CRITERIOS DE DESARROLLO PARA EMPRESAS EN MERCADOS

ABIERTOS

El mayor riesgo de las empresas que se ubican en nichos de mercado abiertos lo constituye el de tener un efecto rebote en el corto plazo.

Entendemos que un Mercado Abierto es aquel que ya existe y que ofrece un amplio espectro de productos ya desarrollados por compañías que han aplicado las tecnologías de desarrollo e investigación de nuevos productos.

No son mercados en los que la innovación sea la clave del crecimiento. Un ejemplo lo constituyen los automóviles y motocicletas en los cuales los conceptos básicos del diseño tanto de motores como de carrocerías se mantienen en el tiempo.

Si evaluamos lo dicho anteriormente se puede aseverar que el concepto de ingeniería del ciclo Otto (El ciclo Otto es el ciclo termodinámico que se aplica en los motores de combustión interna de encendido provocado (motores de gasolina). Inventado por Nicolaus Otto para motores en 1876)de dos y cuatro tiempos es el mismo desde los inicios de la industria. Salvo el concepto del motor Wankel y los nuevos conceptos de vehículos eléctricos, los motores siguen funcionando bajo el mismo principio.

Retomando el concepto de Mercado Abierto, podemos decir que una empresa puede rediseñar o modificar un vehículo o motocicleta tomando como base lo que está disponible en el mercado. Esto no significa literalmente Copiar por lo que es perfectamente válido y permite la optimización de lo existente en función de la aplicación de criterios de excelencia y ofreciendo al posible cliente elementos que mejoren su percepción de un producto.

Sin embargo una empresa que incursione en este tipo de mercado aun cuando sus ideas y productos sean innovadores debe de crecer ordenadamente de forma tal que la “promesa” que le hace al Cliente se mantenga en el tiempo.

Mucho se ha hablado en textos de gerencia para definir el concepto de Calidad y Satisfacción del Cliente. Pensemos por un momento como clientes y definamos los términos anteriores; cuando vamos a una tienda o seleccionamos un bien o servicio nuestro criterio se basa en evaluar cuan confiable o creíble es la “PROMESA” o “COMPROMISO” del fabricante o vendedor en cuanto a las características y comportamiento de lo vendido.

Términos como “Satisfacción”, “Deleite” y cualesquiera de los utilizados para definir la calidad de un producto, no evidencian más que la confianza que podamos tener en el cumplimiento de lo ofrecido. En un curso de gerencia en el cual participé, el facilitador pregunto a los participantes… Que es lo que vende AVON?... ante respuestas como perfumes, cremas, productos de belleza etc… la respuesta del facilitador fue: AVON vende ESPERANZA….

Esto no es más que lo que esperamos de un producto…. El cumplimiento de lo que ofrece y la garantía de que perdurara luego de que lo adquiera.

El ciclo de vida empresarial en la arquitectura empresarial es el proceso de cambio en una empresa a través del tiempo mediante la incorporación de nuevos procesos de negocio,

nuevas tecnologías, y nuevas capacidades, al igual que el mantenimiento, la disposición y disponibilidad de elementos existentes en la empresa. (Wikipedia: Ilustración del ciclo de vida empresarial)

En particular el caso de empresas familiares requiere especial atención pues está afectada por

factores propios que de no corregirse pueden acelerar el declive de su desarrollo luego de un

crecimiento acelerado.

QUÉ ENTENDEMOS POR EMPRESA FAMILIAR (EF)

En general, se suele asociar a las EF con las empresas pequeñas y poco profesionalizadas; pero en

realidad lo que las define no es su tamaño ni la calidad de su gestión directiva, sino el hecho de que la

propiedad y la dirección estén en manos de uno o más miembros de un mismo grupo familiar y que

existe intención de que la empresa siga en propiedad de la familia (Gallo, 1989; Lansberg, 1983).

En el caso de las EF, enfrentan el desafío adicional de equilibrar estrategias y asuntos familiares. En

este escenario, el gobierno corporativo tiene un rol crucial para asegurar una estrategia de

alineamiento entre los intereses del negocio y los intereses de las familias propietarias.

ÉXITOS Y CRISIS RELACIONADOS AL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA

FAMILIAR

Las EF fracasan si no ven que la clave de su futuro éxito está en cómo la familia se involucra en la

empresa, es decir, en cómo se preparan para superar las crisis propias que les tocará superar por el sólo

hecho de ser EF .

ELEMENTOS CLAVE EN EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Y

MERCADOS

El proceso de desarrollo de un mercado y una marca dependen fundamentalmente de la

estructuración organizacional de la empresa.

Uno de los errores más comunes y peligrosos en el ciclo de vida de una empresa es el desarrollo de

un crecimiento acelerado en base a los mercados de nicho abierto sin el desarrollo previo de una

estructura organizacional solida.

La secuencia de crecimiento debe de estar respaldada en el crecimiento exponencial en función de la

estrategia de servicio y el dominio del mercado en función de sus necesidades reales.

En empresas familiares en sus primeras fases la medida del desempeño es el comportamiento de las

ventas atendiendo con prioridad al presente y con énfasis en el logro de la tarea con objetivos difusos

y no estructurados. El análisis del mercado virtualmente no existe y el estilo autocrático es el

predominante.

El control administrativo se fundamenta en el flujo de fondos y en el manejo de los ingresos como

medida del éxito de la empresa.

Otro elemento de la organización familiar es la carencia de estructuras rígidas y el manejo de los

proyectos sin información ni análisis. El éxito se mide solo con atención al presente.

El cliente es un medio más que un objetivo y se comete el mayor error de cualquier organización el

cual es el no tener en cuenta el objetivo fundamental de la empresa el cual debe de ser el incremento

de la base de clientes con énfasis en la calidad del servicio de postventa.

Es bien sabido que el feedback dado por un cliente insatisfecho alcanza en promedio a 8 potenciales

clientes.

En empresas EF el ciclo CRM se fundamenta en sus primeras fases en cuanto a promoción y

esfuerzo de ventas, más que en lograr la lealtad del cliente mediante el feedback de un sistema

estructurado para escuchar la Voz del Cliente.

El Manejo de las Relaciones con los Clientes (CRM) se interpreta como el uso de un software

adecuado más que como un medio estructurado de completar el ciclo de Ventas y Servicio.

CICLO DE DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO

PONDERACION DE UN BUSSINES CASE

PASOS A SEGUIR PARA EL DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO

BUSINESS CASE

Un “caso de negocios” (comúnmente llamado Business Case) es un documento que resume los principales aspectos de una acción comercial y que nos permite ganar claridad para justificar una inversión y suscribir los acuerdos de nivel de servicio necesarios para el correcto desarrollo del plan, en función de indicadores de eficacia y eficiencia preestablecidos.

El Business Case es un medio para revisar las consideraciones, supuestos y métodos tomados en cuenta, así como para documentar las repercusiones si la alternativa o propuesta es o no es implementada; y más aún, para identificar los beneficios que generará su implementación, generalmente está estructurado de la siguiente forma:

Esquema General Sumario ejecutivo Introducción Métodos y Análisis de Datos Alcances y Límites Supuestos Modelo Costo /Beneficio Fuente de Datos y Métodos Empleados Modelo Financiero Riesgos, sensibilidad y contingencias Conclusiones y Recomendaciones

No pretendo en este análisis incursionar en el desarrollo de un caso de negocios paso por paso pues es tema de un ensayo diferente al propuesto en este artículo; baste con enfatizar la función previa de un área de marketing y/o ventas para el inicio de un proceso de desarrollo o proyecto.

Antes de comprometer a la empresa en el proceso de desarrollo de un nuevo producto, bien sea este de nuevo diseño o la mejora o makeup de uno ya existente, el área de inteligencia de mercado, marketing o ventas (según sea el tamaño o estructura de la empresa) debe de justificar la necesidad y/o beneficios del mismo mediante la elaboración de un Caso de Negocios o Business Case.

En este análisis previo se evalúan y justifican paso por paso todos los aspectos involucrados en el desarrollo ya que si bien puede ser una oportunidad de ventas puede no justificarse en función del volumen, costos de manufactura, inversión, rentabilidad, post venta etc.

Luego de que este Business Case haya sido plenamente justificado y aprobado se comienza la definición formal del proyecto de forma tal que todas las áreas y servicios de la empresa estén alineados con el objetivo del mismo.

Antes de continuar con el detalle metodológico para el desarrollo de nuevos productos, me permito hacer algunas consideraciones.

En términos generales todas las empresas de manufactura y comercialización tienen una estructura organizacional similar la cual es independiente de los cargos y sus ocupantes.

En el siguiente ejemplo describo las funciones básicas dentro de una empresa las cuales deben de ser conjugadas en su totalidad en el proceso de desarrollo de nuevos productos o mercados.

ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE UNA EMPRESA DE MANUFACTURA

ORGANIGRAMA FUNCIONAL SUGERIDO PARA EMPRESAS COMERCIALIZADORAS

ORGANIGRAMA FUNCIONAL SUGERIDO PARA EMPRESAS COMERCIALIZADORAS

CON OPERACIONES OFF-SHORE

DESARROLLO DE PROYECTOS

Básicamente un proyecto consta de cuatro fases o etapas:

COMENTARIOS FINALES

Quiero terminar este papel de trabajo con algunas consideraciones que espero sean consideradas

como resumen de mi experiencia en la industria.

Mucho se habla de que el Cliente es lo más importante y sin embargo se ha convertido en un cliché

que es ignorado por la mayoría de las empresas en pleno crecimiento. Un cliente no es lo más

importante… es la esencia de cualquier negocio, el ignorar este precepto conlleva al fracaso de

cualquier empresa por muy bien organizada que esté.

Un precepto importante para conservar a un cliente es el de la transparencia en las relaciones

comerciales. Un cliente puede entender un fallo pero nunca perdonara el engaño o tergiversación

de la información.

El principio básico fundamental del CRM es el de Conservar y Fidelizar a los clientes…. Nada

hacemos con vender mucho a muchos si no conservamos a los compradores.

El área de post venta se constituye en el elemento organizacional vital para mantener la base de

clientes en crecimiento y garantizar así el crecimiento de las ventas y por ende de los ingresos y

ganancias.

El crecimiento de una empresa no se mide por el número de clientes, se mide por la cantidad de

clientes que luego de la primera compra mantienen su relación comercial.

Un error común cometido por las empresas es el aumentar la oferta de productos sin tener un

respaldo adecuado posterior a la venta. El desarrollo de un Business Case y el seguimiento formal

del desarrollo de un nuevo producto es fundamental para lograr su permanencia en el mercado.

El cliente siempre es el cliente pero… no siempre tiene la razón. Por ello un error común del área de

ventas es el de desarrollar infinidad de variantes y modelos de un producto sin un análisis del

mercado, rentabilidad e inversiones. Por el hecho de generar una nueva venta no se deben de

generar nuevos productos que complicaran el esquema de la empresa.

Todo nuevo proyecto debe de considerar la intercambiabilidad de las partes para el mercado de

reposición y del servicio de garantía.

Las empresas de clase mundial son extremadamente cuidadosas en este aspecto pues la generación

de partes de recambio en forma desordenada se constituirá posteriormente en un grave problema

financiero al tener que incrementarse los flujos de caja para mantener un inventario de partes no

intercambiable.

El área de Post Venta es el eje fundamental de un proceso comercial. El área de Investigación y

desarrollo (R&D) y la de Industrialización del Producto (PI) deben de ser exhaustivamente

cuidadosas al momento de desarrollar los listados de componentes (BOM) sin considerar la

intercambiabilidad de los mismos.

El excesivo número de modelos y variantes en lugar de representar una ventaja para la empresa se

constituye en un dolor de cabeza, requiriendo una estructura organizacional muy compleja para

poder mantener el servicio de Post Venta y Repuestos tanto en Dealers como en clientes finales.

Cualquier duda o consulta sobre este y otros temas pueden realizarla a través de mi correo

personal juanpadronlopez@hotmail.com o al teléfono +593 95 893 1736.