Creando Una Fundación: Guía Práctica para Profesionales con base en Experiencias de África, Asia...

8/9/2019 Creando Una Fundacin: Gua Prctica para Profesionales con base en Experiencias de frica, Asia y Amrica Latina

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A. Scott DuPree y David Winder

Con Cristina Parnetti, Chandni Prasad y Shari Turitz

Traduccin: Wordware Tradues Ltda.

Revisin y edicin: Silvia Siller, Cristina Parnetti yJaqueline Castro-Fuentes

El financiamiento para el Libro de Consulta fue

otorgado por la Fundacin Charles Stewart Mott, con

apoyo adicional de la Aga Khan Foundation Canada,

el Asia Pacific Philanthropy Consortium, Avina, Inc.,

la Fundacin Ford y el Open Society Institute.

Nueva York, 2003

Gua para profesionales con base en

experiencias de frica, Asia yAmrica Latina

CREANDO UNA

FUNDACIN

Gua Prctica


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Copyright 2000

The Synergos Institute

9 East 69th Street

New York, NY 10021 USA

tel: 1 (212) 517-4900

fax: 1 (212) 517-4815

e-mail: [email protected]

Pueden solicitarse copias adicionales de esta Gua a Synergos.

El material de esta gua tambin est disponible en formato electrnico en:

www.synergos.org/globalphilanthropy/.


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Introduccin 1

Creacin de una fundacin 5Formulacin de la idea: los fundadores 7Construccin de compromisos y generacin de recursos 21

Seleccin de la estructura y la misin 38

Administracin y desarrollo institutional 51Creacin de un consejo 52Formaccin del equipo de la organizacin 67Planificaccin del desarrollo institucional yDesarrollo de presupuestos y sistemas de administracin financiera 83

Prioridades y operaciones de los programas 95Definicin de estrategias y roles 97Establecimiento de prioridades estratgicas para donaciones 110

Planificacin de programas de donaciones 120Adopcin de prcticas de donaciones 131Establecimiento de procedimientos para administrar las donaciones 141Fortalecimiento de la capacidad del beneficiario/asociado 157Apoyo de programas para la generacin de ingresos 163Construcin de puentes entre sectores 170

Movilizacin de recursos y apoyo 183Formulacin de estrategias para movilizar los recursos 187Creacin de fondos patrimoniales 196Recaudacin de fondos de organizaciones internacionales 215Recaudacin de fondos de personas en general 227Creacin de un puente financiero hacia el sector privado 242Generacin de ingresos a travs de productos y servicios 273

Comunicacin y difusin 285

Apndices 3071: Recursos impresos recomendados 3072: Organizaciones de referencia 3163: Programas de capacitacin 3254: Recursos de la Internet 329

NDICE


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El establecimiento de una fundacin canalizadora de recursos constituye un retocreativo, que incluye una considerable "re-invencin de la rueda" y la inversin detiempo y recursos por parte de las personas y organizaciones involucradas. Cuando elpersonal, el consejo directivo y/o los fundadores tienen acceso a informaciones sobrelas prcticas y estrategias que han dado resultados en otras fundaciones, puedenaprovechar esta experiencia para aumentar sus propias probabilidades de tener xito.Con este fin, la presente gua tiene el objetivo de ser una herramienta para compartirinformacin y experiencia entre organizaciones para ayudar a los profesionales afortalecer sus propias instituciones. Este libro presenta experiencias y materiales realesde fundaciones de todo el mundo provenientes de dos fuentes primarias:

Material primario, tal como declaraciones de misin, planes estratgicos,descripciones de puestos, materiales del consejo y estudios de casos defundaciones canalizadoras de recursos del hemisferio sur.

Investigaciones y estudios suplementarios sobre fundaciones, incluyendo una serie deestudios de casos de Synergos sobre fundaciones canalizadoras de recursos en frica,Asia y Amrica Latina.

Las organizaciones que son el foco principal de este libro comparten caractersticascomunes. Respondiendo a condiciones operativas muy distintas, tienen un rol centraly estratgico en el fortalecimiento de la sociedad civil de sus pases. Su ventajacomparativa como movilizadoras de recursos, con relacin a otros actores de lasociedad civil, les permite obtener un gran efecto tanto al estimular nuevasfinanciaciones y subvenciones como al llevar los recursos financieros hacia lacomunidad, donde pueden provocar mayor impacto. En especial, sobresalen en:

Suministrar recursos para las actividades de la sociedad civil de sus pases -en unaserie de reas como las artes, el medio ambiente, la superacin de la pobreza, laagricultura y la educacin -- a travs de financiaciones y tambin, a veces, por

otros mecanismos tales como prstamos. Apalancar diversas fuentes de financiacin para los proyectos y programas de

organizaciones de la sociedad civil.

Ayudar a las agencias de cooperacin y asistencia del hemisferio norte a canalizarlos recursos para la sociedad civil de una manera ms sustentable y efectiva.

Actuar como una interfaz para el dilogo sobre polticas pblicas entre la sociedadcivil y los sectores gubernamental y empresarial.

La gua utiliza el trmino "fundacin " en un sentido amplio, bsicamente porque lamayora de las personas que trabajan en este campo estn familiarizadas con l. Sin

Introduccin


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embargo, ntese que no existe un consenso universal en cuanto al uso de este trmino.Aqu se lo utiliza por su consistencia, pero bien podra sustituirse por otros como"fondos de financiacin", "ONGs de financiacin", o inclusive "organizacionesproveedoras de recursos de la sociedad civil". Por cierto, el significado de la palabra"fundacin" no es igual en las diferentes regiones del mundo, pues los contextos legales,

filantrpicos, culturales e histricos tambin varan substancialmente de un pas a otro.

El objetivo de la gua es ser til, particularmente a los que cumplen su labor en lasfundaciones: personal de la gerencia, consejo directivo y fundadores. La obra recurreintensamente a la experiencia de fundaciones canalizadoras de recursos, peroesperamos que las informaciones y las experiencias tambin les sean tiles a otrostipos de instituciones donadoras, entre ellas fundaciones de empresas, fondosfamiliares y los fondos de desarrollo autnomos casi-gubernamentales. Aunque cadafundacin posea su peculiaridad, la experiencia que aqu se presenta revela queexisten paralelos en el proceso del desarrollo institucional. Entre los cuales, el hechode que los agentes tienen que enfrentarse con tareas especficas a lo largo del procesode desarrollo de sus fundaciones:

Reunir una membresa activa

Recaudar y desarrollar una fuente de ingresos sostenible

Desarrollar un equipo de profesionales capacitado

Implantar sistemas de contabilidad

Planificar el crecimiento estratgico

Reclutar y desarrollar una unidad de directiva (consejo directivo)

Cmo est organizado el libroEst dividido en cinco secciones correspondientes a reas clave para establecer y

fortalecer fundaciones:

Captulo 1: Formacin rene la experiencia de aquellos grupos que han logrado elxito para conseguir apoyo a la idea y han establecido fundaciones ensus pases.

Captulo 2: Gobierno y desarrollo institucional enfoca la manera cmo lasfundaciones han creado y utilizado sus consejos directivos y cmohan tomado decisiones fundamentales sobre los planes y laadministracin financiera de la organizacin.

Captulo 3: Prioridades del programa analiza los roles que las fundacionesdesempean dentro de sus pases y cmo planifican y llevan a cabo los

programas para cumplir con sus objetivos. Uno de los temas centrales deesta seccin es el desarrollo de programas de financiacin.

Captulo 4: Movilizacin de recursos explora los medios que las organizacionesutilizan para recaudar fondos y ot ros recursos para apoyar lasactividades de la sociedad civil, tanto los recursos que ellasadministran como aquellos que van d irectamente hacia lasorganizaciones que las fundaciones buscan apoyar.

Captulo 5: Comunicacin examina los medios que las fundaciones utilizan paraproducir los materiales de comunicacin que logran el xito alpromocionar sus programas y elevar la conciencia del pblico.


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En cada seccin, algunos captulos especficos presentan de dos a cuatro casos queanalizan cmo las fundaciones han logrado responder a un reto en particular ocreado el impacto deseado. Cada uno de los casos tiene como objetivo brindarle allector un breve contexto que destaca lo que la organizacin quera lograr y elambiente en el que llevan a cabo su accin. Dentro de lo posible, se presentan las

soluciones y las prcticas que les han permitido a las fundaciones alcanzar suobjetivo a t ravs de sus propios materiales, evaluacin y anlisis; por ejemplo, casos ydeclaraciones de misin, descripciones de puestos, formatos de informes anuales,requisitos de elegibilidad para los programas de financiaciones y planes estratgicos.

Al comienzo de cada captulo hay una breve introduccin de dos a cuatro pginasque ayuda al lector a extraer preguntas y problemas importantes de los ejemplos. Sepresentan tpicos resumidos del captulo para ayudar a aquellos que buscan aprendery reflexionar ms sobre el tema. Al final del libro tambin se presenta un ndice quesirve para situar rpidamente cualquier informacin especfica. Los apndicesincluyen una bibliografa de referencias, direcciones tiles y otros datossuplementarios pertinentes.

Cmo se usa este libroEsta gua no es un manual paso a paso. Sin embargo, la experiencia de fundacionesafines puede ser til para enfrentar cuestiones apremiantes en el mundo real. En estesentido s se puede utilizar el libro como un manual. Sirve para guiar a los miembrosde las fundaciones y organizaciones en las cuestiones que da tras da tienen queenfrentar al operar o trabajar dentro de una fundacin. Al enfrentar una tareaespecfica, el profesional puede consultar el captulo correspondiente para encontraralgunas referencias con estrategias que se pueden adaptar o que contienen leccionesde utilidad. Por lo menos, el acceder a la experiencia de otras fundaciones, puede

suministrar algunas directrices sobre las preguntas que deben hacerse y cmoproceder. Si un caso es particularmente importante, puede ser interesente buscar msinformaciones o profundizarse ms en la experiencia. Las informacionessuplementarias de los apndices llevarn al lector hacia fuentes adicionales.

Comit Consultivo de la guaPara cerciorarse de que la gua responde a las necesidades y a los intereses de lasorganizaciones del hemisferio sur y que refleja con exactitud sus experiencias yperspectivas, se form un comit consultivo internacional para suministrar aSynergos orientacin durante la preparacin de esta obra. El comit consultivo estuvo

compuesto por ocho instituciones que se vieron involucradas en el trabajo voluntarioen los pases del sur.

Boris Cornejo Fundacin Esquel EcuadorCarlos Fumo Fundao para o Desenvolvimento da Comunidade (Mozambique)Gisela T. Velasco Philippine Business for Social ProgressKatharine Pearson East Tennessee FoundationKathy Agard Council of Michigan FoundationsSusan Pezzullo International Youth FoundationSuzanne Feurt European Foundation CenterHelen Seidler Council on Foundations


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Introduccin

Establecer una fundacin canalizadora de recursos es un reto. Aunque las razonespara iniciar una fundacin puedan diferir, es comn a todas el compromiso de influiren los problemas sociales y econmicos urgentes.

Una fundacin no es slo una organizacin que otorga donaciones. Por lo general,pretende ser una institucin permanente volcada hacia el bienestar social, que tengala capacidad de recaudar y administrar fondos. Para ello, los fundadores necesitantener una idea clara de cmo van a obtener estos recursos. Los retos claves sondescubrir cmo interesar a las personas y cmo crear un ambiente que le permita a laorganizacin apoyar de la manera ms eficiente posible a las personas que deseaayudar.

Las personas y las instituciones que tienen dinero e inters pueden crear fundacionessin tener que llevar a cabo una amplia consulta. Slo necesitan cumplir conrequisitos legales mnimos. Sin embargo, los fundadores que retrata este captulodecidieron realizar una consulta amplia, concentrarse en el aprendizaje y fomentar laparticipacin de una gama de potenciales grupos interesados. He aqu los principalesmotivos para esta decisin:

Falta de recursos suficientes. La incorporacin de otros participantes los ayud apotencializar y recaudar recursos adicionales.

Deseo de aumentar el impacto potencial.

Deseo de aprender con otras personas y beneficiarse de sus experiencias y susbuenas ideas.

Deseo de crear una conciencia y obtener el apoyo para los objetivos de la fundacin.

El proceso de formacin puede tomar una diversidad de caminos, dependiendo de los

contextos polticos, econmicos, sociales y culturales de cada nacin. Este procesotambin recibe influencia de las personas y/o las organizaciones que respaldan la idea.En los casos presentados en este captulo, establecer una fundacin exigi formular laidea, promover la concienciacin y el compromiso con esta idea entre los principalesactores nacionales y/o internacionales, recaudar recursos para mantener la iniciativa ycrear una estructura institucional bsica. El proceso incluy consultar personas ygrupos relacionados con la iniciativa (personas adineradas, organizaciones claveslocales e internacionales, lderes polticos, acadmicos, abogados y contadores).

Creacin de una fundacin1


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Las secciones a continuacin, con base en las experiencias iniciales de sietefundaciones canalizadoras de recursos, ilustran cmo resolvieron asuntos claves:

Seccin 1Formulacin de la idea: los fundadores

Seccin 2Construccin de compromiso y recursos

Seccin 3Seleccin de la estructura y la misin


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Formulacin de la idea: los fundadores

La seccin a continuacin examina cmo y por qu los fundadores de lasorganizaciones han formulado la idea que origin su iniciativa. En estos tres casos,se han seleccionado estructuras diferentes adaptadas a las necesidades y

oportunidades locales.

Ejemplo 1 Una fundacin comunitariaPuerto Rico Community Foundation

Ejemplo 2 Membresa del sector privadoFundacin para el Medio Ambiente Filipino

Ejemplo 3 Una coalicin para el medio ambientePhilippine Business for Social Progress

Por qu crear una fundacin?Cada fundacin que se menciona en este captulo se ha establecido como unaestrategia para abordar un profundo reto social. Estos desafos eran amplios (desarrollosocial, desarrollo comunitario y conservacin ambiental) y no pareca probable quepudieran resolverse a corto o a mediano plazo. No se trataba slo de descubrir cmo sepodra satisfacer una necesidad inmediata, sino cmo se podran usar los recursosfinancieros para promover una accin sostenible a largo plazo. La oportunidad tambinfue un factor importante. Por ejemplo, Philippine Business for Social Progress debe suorigen a que los lderes empresariales percibieron que deban demostrar una concienciasocial y diferenciarse del gobierno dictatorial de la poca.

Quin crea fundaciones?Los creadores de las fundaciones de este captulo - Philippine Business for SocialProgress (PBSP), Puerto Rico Community Foundation (PRCF) y Fundacin para elMedio Ambiente Filipino (FPE) - eran grupos pequeos de personas (de cinco a diez)que se comprometieron en obtener el apoyo para las causas en que crean. Para ello,dedicaron mucho tiempo, energa y/o recursos financieros. Las personas eran de diversosorgenes, incluyndose los sectores empresarial y acadmico, gubernamental y lasociedad civil y religiosa. En todos los casos, el liderazgo y la visin de estas personashan sido fundamental. Estos fundadores llegaron a fideicomisarios, directores o

empleados y continuaron, en sus nuevos roles, ayudando al desarrollo de laorganizacin.

Los fundadores desempearon diversos roles. Ellos:

Articularon la necesidad de una organizacin

Contribuyeron con asesora tcnica, financiamiento, consultora y facilitacin

Recaudaron fondos para la iniciativa

Movilizaron talentos, energa y recursos de otros que compartan su visin

Planificaron e implementaron la fundacin

Seccin 1


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Aunque las personas, a menudo, son la fuerza motriz que impulsan el desarrollo delas fundaciones canalizadoras de recursos, las organizaciones tambin puedendesempear roles claves. En el caso de PRCF, FPE y PBSP, otras fundacionesestablecidas (incluyendo instituciones, organizaciones no-gubernamentales, empresase, incluso, rganos oficiales) han colaborado en su creacin. El apoyo que estas

organizaciones le brindaron a la iniciativa vino bajo la forma de acceso alconocimiento y a las informaciones, de espacio fsico, personal y asistencia tcnica.

Qu habilidades y conocimientos son importantes al establecer una fundacin?Algunas de las habilidades de los fundadores que destacamos:

Comprensin de las condiciones socio-econmicas y de cmo afectan a lascomunidades a las que deseaban atender

Conocimiento de las instituciones y redes existentes involucradas conproblemas similares

Conocimiento de las leyes locales que rigen al sector de organizaciones sinfines de lucro

Experiencia contable y, en particular, conocimiento de la administracin de fondosy leyes fiscales

Contactos con organizaciones o personas que podran brindar apoyo

Conocimiento de organizaciones no-gubernamentales, particularmente sobre cmose administran, que estructura pueden tener y qu necesidades tienen

Qu rol pueden desempear las organizaciones de otros pases?

Las fundaciones canalizadoras de recursos son un tipo de organizacin relativamentenuevo en muchos pases. Los obstculos que se presentan para establecerlas incluyenla falta de informacin y un contexto financiero incierto. Las fundaciones de otrospases pueden ayudar a superar algunos de estos obstculos suministrandoinformacin, buenos modelos y asistencia tcnica y financiera. Es lo que ha sucedidoen el caso de PRCF, en el que la Fundacin Ford tuvo un importante papel de apoyo, yen el de PBSP, en el que los fundadores adoptaron estrategias que haban aprendidocon otra fundacin sudamericana - Dividendo Voluntario para la Comunidad deVenezuela. Los fundadores de PRCF y PBSP trabajaron con grupos extranjeros paraevaluar la necesidad de crear una fundacin canalizadora de recursos, obtener apoyopoltico y financiero y adaptar la idea al contexto local.

Las ONGs internacionales especializadas (como Synergos), asociaciones de fundacionese instituciones religiosas tambin han sido importantes para el desarrollo de lasfundaciones canalizadoras de recursos del hemisferio sur, pero no han desempeadoun papel en estos casos especficos. Estas organizaciones brindaron acceso a losrecursos, asistencia tcnica y consultora, y vnculos con otras fundaciones einformacin.


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Resumen

El argumento para establecer una fundacin canalizadora de recursos generalmente seconstruge a partir de la identificacin de necesidades especficas no atendidas. Lainiciativa para construir una organizacin deste tipo generalmente surge a partir de laidentificacin de una necesidad particular y de la comprensin de que una fundacincanalizadora de recursos es la respuesta ms eficaz y apropiada. Los fundadores dePBSP percibieron la inquietud social y de la disparidad creciente entre ricos y pobrescomo una necesidad que debera tratarse inmediatamente, involucrando laparticipacin comprometida de las empresas en los esfuerzos por el desarrollo social.En el caso de FPE, la necesidad que impuls a la creacin de la fundacin fue elproblema creciente de la destruccin y la degradacin ambiental. Los fundadorestambin deben evaluar si el esfuerzo necesario para cubrir la necesidad es factible.

El liderazgo y el apoyo comprometidos son vitales en las etapas iniciales. El ncleo ogrupo fundador tiene un rol clave durante todo el perodo de formacin de unanueva fundacin. Para que la iniciativa progrese, es imprescindible contar con ungrupo de personas o instituciones organizadas alrededor de la misma idea ycomprometidas para asegurar el xito y la sustentabilidad de la iniciativa. El grupofundador de PRCF, compuesto por siete miembros, fue fundamental para definir laestructura y el rol de esta nueva fundacin. Cada miembro aport tambin sulegitimidad personal al proceso, la cual demostr ser vital para atraer recursos.

El establecer alianzas con otros grupos y sectores puede ser til para obtener un apoyoms amplio para la nueva organizacin. Los miembros del grupo fundador puedenprovenir del mismo sector de la sociedad (como en el caso de PBSP, en el que todoslos miembros venan de la misma comunidad empresarial) o de diferentes sectores yprofesiones (como en los casos de PRCF y FPE). Lo importante en ambos casos hasido el compromiso de todos ellos con el objetivo comn para construir unafundacin y la disposicin de dedicar su tiempo, conocimientos y recursos para

hacerla realidad. En los tres casos relatados en este captulo, el grupo fundador tuvoun rol fundamental para recaudar el apoyo de terceros, dndole forma a la idea de lafundacin, conduciendo el proceso y definiendo la misin y la visin de la nuevaorganizacin. Involucrar a personas de diferentes sectores tambin sirve paraincorporar nuevas habilidades al proceso.

Al participar del proceso de creacin de la fundacin, los atores locales y externos puedenfacilitar el acceso a la experiencia y a los recursos. Las entidades locales y/o internacio-nales (instituciones de los hemisferios norte y sur, ONGs y agencias de asistencia), enalgunos casos, son socios importantsimos durante el proceso para crear la organizacin.Generalmente, le ofrecen conocimientos tcnicos, apoyo financiero y/o poltico a lainiciativa. En el caso que presenta PBSP, una organizacin venezolana suministr el

modelo a partir de cual los filipinos definieron la estructura de su nueva fundacin.PBSP tambin aprovech la experiencia y el apoyo de una ONG local, la EconomicDevelopment Foundation, que tuvo un rol esencial para organizar el equipo profesional.En el caso de PRCF, una entidad internacional, la Fundacin Ford, le suministr elapoyo financiero y tcnico y le dio credibilidad a la creacin de la nueva organizacin.


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Una fundacin comunitariaPuerto Rico Community Foundation

El rol de la Coalicin Nacional Puertorriquea

La inspiracin inicial para establecer una fundacin provino de la comunidad

puertorriquena en los Estados Unidos a principios de la dcada de 1980. La CoalicinNacional Puertorriquea (NPRC), un grupo de cabildeo con sede en Washington DC,que h istricamente haba atendido las necesidades de los inmigrantes puertorriqueosen Estados Unidos, se encontraba buscando la forma de estimular la filantropanorteamericana en la isla.

En junio de 1983, NPRC auspici un seminario en San Juan para plantear lasnecesidades del sector no lucrativo de Puerto Rico. NPRC invit a las organizacionessin fines de lucro, corporaciones y fundaciones estadounidenses. Dos universidadespuertorriqueas, Inter-American University y el Sistema Universitario Ana G. Mndez,co-auspiciaron el evento. La idea de crear una fundacin se propuso por primera vezdurante este seminario, segn lo cuenta el presidente de NPRC, Louis Nuez:

Ese seminario nos abri los ojos. Se esperaba que asistieran cincuenta organizaciones.Fueron noventa, y las necesidades que se les describieron a los representantes de lacomunidad de donantes fueron tan impresionantes que se tomaron medidas de inmediatopara concertar sesiones de seguimiento, destinadas a dilucidar el tipo de estructura necesariapara agrupar a estas entidades tan diversas en una organizacin tipo "paraguas" que pudieraayudarlas a obtener los recursos necesarios para enfrentar sus problemas especficos. 1

El seminario dio lugar a varias reuniones subsecuentes entre NPRC, Fundacin Fordy Schering-Plough Corporation. Uno de los principales resultados de esos encuentrosfue una donacin de Ford de U$30.000 a NPRC para auspiciar una investigacin

sobre la factibilidad de la idea de crear una fundacin comunitaria en Puerto Rico. Enoctubre de 1983, NPRC contrat a Alex W. Maldonado, un importante editorpuertorriqueo, ejecutivo de relaciones pblicas y periodista de ese pas, para quedirigiera el estudio. Maldonado llev a cabo docenas de entrevistas detalladas,introdujo el concepto de una fundacin comunitaria e investig quin podra ser undonador potencial. Otras constituciones de la NPRC incluyeron:

Identificar y contraton al consultor para el estudio de factibilidad

Promoven la idea de una fundacin comunitaria junto a los donantes en potencialde Washington y de Puerto Rico

Participar del ncleo que deline la misin y la visin de la organizacin

El rol de la comunidad empresarialTras la explosin econmica en las dcadas de 1950 y 1960, Puerto Rico enfrent unaaguda recesin en 1970, que llev a muchos trabajadores a migrar a Estados Unidosen bsqueda de empleo. Para mitigar el impacto de la recesin global de 1974-1976,Estados Unidos adopt incentivos para crear puestos de trabajos en la isla. Una deestas alternativas fue la Seccin 936 del cdigo del Internal Revenue Tax queconceda a las empresas atractivos crditos fiscales desde que se establecieran enPuerto Rico. La isla se convirti en un paraso fiscal y sedujo a varias empresas

Ejemplo 1


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norteamericanas, particularmente de la industria farmacutica. La ley permita que lassubsidiarias puertorriqueas de las compaas norteamericanas repatriaran susutilidades al continente, libres de impuestos federales. Las compaas que sebeneficiaron de la ley fiscal se conocan como las "compaas 936". Varias de ellas,siguiendo los pasos de Schering-Plough, influyeron en la fundacin de la PRCF.

Schering-Plough Corporation

Aunque se haya invitado a muchas empresas al seminario de junio de 1983,Schering-Plough, una compaa "936" de productos farmacuticos, fue la nica queasisti. El inters de Richard Kinney, presidente de Schering-Plough en Puerto Rico,fue clave para la factibilidad de la organizacin. Schering-Plough tena t res plantas enPuerto Rico y conexiones estrechas con la Coalicin Puertorriquea Nacional enEstados Unidos. Tras el seminario, Richard Kinney acept participar de la laborconjunta para unir esfuerzos apoyando la creacin de una fundacin comunitaria.Segn el estudio del caso sobre la formacin de la PRCF escrito por Roberto E.

Bouret, fundador de la PRCF:

Kinney estuvo de acuerdo en tratar de convencerlo al presidente del consejo y directorejecutivo de Schering-Plough, Robert P. Luciano, para encabezar los esfuerzos destinados aobtener el apoyo corporativo de sus colegas beneficiarios de la Seccin 936 para el proyecto.La propuesta era que Luciano abordara a sus pares en los niveles ejecutivos ms altos de laindustria farmacutica. Esto se vio como el mecanismo ms productivo, ya que podrasuavizar la renuencia de los empresarios locales en Puerto Rico a participar en los esfuerzoscomunitarios, que bien podran exceder demasiado los parmetros administrativos en trminosde asignaciones de fondos.3

Luciano acept el puesto de presidente del Comit del Desarrollo de la organizacin.Encabez los esfuerzos y comprometi en nombre de su empresa U$100.000 anualesdurante tres aos. Luciano y Kinney fueron claves para obtener el apoyo de otrascompaas 936. En su primer ao, gracias a su labor, once empresas 936, dos bancoslocales y varios donantes menores se comprometieron con donaciones para lafundacin que llegaron a $1,8 millones de dlares.

Banco Popular de Puerto RicoOtro lder corporativo que encabez la vanguardia del esfuerzo local para obtener elapoyo a la organizacin fue Hctor Ledesma, presidente de Banco Popular, el mayor

banco de la isla. Nuez de NPRC, el presidente de la Fundacin Ford, FranklinThomas y Luciano, de Schering-Plough, se reunieron con Ledesma para difundir laidea de la fundacin. El inters y el compromiso de la Fundacin Ford con la ideafueron una de las razones que llevaron a Ledesma que pensar que ello s era factible.Segn Louis Nuez, "Hctor, poco tiempo despus, sera presidente del consejodirectivo de la Fundacin Comunitaria de Puerto Rico y en nombre del BancoPopular se comprometera en aportar con $150.000, la ms alta donacin que seobtuvo entre las empresas locales ".4


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En resumen, las contribuciones principales de los lderes empresariales para crear laFundacin Comunitaria de Puerto Rico fueron:

U$1,8 millones de dlares para igualar las donaciones internacionales

Hacer lobby ante otras corporaciones norteamericanas y puertorriqueas para que

apoyaran la fundacin Dirigir y orientar a travs de la participacin del Comit Consultivo y en el consejo

El rol de las fundaciones norteamericanasEn varios casos, las fundaciones privadas estadounidenses, como la Fundacin Ford,Rockefeller y C. S. Mott, Carnegie Corporation y la Fundacin John D. y CatherineMacArthur, han desempeado un rol significativo para que se establecieranfundaciones en otros pases. Para PRCF, el inters y el apoyo de Ford y otrasfundaciones norteamericanas ayud a los fundadores a obtener los recursos inicialesy la credibilidad que les permitan a involucrar a otros y avanzar con ms rapidez.

Por el hecho de haber asistido al seminario de junio de 1983, los representantes de laFundacin Rockefeller, Carnegie Corporation y la Fundacin Ford estuvieroninvolucrados desde las primeras etapas de la iniciativa. Ford se interes particularmentepor la idea de una institucin local que financiara proyectos sociales en Puerto Rico,reconociendo que las organizaciones sin fines de lucro locales estaban losuficientemente bien organizadas como para beneficiarse de las ventajas de unainstitucin. La motivacin de Ford se bas en su inters por mejorar su actividadpara financiar proyectos en Puerto Rico. Segn la presidenta de Ford, SusanBerresford, "habamos llegado a la conclusin de que nuestro personal no poda pasarel tiempo suficiente en Puerto Rico como para conocer la isla lo suficientemente bienpara que nos permitiera concederles financiaciones de una manera ms provechosa".5

La Fundacin Ford, y, part icularmente la entonces vicepresidenta Susan Berresford yel supervisor del programa William Daz (puertorriqueo), facilitaron la creacin dePRCF. La F. Ford:

Financi el estudio de factibilidad

Asign a su abogado para que investigara los asuntos legales relacionados con lacreacin de una fundacin

Contrat un consultor, Homer Wadsworth, que anteriormente haba participado enla Cleveland Foundation (una fundacin comunitaria estadounidense), paraconducir al ncleo al comienzo de la fundacin

Canaliz el apoyo de otros donantes norteamericanos para recaudar $4 millonesiniciales en fondos para la fundacin

Prest los servicios de una de sus empleadas, Patricia Biggers, para entrenar alpersonal del primer programa y contrat los servicios de Michael Hoffman de laCleveland Foundation para que ayudara a establecer los procedimientosadministrativos.

Suministr un constante apoyo financiero, tcnico y poltico


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El rol del grupo fundadorEl consultor que dirigi el estudio de factibilidad, Maldonado, y el presidente deNPRC Louis Nuez, reclutaron a los ms entusiastas entre los entrevistados en elestudio para que formaran parte del equipo fundador. El objetivo del equipo eratransformar la idea de la fundacin en una realidad. El equipo estuvo compuesto por:

Hctor Ledesma, presidente de Banco Popular Raymond Gonzlez, socio responsable por Price Waterhouse en Puerto Rico Roberto Bouret, Vicepresidente de Relaciones Pblicas de la compaa farmacutica

SmithKline Beecham, y un experto en recaudar fondos Manuel Dubn, abogado y empresario del sector inmobiliario Salvador Casellas, abogado prominente y ex-Secretario del Tesoro de Puerto Rico Jaime Fonalledas, presidente de un conglomerado inmobiliario Ethel Ros de Betancourt, profesora universitaria y administradora

El equipo influy profundamente en la actual PRCF. Posiblemente la contribucinms importante que hizo fue obtener la financiacin inicial de la institucin.Ledesma se involucr intensamente y su participacin fue clave para recaudarcontribuciones de las empresas locales de Puerto Rico. Posteriormente, lleg a ser elprimer presidente del consejo de administracin de PRCF.

Nuez, de NPRC, tambin trabaj con la Fundacin Ford para obtener el apoyo deotras fundaciones norteamericanas. Con este fin, la PRCF recibi una capital semillade US$250.000 de la Fundacin Ford, adems de compromisos por casi US$4millones de Rockefeller, Carnegie, Mott y John D. and Catherine T. MacArthur. Estasdonaciones se estructuraron como fondos desafiantes para fomentar ms donacionesindividuales y corporativas. PRCF tuvo un plazo de tres aos para que reuniera US$8millones de contrapartida y recibir los US$4 millones combinados por el grupo de

fundaciones norteamericanas. PRCF logr cumplir este objetivo.A partir del comienzo de 1984 hasta abril de 1985, los miembros fundadores sereunieron prcticamente una vez al mes, a veces en reuniones durante un da entero,para discutir puntos clave relacionados con el establecimiento de la fundacin(estructura, rol, misin, reas del programa). Estas reuniones, generalmente, sellevaban a cabo en una oficina prestada por el Banco Popular. Hacia 1985, el equipocreci, incorporando a personas de reas y campos de especializacin que an notenan representacin entre los fundadores. Este grupo mayor se design a s mismocomo el primer consejo directivo de PRCF.

Algunos de los logros ms significativos del consejo fueron:

Incorporar legalmente la fundacin

Escribir una declaracin de la misin

Redactar los estatutos

Presentar una campaa publicitaria para difundir extensamente, no sloinformaciones sobre la nueva fundacin sino tambin sobre la idea ms amplia deuna fundacin comunitaria

El proceso de formacin culmin a fines de 1985. Para entonces, la PRCF habaelegido a su primer presidente y haba comenzado a conceder subvenciones por untotal de US$500.000.


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Las contribuciones de los miembros fundadores de la PRCF fueron:

Construir la base de la fundacin, a travs de contribuciones de empresas locales,compaas "936" establecidas en la isla y fundaciones norteamericanas.

Definir la misin y los objetivos

Delinear la estructura de la fundacin y las necesidades iniciales de personal

Definir de las reas principales del programa

Seleccionar los miembros del consejo original

Suministrar asesora tcnica en asuntos de procedimientos y administrativos.

Varios de los fundadores llegaron a ser miembros del consejo original y continuaroninfluyendo en el desarrollo de PRCF.

Membresa del Sector Privado

Philippine Business for Social Progress

PBSP se fund en diciembre de 1970 gracias a la iniciativa de 50 lderes de lasprincipales empresas Filipinas que sintieron la necesidad de crear un mecanismo quebrindase asistencia profesional para el desarrollo a los filipinos menos favorecidos.Hoy, PBSP es una organizacin corporativa cuyos afiliados (175 compaas) destinanel uno por ciento del ingreso neto antes de los impuestos al desarrollo social.

Cronograma de las actividades1970 Reuniones iniciales entre lderes empresariales de Filipinas

Celebracin de talleres sobre la responsabilidad social de las empresasDiscusiones centradas en la financiacin de la organizacinVisita de la organizacin venezolana "Dividendo Voluntario para laComunidad"

Presentacin de la experiencia de Dividendo ante los lderes empresarialesfilipinos

Fundacin de PBSP y registro ante la Comisin Filipina de Valores y Bolsa

1971 (mayo) Registro de PBSP ante la Autoridad Nacional de Ciencia y Tecnologa comouna organizacin de naturaleza cientfica y para el desarrollo

1971 (abril) PBSP abre sus puertas

Ejemplo 2


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Quin fund PBSP?

Durante 1970, los lderes empresarios de tres asociaciones empresariales, el Consejopara el Desarrollo Econmico, el Consejo Empresarial Filipino y la Asociacin para laAccin Social (ASA), se reunieron para discutir una nueva agenda de negocios frentea una situacin social cada ver peor. Los lderes empresariales que participaron en

estas reuniones fundaron PBSP. Los fundadores vean su motivacin no slo como uninters propio sino tambin como una expresin de genuina preocupacin. En laspalabras de uno de los fundadores de PBSP, Sixto "Ting" Roxas, III, de la EconomicDevelopment Foundation (EDF):

En la medida en que las actividades econmicas del empresario tienden a generar undesequilibrio en la sociedad y a crear tensiones sociales, dese emprender programas dedesarrollo social que atiendan a estos problemas sociales.6

Otros fundadores, entre ellos los empresarios catlicos Howard Dee y ArmandoBaltazar, crean que el sector empresarial tena el deber de involucrarse ms con el

desarrollo social. Esta actitud formaba parte de una tendencia que surga en lasFilipinas, en la dcada de aos 50, cuando la Iglesia Catlica alentaba a susseguidores a luchar por la justicia para los pobres. Varios empresarios unieron fuerzas

junto a la jerarqua de la Iglesia para lograr este objetivo. Dee y Baltazar integrabanesa tradicin.

Los otros miembros fundadores de la PBSP eran:

Jose M. Soriano, presidente del consejo y presidente de Atlas Consolidated Miningand Development Corporation

Andres Soriano, Jr., presidente y presidente General de la San Miguel Corporation

Don Emilio Abello, Manila Electric Company (MERALCO), compaa de luz Washington SyCip, SGV, una empresa contable

Howard Dee, The United Laboratories, empresa farmacutica

Luzio Mazzei, Shell Corporation Philippines

Bienvenido Tan Jr., Philippine Tobacco and Modern Glass

As como diferan las motivaciones de los diversos fundadores, sus conceptos sobre eldesarrollo social tambin variaban. El fundador Tan recuerda:

"El movimiento estaba encabezado por personas que tenan visiones diferentes sobre lo que

deseaban hacer. Ellas queran organizar un grupo con base en esta idea de "ayudar a laspersonas que necesitan ayuda para ayudarse a s mismos" sin saber realmente qusignificaba la implementacin de este concepto...7

Para aclarar la misin de la organizacin, Howard Dee se comunic con WashingtonSyCip y solicit ayuda para preparar un documento conceptual que definiera unmecanismo capaz de responder a los deseos de los empresarios involucrados. SyCiple sugiri al grupo que crease una empresa social con capital de riesgo que pudierainvertir en proyectos de desarrollo social en una pequea escala para ayudarlos allegar a ser ms sostenibles.


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Los principales fundadores de PBSP provenan todos de la comunidad empresarial. Aldescribir el rol y la importancia de los fundadores, el ex director ejecutivo de PBSP,Ernesto D. Garilao, escribe en su ensayo intitulado PBSP -Se puede replicar?.

"Desde que se cre PBSP en 1970, aproximadamente la mitad de las 50 empresas

permanecieron como miembros. Del mismo modo, los dirigentes -los fundadores originales ylos presidentes que los sucedieron - han continuado trabajando activamente, todos comovoluntarios, en el consejo curador de la fundacin o en otros comits creados por el consejo.La participacin activa de las empresas miembro y el valor que se les ha dado a suscontribuciones han creado un nuevo entusiasmo y apoyo con relacin a la fundacin. Suapoyo financiero sostenido y su envolvimiento, junto con la orientacin constante de losmiembros fundadores, han sido manifestaciones obvias de dedicacin hacia PBSP.8

Algunas de las principales contribuciones del Grupo Fundador para el desarrollo dePBSP fueron:

Elaborar, con la ayuda de una firma de consultora y contabilidadestadounidense, un documento sobre el concepto de la estructura especfica queadoptara la fundacin

Organizar una serie de seminarios sobre la responsabilidad social de las empresasque trataron el tema de financiacin de la nueva organizacin

Organizar una visita de intercambio entre los lderes empresariales de Filipinasinvolucrados en la creacin de PBSP y una organizacin venezolana (DividendoVoluntario para la Comunidad)

Formular la visin y la misin de PBSP

Organizar el equipo profesional, la agenda y los programas de la nueva organizacin

La participacin de la Economic Development Foundation (EDF)A menudo, una institucin es la fuerza motriz para la creacin de una fundacincanalizadora de recursos independiente. Esto fue lo que le sucedi a EDF, que tuvoun rol muy activo en la fundacin de Philippine Business for Social Progress, aunquelas dos fueron siempre dos organizaciones separadas e independientes. EDF, bajo ladireccin de Sixto Roxas, tuvo la tarea de organizar un equipo profesional. En lasetapas iniciales, EDF le prest algunos miembros de su equipo a PBSP.

Roxas tambin redact las primeras declaraciones sobre la visin y la misin, quefueron adoptadas por un Comit Directivo, constituido por un grupo de miembros

fundadores. Al ao, PBSP haba logrado organizar a su equipo exitosamente.

El rol del Comit DirectivoSegn el ex-director ejecutivo de PBSP: "El trabajo efectivo de reunir a la membresa,desarrollar la estrategia de desarrollo social, establecer la agenda y los programas yreclutar el equipo profesional estuvo en las manos de un comit directivo: JoseSoriano, Washington SyCip, Sixto Roxas III y Howard Dee".9 Los empresariosfundadores de PBSP, el comit directivo y los primeros miembros del equipo de PBSPhan sido los responsables por la formulacin del concepto bsico de la fundacin.


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Adaptando una historia exitosa a un contexto local: el rol de Dividendo Voluntario parala ComunidadJose Soriano fue electo el primer director del consejo de PBSP. Tras habersefundado, en diciembre de 1970, PBSP patrocin una serie de seminarios sobre laresponsabilidad social de las empresas, donde se plante el tema de la financiacin

y el mantenimiento de la nueva fundacin. El venezolano Luzio Mazzei, presidentede Shell Philippines en aquel entonces, introdujo una idea que ya haba sidoexperimentada en Venezuela por Dividendo Voluntario para la Comunidad, fundadapor los industriales venezolanos en 1963. Los miembros de Dividendo contribuancon el uno por ciento de su ingreso antes de los impuestos para las actividades de lafundacin. Mazzei organiz la visita a Venezuela de un grupo de lderesempresariales de Filipinas y se lo invit al director ejecutivo de Dividendo a Manilapara compartir informacin.

La organizacin propuesta por los lderes empresariales Filipinos se llam PhilippineBusiness for Social Progress. Del ejemplo que prest Dividendo, los fundadores dePBSP extrajeron el concepto de que las empresas-miembro deberan destinar el uno

por ciento de su ingreso neto antes de los impuestos al trabajo de desarrollo social: el60 por ciento se entregara a la fundacin y el resto se retendra por la empresa parafinanciar sus propias actividades relacionadas al desarrollo social. PBSP, a diferenciade Dividendo, tambin implementara sus propios programas.

Con el increble compromiso de sus fundadores, el nmero de las empresasafiliadas se elev de 50 a 137 en el primer ao. PBSP cuenta actualmente con msde 170 miembros.

Una coalicin para el medio ambiente

Fundacin para el Medio Ambiente Filipino (FPE)

Quin fund la FPE?FPE se cre formalmente en 1992, como resultado de un esfuerzo conjunto de losgobiernos norteamericano y filipino, de coaliciones de organizaciones sin fines delucro en Filipinas; el Foro para el Desarrollo Filipino (Philippine DevelopmentForum) (PDF), grupo de lobbistas con sede en Washington; el World Wildlife Fund(WWF) y la Philippine Business for Social Progress para enfrentar al problema de ladegradacin ambiental. El fondo patrimonial de la fundacin se cre a travs de unmecanismo innovador de canje de deuda que gener un fondo para las actividades depreservacin.

FPE fue el fruto de la experiencia de muchos aos en el rea de programasambientales financiados a travs de "deuda a cambio de la naturaleza", queincluyeron una conversin de US$2 millones en 1988 entre el Departamento delMedio Ambiente y Recursos Naturales de Filipinas, la Fundacin Haribon y el WorldWildlife Forum. La evaluacin del programa llev a sus participantes a identificar lanecesidad de crear una base financiera sostenible para proteger los recursos naturalesde Filipinas.

Ejemplo 3


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El grupo fundador de la FPE inclua:

Individuos:10

Corazn "Dinky" Soliman, considerada una de las primeras organizadoras comunitarias deFilipinas, contaba con dos dcadas de experiencia en organizaciones populares y endesarrollo comunitario. Anteriormente haba trabajado como coordinadora y miembro delconsejo en dos organizaciones relacionadas con la reforma agraria.

Sixto "Ting" Roxas III, economista y maestro, as como lder empresarial en el rea deresponsabilidad social corporativa. Se lo considera uno de los formuladores del concepto de laPBSP. Ex-presidente del Asian Institute of Management, combinaba sus habilidades degerencia adquiridas durante los varios aos de trabajo en el sector privado con el conocimientoy la experiencia en trabajo comunitario.

Eugenio "Eugene" Gonzales, conocido activista del sector de ONGs, que ayud a crear elCaucus of Development (CODE-NGO), una coalicin de redes de ONGs que rene a ms de3.000 organizaciones miembro.

Maximo "Junie" Kalaw, pionero del movimiento ambientalista en Filipinas y miembro fundadory presidente de la primera ONG involucrada en actividades ambientalistas - la FundacinHaribon.

Organizaciones colaboradoras:La Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID), que suministr lafinanciacin inicial para crear a FPE, a travs de un acuerdo de cooperacin con el WWF.

El gobierno de Filipinas, en particular el Departamento del Medio Ambiente y RecursosNaturales (DENR). FPE formaba parte del Programa de Gerencia de los Recursos Naturalesiniciado e implementado por el DENR.

El WWF, la ms grande fundacin ambientalista ecologista privada de Estados Unidos, fuefundamental para fundar la FPE debido a su experiencia en el primer Programa Filipino deDeuda a Cambio de la Naturaleza (1988) y su larga historia de esfuerzos de para lapreservacin en Filipinas.

PBSP, como la ONG local comisionada por el WWF para ser su aliada en la creacin de FPE,principalmente debido a sus 23 aos de experiencia en administracin de fundaciones, deproyectos y programas y subvenciones. La PBSP es esencialmente una fundacin para eldesarrollo social y no una ONG ambientalista, aunque sus programas incluyen las cuestionesambientales y el desarrollo sostenible como dimensiones integrales.11

El rol de las organizaciones no-gubernamentales de FilipinasMuchas ONGs de Filipinas han estado involucradas en la creacin de FPE,incluyendo representantes de algunas de las ms importantes redes y coaliciones deONGs ambientales y del desarrollo. Los esfuerzos nacen en noviembre de 1989,cuando un grupo de diez representantes de ONGs filipinas participaron en un "trenambiental" que viaj de San Francisco a Washington, DC. El grupo estuvo financiadopor la Fundacin Ford y Gateway Pacific. Despus del recorrido, se invit al grupopara que fuera el agente no-gubernamental en una misin oficial encabezada por laPresidenta Corazn Aquino que pretenda obtener ayuda para el desarrollo de partedel gobierno de Estados Unidos y discutir el Plan de Asistencia para Filipinas.


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En Washington, ellos se reunieron con PDF, una organizacin norteamericanainvolucrada con los derechos humanos y el problema de las bases militaresnorteamericanas en Filipinas y que estaba cabildeando al Congreso de Estados Unidospara que aumentara la ayuda a Filipinas. PDF acept trabajar con ellos como el brazoextranjero de una campaa filipina para aumentar la ayuda extranjera para el

desarrollo, especialmente en cuestiones ambientales.

Cuando volvieron a casa, los filipinos fundaron el Green Forum Philippines,organizacin "paraguas" para las ONGs ambientalistas. Green Forum deba ser laconexin con PDF en Washington. Maximo Kalaw, que haba participado del trenambiental, hizo contactos en Washington para garantizar que la ayudanorteamericana para el desarrollo, en ese ao, estuviera destinada a las ONGsinvolucradas con la proteccin ambiental de Filipinas.

Algunas de las contr ibuciones de las ONGs filipinas para la fundacin de la FPE fueron:

Hacer lobby en el Congreso de Estados Unidos para aumentar la asistencia al

desarrollo a Filipinas, incluyendo el apoyo para los asuntos ambientales Crear en Filipinas una organizacin "paraguas" de ONGs ambientalistas enfocadas

en la defensa de la causa

El rol del gobierno filipinoEl gobierno de Filipinas particip principalmente de dos maneras:

Apoyando la creacin de FPE

Facilitando la financiacin de FPE a travs de un mecanismo de conversin de ladeuda que cre un fondo patrimonial para actividades de preservacin

Esta participacin surgi de la respuesta del gobierno a los asuntos ambientales. SuEstrategia para el Desarrollo Sostenible de Filipinas reconoci un eslabnfundamental entre el desarrollo econmico y la proteccin ambiental. La estrategiaargumentaba que la pobreza lleva al uso indebido del medio ambiente y, por lo tanto,el crecimiento econmico es un elemento importante para el cese de la degradacinambiental. Adicionalmente, la proteccin ambiental es vital para sustentar losbeneficios del desarrollo econmico.

El gobierno de Filipinas vio en FPE una forma de evitar la discontinuidad de losprogramas ambientales del sector pblico y, a la vez, establecer un mecanismo definanciacin para apoyar a las actividades de conservacin ambiental de la ONG. ElSecretario del DENR fue uno de los nueve miembros del consejo interino de FPE. Elfondo patrimonial de FPE sera creado a travs de un mecanismo de conversin dedeuda y el gobierno filipino tendra el derecho de monitorear su progreso. Elgobierno, junto a USAID, tena que aprobar la asignacin de los fondos a FPE, ascomo cualquier potencial disolucin de su fondo patrimonial.


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El rol del gobierno de Estados UnidosLas principales contribuciones del gobierno de Estados Unidos para la creacin deFPE fueron el apoyo poltico y financiero. A travs de USAID, el gobiernoestadounidense fue un agente fundamental que se involucr en el contexto de doscircunstancias significativas:

El cambio en el ambiente poltico de Filipinas que sucedi en 1986, cuando unarevolucin popular derroc al dictador Ferdinand Marcos e inaugur el rgimendemocrtico bajo la Presidenta Corazn Aquino. Ello aument el inters deEstados Unidos por las Filipinas.

La reunin de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio Ambiente y elDesarrollo de 1992, que coloc las cuestiones ambientales en la agenda de losdonantes, organismos inter-gubernamentales y ONGs.12

Como explic el ex-funcionario de USAID Delbert McCluskey: "USAID percibi queel contexto poltico era muy apropiado, [es decir] ' estaba maduro' para una ONGcomo la FPE. Fundar la FPE era beneficiarse del gran crecimiento en las ONGs y el

inters por el ambiente".13

En 1988, en la sesin en que se solicitaron las garantas de la Iniciativa de AyudaMultilateral para el Programa de Asistencia a las Filipinas, en Tokio14, el gobierno deEstados Unidos propuso una financiacin que ms tarde se llam Programa deAdministracin de los Recursos Naturales (NRMP). En 1990, el Congreso de EstadosUnidos sancion la Ley de Ayuda Extranjera, bajo la cual surgi el NRMP como unenfoque de la USAID. En septiembre de 1990, se suscribi un acuerdo queformalizaba el compromiso del gobierno de Estados Unidos de apoyar al NRMP deFilipinas con una contribucin de US$125 millones. De este monto, US$25 millonesseran especialmente destinados para un Componente de Proteccin de los Recursosque auspiciara las actividades locales relacionadas a la administracin y la proteccinde los recursos naturales renovables en Filipinas. El acuerdo destinaba US$6,3millones del importe para crear la FPE.

USAID vea la creacin de FPE como una oportunidad de ser la pionera en una nuevarea de promocin del desarrollo, que incorporaba la participacin de ONGs y unapoyo sustancial al medio ambiente. Otro objetivo era posicionarse como donanteestratgica en el pas, adems de apoyar el nuevo rgimen democrtico de laPresidenta Corazn Aquino. Delfin Ganapin, Subsecretario del DENR, afirm enaquella poca:

[Los funcionarios del gobierno de Estados Unidos] desean demostrar que apoyan el nuevogobierno... y USAID quiere ser vista como una organizacin que incentiva los ideales y losprocesos democrticos... Estados Unidos tambin desea ser uno de los principales agentesen la cuestin del medio ambiente...15


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Construccin de compromiso y generacin de recursos

Esta seccin analiza cmo los fundadores de las instituciones consiguieran elcompromiso de grupos claves y desarrollaran planes para recaudar recursosfinancieros y de otra ndole para sus iniciativas.

Ejemplo 1 Un estudio de factibilidadFundacin Comunitaria de Puerto Rico

Ejemplo 2 Difusin, viajes de estudio y talleresFundacin para el Medio Ambiente Filipino

Ejemplo 3 Consultas, visitas de intercambio, comit directivoFundacin para la Regin Occidental de Zimbabwe

A quin se debe consultar? Por qu?Las fundaciones que se mencionan en este captulo se crearon por un conjunto depersonas e instituciones diversas y se disearon para atender las necesidades de unavariedad de "clientes". Se desarrollaron para atender a las comunidades localesnecesitadas de recursos y tambin buscaban responder a las necesidades de donantesnacionales e internacionales que deseaban maximizar el impacto de suscontribuciones. Con el objetivo de actuar como un puente eficaz entre los diversospblicos, los fundadores de estas instituciones y muchas otras organizaciones delhemisferio sur que se mencionan en este libro llevaron a cabo un proceso deconsultas para aclarar dos preguntas importantes:

Quin va a apoyar a la organizacin poltica, tcnica y financieramente?

Quin se va a beneficiar con la organizacin?

Todas las organizaciones presentadas en este captulo intentaron llegar tanto a lospatrocinadores como a los beneficiarios. Las consultas realizadas a los interesadosdurante sus formaciones ayudaron a las organizaciones a que identifiquen y definanlos roles que desempearan y cmo podran estar mejor organizadas y dirigidas. Unproceso de consultas de este tipo tambin ayuda a que las organizaciones identifiquendnde van a obtener sus recursos (financieros, materiales y humanos).Especficamente, la consulta ayud a:

Determinar la factibilidad de la organizacin Definir su papel y objetivo

Identificar los liderazgos

Definir objetivos, estrategias y actividades

Definir la estructura que adoptar y aclarar los asuntos relativos a la administracin

Estimular el inters entre los agentes pblicos y privados

Intercambiar informacin con organizaciones/redes bien establecidas y con otrosagentes importantes

Seccin 2


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Las fundaciones, por lo general, consultan a una variedad de personas y gruposdurante las etapas iniciales, incluyendo:

Ciudadanos adinerados

Principales fundaciones locales (otras instituciones sin fines de lucro importantes,

grupos empresariales, etc.) Universidades y lderes acadmicos

Profesionales legales y contables

Lderes polticos

Representantes comunitarios influyentes de la poblacin geogrfica y demogrficaa la que atender la fundacin

Cmo es facilitada la consulta?El compromiso con una nueva institucin se establece, principalmente, a travs de

contactos personales. Los fundadores, en estos casos, hablaron con un nmerosignificativo de personas que pertenecion a sus propias redes de contacto, tantopersonales como profesionales. Sin embargo, en todos los casos, percibieron lanecesidad de ampliar sus contactos existentes para obtener apoyo adecuado paracrear la fundacin. Algunos medios que utilizaron:

Estudios de factibilidad para explorar las posibilidades de la in iciativa. Estos estudiospueden indicar reas de conflicto potencial que podran amenazar la consolidacin dela nueva iniciativa. Por ejemplo, otras ONGs pueden creer que la nueva fundacinser una competencia con sus propios esfuerzos para recaudar fondos. Tambinpueden descubrir si el sector privado estara dispuesto a comprometerse con la idea ysi el ambiente legal sera favorable a la iniciativa.

Los viajes de estudio para conocer otras fundaciones y la filantropa de otroslugares. Pueden concretizarse bajo visitas de intercambio a otras organizaciones delpropio pas, de la regin o del extranjero. Estas visitas permiten que los creadoresde la fundacin se beneficien de la experiencia de instituciones establecidas,intercambien informaciones y aprendan con sus pares.

Talleres para promover conocimiento y acuerdo sobre los elementos involucradosen la creacin de fundaciones (es decir, definicin de la misin, el rol, la estructurade la organizacin y los recursos) e intercambiar ideas entre los involucrados.Entre los participantes puede haber miembros fundadores, representantes de otrasfundaciones y organizaciones sin fines de lucro (locales y/o internacionales),rganos gubernamentales, empresas, lderes comunitarios y ciudadanosadinerados.

Los documentos conceptuales, tambin llamados "documentos de posicin" o"declaraciones de necesidades", son piezas que describen la fundacin, suspropsitos y funciones. Estos documentos ayudan a comunicar la idea de la nuevainstitucin y pueden abrir caminos para obtener un consenso ms slido sobre lafundacin canalizadora de recursos. Estes documentos pueden ser compartidostanto con los posibles beneficiarios de las eventuales donaciones de la fundacin, ycomo con los potenciales auspiciantes. Los fundadores, a menudo, van a solicitarretroalimentacin sobre el documento de concepto en un intento por perfeccionarla idea y encontrar la mejor manera de divulgarla hacia los diferentes grupos.


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Resumen

Los procesos consultivos pueden desarrollar el programa, la legitimidad y la confianza en la

fundacin. Las consultas son una forma de aprender con los otros individuos oinstituciones, discutir ideas crticas sobre la iniciativa, compartir experiencias y

conocimientos, analizar la factibilidad de la iniciativa, comunicar la idea a lospatrocinadores potenciales, obtener un consenso sobre la iniciativa y garantizar lacredibilidad y la transparencia de todo el proceso.

Los procesos consultivos son exclusivos y responden a las necesidades especficas de cada

fundacin. Las consultas pueden ser de varias maneras (distribuyendo documentos deconcepto, a travs de viajes de estudio, estudios de factibilidad, talleres), dependiendo de losobjetivos de la fundacin. El proceso de consultas puede ser corto o de larga duracin. Porejemplo, los fundadores de la Fundacin para el Medio Ambiente Filipino (FPE) sereunieron con ms de 600 grupos interesados, hicieron un viaje de estudio a Estados Unidosy promovieron un taller de dos das sobre la gobernanza de y canalizacin de recursos.

Las oportunidades de aprendizaje y de intercambio entre las organizaciones permiten acceder a

las nuevas ideas y crean puentes entre ellas. El intercambio de ideas y experiencia entrefundaciones ayuda a crear relaciones productivas y estimula la transferencia deconocimientos. En el caso presentado por la Fundacin Comunitaria para la ReginOccidental de Zimbabwe (WRF), en 1994 y 1996, hubo visitas organizadas a catorceinstituciones de Estados Unidos, adems de visitas a una organizacin de Mozambique yotra en Sudfrica. Estas visitas han servido como un instrumento para ayudar a que losmiembros fundadores de WRF desarrollen la estructura de la nueva fundacin.

Involucrar a los posibles beneficiarios ayuda a desarrollar la confianza y un sentido de

propiedad. Las consultas a los beneficiarios ayudan a establecer la confianza y a crear unsentimiento de propiedad entre aquellos que sern directamente beneficiados por eltrabajo de la organizacin. Las consultas tambin les ofrecen a los posibles beneficiarios

una oportunidad de expresar sus intereses y expectativas respecto a la iniciativa. EnZimbabwe, los fundadores de WRF buscaron activamente la participacin de personasde la comunidad y el resultado fue una fundacin que refleja profundamente lasnecesidades de la comunidad.

Un estudio de factibilidadFundacin Comunitaria de Puerto Rico

Por qu hacer un estudio de factibilidad?La Coalicin Nacional Puertorriquea recibi una donacin de US$30.000 de laFundacin Ford para desarrollar un estudio de factibilidad que dur dos aos y quecomenz a fines de 1983. El estudio se desarroll para verificar se era posible crearuna nueva fundacin comunitaria que aumentase significativamente el apoyo defundaciones y corporaciones norteamericanas que operaban en la isla a proyectoscomunitarios en Puerto Rico. El objetivo del estudio era contestar cuatro preguntas:

Ejemplo 1


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Existe una poblacin suficiente para ser atendida por la fundacin?

Existen suficientes fuentes de riqueza, "capital excedente", para asegurar lasupervivencia a largo plazo y el xito de la fundacin?

Existe un sentimiento fuerte y profundo de cohesin comunitaria, un "espritu

comunitario" a partir del cual se puede construir una fundacin? Hay lderes comunitarios, "inspiradores y movilizadores," lo suficientemente

motivados como para llevar a cabo la ardua tarea de organizar, financiar ymantener la fundacin?

Cmo se llev a cabo el estudioUn importante consultor puertorriqueo, Alex W. Maldonado, fue el encargado dellevar a cabo el estudio, debido a su extensa experiencia como editor, ejecutivo derelaciones pblicas y periodista. El consultor entrevist a un total de 34 personasexpertas en las siguientes reas:

Consultas Nmero (16)Ejecutivos de compaas farmacuticas 5Lderes comunitarios y de organizaciones sin fines de lucro 5Representantes de fundaciones norteamericanas 4Banqueros 3Educadores 3Funcionarios del gobierno 3Ejecutivos de compaas de productos qumicos 2Contadores 2Abogados corporativos 2Representantes asociaciones industriales 2Agente de finanzas 1Personal de la Cmara de Comercio 1Personal del United Way Fund 1Total 34

Las entrevistas abarcaron tanto a los lderes comunitarios como a las instituciones,incluyendo al banco comercial ms grande de la isla, a los ms importantesconglomerados privados, a los estudios jurdicos y ex-funcionarios gubernamentalesde alto nivel bien informados acerca de las cuestiones impositivas corporativas enEstados Unidos y en Puerto Rico.

Las entrevistas se estructuraron en tres partes:

Definicin del concepto de una fundacin comunitaria segn el conocimiento y lacomprensin de la persona o institucin

Descripcin de la poltica de la empresa o de la institucin para la comunidad,suministrando los registros de los ltimos aos y sus planes para el futuro

Comentarios y retornos respecto a la idea de establecer una fundacin comunitariaen Puerto Rico. 17


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La finalidad de la investigacin era obtener respuestas de los posibles interesados,favorables o desfavorables, y no "promover" el proyecto.18 Muchos de losentrevistados expresaron su deseo de apoyar a una fundacin comunitaria como ladescrita, financieramente u ofreciendo su t rabajo voluntario una vez que estuvieraestablecida. Por ejemplo, Sun Oil ofreci una donacin de US$5.000 a 10.000 para

ayudar a subvencionar el estudio de factibilidad y un vicepresidente de la compaaBristol-Myers Squibb se ofreci para ayudar.

Resultados del estudioEl estudio identific ideas sobre cmo transformar el apoyo conceptual a la idea deuna fundacin comunitaria en apoyo financiero concreto. Para algunos, este apoyodependera de una serie de factores:

Apoyo de una institucin respetable y conocida (como la Fundacin Ford)

La incorporacin de lderes empresariales de slida reputacin en el consejo

La seleccin de un equipo profesional -en particular, el presidente o director- queestuviera formado por personas conocidas y respetadas en la comunidad

empresarial Concentrarse en los problemas existentes en reas de inters de los lderes

empresariales19

El consultor entrevist tambin a varias personas en Estados Unidos, incluyendoejecutivos de empresas con subsidiarias en Puerto Rico y altos directivos defundaciones (las Fundaciones Carnegie Corporation y Ford). Ms tarde, estasorganizaciones suministraron el apoyo financiero y programtico a PRFC. El estudiono slo demostr la factibilidad de crear una fundacin sino que ayud a las personasa que se familiaricen con el concepto.

Las conclusiones y recomendaciones del estudio de factibilidad fueron:

Resumen de las conclusiones: La respuesta de los lderes comunitarios fue positiva, muchas veces, entusiasta Casi todos los entrevistados contestaron que existe la necesidad de una fundacin

comunitaria La PCRF no slo llenara un "hueco" filantrpico en Puerto Rico, sino que tendra el

potencial de convertirse en un agente organizador de los intereses, de las iniciativas yrecursos del sector privado

La mayora de los lderes corporativos respondi que aumentaran su participacin en losproyectos comunitarios si PRCF lograra atraer recursos de las fundacionesestadounidenses y si su equipo estuviese compuesto por profesionales reconocidos yrespetados

No haba impedimentos legales para organizar una fundacin comunitaria en Puerto Rico

No haba problema en reclutar a los principales lderes comunitarios para el consejodirectivo de la fundacin

Muchos de los entrevistados recalcaron la necesidad de estructurar y mantener a la PRCFtotalmente separada de las cuestiones polticas partidarias de la isla

La PRCF no competira con United Way Fund de Puerto Rico El momento era bueno porque las corporaciones estaban receptivas a una fundacin que

sea un catalizador y un instrumento para "hacer ms" en Puerto Rico. Hay un consensocreciente de que la isla necesita terminar con el sndrome de que slo el gobierno puedehacer las cosas. El sector privado ha creado, recientemente, varias entidades paraaumentar su papel en asuntos comunitarios y dos fundaciones privadas en Puerto Ricoestn viviendo el proceso de aumentar substancialmente la actividad de donacin.


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Resumen de recomendaciones La Coalicin Nacional Puertorriquea y la Fundacin Ford deben seguir adelante con su

iniciativa de crear una Fundacin Comunitaria de Puerto Rico Se debe organizar un grupo central con siete miembros para poner en marcha un plan

de cuatro etapas para establecer la fundacin, cada una estar basada en el xito de

la anterior El objetivo debe ser que la PRCF est operando en julio de 1984. Sugerimos el

siguiente calendario:

Febrero: Grupo central formadoMarzo: Reunin del comit organizador con los principales liderazgos de las

organizaciones nacionalesAbril: Establecimiento formal de la PRCF; consejo organizado; inicio de la

campaa de relaciones pblicasMayo-junio: Igualar los fondos comprometidos por el sector privadoJulio: La PRCF da inicio a sus operaciones

La PRCF debe estar organizada y operar bajo las leyes de Puerto Rico y recibir unaexencin de impuestos tanto federales como provinciales.20

El estudio de factibilidad tambin sirvi para identificar y reclutar a los msentusiastas de los puertorriqueos entrevistados para que formen parte del equiponuclear o fundador. Estos nuevos miembros eran:

el presidente del mayor banco de Puerto Rico un ex-Secretario del Tesoro de Puerto Rico el presidente de un conglomerado inmobiliario el vicepresidente de Relaciones Pblicas de una compaa farmacutica

un asociado en Puerto Rico de Price Waterhouse, una empresa internacional decontabilidad

abogados prominentes un profesor universitario


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Difusin, viajes de estudio y talleresFundacin para el Medio Ambiente Filipino

Por qu los fundadores necesitan hacer consultas?

La Fundacin para el Medio Ambiente Filipino (FPE) fue el resultado de extensasnegociaciones que comenzaron en 1989 entre el gobierno de los Estados Unidos, elgobierno de Filipinas, coaliciones de ONGs filipinas, un grupo de lobby enWashington, DC y el World Wildlife Fund (una organizacin sin fines de lucronorteamericana). Las ONGs de Filipinas desempearon un rol importantsimo y yaestaban involucradas desde la etapa de conceptuacin de la organizacin. Losrepresentantes de las mayores redes y coaliciones de ONGs ambientales y deldesarrollo, es decir, el Green Forum, CODE-NGO, la Federacin Filipina para AsuntosAmbientales (Philippine Federation for Environmental Concerns - PFEC) y la RedEcolgica Filipina (Philippine Ecological Network - PEN) () y lderes ambientalistas yde ONGs participaron en las discusiones sobre la creacin de la organizacin junto ala Misin Filipina de la Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos(USAID).

El proceso de formacin de la FPE tuvo diferencias vitales con relacin al de la PRCF(discutido anteriormente). Los fundadores de la FPE haban logrado una promesapara obtener recursos potenciales para el fondo patrimonial de la organizacin traslas primeras etapas del proceso; por lo tanto, la necesidad principal no era identificarel apoyo financiero para la iniciativa, sino perfeccionar la idea e identificar a losposibles beneficiarios. Las consultas se extendieron a las ONGs con la participacinde los grupos interesados ya comprometidos (USAID y el gobierno filipino).

Entre 1990 y 1992, aproximadamente 600 personas estuvieron involucradas en lasdiscusiones. Debido a la gran variedad de grupos interesados en la creacin de FPE, el

proceso consultivo buscaba establecer la credibilidad y llegar a un consenso. Se notque eran necesarias negociaciones, consultas de base amplia y la participacin de losgrupos interesados para establecer la confianza y la transparencia.

Cuando crearon la FPE, los fundadores concibieron un proceso de aprendizaje deconsultas con tres etapas:

Fase 1 - Difusin y consulta

Fase 2 - Viaje de estudio sobre filantropa

Fase 3 - Taller sobre gestin y canalizacin de recursos

Primera etapa: Difusin y consultaEn septiembre de 1991, se form el consejo interino de la FPE con nueve miembros.El consejo contaba con un representante del Departamento del Medio Ambiente yRecursos Naturales de las Filipinas, uno de USAID (sin voto), lderes deuniversidades, iglesias y coaliciones y redes de ONGs. El grupo posterg la seleccinde un presidente hasta que pudiera consultar con un amplio segmento de lacomunidad de las ONGs. Los miembros del consejo rotaron la tarea de presidir lasreuniones de los comits. El consejo Interino tena tres tareas principales:

Ejemplo 2


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Preparar los artculos de constitucin y los estatutos de la organizacin. Esta tarea se laconfiaron a un abogado ambientalista local. Durante sus reuniones mensuales, losmiembros del consejo Interino suministraron orientacin e invirtieron en la elaboracin deestos documentos. El proyecto se present tras una serie de reuniones regionales con lasorganizaciones no-gubernamentales y populares (OPs). Luego de concluirse los artculos

de constitucin y los estatutos, la FPE qued formalmente registrada en enero de 1992. Desarrollar un proceso para seleccionar el consejo de curadores regular Administrar el Programa Interino de Donaciones, que buscaba suministrar una fuente

inmediata de fondos a las ONGs y Organizaciones Populares filipinas durante el primer aode operaciones de FPE.21

Una vez que asumi, el consejo Interino inici un extenso proceso de difusin yconsultas para explicar el concepto de la FPE a las diversas ONGs e institucionesnacionales. En esta etapa, cuatro objetivos conducan la labor:

Presentar la FPE a todo el pas Discutir las ideas iniciales sobre las directrices y los criterios para los programas y

proyectos Reunir las sugerencias sobre los artculos del proyecto de constitucin y de los estatutos Presentar una visin general del mecanismo que se utilizara para crear un fondo

patrimonial para la FPE: la conversin de deuda para el medio ambiente22

La estrategia desarrollada para poner en prctica esta etapa de difusin inclua unaserie de reuniones con representantes importantes de las principales coaliciones yredes de ONGs, a travs de talleres de consulta en diversos puntos del pas, que logrla participacin de 512 personas representando a 334 ONGs y 24 institucionesacadmicas. Tambin estuvieron presentes representantes del Departamento del MedioAmbiente y Recursos Naturales de Filipinas (DENR), el Departamento de Finanzas deFilipinas y la USAID.

Segunda etapa: Viaje de estudio sobre filantropaLa segunda etapa del proceso consultivo incluy un viaje de estudio sobre filantropaa Estados Unidos, financiado por la Fundacin Ford, que se llev a cabo entre febreroy marzo de 1992. El viaje de estudios a Estados Unidos cont con un representantede cada una de las siguientes instituciones:

World Wildlife Fund Departamento del Medio Ambiente y Recursos Naturales Council for People's Development Philippine Business for Social Progress Foundation for Community Organization and Management Technology

lBishop-Businessmen's Conference on Ecology23

El viaje de estudio tena dos objetivos principales:

Exponer al consejo Interino a organizaciones enfocadas en la gestin de fundaciones y enel proceso de gerencia de donativos con las cuales pudieron aprender e intercambiarinformaciones

Identificar posibles modelos organizacionales y estructuras administrativas para la FPE, seadecuasen mejor al pblico de la ONGs filipina. El objetivo principal era evitar un posibleconflicto de intereses con el consejo, un organismo dominado por ONGs que podran serposibles beneficiarias de los fondos de la FPE, y reducir la susceptibilidad de FPE a lapresin poltica.24


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El representante de la Fundacin Ford en Filipinas, que particip como consultor delproceso de creacin de la FPE, esperaba que los participantes del viaje conocierandiversos mecanismos administrativos que pudieran serles tiles a la FPE en su papelcomo fundacin que financia proyectos sociales:

Me preocupaba, en particular, la estructura administrativa se haba elaborado originalmente y quesegua un concepto de asociacin. Bajo esta estructura, la idea era que habra una "asambleageneral" formada por los representantes de las ONGs asociadas y que elegiran, cada ao, a losmiembros del consejo. Mis preocupaciones eran que esto generase una institucin sumamentepolitizada. Todas las personas de una fundacin saben que una de las partes ms difciles deesta labor es decir que no. Sin embargo, esto tendr que hacerse a menudo si se desea financiarprogramas de calidad y tener la esperanza de ser razonablemente estratgico. Por lo tanto, quientoma las decisiones necesita, de alguna manera, estar protegido de la presin poltica directa deaquellos que se sienten infelices porque han recibido un no.25

Durante el viaje de estudio, se visitaron las siguientes organizaciones:

Washington World Wildlife Fund, Foro para el Desarrollo

Filipino y USAID

Chicago la Fundacin John D. and Catherine T. MacArthur, The JoyceFoundation y el Chicago Community Trust

Nueva York la Fundacin Ford, la Fundacin Rockefeller, The Synergos Institute,New York Community Trust, Rockefeller Brothers Fund, NationalCharities Information Bureau, New York Regional Association ofGrantmakers, el Foundation Center, Consultative Group forBiological Diversity y el Center for the Study of Philantropy.26

Basndose en la informacin adquirida durante el viaje de estudio, los participantesde dicho viaje pudieron redactar un informe que hablaba de:

prioridades de los programas y los criterios de seleccin alcance de la asistencia directrices polticas mecanismos y estructuras de organizacin que minimizan los conflictos de inters con

el consejo

Tercera etapa: Taller sobre gestin y canalizacin de recursosLa etapa final consisti en un taller de dos das sobre administracin y canalizacin derecursos y financiacin de proyectos, que se realiz en mayo de 1992. Participaron 35representantes de ONGs ambientales de todo el pas, acadmicos, la Fundacin Ford, laFundacin de Asia, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, el

Departamento de Finanzas y el Banco Central. A travs del dilogo y consultas, esteseminario tuvo el objetivo de:

perfeccionar el Programa Provisional de Donaciones elaborado por el consejoInterino

discutir las funciones del consejo Interino

desarrollar y adoptar un modelo de administracin factible

definir el proceso para la creacin de un consejo de curadores regular

compartir informaciones durante el proceso de difusin, incluyendo el viaje deestudio sobre filantropa


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El proceso de consulta, posiblemente extenso, que los fundadores pueden llevar acabo al crear una fundacin se ilustra en este calendario de cinco aos de lasactividades de fundacin de la FPE [resumido]:

Calendario de actividades

1989 Noviembre Reuniones en Washington1990 Septiembre Inicio de negociaciones entre el gobierno Filipino,

ONGs, USAID1991 Abril Firma de un acuerdo de cooperacin entre el World

Wildlife Forum y USAID de ayuda tcnica a FPESeptiembre Creacin del primer consejo Interino de FPE

Inicio del programa provisional para financiarproyectos

Octubre-Diciembre Consultas regionales8 para presentar a la FPE a lacomunidad de ONGs por todo el pas

1992 Febrero-Marzo Viaje de estudio sobre filantropa en Estados UnidosMayo Seminario sobre administracin y financiacin de

proyectosEleccin de los primeros miembros del consejoregular

Junio Registro formal de FPE ante la Comisin de Valoresy Bolsa

Julio El primer consejo regular asume su puesto1993 Diciembre Termina el perodo interino de financiaciones1994 Enero Sustituciones del equipo de ayuda tcnica a FPE

Inicio del perodo regular27

Consulta, visitas de intercambio, comit directivoFundacin Comunitaria para la Regin Occidental de Zimbabwe

La necesidad de financiacin para iniciativas de la comunidadEn 1990, la Organizacin de Asociaciones Rurales para el Progreso (ORAP),movimiento popular, ya trabajaba haca dcada con las comunidades rurales en tresprovincias de Zimbabwe para resolver problemas por medio del fortalecimiento de laaccin popular. ORAP ayud a las comunidades a construir pozos, represas yguarderas infantiles, a organizar programas de ahorro y crditos para la comunidad yproporcion apoyo para el problema de la sequa como tambin ofreci apoyo tcnicoa los proyectos de perfeccionamiento de la agricultura y micro-empresas. La ORAPdescubri que, aunque estas iniciativas estaban sufriendo un impacto positivo en las

vidas de los habitantes ms pobres de este pas, les faltaba la financiacin necesariapara lograr los cambios sostenibles y el progreso econmico.

Mientras buscaban formas de crear esta base de financiacin, ORAP y los miembrosde la comunidad vieron la posibilidad de usar y difundir la tradicin de ahorroscolectivos entre las comunidades de Zimbabwe llamada qogelela. Muchas personas seentusiasmaron con la idea de crear una especie de institucin financiera que pudieradesarrollarse a partir de esta tradicin rural y, al mismo tiempo, administrar y reunirnuevos recursos. Debido a su experiencia con esfuerzos similares en otros pases,ORAP le solicit a The Synergos Institute que colaborara con ella en esta tarea.

Ejemplo 3


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Las consultas resultantes, que llevaron a crear la WRF, duraron ms de cinco aos, de1993 a 1998 (cuando se puso en marcha la fundacin). Durante este proceso, ORAPtrat de aclarar y de lograr el consenso entre los diversos grupos interesados queparticiparon en la iniciativa (ORAP, ONGs nacionales y regionales y las comunidades)sobre el papel que tendra la fundacin y sobre cul sera la mejor manera de

conducirla y estructurarla.

Consultas a la comunidadORAP consult extensamente a la comunidad para discutir temas vitales para lacreacin de una organizacin que se convertira en un recurso sostenible. Lasconsultas incluyeron la participacin de los habitantes de las comunidades y de losequipos de ORAP y el personal de Synergos. Fueron un instrumento clave para ladefinicin de cmo sera la fundacin, qu hara y a quin pertenecera.

Los miembros del personal y los movilizadores de la ORAP condujeron las consultas.Estos movilizadores, voluntarios responsables por ayudar a las comunidades amovilizarse para resolver problemas locales, viajaron a las aldeas y se reunieron con

grupos de personas a la sombra de los rboles y en los centros comunitarios paradiscutir la idea y obtener su apoyo. Como resultado, ms de 40.000 miembros de lascomunidades contribuyeron, a travs del uso de la qoqelela, con el equivalente aUS$6.000 como capital semilla para fondo patrimonio de la fundacin. Lascomunidades esperaban que a sus ahorros se les adjudicaran las contribuciones deotros donantes, creando un fondo patrimonial para mantener el desarrollo de laregin.

Las consultas aumentaron la conciencia acerca de la fundacin, especialmente en lasaldeas, recaudaron fondos y crearon un amplio sentimiento de propiedad.

Visitas de intercambioLas visitas de intercambio fueron una parte vital del proceso de aprendizaje. Elconcepto de una fundacin que financiar proyectos sociales era relativamente nuevoen Zimbabwe y las fundaciones comunitarias eran prcticamente desconocidas.ORAP deseaba tomar las mejores ideas y prcticas de las fundaciones de otros pasesy crear una amalgama zimbabwense apropiada a su contexto y desarrollarla a partirde sus prcticas tradicionales locales.

ORAP y el Synergos Institute, que organizaron los viajes, prepararon con anticipacinlos objetivos y el itinerario de las visitas de intercambio. ORAP seleccion un grupoformado por miembros del equipo y de la comunidad para participar en cada visita.

La visita de intercambio a Estados Unidos: en agosto y septiembre de 1994, tresempleados de ORAP y tres movilizadores de la comunidad viajaron a West Virginia,Kentucky, Tennessee y Nueva York. El equipo de Synergos tambin particip de lasvisitas. Los visitantes se reunieron con organizaciones y personas involucradas en unconjunto de iniciativas de fundaciones sin fines de lucro en el rea rural del sur deEstados Unidos. Aprendieron sobre las experiencias diversas e innovadoras pararecaudar fondos para los grupos comunitarios y organizaciones sin fines de lucro yexploraron las formas por las cuales las organizaciones norteamericanas desarrollabanel recaudo de los recursos y las actividades sin fines de lucro. Visitaron:


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un peridico local

una oficina de desarrollo econmico estatal

una empresa comunitaria de inversiones

una organizacin sin fines de lucro para el desarrollo econmico

una ONG que apoya las micro-empresas y los profesionales

una fundacin comunitaria

una empresa comunitaria de inversiones

un centro de investigacin para el desarrollo de comunidades rurales

una empresa de desarrollo comunitario

una organizacin religiosa

un fondo comunitario regional28

En cada una de estas organizaciones, intentaron ver cul sera la estructura que mejor

se adaptara a sus necesidades. Los zimbabwanos encontraron que compartanmuchos de los mismos desafos que sus colegas en la regin de Apalaches, y ellofacilit su aprendizaje. Estaban particularmente interesados en lo

Creando Una Fundación: Guía Práctica para Profesionales con base en Experiencias de África, Asia...

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