CREA IDEAL Six&Six Ishikawa Mindmap

C.E.S. LA SALLE Santo Ángel MINDMAP - 113

- Six&Six C.E.S. LA SALLE Santo Ángel 114

Este es un resumen de las herramientas que contiene nuestra Caja.

Caja de HERRAMIENTAS


NOMBRE SIX&SIX

FASE IDENTIFICAR

TÁCTICA EXPLICITAR PROBLEMA

FASE DEFINIR

TÁCTICA DEFINIR PARÁMETROS

TIPOLOGÍA TODOS

SOPORTE GRÁFICO MINDMAP

DESCRIPCIÓN

Procedimiento para la obtención de información significativa que permita explicitar un problema o definir sus parámetros

SIX& SIX es una herramienta de nuestra toolbox que puede utilizarse en dos mo-mentos del Método:

IDENTIFICAR – “EXPLICITAR EL PROBLEMA”

DEFINIR – “DEFINIR PARÁMETROS”

En ambos casos puede resultar igual de eficaz pero nuestra recomendación es utilizar siempre esta herramienta como entrada al problema. Es decir, cuando lleguemos a la fase Definir y de forma concreta a establecer los parámetros, sólo será necesario volver a recuperarla.

SIX&SIX es una invitación a generar un flujo continuo de información. En este sentido, podemos decir que es un brainstorming en términos sencillos que nos permitirá acercarnos al problema.

Dos advertencias importantes:

1. No subestimes la capacidad de la herramienta. Su apariencia es tremendamente sencilla y, en consecuencia, la primera impresión es que algo tan elemental no puede generar una gran potencial. Sin embargo, la experiencia demuestra que es una de las herramientas pre-feridas de los equipos de innovación.

2. SIX&SIX no genera automáticamente la explicitación del problema y menos aún define por arte de magia los parámetros del mismo. Sin embargo, establece un escenario que ayuda a conseguirlo sin demasiado esfuerzo. Este es su auténtico valor.

SIX & SIX

IDENTIFICAR: EXPLICITAR el PROBLEMA

DEFINIR: DEFINIR PARÁMETROS (fase) (táctica)

1. ¿QUÉ ES?


La clave operativa del SIX&SIX está en estas SEIS preguntas que debemos formular ante to-da situación:

Tenemos SIX, pero faltan evidente-mente otras SIX. Estas se generan po-niendo en negativo las cuestiones, es decir:

Las preguntas en negativo son siempre im-prescindibles. Por cada pregunta en positivo, debe formularse su correspondiente en negati-vo. Las cuestiones en negativo acostumbran a ser más eficaces en el afloramiento de infor-mación significativa.

Ejemplo: Ante una situación como la Violencia de Género, es interesante preguntarse Quién la ejerce, pero podremos obtener información más eficaz en términos de Quién no la ejerce. Es interesante sa-ber Dónde ocurre con mayor frecuencia, pero no hay que menospreciar las reflexiones que puedan surgir ante la cuestión Dónde no ocurre. Quizás sea de dominio público Por Qué ocurre, pero debiéra-mos analizar Por Qué no ocurre.

Toda esta serie de cuestiones y sus correspon-dientes respuestas, nos proporcionarán un gran caudal de información que nos permitirá decidir qué es significativo en la situación y qué no lo es, qué está bien como está y qué debe ser innovado. En definitiva, proceder a desarrollar con eficacia algo tan complejo como la explicitación inicial de un problema.

En principio, esta es toda la dificultad técnica que encierra la herramienta. Sin embargo, es ne-cesario practicar con ella para adquirir el dominio que nos permita obtener todo el potencial que con-tiene. Dominio fundamentalmente en términos de habilidad para saber formular las cuestiones nece-sarias, evitando las gratuitas.

En este sentido, conviene tener siem-pre presentes una serie de observacio-nes operativas:

No es necesario realizar las seis preguntas en positivo y negativo.

Las preguntas pueden duplicarse tantas veces como sea necesario. Si el problema exige preguntarse tres Cómo o dos Cuándo, no hay ninguna norma que lo impida.

Las preguntas pueden realizarse y responderse en cualquier orden.

Es recomendable formular y res-ponder las preguntas en positivo y negativo de forma emparejada.

Las preguntas siempre deben responderse en relación con la si-tuación actual, nunca haciendo previsiones de futuro ya que es-taríamos entrando prematuramen-te en la fase de producir alternati-vas de solución. Esta es quizás una de las observaciones que más tiende a olvidar un equipo de trabajo y que, por lo tanto, hay que vigilar con mayor insistencia.

Si alguna pregunta no puede res-ponderse, se genera una necesi-dad de “Gestión de información” que habrá que cubrir antes de se-guir adelante.

QUÉ

CUÁNDO

QUIÉN

CÓMO

DÓNDE

POR QUÉ

QUÉ NO

CUÁNDO NO

QUIÉN NO

CÓMO NO

DÓNDE NO

POR QUÉ NO

2. ¿CÓMO FUNCIONA?


MEJORAR LA VENTA

DE NUESTRO PRODUCTO

Por último, recuerda: SIX&SIX no genera automáticamente la expli-citación inicial del problema o los parámetros, según la fase del Método en la que te encuentres.

Una vez concluido el proceso de pregunta – respuesta, debemos proceder a un análisis de la in-formación generada que nos permita elaborar conclusiones.

SITUACIÓN PLANTEADA

Este fabricante de automóviles lanzó hace un año un urbano revolucionario. Sin embargo, su cifra de ventas no han alcanzado las expectati-vas depositadas en el modelo.

Los responsables comerciales de la marca creen que una campaña publicitaria agresiva acompañada de un significativo descuento en momentos estaciónales puede resolver el problema como ha ocurrido en ocasiones an-teriores.

Sin embargo, la dirección considera llegado el momento de aplicar nuevas estrategias de solución al problema por lo que ha encargado a uno de los equipos de innovación la

búsqueda de alternativas aplicando el Méto-do.

El equipo se pone manos a la obra y comien-za por desplegar un SIX&SIX con el fin de si-tuar el escenario inicial de la situación que le permita avanzar hacia la explicitación del problema.

DESPLIEGUE DE SIX&SIX – FORMULAR PREGUNTAS

¿Dónde se vende nuestro producto? ¿Dónde no se vende nuestro producto? ¿Quién compra nues-

tro producto? ¿Quién no compra nuestro producto? ¿Quién vende nuestro producto? ¿Quién no

vende nuestro producto? ¿Cómo se percibe nuestro producto? ¿Cómo no se percibe nuestro pro-

ducto? ¿Cuándo se compra nuestro producto? ¿Cuándo no se compra nuestro producto?

Como puede verse, el equipo ha formulado

un total de diez preguntas y no seis como cabría suponer.

Pero, como ya hemos dicho, seis son las pre-guntas base a partir de las cuales podemos

formular menos o multiplicar algunas de ellas según el problema lo exija.

En este caso, se han formulado dos quién diferenciados en relación con vendedores y compradores.


De igual forma, Qué y Por Qué no se han formulado por considerarse irrelevantes. El Qué se da por supuesto y si lo entendemos en términos de imagen o exclusividad, la pre-gunta Cómo cubre estos aspectos. El Por Qué no se ha formulado por ser precisamente el problema a resolver.

En el proceso de respuesta, el equipo se ha encontrado con una ausencia de información para poder responder con fiabilidad a las cuestiones de Cómo se percibe y cómo no se percibe nuestro producto.

En consecuencia, antes de seguir adelante ha recomendado el despliegue de un sondeo fiable que ofrezca datos al respecto.

Una vez concluido todo el proceso, el equipo ha procedido a analizar toda la información y ha llegado a la conclusión de que “el proble-ma no es Mejorar la venta de nuestro produc-to” por lo que pasa a realizar una explicita-ción del mismo en términos operativos:

se vende nuestro producto?

¿Quién compra nuestro producto?

¿Quién no co

CAMBIAR LA IMAGEN

DE NUESTRO

PRODUCTO

DESCUBRIR NUEVOS

COMPRADORES Y

VENDEDORES

POTENCIALESY


NOMBRE DIAGRAMA ISHIKAWA

FASE IDENTIFICAR


FASE DEFINIR

TÁCTICA DEFINIR PARÁMETROS

TIPOLOGÍA FACTORIAL

SOPORTE GRÁFICO DIAGRAMA

DESCRIPCIÓN

Procedimiento para la obtención de informa-ción significativa en términos de causas o fac-tores de una situación que permita explicitar un problema o definir sus parámetros

1.1 “El Diagrama Ishikawa” es conocido también con los nombres de Diagrama Espina de Pesca-

do o Diagrama Causa y Efecto.

1.2 En pocas palabras, el Diagrama Ishikawa puede definirse como:

1.3 Como puede verse, esta herramienta de nuestra toolbox desarrolla las mismas funciones que el SIX&SIX de Osborn, pero con una diferencia: se aplica tan sólo a Problemas Factoriales.

1.3.1 Además de la función de análisis que presenta, esta herramienta ofrece un alto componente visual, permitiendo organizar de forma sintética una gran cantidad de información sobre el problema, determinando de forma muy precisa las causas de todo tipo que lo provocan. Por lo tanto, es importante no descuidar su componente gráfico como diagrama.

1.4 En principio, podemos decir que un “Diagrama de Espina de Pescado” debe utilizarse cuando se pueda contestar afirmativamente a una o a las dos preguntas siguientes:

¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?

¿Existe conocimiento sobre las causas de un problema?

ISHIKAWA Diagrama de Causa-Efecto

Diagrama de Espina de pescado


DEFINIR: DEFINIR PARÁMETROS

DEFINIR: GESTIONAR LA INFORMACIÓN (fase) (táctica)

1. ¿QUÉ ES?

“El Procedimiento para el análisis de las causas de un pro-blema que permite jerarquizarlas

facilitando así la expicitación del mismo,

así como la definición de sus parámetros”


. Esta segunda cuestión nos indica la necesidad de tener una información previa sobre la situa-ción que nos permita profundizar en el análisis en busca de las causas y la determinación de su categoría. .. En consecuencia, puede ocurrir que surja la necesidad de obtener información previa sobre la situación. Si este es el caso, recomendamos aplicar inicialmente un SIX&SIX que nos permita desplegar un escenario inicial sobre el que trabajar.

PROBLEMA FACTORIAL

se dispone de

información

SÍ NO

SIX&SIX

ISIKAWA

¿Cómo es el Diagrama Ishikawa visualmente?

. A la vista de la imagen es visible porqué a esta herramienta se le denomina también Diagrama de Espina de Pescado.



. Es interesante observar que desde un punto de vista técnico, el Diagrama Is-hikawa en realidad no es nada nuevo ya que se trata de un diagrama de flujo ver-tical estándar que ha sido tumbado.

Vamos a llenar de contenido la Espina de Pescado:

El Diagrama Ishikawa no descubre las causas de un problema por sí mismo, es un facilitador que ayuda a progresar de forma fluida en el análisis y, al mismo tiempo, representa de forma gráfica toda la información que se va generando en el proceso dentro del espacio de la Espina de Pescado. Pero su mayor virtud es la de jerarquizar o clasificar las causas según su importan-cia y operatividad. En este sentido, se distinguen tres tipos o categorías:

Todo problema de naturaleza factorial presenta Causas Generales y, al menos, se-cundarias. La presencia y número de causas subsidiarias dependerá de la naturale-za de cada problema en concreto por lo que la Espina de Pescado no tiene que ser tan perfecta visualmente como las que hemos presentado hasta ahora.

:

1. Ante la situación planteada, lo primero de todo es saber si esta podrá ser anali-zada con un Diagrama de Espina de Pescado. Para ello, recordemos que hay dos cuestiones a las que debemos responder:

1. Causas GENERALES 2. Causas SECUNDARIAS

3. Causas SUBSIDIARIAS

2.3. En la práctica, cómo podemos desplegar un Diagrama Ishikawa a través de sucesivos pasos


¿Es necesario identificar las causas principales de un problema? ¿Existe conocimiento sobre las causas de un problema?

2. Si la segunda de ellas no puede ser respondida afirmativamente, quiere decir que contamos con vacíos de información inicial que tendrán que ser rellenados. Para ello, podemos aplicar un SIX&SIX.

PROBLEMA FACTORIAL

se dispone de

información

SÍ NO

SIX&SIX

ISIKAWA

3. El diagrama de Espina de Pescado se organiza en torno a un eje central en forma de flecha que concluye en su extremo derecho en un rectángulo que enmarca el problema o efecto que provocan las causas.

PROBLEMA /

EFECTO

4. Procedemos a determinar las Causas Generales. Si contamos con una parrilla estándar de causas analizaremos cuáles de ellas pueden incluirse en el proble-ma. De igual forma, es posible que haya que incorporar causas generales especí-ficas del problema.

a. Para la concreción de causas generales podemos utilizar un rápido Brainstorming.

b. En cualquier caso conviene no olvidar la regla general:

No más de seis, no menos de dos 5. Por último, verificar la posible presencia en el problema de causas exógenas/

endógenas o genéricas / específicas para establecer también campos generales a uno y otro lado del eje central.


6. Una vez que hemos cerrado la concreción de las causas generales, procedemos a integrarlas en el diagrama. Cada una de ellas se enmarca en un recuadro y se conecta con el eje central cuidando de distribuirlas equilibradamente a cada lado del mismo.

PROBLEMA/

EFECTO

CAUSA GENERAL CAUSA GENERAL


7. Pero estas causas no son las realmente operativas por lo que procedemos a se-guir con nuestro análisis, estableciendo las causas Secundarias

a. Una vez más, es recomendable utilizar un Brainstorming para la pro-ducción de ideas.

8. Una vez concluido el proceso de concreción, procedemos a enlazar cada causa

secundaria con la línea de su general. En este caso, las causas secundarias no se enmarcan.

PROBLEMA/

EFECTO



secundaria

secundaria

secundariasecundaria

secundaria

secundaria

secundaria

secundaria

9. Finalmente, procedemos a concretar las posibles causas subsidiarias a partir de

cada una de las secundarias establecidas en el paso anterior. Para ello, una vez más utilizamos un Brainstorming.

a. Las causas subsidiarias resultantes son los auténticos parámetros del problema a efectos operativos.

b. Algunas de las causas secundarias pueden quedar sin concreción de subsidiarias y pasarán a ser parámetro a trabajar.


10. Una vez concluida la concreción procedemos a enlazar cada causa subsidia-ria con su secundaria correspondiente. En este caso, tampoco es necesario en-marcarlas.

PROBLEMA/

EFECTO



secundaria

secundaria

secundaria

secundaria

secundaria

secundaria

secundaria

secundaria

subsidiaria

subsidiaria

subsidiaria

subsidiaria

subsidiaria

subsidiariasubsidiaria

subsidiaria

subsidiaria

subsidiaria

subsidiaria

11. Como paso final, comprobamos la validez de todas las relaciones de causa –

efecto establecidas. a. Cada causa subsidiaria es la causa de su secundaria correspondiente y

esta, a su vez, de la general. Las causas subsidiarias son las causas – raíz y, en consecuencia las que hay que atacar directamente.

Insistimos en la necesidad de percibir el diagrama Ishikawa como herramienta flexible dependiendo de la naturaleza del problema. En algunas ocasiones, como es el caso del ejemplo que presentamos a continuación, el diagrama presenta causas generales y secundarias con ausencia de subsidiarias. Esto no quiere decir que se haya realizado un análisis deficiente. El problema por su propia naturaleza sólo ofrece concreción hasta las causas secundarias y estas son las que deben conver-tirse en parámetros de trabajo ofreciendo alternativas de solución.


(Problema: reducción del número de averías en el taller mecánico. UGLE)

Ejercicio:

Trabaja con tu equipo el despliegue de un Diagrama de Ishikawa de la situación

planteada: “Violencia de género”


NOMBRE MINDMAP

FASE IDENTIFICAR


FASE DEFINIR

TÁCTICA GENERAR ALTERNATIVAS

TIPOLOGÍA TODOS

SOPORTE GRÁFICO MINDMAP

DESCRIPCIÓN Procedimiento gráfico que potencia la generación de ideas en el Brains-torming y SIX&SIX

OTRAS UTILIDADES - Tomar notas

- Planeamiento de proyectos

El “MINDMAP”, conocido también como “MAPA MENTAL”, no debe ser confundido

con los MAPAS CONCEPTUALES, herramienta integrada también en nuestra tool-

box.

Un MINDMAP puede definirse como:

Procedimiento gráfico que permite organizar

y representar la información de forma fácil y

espontánea para que pueda ser recordada

por nuestro cerebro y compartida con otras

personas

1. ¿QUÉ ES?

MINDMAP


DEFINIR: GENERAR ALTERNATIVAS (fase) (táctica)


Un MINDMAP se expande a partir de un

núcleo central que denominamos con-

cepto clave.

A partir de este núcleo, las ideas se

asocian de forma encadenada. Es lo

que Buzan denomina Pensamiento

Irradiante.

El MINDMAP forma parte de nuestra toolbox como soporte y potenciador de dos herramientas concretas: ”Brainstorming” y “SIX&SIX”.

Como ya ha quedado dicho, el Mapa Mental es un procedimiento que facilita la organización y representación gráfica de los flujos mentales. El SIX&SIX es una herramienta que desarrolla flujos mentales en torno a una serie de cuestiones. El Brainstorming es la herramienta clásica para la producción de ideas, es decir un flujo mental. Ambas pueden beneficiarse del MINDMAP como herramienta de apo-yo.

IDENTIFICAR

Explicitar problemaSIX&SIX

FLUJO

IDEASMINDMAP

DEFINIR

Generar alternativasBRAINSTORMING

0 ¿Cómo es un MINDMAP visualmente?



Si lo observamos atentamente, podemos empezar a sacar algunas conclusiones:

Es una estructura IRRADIANTE

Parte de un núcleo central para expandirse de forma radial

Combina palabras e imágenes, incluso sonidos

Aunque aparenta caos, genera orden

Es una estructura basada en flujos 1 ¿Cuáles son los componentes de un MINDMAP? El Número de elementos es reducido y de fácil interiorización y aplicación. Esta una de las grandes potencialidades del MINDMAP: rápido, sencillo y eficaz. 2 Veamos cada uno de sus componentes con más detalle: 2.1 Primer elemento Es el núcleo central a partir del cual iniciar el flujo radial. Se le acostumbra a deno-minar “CONCEPTO CLAVE”, pero también podemos encontrarlo bajo el nombre de “ENFOQUE”.

El “concepto clave” puede ser la situación a analizar o el parámetro a desarrollar alternativas, según en qué fase del Método lo utilicemos en combinación con un SIX&SIX o un Brainstorming respectivamente.

IDENTIFICAR

Explicitar problemaSIX&SIX

MINDMAP

DEFINIR

Generar alternativasBRAINSTORMING

CONCEPTO CLAVE

PROBLEMA

CONCEPTO CLAVE

PARÁMETRO

Cuando utilizamos el MINDMAP como herramienta de apoyo a un SIX&SIX, el “Concepto clave” es la situación planteada.

Así, por ejemplo, supongamos que la situación planteada a un equipo de innova-ción en una planta de producción es:

PUNTOS NEGROS, LIMPIEZA Y ORDEN EN LA PLANTA

CONCEPTO CLAVE


El concepto clave o enfoque a establecer en el MINDMAP no es otro que: Como puede verse, es recomendable enmarcar gráficamente el concepto clave para potenciar su visualización y destacar su papel en el conjunto de la estructura.

Cuando utilizamos el MINDMAP como herramienta de apoyo a un BRAINSTOR-MING, el concepto clave es “el parámetro o subparámetro que estamos trabajan-do en términos de generar alternativas”.

Imaginemos que, una vez aplicado el SIX&SIX en el problema anterior, hemos defi-nido los parámetros del mismo en estos términos:

A continuación, pasamos a aplicar un brainstorming al parámetro Áreas de Descan-

so con el fin de generar alternativas de solución y utilizamos un MINDMAP como

apoyo del proceso. El concepto clave no será otro que:

PUNTOS NEGROS LIMPIEZA ORDEN

ÁREAS DE DESCANSO


2.2 Segundo elemento: los links

Los LINKS son el primer escalón radial de desarrollo del MINDMAP a partir del

concepto clave.

a) Si estamos utilizando el MINDMAP como apoyo a un SIX&SIX, está claro que los

links son las preguntas en positivo y negativo.

se generan

no se generanDÓNDE

los genera

no los generaQUIÉN

se generanno se generan

CÓMO

se generan

no se generan

CUÁNDO

puntos negros

limpieza y orden

Es importante introducir imágenes en lugar de palabras en un MINDMAP siempre que sea posible. El cerebro trabaja originalmente con imágenes, no con palabras, luego estaremos potenciando la visualización y memorización de los contenidos del mapa mental.

Hasta tal punto hemos generalizado el uso del MINDMAP como herramienta de apoyo a un SIX&SIX que existe un código estándar de imágenes que sustituyen a las cuestiones y te recomendamos que utilices.

b) Si estamos utilizando un MINDMAP como apoyo a un BRAINSTORMING, los

links son las distintas alternativas que surjan.


situar carteles comprar papeleras,

desarrollar campaña de sensibilización

crear imagenes informativas

publicar fotos reales del estado

poner videocamara

crear el sucio del mes

comprar ceniceros

eliminarlas

STOPSTOP restringir entrada

pedir sugerencias

ÁREAS DE

DESCANSO

Como puede verse en ambos casos, los links parten siempre del concepto clave irradiándose en torno a él.

De igual forma, siempre que sea posible apoyamos la idea con una imagen o inclu-so la sustituimos por esta.

2.3 Tercer elemento: las ramas

Este último elemento es el desarrollo de ideas a partir de los distintos links. a) Si estamos utilizando el MINDMAP como apoyo a un SIX&SIX, las ramas serán las distintas respuestas que demos a las cuestiones planteadas en positivo y nega-tivo. b) Si estamos empleando el MINDMAP como apoyo a un BRAINSTORMING, las ra-mas serán las ideas de interflujo que surjan a partir de las ideas originales, es decir los links. Así, por ejemplo:

que sean creativossituar carteles

comprar papeleras,

desarrollar campaña de sensibilización

crear un concursocrear imagenes informativas

publicar fotos reales del estado

poner videocamara

y restringirle la entradacrear el sucio del mes

comprar ceniceros

eliminarlas

STOPSTOP restringir entrada

utilizar un brainpanelpedir sugerencias

ÁREAS DE

DESCANSO


La generalización del MINDMAP ha provocado la aparición de numerosas aplicaciones informáti-cas que generan de forma automática la estructura.

Todas ellas en general son recomendables, pero queremos destacar en particular un software libre y gratuito que se puede encontrar y descargar en

http://freemind.sourceforge.net/wiki/index.php/Main_Page No cuenta con la mejor interfaz de usuario del mundo y se le pueden achacar algunos defectos,

pero en términos generales resulta muy intuitiva y fácil de dominar. A continuación, presentamos algunas páginas que pueden resultar útiles para iniciarse en el mun-do del MINDMAP.

http://www.mind-mapping.co.uk/mind-maps-examples.htm

http://en.wikipedia.org/wiki/Mind_mapping

http://www.buzanworld.com/

Ejercicio:

Supongamos que tenemos un problema en curso:

“DESARROLLAR UN OBJETO CON MÚLTIPLES FUNCIONES Y DE REDUCIDO TAMAÑO Y PESO

PARA ALPINISTAS PROFESIONALES”

Nos encontramos en la fase de DEFINIR desarrollando la táctica de generar alterna-

tivas de solución a los distintos parámetros.

Uno de ellos es el denominado UTILIDADES.

Despliega un brainstorming con tu equipo apoyándote en un MINDMAP para orga-

nizar y visualizar la producción de ideas.

http://freemind.sourceforge.net/wiki/index.php/Main_Page

http://www.mind-mapping.co.uk/mind-maps-examples.htm

http://en.wikipedia.org/wiki/Mind_mapping

http://www.buzanworld.com/

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