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Creando valor en la Cadena de Creando valor en la Cadena de Suministros
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CreandovalorenlaCadenade Creando valor en la Cadena de Suministros Tiempo 650 a m b io 2 / Nº generaciones Fuente: Toffler, A. (1995). Future Shock Intensivo en conocimiento Integración de procesos •Auge de ERP •Servicios de decisión- información Antesdelos80´s información People Soft Antes de los 80s El futuro hoy •SCM elemento clave en la estrategia Los 90´s •Outsourcing (Transporte, almacenamiento, etc.) •Integracióndeprocesos RequirementPlanning)
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Creando valor en la Cadena deCreando valor en la Cadena de Suministros
Los cambios son cada vez más rápidos
Raza Humana: 50,000 años,Lapsos de vida: 62 añosNúmero de generaciones: 806
1/2
ambi
o
/
Ca
1
2
650
Tiempo
Fuente: Toffler, A. (1995). Future Shock
Nº generaciones
Los paradigmas de la industriatambién están cambiando
El futuro hoy
Antes de los 80´s
Los 90´s
• SCM elemento clave en la estrategiaAntes de los 80 s
• Outsourcing (Transporte, almacenamiento, etc.)
• Integración de procesos
estrategia
• “Procurement”
• Servicios de diseño-a-manufactura
• Maquila para producción
• “Insourcing”- Economías de escala
Integración de procesos
• Auge de ERP
• Servicios de decisión-información
manufactura
• Marketing directo
• Módulos SCM: SAP, Baan, People Soft
• Optimización de procesos internos
• MRP (MaterialRequirement Planning)
información People Soft
Requirement Planning)
Intensivo en Intensivo enIntensivo en activos
Intensivo en conocimiento
El compromiso entre calidad y costoya no es válido
+ Enfoque en servicio
+ Alto desempeño
“Compromiso”p
Enfoque en costos-
Rezagados
Costos +-
Fuente: 2002–03 Institut für Supply Chain Managment, survey of 40 multinational and domestic consumer goods manufacturers in Germany
Negocio NegociogA
gB
Ventas US$100 US$60
US$40
18%
US$50
15%
Utilidad Operativa
RSI 18%
20%
15%
12%
RSI
Costo del Capital
RSI - CK
20%
-2%
12%
3%
Costo del Capital
La sabiduría popular se enfoca en la utilidad
Precio=Utilidad - Costo de la cadena de suministrosuministro
Aunque sea pequeño, el margen es bueno
Resultado de la InversiónUtilidadoperación Inversión
NS/.1,000
Utilidad operativa
Costo del dinero parqueado
NS/.100 15%
50NS/.100 = - 50- NS/.150
Se destruyó valor !!
Lo importante es la rentabilidad
EVA = Utilidad - Costo del * Activos( )EVA = Utilidad -dinero
Activos( )Margen generado
Costo financiero del dinero
por la operación
parqueado para generar la utilidad
¿Cómo se crea esa rentabilidad?
IMPULSORES VALOR PARA EL ACCIONISTA
Mejorar el servicio al clientejNuevos canales de venta
Reducir el costo del dineroMejor estructura (Business Process Outsourcing BPO)
UTILIDAD
INGRESOS
Process Outsourcing -BPO)Menores costos de elaboración, transporte, mantenimiento, manejo y distribución. RENTABILIDAD
COSTOS
EOQ, punto de re-ordenFactoringProductos de pagos adelantados
ACTIVOS
CAPITAL DE
TRABAJO
Alquilar antes que comprarOutsourcingLeasingLease Back
ACTIVO FIJO
Fuente: REL Consultancy Group
Veamos algunosVeamos algunos ejemplosejemplos
Ejemplo 1
¿Cuál equipo es máses más barato?barato?
Es una decisión 100% financiera
Inversión inicial
Vida útil
$300,000 $250,000
5 años 4 años
Mantenimiento
V Residual
$2 por hora $3.5 por hora
$ 80 000 $ 80 000V. Residual $ 80,000 $ 80,000
¿Cuál equipo conviene?
Inversión inicial
Vida útil
Mantenimiento
$300,000 $250,000
5 años 4 años
$2 por hora $3 5 h
Prorratear la inversión y gastos durante la vida útilEl valor del dinero en el iMantenimiento
V. Residual
$2 por hora $3.5 por hora
$ 90,000 $ 80,000
tiempoEl costo financiero de adelantar una inversión
$380 000Costo total de comprar
y operar
$380,000
$420 000y operar $420,000
Ejemplo 2
¿Invertir o tercerizar?tercerizar?
Los desembolsos son diferentes
C t d h C t dCosto de hacer en casa
Costo de tercerizar
InversiónCostos de operación y
Tarifa
mantenimientoDepreciaciónSegurosEspacio físicoEspacio físicoTiempos de paradaUtilizar capacidad de financiamiento
¿Cuánto pagar?
Inversión (US$) 10 000Inversión (US$) 10,000
Costos de operación y mantenimiento ( US$ )
2,500 Tarifa máxima a pagar por
Overhaul (Año 3) 1,800
Tiempo de reemplazo (años) 10
Valor residual (US$) 600
outsourcing:
US$ 3 621 / ñValor residual (US$) 600
Depreciación 10%
Costo del dinero 10%
US$ 3,621 / año
Ejemplo 3
¿Aceptar el descuento pordescuento por pronto pago?pronto pago?
Los descuentos no son gratis
Opción 1 Opción 2
Descuento
Precio
5% --
$100 $100
Cantidad 1,000 1,000
Plazo 30 90 díasPlazo 30 90 días
Impacto en la rentabilidad
EVA = Utilidad - Costo del di
* Activos( )dinero( )
El descuento aumenta el margen bruto y
Pagar antes empeora la posición de g y
la utilidadpcapital de trabajo y reduce la liquidez
A veces sí conviene el descuento
EVA = Utilidad - Costo del di
* Activos( )dinero( )
$3,500 $3,291
Sí, aceptamos el descuento , py pagamos antes
Ejemplo 4
¿Mantener inventarios?inventarios?
Reducir los inventarios
Reducción/ eliminación del costo financiero
El proveedor trasladará el costo financiero
de mantener mercadería en stock
costo de los inventarios al clientestock
Impacto en la rentabilidad
EVA = Utilidad - Costo del di
* Activos( )dinero( )
Reducción/ eliminación del costo financiero
El proveedor trasladará el costo del
de mantener mercadería en stock
costo del inventario al cliente
Costo total del inventario
Costos de Inventario
totales=
Costos Costos de las
ordenesInventario
total==
CostoTotal de
Mantener
Costo +
sto
Cos
Costo de mantener
Cantidad
Costo unitario
Cantidad
Costo total del inventario
Costos de Inventario
totales=
Costos Costos de las
ordenesInventario
total==
CostoTotal de
Mantener
Costo +
sto
Cos
Costo de poner una orden
CantidadCantidad
Costo total del inventario
Costos de Inventario
totales=
Costos Costos de las
ordenesInventario
total==
CostoTotal de
Mantener
Costo +
Cos
to Costo de mantenerCTI
Costo de poner
Cantidad
Costo de poner una orden
Tamaño óptimode cada orden
Ejemplo 5
¿Otorgar descuentos adescuentos a clientes?clientes?
Cada vez más usual
Opción 1 Opción 2
Descuento
Monto
----- 1%
$10,000 $10,000
Plazo 60 ? días
Impacto en la rentabilidad
EVA = Utilidad - Costo del di
* Activos( )dinero( )
El descuento disminuye el margen bruto y
Cobrar antes mejora la posición de g y
la utilidadpcapital de trabajo y la liquidez
A veces sí conviene otorgar el descuento
EVA = Utilidad - Costo del di
* Activos( )dinero( )
$70 PPC= 35 días
Si el cliente paga el día 35, la rentabilidad no se afecta!!
Ejemplo 6
¿Cuánto invertir eninvertir en reducir elreducir el CCE?
¿Cuánto tiempo mantiene recursosinvertidos en capital de trabajo?
Periodo Promedio (Días Venta)
Existencias
40
60
( )
Cuentas por Cobrar
Cuentas por Pagar
40
35p g
Ciclo de Conversióndel Efectivo
65
Efecto de reducir en 1 día el CCE
Costo de 1 día de CCE = Costo del dinero * venta diaria
1 día menos de inventario1 día menos para cobrar1 día más en pagar
Venta diaria = S/. 100,000Costo del dinero = 10% Costo = S/. 10,000
Ejemplo 7
¿Cómo hallar el punto deel punto de equilibrio?equilibrio?
Es más de lo que parece
Ventas
Costo Total
Costo
Costos fijos
Costo financiero de la inversión
Costos fijos
PE Cont.
PE Fin.
35
Ejemplo 8
¿Cuánta deuda?deuda?
¿Cuánta deuda?
CostoCostodeldel
capitalcapital
Nivel óptimo de endeudamiento
costo mínimo del capital Una empresa que
V lV l
Deudadeja de crecer vale cada vez
menosValor Valor de lade la
empresaempresamáximo valor de la
empresa
menos
Deuda
Ejemplo 9
¿Cómo controlamos?controlamos?
Costo de Ventas
68% 66 68Árbol de rentabilidad
Margen Operativo 07 08 Sept.09
Creación de Valor
1,629
10%13
10Gastos Operativos
22% 21 22,
07 08 Sept.09
07 08 Sept.09
NS/. 320
-127Utilización de
Activo Fijo
12 916.8 13.6
07 08 Sept.09
Utilización de Activos
2.607 08 Sept.09
12.9
07 08 Sept.09
2.4 2.1 Capital de Trabajo
122115
149
p
07 08 Sept.09
115
Incorporar los impulsores clave
EjemploEjemplo
XX
Tráfico
Ventas
XX
Ratio de Conversión
Margen
XXMargen Bruto Ticket
Promedio
Costo
Ya estamosYa estamos terminandoterminando…
Las moralejas son …
1 L tilid d id t bilid d1. La utilidad no mide rentabilidad
Las moralejas son …
1 L tilid d id t bilid d
2 Sí es posible e al ar el impacto financiero
1. La utilidad no mide rentabilidad
2. Sí es posible evaluar el impacto financierode toda decisión en la empresa
Las moralejas son …
1 L tilid d id t bilid d
2 Sí es posible e al ar el impacto financiero
1. La utilidad no mide rentabilidad
2. Sí es posible evaluar el impacto financierode toda decisión en la empresa
3. Todos deben generar valor proactivamente
Las moralejas son …
1 L tilid d id t bilid d
2 Sí es posible e al ar el impacto financiero
1. La utilidad no mide rentabilidad
2. Sí es posible evaluar el impacto financierode toda decisión en la empresa
3. Todos deben generar valor proactivamente
4. No hay que hacerse el loco
Pero con los estados financieros de verdad
Lo que muestran es importante……
… pero lo que esconden es vital!vital!
