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Cuatro estrateg iaspa¡q la era de los

servicios intel igentes

América Latina

por Glen Allmendinger y Ralph Lombreglia

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Octubre 2oo5

Reimpresión Ro51oJ-E

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cc^opo sus ng res

provenientes de servicios. El mejor camino es hacerque los productos en sí sean más inteligentes.

por Clen Allmendinger y Ralph Lombreglia

Cuatro estrategias para laera de los senricios inteligentes

e11OS

-1 ì que

I debe

\-' sade

servicios, corre un serio peligro en la ac-

tualidad. Por desgracia, existen muchas

empresas de este tipo; compañías que

todavía se consideran como constmcto-ras de cosas y que expresan sus márgenes

brutos, utilidades operacionales y otrosindicadores de su éxito únicamente en

términos "del producto". Pero incluso sus

competidores más iluminados, aquelìos

que han empaquetado sus productos conservicios valiosos y que en algunos casos

se benefician directamente de ellos, sólo

están disfrutando de una ventaja tem-poral. Puede que estén mejorando sus

relaciones con clientes, al asumir cargas

como eì mantenimiento y reposición de

suministros, pero eìlo sólo ìos ayudaráhasta cierto punto. Un grupo selecto de

empresas ya estií subiendo las apuestas.

En el futuro próximo, a una empresa ya

no le bastará ofrecer servicios; tendrá que

brin dar servicios inte ligente s.

Los servicios inteligentes van más aÌláde los tipos de mantenimiento y actua-

lizaciones que usted puede estar empa-quetando con sus productos, tanto por su

valor para los clientes como por ìa eficien-cia en costos que usted percibe. Para pro-

veerlos, usted debe incorporar inteligen-cia -esto es, percepción y conectividad- a

ìos productos en sí. Además, usted debe

estar preparado para actuar sobre ìo que

los productos revelen posteriormenteacerca de su uso.

Considere el caso de HeidelbergerDruckmaschinen (comúnmente cono-

cida como Heideìberg), un fabricante de

máquinas de imprenta de alta calidad.A lo largo de su historia, la empresa ha

ofrecido servicios de reparación. Hace

varios años, cuando desarrolló ìa capaci-

dad de monitorear sus equipos en formaremota, Heidelberg se dio cuenta de que

podía proveer mantenimiento de ma-

nera mucho más eficiente en términosde costos. Ahora que sus máquinas se

comunican de manera continua por In-

temet -transmitiendo información sobre

su estado entre los taÌleres de impresión ylos especialistas de HeideÌberg, regionalesy globales, de apoyo técnico-, ìa empresa

posee el acceso y eì conocimiento para

optimizar el desempeño de la impresiónen las imprentas de los clientes. El soporte

de productos total que Heidelberg ofrece

hoy -que incluso se extiende al retiro yreventa de las máquinas- representa unnivel de valor completamente nuevo para

los compradores. El contexto de la red ha

marcado la diferencia para Heideìberg yle ha permitido alcanzar una verdadera

intimidad con sus clientes.

Las recompensas por transformarseen un proveedor de servicios inteligen-tes son diflciles de negar. En nuestra in-

vestigación, hemos documentado tasas

de crecimiento orgánicas de dos dígitosen muchas de las empresas que están si-

guiendo este camino. Los líderes eslán es-

tabìeciendo nuevos hitos de desempeño

en sus sectores, obteniendo más del 5oolo

de sus ingresos y 6o0/o de sus contribucio-nes marginales de los servicios, en vez

de la venta de productos. Para muchosequipos de ìa alta dirección de empresas

centradas en productos, cifras como éstas

parecr'eran ser el nirvana.

Unirse al grupo de organizaciones que

brinda servicios inteligentes no es princi-

paÌmente un desafío técnico. A estas al-

tuas, las tecnologías necesarias, aunque

cruciales para eì cometido, ya están ìo su-

ficientemente establecidas. En ìa mayoría

de las organizaciones, el desafio es más

una perspectiva nueva sobre Ìa natura-ìeza del negocio. Las empresas que están

a la vanguardia de ìos servicios inteligen-tes piensan en forma diferente acerca de

sus propósitos y de la forma en que ob-tienen sus utilidades, pero han alcanzado

ese nuevo rumbo gradualmente.

¿Qué hace inteligente a unserv¡c¡o?Los servicios inteligentes son de una na-

turaÌeza totalmente distinta de ìas ofertasde servicios deì pasado. Para comenzar,son principalmente preventivos más que

reactivos o proactivos. Que sean preventi-

vos significa que sus acciones están basa-

das en inteligencia de campo dura; ustedlanza un ataque preventivo para evitarun hecho no deseable cuando posee evi-

dencias del mundo real, que indican que

éste está por acontecer. Así, los servicios

inteligentes se basan en evidencia reaì de

que una máquina está a punto de faìlar,de que eÌ suministro de artículos de con-

sumo para un cìiente está por agotarse,

de que un despacho de materiales se haretrasado, y así sucesivamente.

Para los clientes, los servicios inteli-gentes crean un tipo de valor compìeta-mente nuevo: el valor de eliminar sorpre-

sas desagradabìes de sus vidas. En tanto,debido a que la inteìigencia de campopermite que, como nunca antes, sean vi-sibles el desempeño de ìos productos y laconducta de los clientes, los fabricantesobtienen un feedback en materia de in-vestigación y desarrolìo y conocimientosobre ìas necesidades de los clientes que

no tiene precedentes, y pueden entregarun vaìor actual aún mayor.

Finalmente, dado que no es prácticoque las personas recolecten y analicen los

necesarios datos de campo en tiempo reaÌ,

los servicios inteligentes dependen de la"inteligencia de las máquinas". En un en-

tomo de servicios inteligentes, micropro-

GIen Allmendinger (gallmendinger@harborresearch.com) es elfundador y pre-

sidente de Harbor Research,una empresa

de consultoría estratégica y de desarrollode negocios con sedes en Boston y San

Francisco. Ralph Lombreglia es vicepre-

sidente de Harbor Research.

Gop¡rights O '--- lmPrimir 3de10

rápidos hacen aquello que saben hacerbien: digerir miles de millones de puntos

de datos, intercomunicándose en tomoa la información, controlándose mutua-mente sobre la base del estado de eìla, ytodo elìo en cuestión de nanosegundos.

Los humanos no pueden hacerlo, y tam-poco deberían; este flujo de informaciónde negocios debería ser invisibìe para laspersonas. Al mismo tiempo, esta activi-dad de trasfondo les brinda una visibili-dad mucho mayor de los activos, costos

y pasivos de una empresa a los ejecutivosy tomadores de decisiones, precisamente

en el momento en que lo requieren o

desean (vea el recuadro "Lo que puede

hacer un dispositivo conectado").Éste no es un deslumbrante discurso

sobre el futuro; para muchas compañías,

los servicios inteligentes ya son una reali-

dad.Paramuchas otras, sólo es cuestión de

cosechar lo que se ha sembrado. Durante

décadas,las empresas han incorporado de

forma constante inteligencia electrónicaa objetos fabricados por medio de senso-

res, controladores y microprocesadores.Hoy, prácticamente todos los productosque usan electricidad -sean éstos jugue-

tes, cafeteras o máquinas de diagrósticomédico- poseen capacidades de proce-

samiento de datos inherentes. Cada unotiene una riqueza de información que

ofrecer acerca de su estado actuaì, hìsto-ria de uso y desempeño. De esta modo,si una máquina productora, un bien de

consumo o un edificio no est¿ín en actual-mente monitoreando cada detaÌle que

su creador querría obtener, ello se puede

conseguir de manera fáciì y barata.

Aprender desde lavanguard¡aSi algunas empresas están mucho másadelantadas que otras en la oferta de

servicios inteligentes, ello se debe a unabuena razón. Fabricantes como Hone-ywell, con sus equipos aerospaciaìes; ABB,con sus equipos para pìantas energéticas;

Siemens, con sus equipos médicos; y GE,

con sus motores jet y locomotoras, produ-

cen activos tan cruciales para sus clientesque ya han estado usando, durante años,

distintos tipos de procesamiento en redpara reaìizar un monitoreo y diagnóstico

la competencia y de la comoditizaciónatacan implacablemente a sus Ìíneas deproductos, la mayoría de estos fabrican-tes ha establecido como objetivo expìícitocambiar su combinación de negocios yaumentar la contribución marginal de sus

actividades de servicio. En consecuencia,

ya han penetrado aún más en los ciclos

de vida de los productos que venden; más

allá de la compra y de la instalación, aden-

trándose en el uso actual de sus clientes.

Un ejemplo favorito de la prensa de nego-

cios es el sector de los gases industriales.Dado que proveen componentes costosos

para procesos cruciales, empresas comoAir Products and Chemicals y Air Liquidehan ofrecido a sus cÌientes contratos de

servicios basados en el desempeño. In-cluso cuando esto significó despìegar"sensores humanos" en las instalacionesde sus clientes -durante las z4 horas ylos siete días de la semana-, para obser-

var todo lo que pasaba, el esfuerzo valióla pena. Las empresas aprendieron más

acerca de los problemas de sus clientesque un fabricante típico, y los convirtie-ron en oportunidades de negocios.

"La suerte favorece a la mente prepa-

rada'', afirmó el científico Louis Pasteur.

De la misma forma,las tecnologías emer-

gentes han favorecido a las empresaspreparadas. Cuando apareció en escena

la red gìobaì de datos, Internet, junto a

tecnoìogías de rápido avance en materiade almacenamiento a gran escala y en

data mining,la mayoría de los equiposejecutivos en el mundo no pensaba enlas implicancias para el establecimientode redes de dispositivos. Sin embargo,las compañías preparadas, como ìas em-presas intensivas en activos citadas conanterioridad, se dieron cuenta del cam-

bio en la economía. Ahora los productos

se podían conectar en todo el negocio,y la conectividad era lo suficientementebarata para permitir que se les monito-reara de manera continua. Incluso unaempresa como General Electric, que ya

era símbolo de la expansión de servicios

en el tramo final de ìa cadena de valor,

advirtió oportunidades sín precedentes.

Por ejemplo, considere el caso deì ne-

gocio de las turbinas eléctricas de GE. Sus

clientes, grandes empresas de servicios pú- vl

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las fallas en los equipos. En el mejor de los

casos, cualquier detención crea enonnescostos de oportunidad para estos clientes,

y a menudo esto significa que deben pagar

consl'derabìes muìtas por incumpìir las re-

gulaciones. Para reducir ese riesgo, GE (y

su competencia) invierte fuertemente en

eì monitoreo y diagnóstico remotos. De

esta forma, puede asignar un técnico oingeniero antes de una faììa (de manerapreventiva), en vez de hacerìo de acuerdo

a un programa basado en supuestos (de

manera proactiva) o, ìo que es peor,luego

de que la energía se haya intemrmpido(de manera reactiva). Por una parte, esto

tiene un efecto drástico en la rentabilidadde los servicios de mantenimiento de GE.

La mayoría de los fabricantes no puede

cobrar más de US$ 90 a US$ lro por horapor soporte técnico, debido a las presr'ones

de precio y de beneficios de los competi-dores locaìes. Pero GE Energy, gracias a

su eficiente servicio remoto, habilitadopor redes, puede cobrar US$ Soo a US$

600 por hora por el mismo técnico. Más

importante aún, ìa información generada

por su monitoreo continuo Ìe permite a

GE asumir tareas adicionales, como lagestión del inventario de repuestos de uncliente, o brindarle al personaì de servicio

y de apoyo del cliente y de GE acceso com-pìeto a datos y conocimientos unificadossobre el estado deì equipo

Ahora, los clientes de GE no sólo espe-

ran equipos energéticos de alta caìidad,

sino que también ayuda para optimizarsu capacidad de proveer energía estable

y de alta calidad a sus clientes (de hecho,

GE ha creado un grado de dependenciasignificativo en sus clientes). Esto Ìe hapermitido, acoplar sus precios a los be-

neficios que brinda ("energía cada hora',por ejemplo), en vez de hacerìo a los pro-

ductos en sí.

El mismo tipo de consideraciones eco-

nómicas operan en GE Heaìthcare. Su

cliente tþico es una consulta de radiolo-gía que busca en el mercado un aparatode Imágenes de Resonancia Magnética(IRM). En realidad, los clientes no hanadquirido ese tipo de equipos en años;

dada la riípida obsolescencia de la tecno-ìogía y las peculiaridades de las finanzas

de los hospitaÌes, han tendido a arrendar

leasingconvencional ha quedado fuera de

lugar, a medida que empresas como GE

ofrecen instaìar Ìos equipos sin incurriren costos por adelantado, cobrando porsu uso y mantenimiento reales.

El maravilloso resultado es unarelaciónde más largo plazo que la que se habríagenerado con una venta de productostradicional. Bajo el modeìo antiguo, uncliente adquiere o arrienda un obieto yobtiene algún tipo de garantía y apoyo;posteriormente, un vendedor regresadespués de un tiempo predecible inten-tando vender una actualización o exten-

sión. Bajo el modelo nuevo, el clientesimplemente firma, por lo general poruna relación con un activo importante yuna duración de cinco años o más. Todoel soporte y los artículos de reposición

jan mediante transacciones individuales,

como parte del servicio gestionado. Deforma análoga, imagine que usted notiene que comprar o arrendar el coche de

su preferencia, si no que paga por su uso

medido en kiìómetros.La capacidad de GE de ponerle un pre-

cio adecuado aesos"kilómetros"es crucialpara su competitividad actuaì. En eì caso

de una máquina IRM, GE debe estimarla cantidad de imágenes que se requeriráa lo ìargo de la vida del contrato, sobre ìa

base de ìos aspectos demográficos deì área

atendida. Una vez más, la empresa puede

efectuar esos c¿ílculos debido a su monito-reo en red. Hace no mucho, nos reunimos

con ejecutivos de la división de leasing de

equipos de capital industrial de GE. Se

trata de las personas responsables de los

-,'-3 lmprimir 4de 10

Lo que puede hacer un dispositivo conectado

La mayoría de las empresas todavía considera a sus productos electrónicos y elec-

tromecánicos como objetos aislados, y no como cosas que podrían, o deberían,

estar conectadas. Pero es la conexión en red y la gestión de estos dispositivos la

que generará ìa ¡nteligenc¡a que las empresas necesitan para proveer servicios in-

teligentes. Productos conectados podrán ejecutar las funciones siguientes:

>> Estado. Las aplicaciones de estado capturan e informan sobre la operación, el

desempeño y el uso de un dispositivo determinado o sobre el ambiente que se está

mon itoreando.

>> Diagnóstico. Las aplicaciones de diagnósticos permiten que un dispositivose auto-optimice o habilitan a una persona de servicios para que mon¡toree,investigue problemas, repare y mantenga los dispositivos

>>Actualización. Las aplicaciones de actualización aumentan el desempeñode un dispositivo dado. Previenen problemas mediante el control de versiones,obsolescencia tecnológica y falla de dispositivos

>> Control y automatización. Las aplicaciones de control y automatizac¡óncoordinan la actividad en secuencia de varios dispositivos También pueden hacer

que los dispositivos ejecuten acciones distintivas, una a la vez.

>> ldentificación y seguimiento de comportamiento. Las aplicaciones de

identificación y seguimiento de comportamiento mon¡torean variaciones en la

ubicación, cultura, desempeño, uso y ventas de un dispositivo. Estas aplicacionespueden crear respuestas más personalizadas o predictivas para ìos usuarios finales.

>> Reposición y comercio. Las aplicaciones de reposición y comercio monitoreanel consumo de un dispositivo y los patrones de compras del usuario final Estas

aplicacìones pueden iniciar órdenes de compra u otras transacciones cuando es

necesan a una reposrcrón

>>Trazado de ubicación y logística. Las aplicaciones de trazado de ubicacióny logística mon¡torean y opt¡mizan el sistema de soporte de servicio para

un dispositivo Estas aplicaciones también apoyan actividades de cadena de

suministro y ventas

z(x)M11%

ver en prácticamente cada lugar de cons-

trucción en el mundo. No podíamos creercuando nos relataron sobre el grado de

auto-percepción que tienen los acoplados,

incluyendo la cantidad de veces en que

una puerta o ventana específica es abierta

en un periodo dado. ¿Porqué recolectar

esos datos?"Porque,"se nos dijo,"ahora, el

negocio es una ciencia actuarial".

Descubrir sus oportunidadesde servicios inteligentesPensar acerca de las oportunidades de

negocio asociadas con un producto en

red es un proceso altamente creativo. Amenudo, no hay mercados preestableci-

dos que identificar y dimensionar. Más

bien, existen mercados enteramente nue-vos que podrían desarrollarse a medidaque los productos en red son desplega-

dos. Para descubrir sus oportunidades,comience por examinar el ciclo de vidade su producto. ¿CuáÌes son las activida-des en las que el cliente se involucra para

procurarse, poseer, usar, y deshacerse

del producto? Luego, revise las áreas ad-

yacentes. Para cada una de las activida-des identificadas, ¿de qué otra cosa está

cerca o en contacto eì cliente aì efectuarla actividad? ¿Y qué otras actividadespreceden y siguen a las actividades que

usted ha identificado? Por último, unavez que ha examinado ìas posibilidades

ofrecidas por estas diversas actividades yáreæ adyacentes, empaquete los elemen-tos económicamente más atractivos en

una oportunidad total. Cada uno de estos

pæos amerita más explicación.Examinar el ciclo de vida. Eì primer

paso involucra identificar las actividadesque están directamente reÌacionadas con

poseer y usar su producto (vea el gráfico

"Eì ciclo de vida deì producto desde laperspectiva de un cìiente", donde están

listadas las actividades generadas poruna empresa). La actividad más obviaque puede optimizar un producto co-

nectado es eì mantenimiento, ìo cual lepermite al mismo tiempo al fabricante

intervenir, asistir y cosechar beneficios. Si

su producto es capaz de detectar que unade sus partes está por sufiir una faìla y lepuede alertar sobre ese hecho, usted está

en una posición perfecta para beneficiar

brindar servicios de mantenimiento.Por ejemplo, es bien conocido que las

utilidades en las impresoras se obtienende los repuestos que se reponen, comolos cartuchos de tinta. Pero existen clones

de la mayoría de los cartuchos de tinta,1o cual reduce los ingresos y márgenes en

las ventas de tinta de un fabricante de im-presoras. Hewlett-Packard ha reaccionado

agregando una conectividad muy simple

a uno de sus modelos de impresoras. La

impresora puede detectar cuándo su tintaesuí baja y puede iniciar un pedido justo a

tiempo de un nuevo carh-rcho. Al agregar

esta simple función nueva a sus máqui-nas, HP ha vuelto a tomar posesión de

una transacción altamente rentable, en lacuaì había sufrido una invasión.

Pero el mantenimiento es sólo unaactividad a considerar: el ciclo de vidade un producto posee muchos bolsones

de valor. En su artículo para HBR, "GoDownstream: The NeVV Profit Imperativein Manufacturing" (September-October

r999), RichardÝVise y Peter Baumgartner

analizaron, para varios activos industria-les, la diferencia entre eì valor de un pro-

ducto al ser adquirido y su valor a través

de su ciclo de vida. Por ejemplo, descu-

brieron que el comprador de un motor de

locomotora temina gastando 2r veces su

valor de adquisición para sostener su uso.

Nuestra propia investigación sugiere que

cualquier activo que cueste más de diez

veces su vaìor de adquisición es un candi-

dato obvio para estar en red. En ese nivel,casi cuaÌquier cosa que una empresa haga

para aprender sobre el producto y su uso

continuado ofrecerá oportunidades paraque la compañía mejore su rentabilidad.

Revisar las áreas adyacentes. Unavezque ha trazado las actividades del cliente

en el ciclo de vida de su producto, ustedquerrá hacer una revisión, esta vez, para

estudiar las áreas adyacentes. ¿Qué otras

cosas están cerca del cliente o en contactocon é1, cuando ejecuta estas actividades?

¿Qué otras actividades preceden y siguen

a este conjunto de actividades? Auncuando una oportunidad no esté directa-mente conectada a un producto, en oca-

siones éste puede funcionar como puerta

de entrada a ella. Casi todas las cámaras

digitales,por ejemplo, requieren de algún

O " : lmprimir 5o

donde las fotografías pueden ser vistas,

clasificadas, editadas y almacenadas.Kodak ha respondido a esta oportuni-dad adyacente mediante una integración

estrecha de sus tecnologías de cámaras

digitales con software para PC y aplica-

ciones Web de amplia disponibilidad, con

el fin de poder hacer un seguimiento de

esas actividades e ir más allá. La empresa

también se ha asociado con proveedores

de servicios especializados, como Tärget yWalgreens, los que producen impresiones

de caìidad de Ìas fotografías.Adquirir una perspectiva de toda la

oportunidad. Hasta aquí, hemos anali-zado cómo buscar oportunidades, pero

en realidad hemos estado hablando sobre

cómo buscar eìementos de una opor-tu-

nidad de negocios global. Un fabricantepuede descubrir que agregar conectivi-dad a un escáner IRM, por ejemplo, lea¡rdará de varias formas. La conectividadpuede posibiìitarìe pedidos de materialesde reposición justo a tiempo. Puede aler-

tar aì fabricante del producto ace¡ca de

necesidades de mantenimiento y de esa

manera permitirle cerrar contratos de ser-

vicios con los cìientes. Puede habilitarlopara realizar calibraciones y validaciones

de las máquinas,funciones que alltes eran

manejadas por personal del hospitaì, ypor las cuales el fabricante ahora puede

obtener una compensación indepen-diente. Cada uno de estos servicios es una

oportunidad en sí misma; juntos, fotmanuna oportunidad de negocios globaÌ.

Cuatro sabores del éxitoHP y Kodak descubrieron oportunida-des de negocìo examinando los ciclos de

vida de sus productos y las actividades

adyacentes que estaban relacionadas con

las actividades primarias de sus produc-

tos. En el caso de HP, un solo producto(una impresora) fabricado por una únicaempresa (HP) fue ìa única puerta de en-

trada a ìa oportunidad de negocios. En

el caso de Kodak, la empresa aprovechó

una oportunidad de negocios, por la cual

suministra productos (cámaras digitales)pero también depende de sus socios para

proveer la experticia de éstos en materia

de interfases de usuarios y procesamiento

de fotografías.

Z(X)M111

oportunidades disponibìes para su em-presa, existen dos posibilidades. Puede

que la mayoría de los elementos de laoportunidad estén atados directamenteal ciclo de vida de su producto, y enton-ces podrá buscar ìa oportunidad en solita-rio. O puede que la oportunidad radiqueprincipalmente en ìas áreas adyacentes,

de modo que tendrá que asociarse con

otros. La dirección que usted escoja ayu-

dará a determinar el tipo de modelo de

negocios que usted debeía adoptar luegode conectar su producto. Si usted actúasolo,puede que actúe como lo que hemos

denominado un "innovador integrado" o,

en forma más ambiciosa, como un "so-

lucionador". Si usted se asocia con otros,

puede que ìo haga como un "agregador" o

un "sinergista". Éstos son los cuatro mode-ìos de negocio básicos que están a disposi-

ción de los fabricantes de productos que

deciden adoptar servicios inteligentes.Consideremos cada uno de ellos.

El innovador integrado. El innovadorintegrado es el modelo más centradoen eì producto. Los clientes puede que

aún perciban que el producto físico es

ìa fuente de vaìor primaria, y esperariín

seguir recibiendo los servicios de apoyoque obtenían en el pasado (instalación,

garantías, contratos de mantenimientoy otros). Históricamente, los fabricanteshan empaquetado dichos servicios con

sus productos, para realizar ventas. Así,

los innovadores integrados que decidenagregar conectividad a sus productos pue-

den tener dificultades a la hora de impo-ner cargos adicionales en relaciones en las

que previamente todo estaba "incluido':Sin embargo, puesto que el ínnovador

integrado ha incorporado inteligencia ycomunicaciones a sus productos, estos bie-

nes se transforman en los socios silencio-sos e inertes de ìa empresa. La visibilidadcasi perfecta de productos que pueden ser

monitoreados a distancia optimiza enor-memente la entrega de servicios, eliminapérdidas e ineficiencia y aumentâ ìos már-genes de los servicios. De esta forma, es

principaìmente en estas áreas donde las

empresas logran un ROI (retorno sobre

las inversiones, por sus siglas en ingìés)

sobre sus inversiones de dispositivos en

redes (piense en los retomos de PepsiCo

Gopylrights O .--, lmprimir de 10

fuentes, y en los retornos de EmersonElectric en sus sistemas de respaldo de

energía en red). Pero ello no tiene porqué terminar aììí. El innovador integrado

también puede a$egd valor nuevo a sus

productos, el cual no hubiera podido ser

aìcanzado sin la presencia de redes: porejemplo, permitiendo a ìos cÌientes actua-

ìizar automáticamente sus productos me-

diante descargas de software. Heidelberges una buena muestra de un ìnnovador

integrado exitoso.

El solucionador. En el modelo de ne-

gocios del solucionador, un único pro-ducto es todavía la puerta de entradadominante a una oportunidad de nego-

cios, pero el alcance de las actividades de

alto valor asociadas al producto es más

amplio. Piense, por ejemplo, en todas las

actividades asociadas al ciclo de vida de

un escáner IRM:r. Determinación de requerimientos y

decidir si se justifica un escáner

z. Financiamiento del escáner

3. Instaìación del escáner

del escáner

s.Mantenimiento y reempìazo deprezas

6.Reposición de materiales (gases ymedios para imágenes)

T.Capacitación del personal en el uso

del escáner

S.Determinación de ìa necesidad de

un paciente de someterse a unescáner(diagnóstico preliminar)

g.Preparación de un paciente para

ser sometido a un escáner

lo.Realización del escáner al paciente

ll.Interpretación de los resuìtados

12. Actualización del software13. Actualización del hardware

Dado el valor, complejidad y altos cos-

tos de los exámenes IRM, casi todas estas

actividades representan una oportunidadpara un fabricante de escáneres (las acti-

vidades 8, 9, ro y 11 constituyen en gran

medida asuntos médicos y no caen, portanto, dentro del ¿ímbito de un fabricante,pero aún quedan nueve actividades que

son oportunidades económicas para los

El ciclo de vida del producto desdela perspectiva de un cl¡ente

Una empresa con la que trabajamos identificó las siguientes actividades involucradas

en la posesión y el uso de uno de sus productos. La pregunta que surgió entonces fue:

"¿Cuáles de estas activ¡dades representan oportu n idades?"

>> Determinar los requerimientos y.justificar la compra del producto

>> Encontrar a un proveedor del producto

>> Financiar la compra

>> lnstalar el producto

>> Modiñcar otros productos o procesos para que traba.jen con el producto

>> Adaptar el producto a su entorno o a un uso específico

>> Mantener el producto y reemplazar sus partes

>> Reponer materìales (por ejemplo, papel y tinta para una copiadora)

>> Capacitar al personal en el uso del producto

>> Usar el producto

>> Actualizar el producto

>> Deshacerse de los desechos del producto

>> Deshacerse del producto

zooM

mente Ìa situación en la cual se ha intro-ducido GE Healthcare, situándose como

un proveedor de soluciones completas, o

como un solucionador.De forma similar, considere el caso

de Honeywell, que fabrica (entre otras

cosas) sistemas de control y automatiza-

ción para la refinación de petróìeo. Luego

de reconocer que el inicio de una nuevarefinería representa una fracción delgasto total asociado aì mantenimientoy optimización de la instalación, Hone-ywell desarrolló una nueva modalidadde servicio al cliente ììamada Experion

Process KnowÌedge System (PKS). PKS es

un coniunto de tecnologías de inteligen-

cia integradas, desplegado en la refinería

de un cliente, controlado y monitoreadoremotamente. El sistema realiza varias de

tareas de apoyo y de optimización a los

equipos de fabricación, que con anterio-ridad eran efectuadas exclusivamente porpersonal de mantenimiento.

Los clientes de PKS experimentan porlo general menos falsas alarmas que indi-can que un proceso está en peligro de fa-

Ilar, menos detenciones no anticipadas ycostos de mantenimiento más bajos. Ellos

pueden trabajar con Honeywell para ac-

ceder a conocimiento relacionado con el

desempeño de sus equipos y sistemas. El

vaÌor nítido del programa le ha permitidocobrar un mayor precio por eì sistema y,

en muchos casos, la empresa ha podido

aumentar el alcance de ìos servicios y deì

vaìor que brinda a sus clientes.

Una vez más, la diferencia en ìas opor-

tunidades que se le presentan a un inno-vador integrado y a un soìucionador es la

amplitud de las actividades de alto valorasociadas a sus productos. Así, entre Ìas

impresoras de HP y los escáneres IRM de

GE Heaìthcare, hay un mundo de dife-rencia en el alcance de los servicios que

se podría ofiecer con o mediante el dis-

positivo conectado. En el caso de HR eì

cambio en el modelo de negocios ha sido

incremental; ìa empresa sigue siendo unfabricante de impresoras y cartuchos de

tinta, y ha ganado dinero mediante ìa

venta de estos objetos. La conectividadsimplemente le pone cerrojo a ìas ventas

de tinta, que es donde están los beneficios.

En contraste, el nuevo modelo de nego-

deì de un simple fabricante y vendedor

de productos. El escáner conectado abre

muchas oportunidades de servicio, y para

aprovecharlas, GE ha construido una in-

fraestructura de servicio grande, complejay bien equipada. Lo que ambas empresas

tienen en común es que han encontradoy aprovechado oporrunidades dominadaspor sus propios dispositivos. Ninguna de

eÌlas ha sido muy dependiente de ìas aso-

ciaciones (aunque podían usarlas, y GE

ciertamente lo hace).

El Agregador. Los dos modelos de ne-

gocios que restan son aquellos en ìos que

la oportunidad de negocios no puede ser

aprovechada por un único dispositivo nipor un solo proveedor. Existen situaciones

en las que un dispositivo puede recolectar

datos, pero la información en sí mismapuede que no sea suficientemente valiosapara crear una oportunidad. En vez de

ello, varios dispositivos distintos pueden

operar en un ambiente y sóìo aì conectara todos o a la mayoría puede una empresa

crear un cuerpo de información de altovalor. Un ejemplo extremo es una simpleliímpara de mesa, la cual puede ser habi-litada para câptar y comunicar informa-ción, respecto de cu¿índo está encendida

o apagada, la energía que fluye a través

de elìa, e incluso sobre la duración de la

bombilla o la cantidad de bombillas que

está quemando. Por cierto, es probable

que por sí mismos ninguno de estos datos

sea de alto valor económico. Si la lámparaquema constantemente una bombilìade roo watts en una habitación vacía, el

dinero gastado en electricidad desperdi-

ciada no llevará a la mayoría de las fa-

miìias a la quiebra. Pero la suma de todala electricidad desperdiciada bien merece

la atención de un dueño de casa y, por lomismo, una aplicación que recolecte y use

todos esos datos puede ser de suficientevalor para que represente una oportu-nidad económica para un fabricante.Además, puede existir valor adicional al

incorporar opciones de control remoto ala lámpara y a otros dispositivos.

En el caso de un sistema que recolectay procesa datos de múltipìes dispositivos,su producto puede jugar uno de dos roìes:

puede ser central o periférico. Ser el eje

o un rayo. Ser el cerebro de la operación

O .'rl

variabìe define nuestro tercer y cuartomodelo de negocios. Cuando se requieraun sistema de este tipo para definir yaprovechar una oportunidad, entonceshabrá un agregador, el cual controla larecolección real de datos y el poder deprocesamiento centraÌ de la aplicación; y

habrá sinergistas, cuyos dispositivos con-

tribuyen con datos o funciones vaìiosos

que son controlados por ìa aplicación.Las empresas agregadoras que hemos

estudiado incluyen a Eaton ElectricaÌ,

Gardner Denver, ElectroÌux y RockwellAutomation; todas eìlas proveen monito-reo remoto y servicios relacionados basa-

dos en la Web, mediante redes de canales,

de alianzas y de satisfacción de clientes.

En otras palabras, estas compañías in-corporan su "arma secreta" en todas sus

reìaciones de negocios, no sóìo en sus re-

laciones con clientes.

Los agregadores siguen siendo princi-palmente empresas de productos y no in-tegran en fo¡ma vertical todos los aspec-

tos de la gestión del ciclo de vida de sus

productos. Por ejemplo,tienden ano estar

involucradas en eì reciclaje o eliminacióndel producto. En vez de ello, les venden aterceros servicios de información inteli-gente -o acceso a los datos recolectados

en dispositivos en red-, ya sea por unacomisión o por una participación en los

ingtesos. Cuando los agregadores escogen

brindar directamente servicios al cliente,

son dueños de esa relación como nunca

antes, con barreras distintivas a la com-

petencia. Los aglegadores no pueden ser

eliminados del circuito de servicios porcompetidores o socios de canal, porque

su posesión de datos generados por los

dispositivos les permite ofrecer servicios

de manera más inteligente y rentable que

las entidades que no pueden conocer eì

estado de los productos en cuestión.Los agregadores efectuarán inversio-

nes más cuantiosas en almacenamiento

de datos y en data mining que ìos inno-vadores integrados, y alcanzarán parte de

su ROI mediante la entrega de servicios

inteÌigentes a sus socios en distribucióne integración de sistemas. Por ejempìo,un alto porcentaje de dispositivos insta-

lados de suministro de energía no inte-mrmpida (UPS, por sus siglas en ingìés)

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zf)toul (+)() Gopf¡rights o .,-= lmprimir

En general, un dispositivo ro es un candidato para estar en red si:

>> No es mecánico o electromecánico.

>> Es muy simple o barato y, por tanto, no vale la pena lainversión inicial de ponerlo en red

>> No posee información importante que compartir.

>> No t¡ene acceso disponible o confiable a la red.

>> Tiene un ciclo de vida breve o muy largo (más de t5 años).

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¿Cuán inteligentes qu¡ere que sean sus productos?

Obviamente, no todos los dispositivos y subsistemas requieren

estar conectados en red. Considere, por ejemplo, la diferencia

de valor entre colocar en red a un refrigerador en una pequeña

oficina y colocar en red a un sistema de refrigeración en una

tienda de abarrotes, en donde las fallas tendrían consecuencias

mayores. En este últ¡mo caso, una detención de una noche le

podría costar a la tienda las utilidades de un año, de modo que

el costo inicial de ponerlo en red es una inversión obvia. La deci-

sión de poner en red a un producto dependerá en gran medida

de Ia forma en que se le va a usar y del rol potencial que puede

desempeñar en un sistema mayor.

Los beneficios de poner en red a los dispositivos dependen en gran

medida del contexto, pero existen algunos aspectos ¡mportantes que hay

que considerar al momento de decidir qué es lo que se debe conectar en red

>> El impacto de una falla del dispositivo. No todas las fallas

son catastróficas. Si un teclado se rompe en una planta de

procesamiento de alimentos, la producción no se detendrá.

La falla estará circunscrita a una computadora específica, y el

teclado se puede reemplazar en forma fácily barata. Pero si

el sistema de energía de la planta deja de funcionar repenti-

namente, el resultado final podría ser una gran cantidad de

productos y tiempo de los empleados desperdiciados.

>> El valor de la información del dispositivo. Un escáner en una

tienda de departamentos es un buen candidato para estar

en red, porque sus datos pueden arrojar luz sobre los hábitos

de compra de los clientes. La conectividad profundizará la

comprensión del fabricante acerca de los patrones de compras,

abastecimiento, y diseño de productos o tiendas.

>> El ¡mpacto de las redes. Si los técnicos saben de antemano

que el sistema de calefacción,ventilac¡ón y aire acondicionado

de un edificio de oficinas puede fallar (porque la conecti-

vidad del sistema permite el monitoreo continuo), pueden

diagnosticar y reparar el problema antes de que los arrendata

rios adviertan cualquier sltuación anómala. Pueden eliminarla detención y el gasto de evacuar el edificio

>> El costo y facilidad de la conectividad. La mayoría de las

empresas puede justificarcómodamente la construcción de

grandes redes o la habilitación de dispositivos, porque pueden

amortizar el gasto en múltiples departamentos y productos. En

contraste, los costos y complicaciones iniciales de crear una red

en el hogar son prohibitivos en la mayoría de los casos

>> Latasa de rotación del dispositivo. Si usted le agrega co-

nectiv¡dad a un dispositivo con una vida útilde más det5años, probablemente creará un problema de obsolescencia

tecnológica, incluso si el dispositivo ha sido diseñado para ac-

tualizarse en forma remota a través de descargas de software,

y otras similares En tanto, un dispositivo con una vida útilmuy corta puede ser conectado en red sólo por su contenido

u oportunidades de comercio más que por consideraciones de

desempeño o mantenimiento, haciendo que el ROI sea poten-

cialmente más difícil de alcanzar.

>> Las necesidades de servicio. Si una máquina expendedora

pudiese not¡ficar a su dueño cuándo necesita ser reaprovisio-

nada o reparada, la empresa podría usar a sus empleados de

forma mucho más eficiente y ahorrar una cantidad significa-

tiva de d¡nero, al eliminar visitas innecesarias.

>> La ¡mportancia de la información. Los dispositivos médicos

que requieran transmitir información de salud vital de ma-

nera rápida a varias personas y ubicaciones, son candidatos

excelentes para estar conectados en red. La capacidad de in-

formar simultáneamente a técnicos, especialistas, médicos de

atención primaria y al paciente es extremadamente valiosa.

>> La ubicación del dispositivo. Ciertos dispositivos y sistemas

son más difíciles de mantener que otros, simplemente debido

a su ubicación Si un motoren una plataforma petrolera en el

mar pudiese informar de forma remota a sus dueños acerca

de su salud y desempeño, las complicadas e innecesarias visi-

tas de servicio serían cosa del pasado. vl

1110/"

los usuarios sólo descubren esta situacióncuando ìos UPS dejan de funcionar du-

rante un apagón. En eì modelo deì inno-vador integrado, un dispositivo UPS en

red podría iniciar su propio pedido para

el reemplazo de baterías, ìo cual de por sí

constituye un servicio inteligente. Pero

imagine cómo un agregadorpodría apro-vechar esa oportunidad. Eaton Electrical(un líder global en tecnoìogía de intemrp-tores automáticos), por ejempìo, está in-corporando al mercado de consumo unsistema de monitoreo para el hogar lla-

mado Homeheartbeat. Eaton se ha aso-

ciado con empresæ que venden dispositi-vos de energía de calidad, como alarmas

contra incendios, generadores de respaldo

Gop¡rights

asociado con empresas de seguros, las

que gustosamente ofrecerían incentivosa ìos clientes de Eaton para que instalen

baterías de remplazos verificables en sus

dispositivos conectados (vea el recuadro"Fuera del sótano").

Gardner Denver, basada en lllinois,posee una visión iguaìmente expansiva

acerca de cómo podría agregar informa-ción de muchas fuentes para atender a los

compradores de sus compresores de aire.

El aire comprimido se usa en todo tipode procesos industriales; existen cerca de

35o.ooo sistemas colocados en Estados

Unidos, que cubren Jfo/o de ìas fábricas.

Como primer paso hacia la gestión de

dispositivos inteligente, Gardner Denver

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torear y comunicar ìa pérdida de valorde bienes "gastables" en los equipos de

ìas pìantas, como las barras de pistones

y camisas de cilindros. En consecuencia,

ìos cìientes pueden adquirir suscripcio-nes de la empresa y recibir informaciónde tendencias de desempeno y servicios

de mantenimiento preventivos. Peromientras Gardner Denver fabrica ìos

compresores, cualquier aplicación de aire

comprimido necesita de un sistema total,que incluye componentes como enftia-dores de aire, filtros y secadores. Una vez

que los dispositivos de Gardner Denverestán ubicados para su propio beneficioy el de sus clientes, entregarles datos a

otros fabricantes y distribuidores, que po-

drían informarles acerca de sus piezas en

el sistema, es sólo un pequeño paso adi-

cional. La oportunidad es especialmenteatractiva para un fabricante como Gard-

ner Denver, que no es eÌ más gtande en

su sector y que debe vender a través de

canales que difícilmente son cautivos. Si

puede usar dispositivos en red para atar a

los clientes, distribuidores y otros eìemen-

tos de apoyo, conformando un sistemade gestión de activos de circuito cerrado,

puede participar en negocios de más aìtovalor en vez de quedar al margen de ellos.

Ésa es la ventaja de ser un agregador.

El Sinergista. Es posible tener éxitoen la era de los servicios inteligentesproveyendo simplemente dispositivosinteligentes que se coordinen bien conotros. Cuando usted se propone crear unproducto que pueda contribuir con datos

o funcionalidad de valor a otros produc-

tos conectados, está a la búsqueda de unmodelo sinergista._

Considere el caso del fabricante holan-dés de artículos electrónicos, Philips, elcual se especializa en controles y balastrospara el alumbrado público. La empresacree que existe una oporlunidad inmensapara la creación de valor, si fabricantescomplementarios de equipamiento de

sistemas de edificios pudiesen compartirsus datos. Esto es, si se pudiese recolectardatos de todos los dispositivos eìéctricos

en un local comercial, la informaciónagregada se podría usar para crear niveìes

extraordinaríos de atención aì cliente. Deesta forma. Phiìins está avrlrìando a cons-

9oe r

Fuera del sótano

Si usted rescata sólo un mensaje de la iniciativa Electrical's Home HeartbeatdeEaton, éste debería ser que Ias empresas exitosas centradas en productos están

viviendo una rápida transición a los servicios inteligentes. La historia es tanto más

¡nteresante porque va más allá del ámbito empresa-a-empresa, otorgando a los

propietarios de viviendas los beneficios de la comunicación máquina-a-máquina

Eaton, basada en Cleveland, inició sus act¡v¡dades en 19r1, construyendo ejes y

otras partes de camiones. Posteriormente, se diversificó a otros componentes, in-

cluyendo rnterruptores eléctricos residenciales. Al acercarse su primer siglo, la em-presa se encontró inmersa en negocios muy maduros, luchando con competidoresestablecidos por cada punto de participación de mercado Fue en ese momento,cuando algunos ejecutivos visionarios de la división de productos eléctricos co-

menzaron a pensar en la conectividad de dispositivos y en las soluciones que po-

dría ofrecer a los consumidores.El sistema que previeron, lanzado recientemente como Home Heartbeat, mo-

nitorea el estado de un hogar y alerta a su dueño cuando algo está fallando. Para

hacerlo, usa sensores de agua, sensores de abierto/cerrado y sensores de energía,que se comunican con una estación base a través de una red inalámbrica Ésta

se comunica con un dìspositivo de bolsillo en manos del propietario.También se

puede instruir al sistema para que envíe un e-mail o un mensaje de texto a un telé-

fono celular si hay un cambio en un sensor.

Haga una pausa para considerar cuán útil podría ser este sistema. Usted está

en el tren, camino al trabajo, y se le ocurre que un calefactor de su hogar podría

haber quedado encendido E.n vez de tener que devolverse, puede revisar su dis-positivo de bolsillo para salir de la duda (el dispositìvo de bolsillo sólo funcionadentro de un cierto rango de distancia, pero captura datos acerca del estado de su

hogar, tal como usted lo dejó).Home Heartbeates un buen ejemplo de innovación de servicios inteligentes:

Ëaton incorporó percepción y conectividad a los dispositivos que ya estaba ven-

diendo y, de esta manera, pudo posicionarse no sólo como un proveedor de pro-

ductos sino que tamb¡én como un proveedor de servicios. Sin estar relegada a un

oscuro rincón del sótano, la marca de Eaton representa ahora percepción total en

el hogar. Y la empresa ahora tiene el rol de agregador, cortejando a un conjuntototalmente nuevo de socios, desde proveedores de comunicaciones inalámbricashasta empresas de seguros

eì ámbito de la gestión de edificios co-

merciales, para apalancar todos los datos

valiosos sobre patrones de uso, ahorros de

energía potenciales y otros aspectos simi-ìares. Una parte centraì del plan de esta

comunidad es un acuerdo para usar el es-

tándar abierto ZigBee sobre conectividadinalámbrica. Mediante su participaciónen la Aìianza ZigBee,un grupo formadopara fomentar el estiíndar ZigBee, Philipsha seguido un modelo sinergista con una

serie de importantes socios globales.

Su peorenem¡go¿Qué cosa se interpondrá en su camino,mientras intenta avanzar hacia uno de

estos modeìos de negocios? Sería irres-ponsable de nuestra parte minimizarlos obstáculos tecnológicos a ìos que se

enfrentará. A diario, ìa recolección au-

tomática de información puede generar

fáciìmente billones de puntos de datospara un fabricante de productos típico.Cada uno de estos puntos de datos puede

ser muy pequeño (el torque, la presión o

temperatura de un componente especÉ

fico o la ubicación física de un producto),pero todos ellos deben validarse y alma-

cenarse. Con posterioridad, se ìes debe

aplicar las sofisticadas técnicas (suavizar

dalos, data mining) que los conviertenen inteligencia sobre ìa cual se pueda ac-

tuar. Claramente, un procesamiento de

datos tan intenso no puede dejarse sim-plemente en manos de Ia inftaestructurade TI promedio de una corporación o de

un juego de aplicaciones, que existen en

la actualidad. Por ejempìo, ìas empresasque buscan implementar iniciativas de

etiquetado RFID (siglas en inglés para

identificación por radiofrecuencia) re-querirán estándares de datos para todaìa organización y software intermediarionuevo, para sincronizar los datos prove-

nientes de fuentes dispares dejándolos en

formatos compatibles.Con todo, se puede afirmar con seguri-

dad que Ìa infraestructura de TI no es el

mayor obstácuìo para ìa mayoría de las

empresas. Lo que es más difíciì de superar

es ìa mentalidad centrada en el productode la mayoría de ìos equipos de aìta direc-

ción, junto con la estructura de pérdidas

v sanancias que perpetúa esa filosofía.

construcción básico de los estados de re-

suÌtados para la mayoría de las empresas

de productos, y la estructura de costos de

un negocio de productos erige todo tipode barreras a las inversiones orientadas a

servicios. En casi todos los sectores, doce-

nas de ejemplos de gestión de dispositivosinteligentes han hecho surgir iniciativastécnicas o funcionales; por ejemplo, en

Investigación y Desarrollo, en aplicacio-nes de cadenas de suministro o en apoyoa clientes. Sin embargo, estas iniciativashan tocado techo cuando el gasto para

implementarlas se ha tomado difícil dejustificar. A menudo, una iniciativa de ser-

vicios inteìígentes beneficiará en distintogrado a cada área funcionaì -ya sea en elalcance de las ventajas adquiridas o en

eì tiempo requerido para obtenerlas-, loque hace que sea difícil lograr que todosacuerden que eìla tiene sentido y que

debe ser considerada como una prioridadfinanciera. A medida que ìos ejecutivos de

nivel medio -que creen en el potencial

del servicio inteligente- tratan de elevarel tema a un nivel estratégico, Ìa frustra-ción en las organizaciones es inmensa.

La alta dirección, nos dijo uno de elìos,

"en cierto sentido capta la importanciadel asunto, y en cierto sentido no lo hace".

Hemos visto esta conducta personal-

mente. Un ejecutivo distinto nos invitó a

su empresa para una presentación sobre

la necesidad de invertir de forma agte-

siva en servicios remotos. El ejecutivomás aìto en la habitación tuvo una res-

puesta predecible frente a la propuesta.

"Tan pronto como pierdas de vista lo que

hay entre las pérdidas y utììidades de unproducto y el plan, pierdes el control delnegocio".

Lo que parece estar faltando es un buenlibreto que comunique ìa oportunidad a

la alta dirección de una manera convin-

cente. Nuestra investigación sobre los ser-

vicios inteìigentes es nuestra contribucióna la creación de ese libreto; y puede que

encuentre una audiencia en un contextocompetitivo que enfoca las mentes de los

ejecutivos en la necesidad de crecer orgá-

nicamente y de hacerlo mediante la ventade servicios. De lo contrario, esperamos

que al final el guión lo reciban ìos líderes

de neeocios de manos de ìos analistas de

O --,- lmprimir 1O de ro

preguntas como: "¿Éstiín en red los activos

que usted les vende a sus clientes?'l y ubi-quen a las empresas que respondan "sí"en un grupo diferenciado en términos de

desempeño futuro potencial, eì interés en

el tema indudablemente vivirá un auge.

Empresas como GE, HeideÌberg, Air Pro-ducts y otras que hemos anaìizado han

experimentado lo que nos gusta llamar el"cambio de ubicuidad". ElÌas se han dado

cuenta de que una vez que los dispositivosinteligentes se transforrnen en ubicuos

-cosa que sucederá de todas formas- elcontexto comerciaì cambiará, y han reali-neado sus estrategias para capitaìizar esa

realidad. Mienüastanto,lamayoría de las

empresas centradas en productos están

al menos un paso atrás en su forma de

pensar. Saben que sus rnejores esperanzas

de crecimiento radican en aumentar elcomponente de servicios de sus negocios,

pero se enfocan en los mismos tipos de

servicios que siempre han rodeado a sus

productos. Su plan es capturar los merca-

dos de servicios adyacentes que actual-mente están en poder de otras empresas,

y persuadir a ìos clientes que paguen porlos servicios (marginalmente mejorados)que solían brindar gratis. En otras pala-

bras, se están moviendo agresivamentepara implementar, cerca del año zoro,

una estrategia de "servicios tontos"propiade ìos años 9o, y están en serio peligro de

destruir valor, en vez de crearlo.Efectuar el cambio de ubicuidad es

desafiante, pero comienza con una per-

cepción simple: un dispositivo que puede

informar a su fabricante acerca de su

estado y uso, representa la base de rela-

ciones con clientes mucho más ricas y de

largo plazo. A partir de esta proposición

directa, nacen los cuatro modelos de ne-

gocios nuevos que hemos delineado. Para

cuaÌquier empresa dada puede tener más

sentido ser un innovador integrado, unsolucionado¡ un agregador, o un siner-

gista. Pero pobre de la empresa que no

siga ninguna de estas sendas; pronto des-

cubrirá a sus mejores cìientes amarrados

-y muy contentos- a otros proveedores

de servicios inteligentes. U

Reimpresión RosloT-E