Cuadro de mando integral(bsc)

CONTROL DE GESTION:EL CMI-BSC COMO UN TABLERO

DE MANDO


DE MANDO

SoporteEstratégico

SoporteOrganizativo

Creación y Formulación del CMI

DiagnósticoOrganizativo (Estructura)

3

4

Análisis Organizativo (Perspectivas)

Selección de Indicadores

(Estratégicos)

5

6

7Evaluación y

Control Estratégico(auditoria interna)

Crear Tabla operativa, Plan, proyectos

(gestión operativa)

Elaborar TablaEstratégica(Iniciativas)

18

9

10

I II III

METODOLOGIA

Selección de Objetivos

(específicos /metas)

2

Mapa estratégico(causa-efecto)

AnálisisEstratégico

(postura estratégica)

Diagnóstico Estratégico

(planeación)

EL PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA

Análisis ExternoOportunidades, Amenazas,

Análisis de la Industria

Análisis InternoFortalezas y Debilidades.

Cadena de Valor.

Visión-Misión

Objetivos deMediano y Largo

plazo

Identificación de estrategias alternativas- Revisar los factores de éxito o fracaso- Analizar competitividad y vulnerabilidad- Identificar y Evaluar Estrategias

Selección de y Formulación estratégicaCorporativa y en las Unidades operativas,

Planes, Proyectos y Presupuestos

Adecuación estructura-estrategia-controlEjecución del cambio estratégico

- Políticas, RSE, - Liderazgo - Manejo del Cambio

Diseño de laEstructura

Organizacional

Diseño de sistemasde control

Estratégico, CMI

Evaluación y Control

- Análisis de proceso- Auditoria Interna.


DE MANDO

Propiciar un clima de satisfacción y

favorable a la innovación.

Programa Integral de RRHH

Incrementar los niveles de productividad

Propiciar el aprendizaje organizacional

Alcanzar los niveles de utilidad

Reducir los Costos Aumentar la productividad

Fin

anci

era

Incrementar Ingresos

Pro

ceso

s In

tern

os

Ap

ren

diz

aje

y cr

ecim

ien

to

Estrategia de crecimiento Estrategia de productividad

Mayor cuota de mercado dentro

de cupet

Aumentar la satisfacción de

los clientes

Mayor cuota de mercado

Aumentar la satisfacción de los

clientes

Nuevos Mercados y clientes

Investigación de nuevos mercados y

mejora del posicionamiento

Ofrecer servicios de mayor valor

para los clientes

Mejores Negocios

Disminuir los inventarios

Inmovilizados.

Incrementar los servicios de apoyo

logístico.

Eficiencia Operativa

Certificar la gestión por las

normas ISO

Mayor Calidad en el servicio

Ser una empresa segura y confiable

Crear relaciones duraderas con

clientes.

Ser objetivo de máxima

seguridad.

Máxima seguridad y protección de la

empresa

Cli

ente

sEJEMPLO DE UN MAPA ESTRATEGICO

EL CONTROL DE GESTION

MARCO CONCEPTUAL

La Estrategia del Crecimiento del Ingreso“Mejorar la estabilidad cumpliendo las fuentes de ingresos que

se obtienen de los clientes actuales”

La Estrategia de la Productividad“Mejorar la eficiencia operativa trasladando a los usuarios a

canales de distribución mas efectivos en costo”

EL BSC VINCULA el crecimiento con la productividad

Ampliar combinaciónde ingreso

Mejorar eficienciaoperativa

Mejorar retornos

PerspectivaFinanciera

Perspectiva delUsuario

DesarrollarCapacidades estratégicas

Tecnología dela Información

Alinear losObjetivos

personales

Proporcionaruna respuesta

rápida

Entender losSegmentos de

Usuarios

Perspectiva Interna

Perspectiva deaprendizaje

Incrementar laProductividad de

los empleados

DesarrollarProductos

nuevos

Trasladar alCanal apropiado

Incrementar la satisfaccióndel usuario mediante un

Desempeño superior

Incrementar la confianza delUsuario en la consultoría

financiera

EL CONTROL DE GESTION

MARCO CONCEPTUAL LAS INICIATIVAS

1. LAS INICIATIVAS son las acciones que nos planteamos llevar a cabo para la consecución de los objetivos estratégicos. También debemos tener en cuenta que algunos objetivos pueden alcanzarse mediante la consecución de otro objetivo causa.

Crecer en Ingresos (primas netas)

Revisar ofertas competencia y mejorarlas

Disminución de la Tasa de anulaciones

Mejorar el conocimiento del mercado

Motivar al Personal - Alinearlo

Programas de publicidad y promoción para cliente antiguos

Segmentación de mercado por productos y regiones

Revisión de las políticas retributivas

Crecer en Ingresos (primas netas)

Incremento % primas netas por región

Incremento % primas netas respecto período anterior

Disminución de la Tasa de anulaciones

Decremento tasa de anulaciones por región y año en cliente fieles

Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo

Mejorar el conocimiento del mercado

% de nuevos productos colocados con respecto a la competencia

Ritmo de introducción de nuevos productos en relación con la planificación realizada

Motivar al Personal - Alinearlo

Nª medio de horas de formación por trabajador y año

Nivel de satisfacción Global

55 horas 6,35

12,1 % 2,5 %

5,7 % 4,2 %

8 % 4,9 %


DE MANDO

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

objetivo Indicador MetaMAPA ESTRATÉGICO

PLAN DE ACCION

Responsable Iniciativas Presupuesto

Pers

pect

iva

Fina

ncie

raPe

rspe

ctiv

aU

suar

ios

Pers

pect

iva

Proc

esos

Pers

pect

iva

Apr

endi

zaje


DE MANDOLa estrategia de productividad

“Mejorar la eficiencia de las operaciones pasando los Usuarios a unos canales de distribución más rentables”

Desarrollarnuevos productos

Y/o servicios

La venta cruzada de la línea de

productos

Proporcionar unaRespuesta rapida

Reducir al mínimo los problemas

Desarrollar las habilidades estratégicas

Alinear las metas personales

Perspectivafinanciera

Perspectiva del cliente

Perspectiva de crecimiento y

aprendizaje

PerspectivaInterna

Aumentar la satisfacción del

cliente por medio de una ejecución

superior

Aumentar la confianza del

cliente en nuestro asesoramiento

financiero

Ampliar la mezcla de ingresos

Mejorar la eficiencia operativa

Mejorar los rendimientos

Aumentar la productividad de los empleados

Acceder a la información estratégica

La estrategia de crecimiento de los ingresos“Mejorar la estabilidad al ampliar las fuentes de ingresos procedentes de los clientes actuales”

MAPA ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA


DE MANDOTABLA DE MANDO BALANCEADA

Objetivo Indicador Meta Responsable Iniciativa Presupues.

Incremento anual ingresos

+25%

% ingresos pornuevos servicios 30%

Incremento del consumo interno/cliente

+10%

Mejora en la retención de clientes

5%

Comunicación incidiendo en los segmentos

potenciales1 mes

Diseñar material

gráficoTiempo requerido para hacer efectivos los servicios

3 mesesCreación de un equipo de mejora

Formación complementárea

específica20 horas

Inscripción a cursos de formación

Retención del Persona clavel 95%

Retribución variable (incentivos)

Pers

pecti

va

Fin

an

cie

raP

ers

pecti

va

Com

ecia

l

Pers

pecti

va

Pro

cesos

inte

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Presupuesto total

Pers

pecti

va

Ap

ren

diz

. y

Desarr

oll

o

Satisfacer las

necesidades de los

actuales clientes.

Acelerar el Desarrollo de 2

Nuevos servicios

Formar interna y externamente a las

personas que participarán en

nuevos servicios.

Cuadro de Mando IntegralMapa estratégico

Plan de acción

Incremento de ingresos por el

lanzamiento de Nuevos servicios

Incremento ingresos

Servicios

innovadores

Desarrollo interno de los

nuevos servicios

Plantilla estable y formada


DE MANDO

OBJETIVO INDICADOR NOMBRE TIPO MEDIDA PERIODO META

Incremento

Descripción

FormulaResponsable


Incremento

Descripción

Formularesponsable


Incremento

Descripción

Formularesponsable

EJEMPLO DE REPRESENTACION DELOS INDICADORES


DE MANDODEFINICIÓN

• EL TIPO DE TABLERO DE INSTRUMENTOS de un automóvil familiar sería el menos deseable para la dirección corporativa.

• Los tableros de instrumentos del automóvil nos dicen lo que ha pasado ya. Ellos nos dicen la velocidad que hemos alcanzado ya. Ellos nos dicen cuanto combustible hemos usado ya.

• Hay algunas advertencias útiles, pero lo que nos dicen, sobre todo en casos de emergencia, viene demasiado tarde para nosotros poder hacer algo.

• ¿A quién le gustaría añadir algo así a su arsenal de instrumentos de dirección de una Organización?

EL JEFE LO QUEQUIERE ES…

INDICADORES A“POSTERIORI” 1. El término usado DE “TABLERO DE CONTROL” O

"TABLERO DE INSTRUMENTOS" no es una metáfora particularmente exacta. Cuando la mayor parte de nosotros piensa en tableros de instrumentos, se nos viene a la mente un automóvil.


DE MANDO

¿QUE ES UN TABLERO DE MANDOEN EL CONTROL DE GESTION?

1. EL TABLERO DE MANDO es la organización sistemática de datos e información por niveles de decisión: Estratégico, Táctico y Operativo.

2. UN TABLERO DE MANDO es un instrumento que ayuda a trasladar la estrategia en acción, que permite operar y medir todas las actividades de la gestión empresarial.

3. EL TABLERO DE MANDO provee a la gerencia de un mapa comprensivo de las operaciones del negocio y una metodología que facilita la comunicación y entendimiento de las metas del negocio y sus estrategias a todos los niveles de la organización.

Robert Kaplan – David Norton The Balance Scorecard,

Harvard Business School, 1994


DE MANDO

LOS MAPAS ESTRATÉGICOSEN LA TABLA DE MANDO

• LOS MAPAS ESTRATEGICOS, proveen un CONTEXTO GRÁFICO Y CONCEPTUAL para comunicar con formas y colores LA ESTRATEGIA, haciéndola accesible a todos las personas para propiciar un común entendimiento entre los miembros de una organización.

• EL MAPA intentará mostrar la conexión entre lo

intangible (el soft), la orientación estratégica y los procesos de creación de valor económica, es decir lo tangible (el hard), que se convierte en la operación rutinaria de la organización.

1. LOS “MAPAS ESTRATÉGICOS” son el elemento central en el diseño del tablero del control y el desarrollo de una organización focalizada EN LA ESTRATEGIA.


DE MANDO

ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD

INDICADORES Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeño

de un objetivo estratégico. Por ello se habla de Key Performance Indicators o KPI. Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia.

METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los

indicadores en un periodo determinado de tiempo. Estas deben ser un desafío pero realizables y deben establecerse con la periodicidad adecuada para poder corregir las desviaciones.

INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y

pueden ser tantos como se requieran. RESPONSABLES

Uno de los elementos claves de la metodología es la asignación de la responsabilidad sobre cada uno de los elementos del BSC a diferentes personas de la empresa u organización.


DE MANDODOS TIPOS DE INDICADORES

Indicadores de Resultado: Miden la consecución del objetivo estratégico. También se les llama indicadores de efecto, y en inglés, lag indicators u outcome measures. Ej.: El índice de satisfacción de usuarios es un indicador de resultado, pues muestran el impacto de las acciones realizadas.

Indicadores de Causa: Miden el resultado de las acciones que permiten su consecución. También se llaman indicadores inductores, y en inglés, lead indicators o performance driven: Ejm. Nº de horas de capacitación de un empleado es un indicador de causa. Mide el esfuerzo que realizamos para conseguir mejores capacidades.


DE MANDODIFERENTES TABLEROS

Tablero de control Gerencial (TCG)

Tablero de control Estratégico (TCE)

Tablero de control Corporativo (TCC)

Tablero de control Operativo (TCO)

El TCG es la herramienta que permite a la Dirección integrar la información clave para tomar decisiones empleando datos proveniente de las distintas unidades

Brinda información interna y externa, respecto alPosicionamiento de la Empresa en el largo plazo

Monitorea la Empresa en su conjunto y las diferentesáreas claves en forma individual. Busca resultadosinternos a corto plazo.

Permite el seguimiento del estado de situacion de unsector o proceso para tomar medidas correctivas.


DE MANDO

TABLERO DE CONTROL GERENCIALFUNDAMENTOS Y USO

• El TCG da respuesta a preguntas tales como: ¿Cuáles son las palancas o impulsores de mi

rentabilidad?, ¿Qué servicios aportan la mayor contribución y cuáles debo discontinuar?, ¿Cuánto gana o pierde realmente mi empresa, hoy?

• El TCG, viene a satisfacer necesidades específicas: Información vital concentrada para captar en treinta

minutos la realidad de la empresa. Información inmediata para disponer de los datos

necesarios que aseguren el correcto desarrollo de la estrategia,

• El TCG, presenta indicadores e informes que permiten

monitorear con rapidez el desempeño de los distintos sectores y la gestión de la empresa misma,TCG elimina el problema de recopilar manualmente la información diseminada en los diversos sectores donde se origina y el armado de laboriosas planillas de cálculo.


DE MANDO

LA ESTRUCTURA DE UN TABLERO DE CONTROL GERENCIAL

• ACCIÓN: Actúa como sensor para mostrar los "datos clave" de la gestión en forma inmediata a los acontecimientos de forma de permitir las acciones correctivas necesarias.

• RESULTADOS: Datos relevantes, en pocos indicadores que resumen mucha información, oportunos e integrados en un sistema claro y confiable.

• CONFIGURACIÓN: El tablero concentra información de las áreas clave exponiendo mediciones comparativas con datos históricos y con los objetivos corporativos. Presenta en forma numérica y gráfica, datos financieros y relaciones físicas propias de la actividad de la empresa.

1. El TCG es la herramienta que permite a la Dirección integrar la información clave para tomar decisiones empleando datos provenientes de los distintos departamentos y unidades claves de la Empresa.


DE MANDO

TABLEROS DE CONTROL GERENCIAL

• TABLERO DE CONTROL ESTRATÉGICO, nos brinda la información interna y externa necesaria para conocer la situación y evitar llevarnos sorpresas desagradables importantes con respecto al posicionamiento estratégico y a largo plazo de la empresa.

• TABLERO DE CONTROL CORPORATIVO, es el que posibilita monitorear los resultados de la empresa en su conjunto y de las diferentes áreas clave en que se puede segmentarla. Está más orientado al seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en su conjunto y en el corto plazo.

• TABLERO DE CONTROL OPERATIVO. Es aquel que permite hacer un seguimiento al menos diario del estado de situación de un sector o proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias.

NIVEL CORPORATIVO

NIVEL OPERACIONAL


DE MANDO

EJEMPLO DE UNA TABLA BALANCEADA

Financiera

Cumplir la MisiónEficiencia/recursos Eficacia/ procesos medulares

IngresoEgresos/Plan dRemuneración

8 % del ROCE0.5% encima de la LOT

Contensión de los costos en los Servicios Principales

Cliente

Satisfacción plena de los usuarios de los Servicios (A y G)

% del Grado de satisfacción. Encuestas por semestre

Mayor de 25 puntos % sobre la escala año anterior

Mejorar los procesos clave de producción y Apoyo/Gestión

Procesos internos

Modernizar procesos de comunicación a la organización

% de avance de proyectos nuevos

50% al primer año sin desperdicio de tiempo final

Mejorar la Imágen y curriculum del Centro

Aprendizaje

Identificar personal con competencias particulares

% de Disponibilidad del ese talento

50% año 175% año 2

Politica de capacitación al personal manejo/Calidad

Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativa


DE MANDO

IndicadoresCómo medir el éxito

en la consecución del objetivo estratégico

IniciativasPlanes clave de acciónque se requieren para facilitar la consecución

de los objetivos.

Objetivos Indicadores Metas Iniciativa

• Mejorar la calidad de la

recepción

• Rapidez del “check-out”

• Índice de satisfacción declientes

• 2 minutos/Cliente

• >7,5 de 10

• Cursos Orientación alCliente.

MetasNivel cuantitativo de resultado necesario en un determinado

período para conseguir el objetivo estratégico

ELEMENTOS DE UNA TABLA BALANCED SCORECARD

MAPA ESTRATEGICO


DE MANDORESUMEN

• EL TABLERO DE CONTROL parte de la idea de configurar una tabla con la información, cuyo objetivo y utilidad es diagnosticar adecuadamente una situación. Contiene el conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de su empresa o sector.

• EL TABLERO PROPIAMENTE DICHO será, entonces, las áreas e indicadores que sinteticen un diagnostico completo de situación, por lo cual podría ser llevado a papel o un software. De esta forma, se puede acceder a la información relevante para completar el diagnostico e implementar acciones correctivas.

1. LA METODOLOGÍA comienza identificando como áreas clave a aquellos “temas relevantes a monitorear y cuyo fracaso permanente impediría la continuidad y el progreso de su empresa o sector dentro de un entorno competitivo”.

AUDITORIA

UTILIZAR UN SOFWARE


DE MANDO

Paso 1:

Definir Visión Estratégica

Paso 3:

Construir el Mapa de

Estrategia

Paso 5:

Seleccionar las Iniciativas Prioritarias

Paso 2:Identificar los

Temas Clave que Conducen la

Estrategia(Ruta

Estratégica)

Paso 4:Determinar los

Medidores y Metas por

Perspectiva

Paso 6:

Plan para la Implementación

6 PASOS PARA EL DESARROLLO DEL TABLERO DE MANDO


DE MANDO

LAS EVALUACIONES DEL DESEMPEÑOEN BASE AL CMI-BSC

• P. Financiera: Es decir ver que la empresa esté creando valor económico a sus accionistas / financistas. (activos tangibles: ROI, ROCE, VEA)

• P. Del Usuario/Cliente: Determinar la forma de satisfacer a los usuarios para cumplir la Misión y alcanzar la Visión. (activos intangibles)

• P. De los Procesos Internos: Es decir, analizar, evaluar y fortalecer los procesos fundamentales para ofrecer servicios que cumplan con las expectativas de los usuarios y de los accionistas. (activos intangibles: Capital Estructural )

• P. Del Aprendizaje y el Crecimiento: Para que la empresa logre su mejoramiento contínuo de la gente que labora para enfrentar los cambios con nuevas ideas.

1. Las evaluaciones tradicionales del desempeño, basadas en medidas financieras no son suficientes en un ambiente complejo, donde los activos intangibles cobran mayor importancia en la productividad a largo plazo. LA HABILIDAD de una Empresa para crear valor en el futuro dependerá de cuatro perspectivas TANTO financieras como NO financieras:

ACTIVOS INTANGIBLES


DE MANDO

EJEMPLO DE UN TABLERO DEMANDO Y UN MAPA

PERSPECTIVAS Mapa Estratégico IndicadorObjetivos Planes de Acción

FINANCIERA

- % Beneficios netos/ acción

- % de inversiónsobre / ventas

- Uso de activos enuevas Inversiones- Aumento/ingresos y nuevos pacientes

- % aumento del activo inmovilizado

- % de ingresos/ nuevos servicios

CLIENTEusuarios

- Aumentar la lealtad Paciente

/ usuario

Aumentar X %paciente/consultade emergencias

Plan / Fidelizacionen los pacientes

de consultas

- Aumentar grado de satisfacciónen áreas clave

Aumentar X %relación año anterior

INTERNOSProcesosNegocio

- Detectar Defectos y Quejas/areas clave

Reducir X %de las quejas en Areas clave Gestión de la

Calidad Total - Medir tiempos/mes Procesos/Administrat

Reducir X % deltiempo alta Admitv

APRENDIZAJE

Crecimiento

- Plan de 5 %de HH /año

todos los niveles

Año 1: Suprvi X %Año 2: Gerents X%Ano 3: JD/Ases X%

Ejecutar progrma de desarrollo deHabilidades/TQM

Plan/Mercadeo de los nuevos serviciosAlianzas estratégics

Calidad Procesosde Apoyo

CalidadProcesosMedulares

Habilidadesdel Personal

Satisfacciónusuarios

ClienteLealtad

ROCE


DE MANDO

TENDENCIAS “NEFASTAS” EN EL USO DE LA METODOLOGÍA DE CMI

• Focalizar el “BSC” como una simple herramienta de medición (sistemas de medición del desempeño ),

• Focalizar el “BSC” como una herramienta donde “el concepto de control” se circunscribe al seguimiento y visualización de las Tablas de Indicadores,

• Decir que se está usando la metodología eliminando objetos conceptuales críticos de la misma. Formular con perspectivas y sus indicadores directamente sin precisar los objetivos estratégicos, ni concebir el punto crucial en la formulación de la estrategia,

• Pérdida de la noción de estrategia y de la trascendencia de su adecuada implementación: Proliferación de indicadores que se corresponden mas con un control operativo – funcional y no con la dimensión de la estrategia de la organización.


DE MANDOPREGUNTAS MÁS FRECUENTES

• Se puede aplicar el CMI al sector público y organizaciones sin fines de lucro?

• Si, Ambos sectores se han involucrado con el concepto y lo han adoptado obteniendo importantes recompensas. Estas organizaciones son del tipo "direccionadas por LA MISIÓN" y el CMI es una excelente herramienta para ayudarlos a transformar la misión en medidas de desempeño especificas.

• Cómo se puede reconocer un "Buen" CMI?• Un buen CMI debe decirle la historia de su Estrategia. Para

ayudar en esta tarea existen varios criterios para determinar si la medición del desempeño que realiza, cuenta la historia de su estrategia: (Relaciones Causa y Efecto).

• Cada medida seleccionada para el CMI debe ser parte de una cadena de causa y efecto que representa la estrategia?

• Las mediciones más comunes en la mayoría de las organizaciones son denominadas indicadores de resultados; ejemplo lo constituye la porción del mercado, la retención de clientes. Un buen CMI debe tener una mezcla balanceada (de allí su denominación) de ambos indicadores.


DE MANDOOTRAS PREGUNTAS

¿CUÁNTOS INDICADORES DEBERÍA HABER EN UN CMI?• Los CMI deberían tener entre 20 y 25 indicadores según la

experiencia de Norton & Kaplan. La distribución habitual entre las perspectivas es la siguiente:

Financiera ------------------------------ cinco indicadores (22%) Clientes --------------------------------- cinco indicadores (22%) Interna -------------------------------- ocho a diez indicadores (34%) Aprendizaje & Crecimiento--------- cinco indicadores (22%)

• El mayor peso de la perspectiva de los procesos internos refleja la importancia de poner énfasis en los inductores de resultados. Preste atención también que el 80% de los indicadores del CMI deberían ser no financieros.

• Si se ha diseñado el CMI a conciencia, los indicadores representan la información más importante de la empresa. Si no existen los indicadores universales, siempre es bueno construir sus propios indicadores.


DE MANDO

……Proceso de implantación del BSC

LOS INDICADORES son la forma como describimos los resultados y las metas. Son verdaderamente una poderosa herramienta de motivación y evaluación. La estructura de indicadores del BSC debería ser empleada para desarrollar un NUEVO SISTEMA DE GESTIÓN. Esta distinción entre un sistema de medición y un sistema de gestión es importante.

EL SISTEMA DE INDICADORES debería ser solo un medio para conseguir un objetivo aún más importante: un sistema de gestión estratégica que ayude a los ejecutivos a implantar y obtener feedback SOBRE SU ESTRATEGIA.

1. El objetivo de un proyecto de BSC, es desarrollar un nuevo conjunto de indicadores.

IMP

LA

NTA

CIO

N

SISTEMA DE

INDICADORES


DE MANDO

GESTIÓN = PLANEAMIENTO + CONTROL

Planeamiento sin Control

Fracaso

PROCESO DE IMPLANTACIÓN del BSC

Despliegue y Alineamiento Estratégico entre

BSC’s

1. Problemas en la implantación:•El plan estratégico no se cumple debido a la falta de planes operativos por área, las cuales necesitan mayor nivel de detalle para empezar a actuar,

•Se necesita establecer Modelos BSC a nivel de Unidades Operativas, sin embargo no se cuenta con un método simple que asegure la coherencia entre BSC operativos y el BSC Corporativo.

•Faltan mecanismos formales para establecer el alineamiento de los Procesos y Proyectos con el Plan Estratégico.

2. Formatos necesarios:• Matriz de Jerarquías de BSC• Planes Operativos por Unidad.• Formato: Matriz de Alineamiento • Tablero de Gestión – Nivel Unidad.


DE MANDO

Despliegue Estratégicoy Alineación

Control1. Para elaborar los Planes de una Unidad Operativa (nivel 2), es necesario partir del BSC de nivel 1 (Corporativo) y aplicar una metodología similar a la empleada para el planeamiento de nivel 1. Desplegar es deducir los enunciados de un nivel inferior a partir de los enunciados del nivel superior. Alinear es adaptar los enunciados de nivel inferior para que sean concordantes con los de nivel superior.


DE MANDO

EL BSC permite alinear la ESTRATEGIA EN los diferentes

niveles organizativos

NIVELUNIDAD ESTRATÉGICA

NIVELES FUNCIONALESO DEPARTAMENTALES

PRODUCCIÓN

RR.HH.

CALIDAD


DE MANDO

¿Cómo se realiza la Metodología?Desplegar = De arriba a abajo

Alinear = De abajo a arriba

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Se analizan los Modelos Conceptuales (Visión, Misión, Objetivos Estratégicos...)

A partir de analizar las Actividades concretas, físicas del personal..

Desplegar y Alinear son antónimos

Desplegar y Alinear son antónimos


DE MANDO

BSC de Nivel 1- Corporativa

Unidad A Unidad B Unidad C

Se definen Modelos BSC de Nivel 2 (Unidades Operativas)

En cualquier caso, lo más importante es que el liderazgo se encuentre motivado por el modelo BSC.

BSC de Nivel 2 – Unidades Operativas

Por Despliegue o por Alineamiento, o bien por combinaciones de ambos procesos, se pueden construir jerarquías de modelos BSC.

No hay una secuencia optima. Algunas organizaciones empiezan por una Unidad Operativa de nivel 2. Otras empiezan por el nivel Corporativo 1


DE MANDO

P.e. BSC de Nivel 2 – Unidades Operativas

¿Cómo hacer la cascada para lograr un adecuado Despliegue /

Alineamiento?

Modelar una Jerarquía de BSC

´s, parece un problema simple,

pero...

Modelar una Jerarquía de BSC

´s, parece un problema simple,

pero...

P.e. BSC de Nivel 1 – o Corporativa


DE MANDO

Nivel 2

Nivel 1

La Técnica se basa en definir tipos de Relaciones entre

Objetivos

4. (4.- Relación horizontal)

1. “Apoya a:”(relación interna)

2. “Apoya a:” (relación vertical)

3. “Es el mismo que:”(relación vertical)


DE MANDO

Se requiere identificar las relaciones entre Objetivos de

Nivel 1 y Nivel 2

Mapa Estratégico Operativo (Nivel 2)

Mapa Estratégico Corporativo(Nivel 1)


DE MANDORESUMEN DE CONCEPTOS

BASICOS


DE MANDO

VISION OPORT.RETOS

ORIENTACION

1. Arquitectura del programa de Indicadores2. Definir objetivos estratégicos3. Seleccionar los indicadores estratégicos4. Construir el plan de divulgación5. Implantación sistema de información.

Mes2 3 4 5 6 71 8 9 10Plan de Implantación

“

“

CAUSA - EFECTO

• OBJETIVOS• VECTORES ESTRATEGICOS• INDICADORES

FACTORES CRITICOS

OBJETIVO/PALANCA CLAVE

FACTORES CRITICOS E INICIATIVAS

ANALISIS DE VECTORES ESTRATEGICOS

PALANCAS

IDENTIFICACION DE PALANCAS CLAVES

DIVULGACIÓN

¿CÓMO SE CONSTRUYE EL BSC?

MEDICIÓN


DE MANDOLAS FASES DE LA IMPLANTACION

Fase 3DESPLIEGUE EINTEGRACION

Etapa 9:Selección ImplantaciónIntegración del software

Etapa 7Despliegue

BSC

Etapa 8:Modelo de

Gestión

Fase 2IMPLANTACION INICIAL

Etapa 4:Indicadores

Metas

Etapa 5:Plan deAcción

Etapa 6:Ejecución

Plan Acción

Etapa 3:Mapa

Estratégico

Fase 1DISEÑO Y PLANIFICACION

Etapa 2:ClarificaciónEstratégica

Etapa 1:Formación

Acción

Etapa 0:Planificacióndel Proyecto

Etapa 0:DiagnosticoAdecuación

Para la implantación del Cuadro de Mando Integral (BSC), se sigue una metodología de 9 pasos básicos, estructurados en 3 Fases apoyadas en

una continua gestión del cambio

GESTION DEL CAMBIO

El Cuadro de Mando Integral

Cuadro de Mando Integral


DE MANDO

BIBLIOGRAFÍA

• KAPLAN, R. y NORTON, D. (2001). “Creando sinergia a través de servicios compartidos”. En Como utilizar el Cuadro de Mando Integral. España: Gestión 2000. Cap. 7. Págs. 215-235.

• KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2001). “Creando sinergia entre unidades del negocio”. En Como utilizar el Cuadro de Mando Integral. España: Gestión 2000. Cap. 6. Págs. 183-207. (11831).

• KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2006). “Despliegue, el Procedimiento”. En Alignment. Barcelona, Gestión 2000. Cap. 6. Págs. 203 229.

• KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2001). “Planificando y haciendo presupuestos”. En Como utilizar el Cuadro de Mando Integral. España: Gestión 2000. Cap. 11. Págs. 303 - 326. (12282).

• NORTON, D. P. (2001). Managing the development of human capital. Balanced Scoredcard Report. Vol 3. Número 5. Septiembre - Octubre 2001.

• SRIVANNABOON, S. (2006). Linking Project Management with Business Strategy. 2006 PMI Global Congress Proceedings – Seatle Washington. [Online] http://www.pmi.org/PMIEF/scholarship/documents/ISPA_2006.pdf

• KEYES, J. (2005) “Aligning It with Organizational Strategy “. En Implementing the It Balanced Scorecard. USA. Auerbach Publications Taylor & Francis Group. Pags. 91 - 113. [Online]. http://www.ism-journal.com/ITToday/AU2621_CH04.pdf


DE MANDO

FINAL

TABLERO

GRACIAS

Cuadro de mando integral(bsc)

Education

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