CPE 07 - Documento

III CONGRESO PROVINCIAL DE EDUCACIÓN – Pcia de Chubut – Ministerio de Educación Chueque, María G.; Ravasi José M. Eje temático funciones administrativas Control JULIO 2007

CONTROL

La función CONTROL es la función de cierre o clausura del ciclo administrativo.

El control implica la medición de los resultados de la gestión administrativa de la Unidad de Información, compararla con lo planificado y tomar -si fuese necesario - una acción correctiva de las desviaciones para asegurar el logro de los objetivos.

El control es un sistema de información comparativo, que tiene por objeto seguir la marcha de los planes que se han puesto en marcha en la organización.

A través del control se determinan los resultados obtenidos, y se establecen las diferencias de esa comparación (previsto vs. realizado = diferencia) y sus causas posibles, a efecto de tomar decisiones correctivas para mantener las variables dentro de límites deseados.

IDEA CLAVE:

EL CONTROL IMPLICA LA MEDICIÓN DE LA REALIZACIÓN DE LOS ACONTECIMIENTOS CONTRA LA NORMA DE LOS PLANES Y LA CORRECCIÓN DE LAS DESVIACIONES PARA ASEGURAR EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE ACUERDO A LO PLANEADO

Una vez que el plan se vuelve operacional, el control es necesario para medir el progreso, para poner de manifiesto las desviaciones posibles y para indicar la acción correctiva.

La finalidad fundamental del control es servir al funcionamiento de la organización a través de la detección de los desvíos, la indagación de sus causas y la implementación de acciones correctivas.

Esto puede implicar medidas sencillas, como cambios menores en la dirección, reformular objetivos para alcanzarlos o superarlos, planes, sistemas o procedimientos.

En otros casos el control adecuado, puede dar lugar al establecimiento de objetivos nuevos, formulación de planes distintos, la modificación de la estructura de la organización, mejorar la integración o hacer cambios de importancia en las técnicas de dirección y liderazgo.

Es de vital importancia tener en cuenta que la función de control incluye mucho más que la mera medición de las desviaciones respecto de los planes.

IDEA CLAVE:

EL CONTROL ES UN SISTEMA DE INFORMACION COMPARATIVA


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¿Porqué es necesario el control?

CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL CONTROL

Existe una gran confusión sobre el término control. Parte del problema se debe a la

connotación desfavorable que el control tiene en la sociedad moderna. Normalmente, se piensa que el control es lo contrario a la libertad, y, que en una sociedad democrática la libertad es buena y el control es malo.

Lo cierto es que en el ámbito cotidiano en que nos manejemos, las personas deben apegarse a las reglas formales y a las normas culturales informales. Dentro de la organización, el individuo debe seguir muchas reglas y normas (dónde estacionar o no estacionar el auto, cuándo marcar en el reloj fichador su tarjeta de asistencia, seguir normas de seguridad, de vestimenta, etc.), aún en la vida familiar existen situaciones de control.

Kast y Rosenzweig (ob. cit. en nuestra bibliografía) comentan que la palabra control tiene varios significados, y más específicamente varios sentidos que son significativos, tales como:

1. Verificar (por ejemplo: control de asistencia, de caja, de pasajeros, etc.). 2. Regular (por ejemplo, controlar el paso de un líquido). 3. Comparar con un estándar (por ejemplo, el peso de los pugilistas y las distintas

categorías del boxeo). 4. Ejercer autoridad sobre (dirigir u ordenar) (por ejemplo controlar el tránsito,

controlar los ejercicios, la producción, etc.) 5. Limitar o restringir (por ejemplo, "áreas bajo control").

Si bien todos ellos son significativos para la Administración, tendremos que referirnos principalmente, aquí, al significado de verificación, es decir, efectuar algún medio de medición y algún estándar que pueda servir como marco de referencia.

Según Koontz y O'Donnell (ob. cit. en nuestra bibliografía) "la función administrativa de control es la medida y la corrección del desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la empresa diseñados para conseguirlos, se están llevando a cabo".

El control es, entonces, la función por la cual cada administrador, desde el gerente general hasta el capataz, se asegura de que lo que se hace es lo que se intentaba hacer. Lamentablemente, algunos funcionarios, sobre todo los de niveles más bajos, olvidan que la responsabilidad básica para el ejercicio del control descansa en el administrador encargado de la ejecución de los planes.

Podríamos mencionar varias razones por las cuales es necesario el control, pero fundamentalmente existen dos que crean la necesidad de controlar:


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¿Qué se puede controlar?

¿Qué necesitamos para controlar?

1.- Los objetivos individuales y los organizacionales -por lo general- son

distintos. En consecuencia, es necesario el control para asegurar que los miembros trabajen hacia los objetivos de la organización.... Sin control, la alternativa es una actividad aleatoria y sin coordinación.

2.- Es necesario el control porque existe una demora en tiempo desde que se formulan los objetivos hasta que se llevan a cabo. Durante este tiempo, condiciones imprevistas pueden causar una desviación entre el desempeño real y el deseado.

La importancia del control fue reconocida desde el comienzo de la teoría administrativa, así Fayol (uno de los pilares de la Administración) claramente reconoció en la primera década de nuestro siglo: ..."En una empresa el control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones impartidas y los principios establecidos. Tiene por objeto señalar las debilidades y los errores, para rectificarlos y evitar que vuelvan a ocurrir. Opera en todo, cosas, gente, y acciones".

El control administrativo busca que los hechos respondan a los planes. Esto implica que ningún administrador puede controlar sin la existencia de planes. Por ello Goetz -de quien Koontz y O'Donnell tomaran su concepto de planeación- afirma: "la planeación administrativa busca programas firmes, integrados y articulados" -mientras que- "el control administrativo busca hacer que los hechos estén de acuerdo a los planes".

A simple vista parecería que el control es función de los altos administradores, pero debemos dejar bien en claro, que cualquiera sea el nivel de los administradores, todos ellos tienen la responsabilidad por la ejecución de los planes y el control es, por lo tanto, una función administrativa esencial a cualquier nivel.

Todo. Todo lo que podamos imaginar puede ser controlado... Pero las cosas no se producen por sí solas siempre

hay una persona responsable, por eso dicen Koontz y O'Donnell que el control "es la medida y corrección del desempeño de los subordinados"

PRERREQUISITOS DEL CONTROL

Antes que un administrador pueda planear o mantener un sistema de control, deben existir dos prerrequisitos:

➲1º.- LA EXISTENCIA DE PLANES.-


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Los controles deben basarse en planes aprobados. Cuanto más claros, concretos e

integrados sean estos planes, más efectivos serán los controles.

No hay forma que los administradores puedan determinar si su unidad

organizacional está logrando lo que se desea y espera, a menos de que sepan primero qué es lo que se espera.

Primero, los administradores planifican, después los planes se convierten en normas,

frente a las cuales se miden las acciones deseadas.

Esta sencilla verdad significa varias cosas en la práctica:

a) por un lado, todas las técnicas significativas de control son, en primer lugar, técnicas de planeación.

b) es inútil tratar de disponer un control sin tener en cuenta primero los planes y su nivel de calidad (el control sin planeamiento previo no tiene sentido).

➲ 2º.- LOS CONTROLES REQUIEREN DE LA EXISTENCIA DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Ya que el propósito del control es evaluar las actividades para verificar que los planes se están llevando a cabo, y tomar la acción correctiva en caso de que hubiera algún desvío... debemos saber en qué parte de la organización está la responsabilidad por dichas desviaciones y por la ejecución de las acciones, para tomar la acción correctiva...

Una de las situaciones más frustrantes en las cuales pueden encontrarse los administradores radica en saber que algo anda mal en su organización, área o departamento y no saber con exactitud quién es responsable por tal problema.

Por lo tanto, otro prerrequisito básico es la existencia de la ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL y como en el caso de los planes, cuanto más clara, más completa y más integrada sea esta estructura, más efectiva puede ser la acción de control.

IDEA CLAVE

SIN PLANEAMIENTO NO TIENE SENTIDO CONTROLAR Y SIN CONTROL NO TIENE SENTIDO EL PLANEAMIENTO

PROCESO BÁSICO DE CONTROL

El proceso básico de control, cualquiera que sea el área o nivel de la organización que se controle, incluye -según Koontz y O'Donnell- tres pasos básicos:

1º.- Establecimiento de estándares.

2º.- Medición del desempeño contra los estándares.

3º.- Corrección de las desviaciones.


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Algunos autores como Terry, Hampton y Luthans consideran que el primer paso

está ligado estrechamente con el proceso de planeación, de tal forma que es parte integral de la misma. Koontz y O'Donnell resaltan esta interrelación -más aún- consideran que la planeación y el control son funciones singularmente inseparables a las que denominan "los hermanos siamesas de la administración".

No obstante -Koontz y O'Donnell- conceptualizan como primer paso el establecimiento de planes específicos, "patrones de medición" llamados "estándares". Los otros autores señalados, inician el proceso de control con la medición de lo que se ha hecho -desempeño, ejecución- para luego compararlo con el patrón o estándar establecido. De dicha comparación, podrá resultar una diferencia o desvío, siendo necesario, en esos casos, establecer una acción correctiva de las desviaciones.

Sigamos el proceso de Koontz y O'Donnell:

① ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES

Estos autores sostienen que, dado que los planes son las bases frente a las cuales deben establecerse los controles, se deduce que el primer paso es fijar cuál va a ser el resultado esperado. El control tiene sus propios problemas especiales, se necesita establecer puntos de control y pueden surgir graves dificultades de valoración, siendo lo fundamental la clara comprensión de lo que constituye un buen rendimiento.

Es por ello, que se establecen normas especiales o estándares.

Los estándares son patrones de medida, criterios sencillos de evaluación. Son los puntos seleccionados dentro de un programa total de planeación, donde se realizan medidas de evaluación de manera tal que puedan orientarnos respecto de cómo marchan las cosas, sin tener que observar cada paso en la ejecución de los planes.

En este paso de establecimiento de estándares para fines de control, es fundamental aclarar cuáles son los resultados que deseamos obtener, es decir, ¿Qué es lo que aceptaremos como desempeño satisfactorio? ¿Qué puede considerarse como expectativa razonable, o sea paridad del buen desempeño?

Hay varios tipos de normas o estándares.

Ellos pueden ser tangibles y fácilmente cuantificables (expresados en términos físicos, por ejemplo: cantidad de productos, relación horas/hombre, kw/hora, etc.) o, intangibles y difícilmente cuantificables (expresados en términos cualitativos).


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1) Cantidad 2) Calidad 3) Uso del tiempo 4) Costo.

Para Terry (ob. cit. en nuestra bibliografía) cualquier actividad puede controlarse con respecto a uno o todos los siguientes factores:

Así por ejemplo si tomamos comparativamente, una fábrica de alfajores, una empresa lechera y una agencia de viajes, podríamos analizar los siguientes estándares tangibles:

ESTÁNDARES FABRICA ALFAJORES EMPRESA LECHERA AGENCIA VIAJES

CANTIDAD Volumen alfajores/ hora/día/mes, etc.

Litros de leche/ hora/día/mes, etc.

Pasajeros/vuelo/ semana o tour, etc.

CALIDAD Sabor, frescura, etc. Cuerpo (tenor graso), etc. Standard, lujo, Categoría Hotel (estrellas), etc.

USO DEL TIEMPO

Producción Diaria/ Mensual; Venta Diaria/ Mensual, etc.

Producción Diaria/ Mensual, Consumo Diario, etc.

Hs. Vuelo; Duración Tour, etc.

COSTO Costo del Alfajor, Costo de la manteca, etc.

Relación Leche/ crema, etc.

Costo del tour, Costo Habitación Single, etc.

Todas estas normas o estándares pueden determinarse por distintos métodos: estadísticos (muestras), empíricos (experiencia), cifras y estadísticas industriales de asociaciones o empresas competidoras o similares.

Con respecto a los estándares cualitativos si bien son difíciles de controlar y de establecer una norma (como por ejemplo sobre la imagen de la empresa, la confianza del cliente o la moral de los empleados), al tener estos elementos cualitativos una importancia creciente para el éxito de la organización moderna, se han implementado algunas formas en que estos aspectos cualitativos puedan establecerse más o menos cuantitativamente.

A mero título de ejemplo, para la moral de los empleados, podríamos considerar:

- Realización de presupuestos en forma participativa, en la cual los jefes y los subordinados determinan objetivos aceptables para ambas partes. - Hacer diagnósticos en lugar de respuestas puramente evaluativas por parte de los subordinados. - Realizar programas de valoración de desempeño de los administradores, en los cuales se fijan objetivos para cada subordinado clave sobre una base individual.


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ESTÁNDAR - RESULTADOS (hechos) = +/- DESVÍO

- Medición por indicadores primarios, tales como la rotación, el ausentismo, el nivel de quejas, etc. - Aplicación de la Teoría de la motivación de expectativa de Vroom (acontecimientos vs. expectativas).

②* MEDIDA DE DESEMPEÑO (contra los estándares)

El administrador alerta -que mira hacia adelante- puede, a veces, predecir probables desviaciones de las normas.

La medida del desempeño contra la norma o estándar debería ser una base futura, en tal forma que las desviaciones puedan ser detectadas antes de su ocurrencia real y ser así evitadas mediante los medios apropiados.

Cuando un plan es perfecto no es necesaria la acción correctiva pero -por supuesto- la perfección teórica ocurre muy pocas veces. Y aunque, como ya vimos, hay muchas actividades en las que es extremadamente difícil establecer normas claras y hay muchas que también son difíciles de medir, siempre hay que tratar de hacerlo.

Esta medición se puede lograr por varios medios, los más comunes son: * Observaciones personales (directas) * Datos estadísticos (Pesquisas de opinión) * Informes orales * Informes escritos * Información contable.

(ellos por sí solos se explican, pero en caso de alguna inquietud sobre su significado, la bibliografía específica es Terry (ob. cit.)

Una vez que se ha obtenido la información por una o varias de estas vías (o cualquier otra), antes de iniciar la corrección de las desviaciones, la lógica nos dice que es necesario

③ COMPARACIÓN DEL DESEMPEÑO CON EL ESTÁNDAR.

La comparación determina el grado de coincidencia o no entre los resultados del desempeño y las normas fijadas para el mismo.

El objeto de la comparación es determinar si ha habido desviaciones respecto a los planes prefijados -y de ser necesario- llevarlas a conocimiento de los administradores responsables para su atención.

En esta etapa averiguamos lo que se está haciendo (medida de desempeño), y lo comparamos con el estándar establecido.

Todo lo que vimos hasta ahora, llama la atención hacia las desviaciones del rendimiento respecto de los planes, pero, sólo dan la señal de alarma.


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El resultado final llega cuando se pone remedio a las deficiencias, es decir cuando

existe:

④* CORRECCIÓN DE LAS DESVIACIONES

La etapa de acción correctiva se ocupa de modificar la desviación del desempeño

planeado o modificar el plan para hacer asimilar o absorber los obstáculos que no pudieran superarse.

Puede considerarse como el hecho de hacer cumplir o ver que las operaciones sean ajustadas o se hagan esfuerzos, para que los resultados sean de acuerdo a lo esperado.

Una vez que se ha localizado la dificultad (análisis de los desvíos) como resultado de la investigación provocada por la diferencia entre el estándar y los hechos (medición de desempeño), rápidamente debemos efectuar los ajustes para corregir el desvío (acción correctiva).

Así, si las circunstancias operatorias han cambiado lo que se planificó, tomaremos medidas para hacer que se vuelva a la normalidad.

Así por ejemplo, ... Si nuestros subalternos no alcanzaron el desempeño requerido, aclararemos las instrucciones que se les dió y, en caso de ser necesario, se los adiestrará mejor, se analizará las motivaciones erróneas y quizá, hasta sea necesario redistribuir el trabajo...

Y si no está en nuestras manos vencer la dificultad (por ej. aumentos de insumos por encima de tendencias históricas, cargas impositivas no previstas, etc.) será preciso volver al planeamiento y formular objetivos y programas adecuados a las nuevas circunstancias.


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EL CONTROL COMO SISTEMA

Entender al control como sistema implica reconocer no sólo los avances de la

Administración hacia la Teoría General de Sistemas, sino la importancia que tiene para la Unidad de Información corregir su propia actuación aprovechando la nueva experiencia y la información que recoge de la misma (retroalimentación).

De la formulación del control como función (expresamente indicada por Fayol), éste, aparece ahora ligado a los sistemas, siendo fundamental el concepto de control cibernético -tal como lo expresan Johnson, Kast y Rosenzweig (ob. cit.en nuestra bibiliografía)- entendiendo al control como: "aquella función del sistema que proporciona en conformidad al plan, o en otras palabras, el sostenimiento de las variaciones de los objetivos dentro del sistema dentro de límites permitidos".

Así definido, tenemos primero que entender que el control es un medio, no un fin en sí mismo.

Controlar es inducir al sistema a trabajar bajo un mandato vigilado con la finalidad de asegurar a quienes ejecutan las tareas, que sus esfuerzos estarán acordes con los objetivos y que les serán sumi- nistrados los medios precisos para conseguirlos.

En segundo lugar, la relación es no sólo de planeación/control, sino de comunicación/control.

De hecho, el control constituye el mecanismo en el que reside el comportamiento cibernético -el cual es analizado por la Cibernética, corriente precursora de la Teoría General de Sistemas-

N. Wiener, el impulsor de la Cibernética, la define precisamente como "teoría del control y de la comunicación". Aquí, el control tiene como función "enviar mensajes que produzcan cambios efectivos en el comportamiento del receptor".

Es por ello que el diseño del sistema del control obedece a una estructura interna, cuya dinámica es cíclica, y que incluye un elemento decisorio en su actuación.

Johnson, Kast y Rosenzweig enumeran cuatro elementos básicos en todo sistema de control, los cuales son:

1º.- Una característica o condición

del sistema operante, la cual deberá ser medida (por ejemplo, la energía calorífera producida por un horno pastelero, la temperatura del producto o del ambiente, etc.)

2º.- Un artefacto o método sensor para medir las características o condición (punto 1). Este sensor incluye la medida del rendimiento. Así en un termotanque doméstico encontramos un termostato, en la línea de control de calidad podría ser la inspección visual de un/a operario/a o el control de un rayo láser, una balanza automática, etc.

3º.- Un grupo, unidad o equipo de control que compara los datos medidos con el rendimiento planeado y dirige un mecanismo correctivo en respuesta a la necesidad. Es el elemento que determina la necesidad de corrección y pone en marcha la


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información correctiva. Lógicamente, -y como ya lo dimos a entender- una desviación del plan no sólo es esperada, sino que también es permitida ("slack" o tolerancia), pero, cuando existe una diferencia significativa, en donde la situación pueda ser considerada "fuera de control", este elemento, da la señal de alarma.

4º.- Un grupo o mecanismo activador que es capaz de producir un cambio en el sistema operante. Es el que realmente lleva a cabo la acción correctiva. Esto puede implicar una gran variedad de alternativas, desde un elemento mecánico como podría ser un contralor hidráulico movido por medio de un solenoide o motor electrónico en respuesta a la señal electrónica de error emanada de un elemento del grupo de control (punto 3) o puede ser un/a empleado/a comisionado/a para rehacer las partes que fueron rechazadas al pasar la inspección de calidad.

Estos elementos pueden visualizarse gráficamente:

Existen dos tipos de sistemas de control: de secuencia abierta y de secuencia cerrada.

La diferencia básica entre estos dos tipos de control depende según la unidad de control sea, o no, una parte integral del sistema que regula.

Así -usando el mismo ejemplo citado por los autores- un extractor de aire de cocina es un ejemplo de secuencia abierta, ya que requiere de un dispositivo independiente del equipo de ventilación, para su acción de control.

En cambio, el siempre mencionado termostato de un calefactor o un termotanque, es un ejemplo típico de secuencia cerrada, dado que autorregula su funcionamiento, cuando al bajar la temperatura del punto deseado, automáticamente enciende el mechero.

Como habrán comprendido, la secuencia abierta o cerrada depende de la existencia del dispositivo de control interno o externo al sistema. En otras palabras, en los sistemas de secuencia cerrada, los cuatro elementos del control pertenecen al sistema, siendo la retroalimentación una parte esencial del mismo.

3 Grupo de Control

4 Grupo

Activante

1 Carateristica/o

Condición Controlada

2 Sensor Sistema

Operante


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Con esta concepción del control como sistema, podemos interrelacionar las

funciones administrativas vistas, y efectuar un diagrama simplificado de las mismas.


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Desempeño

Análisis de los Desvíos

*Causas

5.- CONTROL

Objetivos propuestos -Objetivos Alcanzados

+/- Desvíos

Decisiones sobre Correcciones

ADMINISTRADOR

Principios de Administración

*Unidad de Mando *Alcance de Control *Jerarquía *Control por excepción etc.

1.- PLANEACIÓN (Fijación de planes en todas

las dimensiones)

2.- ORGANIZACIÓN (Estructura adecuada)

3.- INTEGRACIÓN (Dotación de Personal

Adecuado)

4.- DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

(Conducción hacia los objetivos)

Objetivos en Áreas Claves

Diagrama simplificado de las

funciones básicas del administrador

Fuente Dr. Manuel Herrada


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Con esta visión sistémica, podemos ahora redefinir la secuencia de un proceso lógico de control:

1.-

Establecimiento de estándares.

Parámetro o Norma de Control.

2.-

Medición. Determinar cuantitativamente el grado de avance hacia los

objetivos.

3.-

Comparación. Diferencia entre lo previsto y el resultado de lo alcanzado.

Establecer las diferencias y sus causas.

4.-

Análisis de las Causas. Analizar desvíos y causas fuera de los límites considerados tolerables o normales.

5.-

Decisión de Corrección. Decidir algunos de los posibles caminos de corrección.

6.-

Acción Correctiva. Ejecutar o hacer ejecutar las decisiones correctivas.

REQUISITOS DEL CONTROL ADECUADO

Para que el control funcione, debe confeccionarse con mucho cuidado. Básicamente, debe establecerse teniendo en cuenta:

1) los planes y puestos 2) los individuos y sus personalidades, y 3) las necesidades de eficiencia y efectividad.

Los controles deben adecuarse a los planes y puestos: No olvidemos que ellos son los prerrequisitos del control. Todas las técnicas y sistemas de control deben reflejar los planes para los cuales se

han ideado. Cada plan, tipo y fase de operación tienen características únicas que los administradores necesitan conocer para realmente comprobar si se están llevando a cabo.

A su vez, los controles también deben considerar los puestos, dado que lo que es útil para un nivel gerencial, puede no ser apropiado para un nivel departamental, divisional o una sección.

Correlativamente, si bien la esencia no varía, una empresa pequeña no necesita los mismos controles que una grande. Organizaciones altamente cambiantes u orgánicas, no requerirán los mismos controles que las burocráticas, ... y así tantas otras condiciones nos hacen reflexionar sobre la relación entre el control y la estructura.

Los controles deben planearse según cada administrador y su personalidad: Dado que los controles deben ser utilizados por ellos, y que su finalidad es ayudarlos

en el desempeño de su función, no serán adecuados si no se adaptan a sus características personales.

Algunas personas prefieren la información escrita, otros en cambio la prefieren gráfica, unos confían en informes otros requieren "tener el ojo en el terreno".


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Es de suma importancia que los administradores reciban la información que

necesitan en la forma que mejor la entiendan.

Los controles deben ser eficientes y efectivos.-

Esto implica que deben:

a) Señalar las excepciones y puntos críticos. Nosotros podemos controlar todo (personas, dinero, cosas) pero, ¿es necesario controlar todo? ¿No existen acaso áreas de significación en las cuales si algo funciona mal, todo funciona mal?

... Precisamente el principio de excepción nos llama la atención sobre esto, de forma tal que, basta controlar excepciones y áreas críticas, para controlar todo el sistema.

El principio de excepción nos dice que cuanto más concentren los administradores los esfuerzos de control en las excepciones, más eficientes serán los resultados de su control.

Esto significa que hay que preocuparse sólo de las desviaciones significativas (las situaciones especialmente buenas o malas), entendiendo que siempre existe cierta tolerancia de desvío o desvíos cuya significación relativa no merece la pena atenderse.

La excepción y los puntos críticos no deben confundirse, si bien están relacionados. Los puntos críticos nos señalan los lugares o áreas que hay que controlar, mientras que la excepción atiende a la magnitud de las desviaciones (lógicamente que se producen en los puntos críticos).

b) Los controles deben ser objetivos: No deben entrar en ellos consideraciones subjetivas o valoraciones personales. Decir que los controles deben ser objetivos no implica que deban ser cuantitativos,

ya que cuestiones cualitativas, como un programa de entrenamiento calificado, o de mejoramiento de la moral, pueden llevar normas objetivas en su determinación y verificación. Lo que se quiere recalcar es que el administrador debe tratar que su personalidad (o la de sus subordinados) no influyan "subjetivando" al control.

c) Los controles deben ser flexibles: Deben seguir funcionando aún en presencia de cambios en los planes, de

circunstancias imprevistas o de un fracaso. Se requiere de controles flexibles porque si el control es sumamente rígido o

inflexible no permitirá "el movimiento de cintura" necesario para afrontar los cambios e imprevistos.

Por supuesto el control flexible necesita de planes flexibles (recuerden la flexibilidad de los planes y su relación con los costos, aquí tiene vigencia lo dicho en aquel punto).

d) Los controles deben ser económicos: Deben justificar su costo (igual que en los planes, el costo surge como un factor

limitante).

Toda organización, grande o pequeña, debe sopesar el costo del control y los beneficios que le reporta, también aquí debemos reconocer que a veces determinar el beneficio del control no es una tarea sencilla y tiene muchas ponderaciones subjetivas o aparentemente imponderables -como la seguridad, la integridad, el secreto, etc.- que son difíciles de valuar


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e) Los controles deben conducir a la acción correctiva: Los controles deben no sólo detectar dónde están las fallas y quién es responsable

por ellas, sino también asegurar que se tome la acción correctiva correspondiente.

No debemos olvidar que un control sólo se justifica si las desviaciones indicadas, experimentadas respecto de los planes establecidos, se corrigen a través de una apropiada planeación, organización, integra ción y dirección y liderazgo (recordar el diagrama del proceso de las funciones administrativas).

PUNTOS Y NORMAS CRITICAS DEL CONTROL

Para que el control sea eficiente y efectivo se requiere escoger determinados puntos de atención, especiales y -preferentemente pocos- en donde realmente controlar. Estos puntos seleccionados deben ser "críticos", es decir, deberán ser factores limitantes, mostrando mejor que otros puntos o posiciones, si los planes están dando resultado.

Por supuesto, no hay recetas ni fórmulas "mágicas" para identificar a estos puntos críticos. Según las peculiaridades de la organización, de su proceso productivo, de su estrategia, etc. podrán variar incluso en organizaciones similares. Aquí es fundamental la "visión" del administrador y su capacidad para seleccionarlos. El administrador debe entonces, escoger estos puntos de atención especial y vigilarlos, asegurándose que la operación total se está realizando según lo previsto.

Clases de Normas Críticas:

Fundamentalmente encontramos normas:

a) físicas, b) de costos c) de capital, d) de

ingresos, e) de programas, f) intangibles

g) de metas verificables.

Normas físicas: Abarcan medidas no monetarias, básicamente se refieren al nivel operativo (proceso de fabricación) en donde se usan los materiales, se emplea la mano de obra, etc., reflejando (o tratando de reflejar) desempeño cuantitativo. Ejemplo de ello son las normas expresadas como horas/hombre por unidad de producto, kilos o litros de combustible por energía producida, metros de tela por producto producido, etc.

Las normas físicas también pueden reflejar calidad, tal como lo hacen cuando se refieren a la dureza de los soportes, el ajuste de las tolerancias, la tasa de elevación de un avión, la resistencia al roce, la firmeza de un color, etc.

Normas de costos: Estas sí se relacionan con medidas monetarias, también son frecuentes en el nivel operativo, ligando los valores monetarios con los costos de las operaciones. Ejemplo de ello son los costos directos o indirectos por unidad producida, costo de mano de


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obra por unidad producida o por hora, costo de materiales por unidad producida, costo metro cuadrado por unidad construida, etc.

Normas de capital: Son una variedad de las normas de costos, resultantes de la aplicación de las medidas monetarias a los bienes físicos, pero relacionándose con el capital invertido en vez de con los costos de producción. Ejemplo de ello es el rendimiento sobre la inversión, la relación entre activo/pasivo, activos/pasivos circulantes, rotación mercaderías, etc. (en el balance típico encontrarán las distintas relaciones que podemos efectuar a través de los ratios o índices).

Normas de ingresos: Son normas que relacionan valores monetarios con las ventas, tales como ingreso por kilómetro recorrido, venta promedio por cliente en la zona Atlántica, ingreso por carpa (o sombrilla), etc.

Normas de programas: Son normas que se asocian a la administración de programas establecidos. Aquí el administrador encargado del programa deberá establecer las normas para su control, por supuesto que su juicio subjetivo tendrá aquí mucho peso, por lo que deberá tratar de objetivarlo con medidas de control primarias, como el tiempo y otros factores.

Normas intangibles: Son más difíciles de establecer, en general son normas no expresadas ni en términos físicos ni monetarios. Generalmente se relacionan con la medición de la eficiencia de la fuerza de venta, de los programas de ventas (o de publicidad), las relaciones interpersonales, la lealtad hacia la organización y otras cuestiones para las cuales debemos establecer normas para planes que no pueden medirse cuantitativa o cualitativamente.

PRINCIPIOS DEL CONTROL

Como en las otras funciones, en el control existen una serie de verdades generalmente aceptadas (principios), los cuales son presentados por Koontz y O'Donnell según reflejen el propósito, la estructura o el proceso del control.

Propósito y Naturaleza del Control

* Principio de garantía del objetivo: La función del control es asegurar que los planes tengan éxito mediante la detección de las desviaciones con respecto a los planes y el suministro de una base para tomar la acción necesaria para corregir las desviaciones reales o potenciales.

* Principio de controles dirigidos hacia el futuro: Cuanto más se base un sistema de control en información de prealimentación -más que simplemente retroalimentativa-, mayores oportunidades tendrán los administradores de percibir las desviaciones dañinas con respecto a los planes antes de que ocurran, y para tomar con oportunidad la acción necesaria para prevenirlas.

* Principio de responsabilidad de control: La responsabilidad primordial por el ejercicio del control descansa en el administrador encargado de la ejecución de los planes.


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* Principio de eficiencia de los controles: Las técnicas y enfoques de control son eficientes si detectan e "iluminan" la naturaleza y las causas de las desviaciones respecto de los planes, con un mínimo de costo u otras consecuencias no deseadas.

* Principio de control directo: Cuanto mayor sea la calidad de cada administrador en un sistema administrativo, menor será la necesidad de controles indirectos. (Este principio se basa en el fundamento de que cuanto más calificados sean los administradores, mejor percibirán las desviaciones y tomarán una rápida y efectiva acción correctiva, sin requerir de controles indirectos).

La estructura de control:

* Principio de la armonía de los planes: Cuanto más claros, completos e integrados sean los planes, y cuanto más se establezcan los controles para reflejarlos, más efectivamente satisfarán las necesidades de los administradores.

* Principio de la adecuabilidad organizacional: Cuanto más clara, completa e integrada sea la estructura de la organización, y cuanto más se dispongan los controles con miras a reflejar el lugar que dentro de la estructura ocupa la responsabilidad por la acción, más facilitarán la corrección de las desviaciones con respecto a los planes.

* Principio de individualidad de controles: Cuanto más comprensibles sean las técnicas e información de control para los administradores individuales que deben utilizarlas para la obtención de resultados, mayor será su aplicación real y mayor será su contribución a un control efectivo.

El proceso de control

* Principio de normas: El control efectivo requiere de normas objetivas, precisas y adecuadas.

* Principio del control del punto crítico: El control efectivo requiere que se dé atención a aquellos factores que son críticos para la evaluación del desempeño frente a un plan individual.

* Principio de excepción: Cuanto más concentren los administradores los esfuerzos de control en las excepciones, más eficientes serán los resultados de su control.

* Principio de flexibilidad de controles: Si los controles han de ser efectivos a pesar del fracaso o de los cambios imprevistos en los planes, se requiere flexibilidad en su concepción.

* Principio de acción: El control sólo se justifica si las desviaciones indicadas, o experimentadas, se corrigen a través de un adecuado planeamiento, organización, integración y dirección.

TÉCNICAS TRADICIONALES DE CONTROL


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Los presupuestos como herramientas de control

Un mecanismo ampliamente usado para el control es el "presupuesto"

El término y el concepto de "presupuesto", no es nuevo, en ocasión de la Unidad de Planeamiento ya fue definido, como la formulación de planes en términos numéricos, para un determinado período futuro.

Definido así el presupuesto es un estado de resultados anticipados, en términos financieros o en aspectos no financieros (físicos, por ejemplo).

La reducción de los planes a números facilita su utilización para el control, dado que permite al administrador ver claramente qué capital será necesario, para quién, dónde, y a qué costo, como así también, qué ingreso o unidades de insumo o productos físicos incluirán esos planes.

Por supuesto, la forma más coherente de controlar ese presupuesto, es justamente con ese presupuesto.

Así vemos como el "presupuesto" sirve a la vez como herramienta de planeamiento y de control.

El control presupuestario es un sistema de comunicación y de toma de decisiones que funciona por coordinación de la planeación con la contabilidad o el control.

Debemos recalcar que el presupuesto es una herramienta que tiene limitaciones y que debe ser ajustado a cada trabajo o situación.

Peligro al presupuestar

Algunos presupuestos son tan completos y detallados que llegan a ser engorrosos, carentes de significado e indebidamente costosos.

Hay peligro en "sobrepresupuestar", a través de la determinación de gastos menores y de privar al administrador de una "cierta" libertad necesaria para operar su departamento.

Otro peligro consiste en permitir a las metas presupuestarias "impedir los objetivos y planes de la organización". Algunos administradores, en su excitación por mantenerse dentro de los límites del pre supuesto, pueden olvidar que ellos deben, ante todo, lealtad a los objetivos de la organización.

Otro peligro latente, a veces encontrado en la presupuestación, es el de "esconder las ineficiencias". Los presupuestos tienen una forma de nutrirse de precedentes, y así el hecho de que cierto gasto se hiciera en el pasado lo justifica para el presente, o el consumo del año anterior es la base para futuros presupuestos de gasto, o dado que en años anteriores le "recortan" el presupuesto, por las dudas este año lo "inflan", pidiendo más de lo necesario (colchón).

Pero quizá, la "inflexibilidad" es el mayor peligro del presupuesto. El hecho de que los presupuestos estén numéricamente determinados suelen hacerlos, a veces, inoperantes al aferrarse a dichas cifras aún cuando la realidad demuestre lo contrario.

"Cómo evitar estos inconvenientes?


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La experiencia ha enseñado que el control presupuestario debe fundamentarse en

ciertas características básicas tales como:

Participación.- El problema primordial es motivar al personal para que participe de forma constructiva. Dicha participación debe darse, fundamentalmente, en los procesos de planificación y de control, cada uno desde su puesto y según su capacidad. Es fundamental la participación dado que existen (como veremos más adelante) reacciones humanas hacia los controles.

De lograrse esta actitud propicia, generalizada en toda la organización, el control presupuestario contribuye a la colaboración entre los distintos niveles del personal porque permite a los administradores tener un papel activo en la preparación y posterior corrección de los presupuestos.

Realismo.- Los presupuestos deben ser representativos de una ejecución satisfactoria, no deben sobrevalorarla, ni subvalorarla. Por ello la exactitud en el establecimiento de estándares y el dominio del sistema son muy deseables. Sin embargo, existen discrepancias sobre si el uso de estándares muy ajustados resultan más convenientes a la larga que el uso de estándares holgados

Flexibilidad.- Como venimos reiterando, la capacidad de reacción del sistema presupuestario es fundamental. Ella debe encontrarse tanto en su concepción (planeamiento) como en su implementación.

La flexibilidad facilita la utilización de los presupuestos, allanando dificultades posteriores.

Clases de presupuestos:

Hay distintas clasificaciones de presupuestos, las más comunes son las que se basan en el tiempo que cubren, la actividad y el tema.

Nosotros vamos a ver los presupuestos más comunes, y sólo a mero título informativo.

Presupuestos continuos: Son presupuestos que cubren constantemente un período de tiempo de igual duración. Por ejemplo un presupuesto semestral, que se renueva deduciendo un mes vencido y añadiendo un nuevo mes.

Presupuestos periódicos: Se refieren a los que cubren un período de tiempo concreto. El más común es el anual -fiscal o calendario-, que a su vez se subdivide en semestres, trimestres y hasta en forma mensual. Siendo también comunes, en algunas actividades, incluso presupuestos semanales y aún diarios.

Koontz y O'Donnell, nos dan cinco clases básicas de presupuestos:

Presupuestos de ingresos y gastos: Expresan planes operativos de ingresos y gastos en términos monetarios. El más común es el de ventas.

Así como el pronóstico de ventas era la piedra fundamental del planeamiento, el presupuesto de esta área es el fundamento del control.


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Como podrán comprender, los presupuestos de este tipo son tan variados y típicos

como el Estado de Ingresos y Egresos, que la organización posea.

Presupuestos de tiempo, espacio, material y producto: Muchos presupuestos como los que cubren los ítems mencionados se expresan mejor en términos físicos que en monetarios (aunque por lo general se traducen en cantidades monetarias), ellos son significativos en ciertas etapas del planeamiento y control para temas como la presupuestación de las horas de mano de obra directa, horas/máquina, unidades de materiales, metros cuadrados de área y unidades producidas, etc.

Presupuestos de gasto de capital: Describen los gastos específicos para la planta, maquinaria, equipo, existencias y otros bienes, ya sea para corto o largo plazo.

Presupuestos de efectivo: Son un pronóstico de entradas y salidas de efectivo, contra el cual se mide la experiencia real. Permite presupuestar, asimismo la disponibilidad de exceso de efectivo, haciendo posible, por tanto, la planeación para inversiones sobrantes en tanto se obtengan utilidades. (cash flow)

Presupuestos de balance: Pronostican la situación de las cuentas de activo, de pasivo y de capital, para momentos particulares en el futuro.

Debemos aclarar que existen otras tipificaciones de presupuesto -y de control presupuestario- sumamente importantes que Uds. verán a lo largo de su carrera, pero que aquí, en este nivel introductorio, no vamos a analizar, tales como "presupuestos globales", "presupuestos de proyectos", "presupuestos por responsabilidades", "presupuestos base cero", "presupuestos variables", etc.

Medios de controles tradicionales no presupuestales.-

Hay, por supuesto, muchos mecanismos de control tradicionales no conectados con los presupuestos (si bien pueden interactuar con ellos). Entre los más importantes se pueden mencionar: la información estadística, los informes y análisis especiales, el análisis del punto de equilibrio, la audi toría interna y la observación personal.

Aquí también haremos un mero relevamiento superficial de cada una de estas técnicas, dado nuestro nivel introductorio en el tema.

Datos estadísticos: Brindan información, histórica o de pronóstico, de relevancia para el control, presentándola bien sea en forma tabular o gráfica.

Es fundamental que estos informes estadísticos muestren tendencias, para que el observador pueda extrapolar los datos, a fin que la información sea de utilidad posterior.

Información y análisis especiales: Son de utilidad en áreas especiales o en problemas específicos, en las que la estadísticas general y los informes contables no los cubren con el detalle necesario.

Análisis del punto de equilibrio: Es una herramienta que relaciona las ventas y los costos (o gastos) en tal forma que señala a qué volumen los ingresos cubren exactamente los gastos (punto de equilibrio, punto muerto o umbral de ganancias). Lógicamente a un nivel inferior


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de ventas -de ese punto- la organización sufrirá pérdidas y a un nivel superior, ganancias. Es decir, el punto de equilibrio se alcanza cuando los ingresos igualan a los costos

El "punto de equilibrio" puede expresarse en unidades de bienes vendidos, porcentaje de planta utilizado o en términos similares.

Auditoría Operacional: En su sentido más amplio es la apreciación regular o independiente, por un grupo asesor (auditores), internos o externos, de las operaciones contables, financieras y otras varias, de un negocio. (inventarios - cuentas a cobrar - uso de fondos - etc.)

Aunque a menudo está limitada a la revisión de cuentas, en su aspecto más útil, la auditoría operacional incluye generalmente la apreciación de las operaciones, sopesando los resultados reales a la luz de los planeados.

Todas las conclusiones a que llega el auditor/es se vuelcan en un "informe completo" que se entrega al administrador para su consideración.

Observación Personal: Muchos opinan que nada hay que sustituya satisfactoriamente a la observación personal directa.

Los partidarios de este método sostienen que el contacto directo da una idea exacta de lo que está sucediendo, y, cierta sensación de satisfacción al ver lo que se está haciendo y hablar con quienes lo hacen.

La observación personal es especialmente útil para verificar los informes de "intangibles". Pero no hay que sobrevalorar este medio, da do que tiene sus desventajas, siendo la principal que no proporciona valores cuantitativos exactos. No se obtiene precisión con ella, además, consume mucho tiempo alejando al administrador de otras funciones.

Pero, por otra parte, tampoco hay que desecharla, sino complementarla con otros medios. En esta técnica influye mucho la experiencia del administrador en este tipo de control, ya que hay algunos administradores a los que les basta una simple caminata por la planta o las oficinas para "detectar" la situación, mientras que otros no poseen esta "percepción".

TÉCNICAS ESPECIALES DE CONTROL

Aunque la naturaleza básica y el propósito del control administrativo no cambian, herramientas especiales lo han depurado y le permiten mejorar su calidad.

Estas técnicas están íntimamente relacionadas con los avances en las técnicas de planeamiento, lo que nos demuestra una vez más la interacción entre estas funciones, y el reconocimiento que el "mejor" planeamiento no es útil sin un mejor control.

Estas técnicas abarcan un amplio espectro desde la tecnología de la información mejorada

(procesamiento electrónico de datos), con los sistemas de información, la retroalimentación del control de información, la aplicación de modelos matemáticos

(sistemas logísticos de lotes económicos, nivel de stock, localización de plantas, etc.), el análisis de redes tiempo-evento (camino crítico, PERT), etc.

CONTROL DEL DESEMPEÑO GENERAL


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Es indudable que las técnicas y los sistemas de control se deben confeccionar para

las áreas a las que se intenta medir y corregir, y que la mayoría de los controles se implantan para cosas específicas: políticas, sueldos y salarios, selección y entrenamiento de empleados, investigación y desarrollo, calidad del producto, costos, precios, gastos de capital, caja, y en toda área en donde el desempeño se debe ajustar a los planes.

Estos controles son parciales en el sentido de que se aplican a una parte de la organización y no miden los logros ni las metas de la organización en forma total.

Hay muchas razones para recomendar el control del desempeño general.

En primer lugar, hemos visto la importancia del planeamiento global, en el que debe aplicarse todo el esfuerzo de la organización hacia el logro de los objetivos generales de la misma, también así debería ser el control.

Además, la descentralización y la departamentalización suelen crear unidades semi-autónomas, las que a veces emergen como "feudos". Para evitar el caos, deberían estar sujetas por lo menos a controles generales.

Por otra parte, el concepto mismo de control permite medir un área integrada del esfuerzo total del administrador, más que a partes del mismo.

En gran medida, los controles totales en las organizaciones, son de carácter financiero, aún en organizaciones civiles o sin fines de lucro. Y, justamente, los indicadores financieros tienden a través de un común denominador, la operación de varios planes.

CONTROL DIRECTO/INDIRECTO

Hay dos maneras de lograr que los responsables mejoren su desempeño: El procedimiento normal, al cual Koontz y O'Donnell llaman "control indirecto", que

consiste en localizar a los directamente responsables de los resultados insatisfactorios y lograr que corrijan sus errores.

Y el llamado "control directo". Este supone que la mejor manera de asegurar una administración efectiva, consiste en preparar mejores administradores que apliquen hábilmente los conceptos, las técnicas y los principios administrativos, y eliminen así los resultados insatisfactorios causados por una mala administración.

El control directo tienen cuatro objetivos:

1) que los administradores calificados cometan un mínimo de errores, 2) que el desempeño administrativo pueda medirse, 3) que los conceptos, principios y técnicas administrativas constituyan normas

útiles, apropiadas para medir el desempeño administrativo, y 4) que la aplicación de los principios administrativos pueda ser evaluada.

En la base del control directo, subyace el autocontrol.

LOS CONTROLES DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL COMPORTAMIENTO


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Los controles administrativos serán esfuerzos desperdiciados a menos que lleguen a

modificar el comportamiento de las personas. En este punto veremos, brevemente, la forma en que el personal reacciona a los

controles.

En primer término veremos las razones por las cuales existe oposición personal a los controles. En un segundo término examinaremos las formas en que puede lograrse que se reaccione de manera positiva a los controles.

¿Por qué existe oposición a los controles?

Los controles, por lo menos, aquellos de los que nos damos cuenta, nos desagradan en forma general.

Se oye muy a menudo a los estudiantes quejarse de los exámenes, a los ejecutivos quejarse de los presupuestos de gastos, y a los empleados de oficina del registro de asistencia, o la auditoría de libros, y otras quejas similares todas ellas relacionadas con la supervisión o el control.

Tales reacciones son inevitables y si no es posible encontrar la forma de evitar las actitudes negativas, aumentarán considerablemente las probabilidades de que el control sea ineficiente.

Por suerte, algunas causas han sido detectadas, y nos permiten señalar los peligros que hay que sortear, en lo posible, para evitar las reacciones mencionadas.

* Indiferencia hacia los objetivos: Una de las razones por las cuales a las personas -y a los grupos- les desagradan los controles, es que no tienen interés auténtico en conquistar los objetivos que hay detrás de esos controles.

Hay gran variedad de razones por las cuales las personas pueden aceptar objetivos determinados, y cuando así lo hacen, los apoyan con diferentes grados de intensidad.

Por supuesto el hecho de que en las organizaciones haya una gran diversidad de objetivos, complica el panorama.

En general, las personas pueden sentir que los objetivos son muy imprecisos, que su jefe quiere primero una cosa y después otra, que existen objetivos incompatibles, etc. Ante estas situaciones, si

alguien deja de aceptar de buen grado ciertos objetivos, probablemente considerará que todo el mecanismo de control, que lo vincula con esos objetivos, es una verdadera molestia.

* Sensación de que la paridad no es razonable: Hay a menudo quienes están de acuerdo con un objetivo determinado, pero les disgusta el control porque opinan que se ha determinado un estándar de rendimiento demasiado alto.

Si el superior se da cuenta de este hecho y tiene buen criterio para manejar a su personal cuando no se alcanzan los estándares, tal vez no haya reacciones negativas. Pero si se aplican los estándares con rigor, basta uno o dos casos de trato "injusto", para que surja una actitud de permanente hostilidad hacia los controles.

En esta sensación que experimenta el trabajador con respecto a los controles "injustos", también influye el número total de controles diferentes que gravitan sobre él.


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Casi todo el mundo espera y toma con agrado cierto control en su labor, sin embargo, si cada vez se lo somete a más y más controles, se genera en él la sensación de estar "aguijoneado" y, lo que fue un estándar o control aceptable se convierte en motivo de queja o enojo.

* Sensación de que la valoración está equivocada: Suele escucharse: "No objetamos las metas que nos fijan, lo malo de los controles es que no se nos reconoce mérito por el trabajo que hacemos".

Alguien podría decir: "no es posible valorar las roturas que se evitan (o los errores que se evitan)" o el esfuerzo de quien hace grandes intentos ... con resultados mediocres, y cuando llega el informe de control se siente como el estudiante que ha dedicado todas sus vacaciones de verano a preparar el final de "Principios de Administración" y que ... "lo bochan".

En todos esos casos la persona afectada -con razón o sin ella- siente que la calificación de los resultados está equivocada, y en consecuencia le disgusta todo el procedimiento de control.

* Descontento que provocan los hechos desagradables: Otro motivo fundamental por el cual los controles son impopulares, es que -de tiempo en tiempo- los informes de control son portadores de "malas noticias".

En general, a nadie le gusta enfrentarse a hechos desagradables y en más de una oportunidad desearíamos que desaparecieran todos los sistemas de control dado que los informes de control quizá nos hagan perder prestigio ante nuestros compañeros, o colegas, porque esos informes nos pueden hacer aparecer como ineptos (por supuesto no pensamos lo mismo cuando nos hacen aparecer idóneos).

* Apremios para mejorar, provenientes de fuentes "espurias": Las reacciones a los controles dependen en parte de quien los lleve a cabo.

Normalmente provocaran fuerte oposición si quien realiza el control es considerado como una fuente "espuria" (ilegítima, extraña).

Así por ejemplo, un obrero no tiene inconveniente que su capataz le de una orden o incluso una "reprimenda", pero no aceptaría que una persona extraña, que entrara en el taller, comenzara a hacerle preguntas, o indicaciones.

* Apremios sociales opuestos a los controles de la organización: Muchas veces los grupos influyen sobre las actitudes individuales. Este apremio social se aplica tanto a los controles como a otras medidas administrativas.

Las actitudes de los grupos son un hecho muy crítico cuando se oponen directamente a los estándares implantados por la administración.

El ejemplo clásico es el del grupo que tiene sus estándares de producción bastante más bajo que los de la gerencia. Esto provoca presiones tan graves que pueden llevar al punto de que empleados que trabajan satisfactoriamente, sean objeto de amenazas o agresiones por el "gremio" o por compañeros (detectado en la década del ‘30 por Elton Mayo en sus estudios de Hawthorne).

En otros casos los apremios sociales favorecen los controles. Si ciertas personas sienten que un estándar de control y su valoración son equitativos y que se debe cooperar con la administración, se crea una fuerza social que apoya al estándar.

Pero no todas son malas noticias, también existen:


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FACTORES QUE PROVOCAN REACCIONES POSITIVAS A LOS CONTROLES

¿Qué procedimientos podemos hallar para provocar reacciones positivas a los

controles?

Entre las medidas que suelen mencionarse, se encuentran las siguientes:

* Adoptar un punto de vista imparcial hacia los controles: Lo primero que el administrador debe hacer para mejorar el aspecto humano de los controles es adoptar un enfoque objetivo, excento de emotividad, para descubrir las causas y el remedio a las dificultades, que surgen a causa de un instrumento de control.

Por supuesto es más fácil decirlo que hacerlo, un administrador no es un ser frío y calculador, o indiferente a los sentimientos personales. Por el contrario, características muy importantes de su rol son la receptividad y la sensibilidad. Pero debe mantener su vista en los objetivos implantados, pensar en el desempeño general, y comparar la actuación individual en función de ellos, reconociendo que los controles son medios para localizar desvíos y no para ser usados como castigo, y menos con la óptica de buscar a quién hechar las culpas.

* Impulsar la participación de los subordinados para implantar los estándares: En reiteradas ocasiones hemos mencionado la participación. Ella es sumamente valiosa ya que genera compromiso con los objetivos, y también con los controles y estándares de rendimiento y métodos de valoración.

La forma particular en que se busque la participación, debe adaptarse a las circunstancias de cada caso y de cada organización.

El éxito dependerá de la pericia de la administración y de los administradores, en determinar las premisas aceptables y las reglas que normen su buena disposición para dedicar el tiempo necesario, sin olvidar que también están asumiendo el riesgo que ella implica, arriesgando confianza a cambio de incertidumbre.

Sin embargo, en conjunto, se ha logrado superar con éxito muchas reacciones negativas a través de la participación activa de los implicados, por lo tanto, puede recomendarse como procedimiento idóneo para lograr una actitud más positiva de los subordinados.

* Usar el control circunstancial y no el autoritario: Un concepto afín al de participación del personal, es el control circunstancial.

Aquí se insiste, especialmente, en la importancia de la circunstancia, de la situación. Ante circunstancias especiales, el hecho de que todos los datos sean conocidos por el

personal, la reacción a las exigencias del trabajo hace que éste se lleve a buen término.

El control circunstancial es posible cuando la necesidad se impone y cuando la situación es única.

* Hacer que el contenido del sistema de control tenga flexibilidad: También hemos recalcado varias veces la importancia de la flexibilidad.

La flexibilidad repercute en forma importante en las actitudes de las personas hacia los controles. El meollo de la cuestión está en la forma de introducir el factor de flexibilidad, sin dejar de ejercer los controles vigentes. Una de estas formas es lograr que


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los ajustes sean automáticos. Por ejemplo, preferir los presupuestos flexibles o introducir estándares variables.

* Tomar en cuenta las necesidades personales y los apremios sociales en la

administración de los controles:

Existe una tradición arraigada en el sentido que el supervisor debe ser el que directamente se ocupa de la producción y sólo él debe criticar a la persona cuyo rendimiento es mediocre, darle instrucciones e imponer castigos si es necesario. En ciertas organizaciones se considera el uso amplio de superiores para controlar, como cosa totalmente lícita. En otras se espera la emulación o la imitación.

No se ha encontrado ningún método sencillo para modificar las actitudes tradicionales. Sin embargo, puede servir de ayuda las siguientes recomendaciones finales:

a) Tener tacto acerca de los sentimientos de los subordinados sobre lo que ellos consideran lícito.

b) Una vez que estos sentimientos molesten al funcionamiento del sistema de control, hacer saber que la gerencia acepta la labor de la asesoría como necesaria.

c) Por último, recordar que la tarea del administrador es "administrar los controles" en forma objetiva y con equidad con la esperanza que los sentimientos favorables del grupo prevalezcan firmemente.

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