requieren los productos,servicios y clientes?. Un modelo ABC es un mapa econmico de los costos y la rentabilidad de la organizacin en base a lasactividades.

Los sistemas tradicionales no contemplan los cambios en la estructura de costos de las empresas. Los costos operativostienen cada vez mas relevancia, al mismo tiempo que existe una mayor dificultad en su asignacin, debido a la existencia deun mayor numero de productos, mayor numero de clientes y ms canales de distribucin. Esto implica que se deba adoptarun sistema de costos que acompae esta evolucin. Los sistemas de costos tradicionales indican donde se produce el gasto,mientras que los sistemas ABC indican en que actividades se gasta y que genera las actividades (disparadores de costos).El ABC es un enfoque de costos que toma la informacin financiera y operacional disponible y la visualiza a travs de unModelo de Actividades, permitiendo analizar mltiples visiones del negocio, segn las decisiones que la empresa debe tomar.Mediante un proceso de trazado de dos etapas se asignan los costos totales de los departamentos a las actividades, y luego alos objetos de costos (Productos, Clientes, etc.).Qu podemos hacer con la informacin resultante de un sistema ABC?La obtencin de informacin til para la gestin no hace a las empresas exitosas, es la toma de decisiones a partir de esainformacin la que genera la diferencia. En este sentido las decisiones pueden tomarse en relacin a mltiples aspectos, acontinuacin presentamos algunos sobre los cuales creemos que los efectos pueden ser los ms significativos.

Decisiones sobre clientes

En este caso son vlidas las mismas consideraciones que para los productos, pudiendo obtener la rentabilidad de cada tipo decliente. El ABC ayuda a comprender la fuente de prdida, el anlisis de las actividades revela la naturaleza del problema concada cliente y la oportunidad de realizar acciones para solucionarlo. En el anlisis de clientes debemos tener especialcuidado, dado que son el objeto principal de la existencia de la empresa, de esta forma podemos clasificarlos en:

Clientes rentables:El ncleo de nuestro negocio y nuestro primer objetivo de retencin.Clientes estratgicos:No son muy rentables, pero tienen alto potencial de crecimiento. Ms que retenerlo, el nfasis est en que realmente crezcan,por ejemplo usando cross-selling.Clientes no rentables (bajo cero):Clientes que probablemente nunca generarn suficientes ganancias para justificar invertir en servirlos.

Decisiones sobre productosCon un sistema ABC se puede obtener la rentabilidad por producto individual y de esa forma identificar los productos conlos cuales la empresa gana, y aquellos en los que el precio de venta no llega a cubrir los costos de elaboracin ycomercializacin. A diferencia de los sistemas tradicionales el costeo por actividades permite una adecuada asignacin de loscostos indirectos a los productos y clientes, identificando productos con operativas ms complejas.

Un elemento adicional es que conocemos perfectamente como se compone el costo de los productos (por actividades),convirtiendo este anlisis en otro elemento importante para focalizar los esfuerzos de reduccin de costos.

Decisiones de racionalizacin de actividadesLa utilizacin de un sistema ABC permite identificar las actividades que consumen ms recursos dentro de la organizacin(por lo general el 20% de las actividades consume ms del 80% de los recursos). A su vez, se pueden clasificar lasactividades mediante la utilizacin de atributos como pueden ser: actividades percibidas por el cliente y no percibidas por elcliente, subcontratables, si es realizada para prevenir, detectar o corregir problemas de calidad, etc.. Estos anlisis permitenfocalizar los esfuerzos de reduccin de costos.

Decisiones de rediseo de procesosEl costeo de los procesos del negocio permite identificar oportunidades de reingeniera de procesos, as como realizar un

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benchmarking interno para identificar las mejores prcticas dentro de la organizacin.

Decisiones relacionadas con proveedoresLos departamentos de compra son evaluados por el precio que obtienen por los insumos a adquirir sin importar los costos delas actividades relacionadas con esa compra. Sin embargo, los mejores proveedores son los que pueden entregar con el costoms bajo, no el precio ms bajo, el precio de compra es nicamente un componente del costo total de adquisicin demateriales. Slo un sistema ABC permite a la empresa determinar los costos totales de trabajar con un proveedor individual.

Conclusin. Los costos basados en actividades es una herramienta muy til que nos sirve para identificar y asignar costos acada una de las tareas que se realizan en un proyecto, este acercamiento a los costos nos permitir tener un mayor controlsobre los gastos que se realizan para el logro de un proyecto de tal manera que podamos identificar ms fcilmente aquellasactividades que llevan una carga importante del costo total del proyecto y verificar la validez de esta informacin. Autor:Yusmely Hernndez

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46 Opiniones en Costos abc

Erwin Noguera dice:5 noviembre, 2013 a las 7:40 pm

Buenas noches, amigo estoy estudiando costes por secciones y al leer el sistema de costes ABC, me surge la gran duda,

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es lo mismo???? Gracias por tu atencion.

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