CUARTA TENTACIN:Anteponer la armona al conflicto productivo

Antes que todo, el gerente se debe cuestionar lo siguiente:

Le gusta que sus reuniones sean agradables y placenteras? A veces son aburridas sus reuniones? Se siente incmodo en las reuniones en que sus subalternos inmediatos discuten? Suele hacer las veces de pacificador o trata de reconciliar a los subalternos que han tenido algunas discrepancias?

La mayora de los gerentes creen que es mejor que la gente se lleve bien en un clima de concordia en lugar de que haya desacuerdo y conflictos. Esa es la forma como los han educado. Sin embargo, la armona a veces reprime el conflicto ideolgico productivo, el intercambio emotivo de opiniones sobre un problema.Sin esa clase de conflicto, las decisiones no suelen ser ptimas. Las mejores decisiones se toman una vez que todo el conocimiento y los puntos de vista estn sobre la mesa. Una vez considerado todo el conocimiento disponible es mayor la probabilidad de que se tomen decisiones ptimas.

Razonamiento

Esta se refiere a crear siempre armona en la empresa. Se refiere a que los directivos piensan en siempre calmar a los empleados durante las reuniones, sin dejar que las ideas fluyan en un ambiente bajo presin, adems de que al final siempre se acaba haciendo lo que dice el jefe. Hay una tcnica que se aconseja para evitar esta tentacin y adems propiciar el flujo de ideas en una reunin: Brainstorming.El Brainstorming se refiere al flujo de ideas durante una reunin siendo sopesadas no importa que tan alocadas fueran. Esto lleva a que cualquiera en la empresa puede ser pieza clave para conseguir un objetivo.Los ejecutivos suelen quejarse del gran nmero de reuniones a las que deben asistir y entre ellas ocupan un lugar preponderante las reuniones con el gerente y otros ejecutivos. Muchas veces se quejan de que las reuniones absorben el tiempo que necesitan para trabajar de verdad. sa es una seal diciente de que las reuniones no son tan difciles (es decir, productivas) como deberan.Las reuniones con el personal ejecutivo deberan ser agotadoras por lo apasionado y crtico de las deliberaciones. Las reuniones agradables o, lo que es peor, las aburridas, son indicio de falta de un buen nivel de conflicto ideolgico abierto y constructivo. Pero no se engae. En todas las reuniones hay conflicto. En algunas el conflicto sencillamente se esconde debajo de la mesa paraque los empleados de otros niveles de la organizacin lo resuelvan. Esto no ocurre por accidente.Cuando los ejecutivos logran crear una discusin, los gerentes suelen apagar cualquier posibilidad de incendio imponiendo paz. Esto comunica el mensaje de que el gerente prefiere las reuniones agradables y placenteras. Despus de unas cuantas reuniones agradables, el aburrimiento se apodera de todos y los ejecutivos comienzan a lamentarse por el tiempo que podran dedicar a trabajar en serio.

Un consejo sencillo para el gerente: tolere la discordia. Aliente a sus subalternos inmediatos para que Ventilen sus diferencias ideolgicas tilo hagan con fuerza y emotividad. Las reuniones tumultuosas suelen ser seal de progreso; las tranquilas muchos veces indican que han quedado cosas importantes bajo /c mesa. Evite los ataques personales, pero no hasta el punto de sofocar el intercambio importante de ideas.

BIBLIOGRAFIA Holgun Merchn, Jorge. POR QUE FRACASAN LOS GERENTES. En: compaeros de gestin [en lnea]. (4 de mayo, 2011).Disponible en:< http://companerosdegestion.blogspot.com/2011/05/por-que-fracasan-los-gerentes-del-grupo.html>[citado en 18 de Abril de 2015]. Rodrguez, Vctor. Las cinco tentaciones de un gerente. En: Diario de un Gerente [en lnea]. (1 de octubre, 2012). Disponible en:< http://diariodeungerente.blogspot.com/2012/10/las-cinco-tentaciones-de-un-gerente.html>[citado en 19 de Abril de 2015].