UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA

TRABAJO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS II

TEMA: CUESTIONARIO SOBRE EL CAPÍTULO 9 Y 10 DE CHIAVENATO

NOMBRE DEL ESTUDIANTE:

DANILO MORALES GALEANO

AULA: L-6

CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.

NOMBRE DEL PROFESOR: LIC. SÁNDOR ESPINOZA

FECHA DE ENTREGA: JUEVES 12 DE MARZO DE 2015.

1) Defina recompensas organizacionales.

La actividad organizacional se puede ver como un complicado proceso de conversión de varios recursos por medio de un sistema integrado capaz de proporcionar salidas o resultados. El proceso de conversión requiere de una combinación óptima de entradas a un conjunto de trabajo, como esfuerzo humano, tecnología, materia prima y capital, para que se produzca un resultado deseado.

2) Presente un concepto de remuneración y uno de remuneración total.

Como asociado de la organización, cada trabajador tiene interés en invertir su trabajo, dedicación y esfuerzo personal, sus conocimientos y habilidades, siempre y cuando reciba una retribución conveniente, es decir una remuneración.

La remuneración total es el paquete de recompensas cuantificables que recibe un trabajador por su trabajo; está combina la remuneración básica, incentivos salariales y prestaciones.

3) Explique las recompensas financieras y las no financieras.

Las recompensas se clasifican en financieras y no financieras. Las primeras pueden ser directas e indirectas.

Financieras Directas e Indirectas No Financieras Salario

directo Premios Comisiones

Descanso semanal remunerado

Días feriados Gratificaciones Prebendas Horas extra Aguinaldo Extras Derivaciones

financierasde las prestaciones concedidas

Oportunidades de desarrollo Reconocimiento y

autoestima Seguridad de empleo Calidad de vida en el trabajo Orgullo por la empresa y el

trabajo Promociones Libertad y autonomía en el

trabajo

4) Explique las recompensas financieras directas y las indirectas.

El salario puede ser directo o indirecto; el primero es lo que se percibe como contraprestación del servicio en el puesto ocupado. Se puede referir al mes o a las horas que se han trabajado. Los jornaleros reciben lo correspondiente al número de horas de trabajo efectivo durante el mes (excluyendo el descanso semanal remunerado) multiplicado por el valor del salario por hora. Los empleados por mes

reciben el valor de su salario mensual. El uso del salario por horas para el personal directo facilita el cálculo de los costos de producción; es decir, las horas trabajadas van a los costos directos de producción, mientras que las horas no trabajadas (descanso semanal remunerado y días feriados) y las prestaciones sociales van a los costos indirectos.

Como a los trabajadores contratados por mes se les define como personal indirecto (sin relación directa con el proceso productivo) sus salarios y prestaciones sociales van al presupuesto de egresos de la organización. La recompensa financiera indirecta es el salario indirecto que se deriva de las cláusulas del contrato colectivo de trabajo y del plan de prestaciones y servicios que ofrece la organización. El salario indirecto incluye: vacaciones, gratificaciones, extras (por riesgo, insalubridad, turno nocturno, tiempo adicional de servicio, etc.), participación en los resultados, horas extra, así como el equivalente monetario correspondiente a los servicios y las prestaciones sociales que ofrece la organización (como alimentación y transporte subsidiados, seguro de vida de grupo, etc.). La suma del salario directo y del indirecto constituye la remuneración. Luego entonces, la remuneración abarca todos los rubros del salario directo y todas las derivaciones del salario indirecto.

5) ¿Qué diferencia existe entre salario nominal, salario real y salario mínimo?

Hay un salario nominal y un salario real. El nominal representa el monto de dinero que establece el contrato individual para el puesto ocupado. En una economía inflacionaria, si el salario nominal no se actualiza con periodicidad se erosiona y sufre la consecuente pérdida de poder adquisitivo. El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el monto de dinero que recibe mensual, quincenal o semanalmente y equivale al poder adquisitivo, el cual se entiende como la cantidad de mercancías que se pueden adquirir con el salario. Así, la simple reposición del valor real no significa un aumento salarial, porque el salario nominal sólo se modifica para actualizarlo al salario real del periodo anterior. De ahí la diferencia entre ajuste del salario (recomposición del salario real) y el aumento real del salario (el incremento del salario real).

También está el salario mínimo, la remuneración más baja que permite la ley para los trabajadores de un país o de un ramo de actividad económica. Su determinación representa una intervención del Estado en el mercado de trabajo o, como ocurre en muchos países, es el resultado de negociaciones colectivas entre empleados y empleadores.

6) ¿Qué tipos de salarios hay? Explíquelos.

Existen tres tipos de salario: el salario por unidad de tiempo, el salario por resultados y el salario por la tarea.

1. El salario por unidad de tiempo se refiere al pago con base en la cantidad de tiempo que la persona está a disposición de la empresa. La unidad de tiempo puede tener la dimensión de una hora, semana, quincena o mes y, por lo mismo, las personas son contratadas por hora o por mes.

2. El salario por resultados se refiere a la cantidad o el número de piezas o de obras que produce la persona. Abarca los sistemas de incentivos (comisiones o porcentajes) y los premios por producción (gratificaciones por la productividad alcanzada o los negocios realizados).

3. El salario por la tarea es una fusión de los dos tipos anteriores, es decir, la persona está sujeta a una jornada de trabajo, al mismo tiempo que su salario se determina por la cantidad de piezas que produce.

7) ¿Qué significa el salario para la organización y para el individuo?

Para la organización, el salario representa un costo y al mismo tiempo una inversión. Costo porque el salario se refleja en el costo del producto o el servicio final. Inversión porque representa el dinero que se aplica a un factor de producción, el trabajo, como medio para agregar valor y obtener un rendimiento mayor a corto o mediano plazo.

Para las personas, el trabajo es un medio para alcanzar el objetivo intermedio que representa el salario. Según la teoría de las expectativas, el salario permite al individuo alcanzar muchos de los objetivos finales que desea.

8) ¿Cuáles son los nueve criterios para preparar un plan de remuneración?

Hay nueve criterios básicos para preparar un plan de remuneración:

1. Equilibrio interno frente a equilibrio externo. 2. Remuneración fi ja o remuneración variable.3. Desempeño o antigüedad en la compañía.4. Remuneración del puesto o remuneración de la persona.5. Igualitarismo o elitismo.6. Remuneración por debajo o por arriba del mercado.7. Premios monetarios o premios extra monetarios.8. Remuneración abierta o confidencial.9. Centralización o descentralización de las decisiones salariales.

9) ¿Qué diferencia existe entre igualitarismo y elitismo?

En el sistema igualitario, todos los colaboradores participan del mismo sistema de remuneración y los planes de participación en los resultados fijan el mismo porcentaje para todos los trabajadores, de la cima a la base de la organización. El sistema elitista lo utilizan las organizaciones más viejas, bien establecidas en el mercado y con poca competencia. El elitismo refuerza la jerarquía tradicional de la organización.

La tendencia actual se dirige hacia los sistemas igualitarios que conceden poca importancia a los niveles jerárquicos, lo cual proporciona flexibilidad y propicia una mayor relación entre los subordinados y los gerentes y también una mayor cooperación entre los colaboradores.

10)¿Qué diferencia existe entre la remuneración abierta y la confidencial?

El salario abierto tiene dos ventajas en comparación con el confidencial: cuando los salarios son secretos, las personas sienten que están peor recompensadas de lo que ocurre en realidad y los gerentes deben tomar muchas medidas para que no haya fugas de información. El salario abierto obliga a los gerentes a defender públicamente sus decisiones, impone un costo mayor por una decisión equivocada y lleva a los gerentes a ser menos innovadores. La remuneración abierta tiene más éxito en organizaciones donde existe una gran participación de los trabajadores y una cultura igualitaria que propicia la confianza y el compromiso.

11)Presente un concepto de administración de salarios y de sus formas de equilibrio.

La administración de salarios se entiende como el conjunto de normas y procedimientos que se utilizan para establecer y/o mantener estructuras de salarios justas y equitativas en la organización.

Una estructura salarial es un conjunto de niveles salariales referidos a los distintos puestos que contiene una organización. Para establecer y mantener estructuras salariales equitativas y justas es necesario establecer dos formas de equilibrio, a saber:

El equilibrio interno, la consistencia interna entre los salarios en relación con los puestos de la propia organización. El equilibrio interno exige una estructura salarial justa y bien dosificada.

Equilibrio externo. Es la consistencia externa de los salarios en relación con los mismos puestos en organizaciones que actúan en el mismo mercado de trabajo. El equilibrio externo exige una compatibilidad con el mercado.

12)Presente un concepto de evaluación y clasificación de los puestos.

Con el fin de asegurar el equilibrio interno de los salarios, la administración de los salarios recurre a la evaluación y la clasificación de los puestos. Las dos representan esquemas tradicionales para cotejar los puestos y para perfilarlos dentro de la estructura de salarios de la organización.

La evaluación de los puestos es el proceso de aplicar criterios para comparar los puestos y llegar a una valoración interna de los salarios de diversos puestos. La clasificación de los puestos es el proceso de comparar el valor relativo de los puestos con el propósito de colocarlos dentro de una jerarquía de clases que se utilice como base para la estructura de los salarios. La evaluación y la clasificación de los puestos representan las técnicas tradicionales para definir una estructura de salarios con base en una comparación sistemática y consistente.

13)Explique el método del escalafón simple.

El método de evaluación de los puestos por medio de un escalafón simple o una comparación simple (job ranking) consiste en colocarlos de acuerdo con su función (creciente o decreciente) en un criterio escogido, el cual opera como parámetro de comparación.

14)Explique el método de las categorías previamente determinadas.

El método de las categorías previamente determinadas (jobclassification) es una variante del método del escalafón simple. En realidad, se podría llamar método de escalafones simultáneos, porque requiere que se dividan y separen los puestos en categorías previamente determinadas, por ejemplo, puestos con paga por mes o por horas. En muchas organizaciones los puestos se dividen en tres categorías previamente determinadas: los no calificados, los calificados y los especializados.

15)Explique el método de comparación de factores.

Se trata de una afinación del método del escalafón. Si bien el escalafón presenta una comparación del puesto con otros puestos, el método de comparación de factores produce varias comparaciones con cada uno de los factores comparados. El método de comparación de factores (factor comparison) es una técnica analítica con la cual los puestos se evalúan y comparan en razón de factores evaluativos, los cuales se podrían llamar factores de especificaciones.

16)¿Cuáles son los factores de la evaluación utilizados en ese método?

Elección de los factores de la evaluación. Los factores a evaluar se derivan de las especificaciones de los puestos. En general, este método utiliza cinco factores evaluativos, a saber:

Requisitos mentales Requisitos físicos

Habilidades requeridas Responsabilidad Condiciones de trabajo

17)Explique el método de evaluación con puntos.

El método de evaluación con puntos o método de evaluación con factores y puntos (point rating) fue creado por Merrill Lott y es el método de evaluación de puestos más utilizado en el mundo. Su técnica es analítica, porque los cargos se comparan mediante los factores de la evaluación con los valores en puntos. También es una técnica cuantitativa, porque se atribuyen valores numéricos (puntos) a cada aspecto del puesto y se suman los valores numéricos obtenidos para alcanzar un valor total para cada puesto.

18)¿Cuáles son los factores de la evaluación utilizados en ese método?

Se deben utilizar pocos factores para comparar y evaluar todos los puestos. Por tanto, los factores que se escojan deben tener dos características: universalidad (estar presentes en todos los puestos que se evaluarán) y variabilidad (presentar diferentes valores en cada puesto).

19)Explique la remuneración con base en las competencias.

La remuneración con base en competencias utiliza la misma tecnología que la administración tradicional de salarios, pero sustituye los factores de la evaluación por las competencias individuales. El primer paso es hacer un mapa de las competencias para alinear las competencias individuales con las funcionales y las organizacionales. El segundo paso consiste en definir una jerarquía de competencias organizacionales. El tercer paso trata de las competencias administrativas necesarias para que los gerentes, como administradores de personas, practiquen la administración de recursos humanos. En cuarto lugar, se ponderan las competencias individuales de la misma manera que hicimos con los factores para la evaluación de los puestos. A partir de ahí, las competencias siguen el mismo camino que la evaluación y la clasificación de los puestos.

20)Explique cómo se hace una investigación de los salarios.

La investigación de salarios se basa en muestras de puestos que representan a los demás puestos de la organización y en muestras de empresas que representan al mercado de trabajo.

21)Explique el sistema de remuneraciones y sanciones

Un sistema de recompensas comprende los incentivos y alicientes para estimular ciertos tipos decomportamiento deseados por la organización, con lo cual se pretende promover la equidad en las políticas de paga y promoción.

En adición, el sistema de recompensas incluye el paquete totalde prestaciones que la organización ofrece a sus miembros,así como los mecanismos y los procedimientos queutiliza para repartir esas prestaciones.

Es por ello, que no sólo incluyelos salarios, las vacaciones, los premios, las promocionesa puestos (con salarios más altos y más prestaciones),sino también otras recompensas menos visibles, como lo son:

La seguridad de empleo. Las transferencias laterales a puestos más desafiantes o que lleven a un

crecimiento en el plan de carrera. Además, de diversas formas de reconocimiento por un excelente

desempeño.

Un sistema de sanciones está relacionado a los castigos o penalizaciones reales o potenciales,enfocadas en inhibir ciertos tipos de comportamiento indeseables que alteran el clima organizacional de la empresa. Cabe resaltar, que su propósito fundamental es reforzar la conducta de las personas que participan en ellas.

Por otra parte, el sistema de sanciones incluye una serie de medidas disciplinarias que pretenden:

Orientar el comportamiento de las personas

Impedir que se desvíen de las normas esperadas

Evitar (mediante advertencias verbales o escritas) que se repitan y, en casos extremos, hasta castigar su reincidencia (con la suspensión del trabajo), o incluso separar al autor de la sanción, privándole de la convivencia con los demás.

22)¿Qué tipos de recompensas económicas existen?

La mayoría de empresas adopta distintos tipos de recompensas económicas dentro de las cuales se pueden destacar:

1. Las recompensas debidas por la realización de los objetivos de la empresa, como las ganancias o las pérdidas.

Un ejemplo de ello, es la participación en los resultados anuales o semestrales.

Cabe resaltar, que aun cuando siga limitadaa ciertos niveles, como los directores o gerentes,este criterio tiene potencial para producir un fuerteefecto en la motivación.

2. Las recompensas vinculadas a la antigüedad del trabajadoren la compañía y que se conceden de forma automática por ciertos intervalos, como cinco o 10 años,siempre y cuando el trabajador no haya tenido un desempeño insatisfactorio.

A manera de ejemplo se pueden nombrar las unidades de quinquenios o decenios de años para su cálculo.

Por otro lado, se puede aseverar que estos incentivosson pequeños y pretenden, sobre todo, mantener elequilibrio salarial.

3. Las recompensas por un desempeño claramente excepcional.

Estas recompensas exigen una diferencia en el desempeño, así como mejoras salariales que tengan valormotivacional.

Se le considera como “el aumento por méritos”.

4. Las recompensas debidas a los resultados de los departamentos,las divisiones o unidadesy que se puedan cuantificar con objetividad.

Es de relevancia denotar que se comparten entre el grupo,en términos de un mismo porcentaje aplicado a labase salarial de cada persona.

En estas circunstancias, se trata de la “remuneraciónvariable”.

23)Defina las recompensas.

Corresponde a la retribución que se le brinda al colaborador por alcanzar uno o varios objetivos de la organización dentro de los que se pueden mencionar:

Fabricar determinado producto o brindar cierto servicio con alto grado de eficiencia y aceptación en el segmento de mercado.

Alcanzar altos índices de productividad. Aumentar las ventas de productos o servicios. Elevar el margen de utilidad de las operaciones. Cubrir y conquistar una nueva cuota de mercado o ampliar el portafolio de

clientes. Aumentar la fidelidad de los clientes o mejorar el posicionamiento de la

marca ofertada.

Asimismo, una recompensa o incentivo es una gratificación, tangibleo intangible, a cambio de la cual las personas asumensu membresía en la organización (decisión

de participar)y, una vez en ella, aportan su tiempo, esfuerzo y otrosrecursos personales (decisión de desempeño) para el alcance de las metas anuales, así como del cumplimiento de la misión y visión corporativa.

24)¿Qué significa refuerzo positivo?

De acuerdo a Skinner (famoso autor de libros de Marketing), el refuerzo positivo se define como “todo comportamiento que estará determinado por sus consecuencias”.

Cabe mencionar, que el refuerzo positivo se fundamenta en dosprincipiosbásicos como son:

1. Las personas procuran desempeñar sus actividadesde modo que les permitan obtener las recompensaso los beneficios más altos.

2. Las recompensas obtenidas refuerzan, cada vez más,la mejoría del desempeño.

Sin lugar a dudas, el refuerzo positivo se orienta a los resultados deseados. Por lo cual, la teoría del refuerzo positivo plantea que laspersonas observan un comportamiento por una de dosrazones:

a) Porque un tipo o nivel de desempeño recibe una recompensa consistente.

b) O debido a queuna pauta de desempeño ya ha sido recompensada, y por consiguiente será repetida con la expectativa de que haya otra recompensa.

25)Explique las relaciones de intercambio.

Las personas y las organizaciones estándentro de un sistema de relaciones de intercambio, y esto se debe a que las personas hacen aportaciones a laorganizacióny reciben de ella “incentivos o inductores”.

Es por esa razón que se distinguen 2 aspectos primordiales entorno a la valoración de los incentivos:

Para las personas, las aportaciones que hacen a la organizaciónrepresentan inversiones personales quedeben producir ciertos rendimientos, en forma deincentivos o recompensas.

Por otra parte, para la organización, los incentivos representan inversionesque también deben producir rendimientos,es decir, las aportaciones de las personas.

Ciertamente, cada persona aporta a la organización (en forma de trabajo,dedicación, esfuerzo, tiempo, etc.) en la medida enque recibe inductores o

incentivos a cambio (en formade salarios, prestaciones, reconocimiento, promociones,premios, etc.).

Paralelamente, las organizaciones también están dispuestasa cubrir algunos costos con el propósito de obtenerrendimientos o aportaciones de las personas.

Es por ello, que en estas relaciones de intercambio permanente, cada una de las partes efectúa inversionespara obtener rendimientos de la otra, comparacostos y beneficios, y a su vez decide cuál es el mejor camino.

En fin, las organizaciones tienden hacia nuevas formas de remuneraciónque produzcan altos niveles de desempeño y productividad, entorno a la consecución de los objetivos ylos resultados de la organización.

26)¿Cuáles son los nuevos métodos de remuneración?

La remuneración fija:

La remuneración fija todavía predomina en la mayor parte de las organizaciones.

Esta se caracteriza por:

Privilegiar la homogeneización y la estandarización de los salarios. Facilita el equilibrio interno y externo de los salarios. Permite el control centralizado en manos de un órgano de administración de

los salarios. Prioriza el enfoque de la actividad cotidiana y rutinaria de las personas en

función del tiempo (horario de trabajo) que están a disposición de la Organización.

Además, proporciona una base lógica para la distribución de los salarios

La remuneración variable:

Consiste en remunerar a las personas por los resultados alcanzados

En estas circunstancias se tratade una asociación que funciona en dos vertientes: las“ganancias y las pérdidas”.

De esto se desprende que: “el colaborador gana más si la organización gana más, gana menos si la organización gana menos, y no gana nada si la organización no gana nada”.

La remuneración variablese define como la fracción de la remuneración total acreditada periódicamente (con frecuencia trimestral, semestral o anual) a favor del colaborador.

En general, es de carácter selectivo y depende de los resultados que haya establecido la empresa, ya sea para el área o departamento, y durante un periodo determinado mediante la colaboración y el trabajo en equipo o de forma individual por asignación de tareas.

27)¿Cuáles son los pros y contras de la remuneración fija?

Remuneración FijaPros Contras

Facilita el equilibrio interno (es decir, la consistencia de los salariosdentro de la organización)

No ofrece motivación intrínseca y funciona comofactor higiénico.

Garantiza el equilibrio externo, lo cual se considera como la congruencia entre los salarios de la organización y los del mercado.

No incentiva el espíritu emprendedor ni la aceptaciónde riesgos ni mayores responsabilidades.

Facilita la administración de los salarios y su control centralizado.

Funciona como elemento para conservar la rutina yel statu quo.

Ofrece una base lógica y racional para la distribuciónde los salarios. Remunera a las personas en función

del tiempodurante el cual están disponibles por su horario detrabajo o por las competencias que ofrecen, pero nopor el desempeño ni por alcanzar metas u obtenerresultados.

Homogeniza y estandariza los salarios dentro de laorganización.Afecta directamente los costos fijos de la organización.Se enfoca en la ejecución rutinaria de las tareas y enbuscar la eficiencia productiva.

28)¿Cuáles son los pros y contras de la remuneración variable?

Remuneración VariablePros Contras

Ajusta la remuneración a las diferencias individuales,a su desempeño y a la obtención de metas yresultados.

Requiere de cierta “des-administración” de los salarios.

Funciona como motivación intrínseca, como un factormotivacional, da importancia a la autorrealizaciónpersonal.

Altera las estructuras salariales, establecidas de formalógica y rígida, porque introduce la contingenciaen función del desempeño.

Premia el buen desempeño e incentiva el desempeñoexcepcional.

Rompe la igualdad de las ganancias dentro de la organización.

Se enfoca en los resultados y en la consecución deobjetivos.

Disminuye el control centralizado de los salarios.

Permite la autoevaluación de cada persona, porquefunciona como realimentación.

Puede provocar quejas de los trabajadores que noobtienen beneficios además de las posibles presiones sindicales.

Establece una remuneración adicional y contingente.No afecta los costos fijos de la organización.

29)Explique la remuneración variable.

Consiste en remunerar a los colaboradores por sus resultados alcanzados. Ejemplos de ello serían:

Las comisiones por ventas, y El pago de incentivos por pieza producida.

De la misma manera, se le puede definir como “la compensación monetaria adicional que obtiene una persona como resultado directo de los logros superiores alcanzados por la empresa, su equipo de trabajo y en su ejecución individual, bajo cualquier proporción y combinación”.

Cabe destacar, que la condicionante principal dentro de la definición anterior, es que la remuneración básica que percibe el trabajador (previo a cualquier ingreso variable) debe ser competitiva, y debe ajustarse a las variantes en el costo de la vida del entorno.

Con una remuneraciónvariable, los criterios que predominan son:

Los resultados alcanzados Las competencias La creatividad e innovación

El espíritu emprendedor y el valor agregado por las personas.

En relación con los principales modelos de la remuneración variable se pueden mencionar:

“Los planes de un bono anual, de distribución de acciones entre los trabajadores, de opción de compra de acciones de la compañía, de participación en los resultados alcanzados, de remuneración por competencia y de reparto de utilidades entre los trabajadores”

30)¿Qué quiere decir plan de bono anual?

El plan de un bono anual es un ejemplo de la remuneraciónvariable. Esto corresponde a un valor monetario que se entrega al final de cada año a determinados colaboradores, en función de su aportación al desempeño de laempresa.

Cabe resaltar, que éste se mide con base en ciertos criterios, comola rentabilidad alcanzada, el aumento de participaciónde mercado, la mejoría de la productividad, etcétera.

31)Explique el plan del bono anual de Plascar.

En la empresa Plascar (fabricante de automóviles en Brasil), los 100principales ejecutivos tienen un compromiso estratégicoy reciben un bono al año, cuyo valor puede llegar a cuatrosalarios mensuales.

Cabe resaltar, que el bono se calcula con base en la variacióndel patrimonio líquido de la empresa.

Ese indicadormide la variación de la riqueza del accionista.

Para lo cual, existe una condición si larentabilidad del patrimonio no supera el 6%, ni un solocentavo, a título de bono, iría a la cuenta bancaria de losejecutivos.

32)Explique el plan del bono anual de Lloyds Bank.

Uno de los objetivos del sistema es atraer a profesionalescon talento, dentro de un mercado muy competido. Es por ello, que loscolaboradores del Banco Pactual que se vuelven accionistastienen buenos motivos para sentirse satisfechos.

33)Explique el plan del bono anual de Banco Pactual.

En el Banco Pactual, la remuneraciónpor competencia se ligó a una meta global.

Es por ello, que si la facturacióndel banco alcanza 150 millones de dólares, todos loscolaboradores pasarán el fin de año en Londres y París.

Esto incide en la motivación a tal punto hasta las esposas de los colaboradoresse involucran.

34)¿Qué se entiende por distribución de las acciones entre los trabajadores?

Se define como la distribución gratuita de acciones de la empresa a determinadostrabajadores, como forma de compensación. Es considerada otra forma de remuneración flexible.

En este caso, lasacciones de la compañía sustituyen al dinero del bono.

35)Explique el plan de Promon Tecnología.

El plan de Promon tecnología consiste en un programa de participación accionaria, el cual le ofrece al colaborador la posibilidad de comprar acciones de la empresa.

Su finalidad principal, es evitar la concentración de capital en manos de pocos, es por ello que cada colaborador tiene derecho a comprar un máximo del 2% de capital.

Es relevante destacar, que la opción de compra de acciones de la compañía tiene como objetivo que el colaborador también se convierta en accionista de la organización por su cuenta, pero con ayuda de la empresa.

Por otro lado, las acciones de la compañía no pueden ser vendidas fuera dela compañía, no son transferibles por herencia ni puedenser donadas.

Asimismo, nadie puede tener, individualmente, más del 5% del capital de la compañía, ello con el fin de garantizar elequilibrio de poder entre los colaboradores y accionistas.

36)¿Qué quiere decir opción de compra de acciones de la compañía?

Se trata de un modelo común en Estados Unidos(stock options) que otorga al colaborador el derecho decomprar un lote de acciones de la empresa a cierto precio.

De la misma manera, el derecho de compra se debe ejercer dentro de unplazo que se ha acordado previamente.

37)Explique el plan de opción de compra de acciones de Promon.

Sin lugar a dudas, unaregla importante del programa accionario de Promon esque las acciones no pueden ser donadas ni vendidas fuerade la compañía.

Por esa razón, los colaboradores que abandonan laempresa las deben vender a la tesorería.

Además, las acciones de Promon generan una rentabilidadmedia anual del 30%.

Cabe resaltar que las acciones de Promon puedenser adquiridas por los colaboradores con financiamientootorgado por la propia empresa, en un plazo hasta de tres años. Finalmente, es de relevancia denotar que en la actualidad se distribuyen dividendos.

38)Explique el plan de opción de compra de acciones de Bristol- Myers.

La Compañía Farmacéutica Bristol-Mayers, distribuyó19.2 millones de opciones de compra de sus acciones, conun costo total de 1 900 millones de dólares. Paralelamente, esto representa el 2% del valorde mercado de la empresa, que es de 90 000 millones dedólares.

Sin embargo, estableció una condición, que no permitía la venta de las acciones antesde un plazo de tres años.

Por otra parte, la empresa comprometió cerca de 26% de su patrimonio en el programa, con beneficio paralos colaboradores que tenían más de tres años de antigüedad.

Cabe subrayar, que como el precio de la acción de Bristol se triplicó en lostres años, quien optó por ejercer su derecho de compra (y de venta) se embolsó jugosas ganancias.

Finalmente, Quien no quisiera ejercerlo de inmediato podría hacerlo en cualquier momento, siempre querespete el plazo de diez años que fijó la compañía.

39)¿Qué quiere decir participación en los resultados alcanzados? ¿Cómo funciona?

Se trata de un modelo de remuneración flexible relacionadocon el desempeño del colaborador para alcanzarlas metas y los resultados establecidos en un periododeterminado.

Cabe resaltar, que la participación en los resultados significa un porcentaje o una banda de valor con la cual cadapersona obtiene una participación en los

resultados de empresa o del departamento que ayudó a alcanzar pormedio de su trabajo personal o en equipo.

40)Explique el reparto de utilidades en Monsanto.

El programa de distribución de utilidades de Monsanto involucra a todos los colaboradores que participan en el juego.

Es por ello, que el plan de distribución de utilidades, corresponde a una operación que se desarrolla anualmente y es diseñada por los propios trabajadores de la compañía.

Asimismo, grupos de entre 10 y 12 trabajadores de distintas áreasy niveles jerárquicos se reúnen para definir las metas encada una de las unidades estratégicas de negocio.

Vale traer a colación, que estos grupos son denominados como “DesignTeams” y se encargan de decidir todo, desde la forma de pago hastaquiénes participan en el programa.

Positivamente, sólo hay una regla predefinida: sin utilidades no hay premio.

El reparto de utilidades se realizaría de la siguiente manera:

“La empresa divideel monto excedente a la meta de la utilidad a medias conlos colaboradores”.

Cabe recalcar, que los propios “designteams” establecieronalgunos principios rígidos. Dentro de los que se pueden mencionar:

Que nadie recibirápremios si hay un accidente de trabajo en la unidad deNegocios.

Los trabajadores también eligen a cuatro o cinco colegascomo los “embajadores de la distribución de utilidades”, los cuales son los encargados de divulgar, y reforzar duranteel año, las metas que se deben alcanzar.

41)¿Qué quiere decir remuneración por competencia? ¿Cómo funciona?

La remuneración por competencia es unagregado de valor que se puede medir en razón de lo que elcolaborador entrega a la organización (resultados satisfactorios, alcances de las metas funcionales y corporativas).

Además, la competencia se asocia a la capacidaddel colaborador para generar resultados.

Es por ello, que laremuneración por competencias se asocia a la capacidadde “entrega” del colaborador.

42)¿Qué diferencias existen entre la remuneración tradicional y la remuneración por competencia?

Diferencias de las Remuneraciones

Remuneración Tradicional Remuneración con base a competencias

Pago del salario previamenteestablecido para el puesto

El pago mensual o anual varíade acuerdo con la evaluacióndel desempeño.

El salario es fijo El salario no es fijo

La evaluación del desempeñono afecta la remuneración de la persona.

La evaluación del desempeñoafecta directamente la remuneraciónde la persona.

Sólo los ejecutivos reciben elbono relacionado con metaspreviamente negociadas.

Todos los colaboradoresreciben una ganancia adicionalde acuerdo con el desempeñologrado.

No motiva ni estimula el compromisocon el negocio de la empresa.

Funciona como un factor motivadory estimula el compromisocon las metas de la empresa.

43)Explique las ventajas y las desventajas de la remuneración por competencia.

Ventajas y desventajas de la remuneración por competenciasFacilita la identificación de lospuntos fuertes y débiles de cadacolaborador.

Los colaboradores menoscompetentes se pueden sentirinseguros.

El entrenamiento es útil paracada colaborador, porque es específico y tiene objetivosdefinidos.

La posible diferencia salarialentre colaboradores queocupan el mismo puesto generainsatisfacción.

Los colaboradores se sientenmás motivados.

La motivación desaparece a lolargo del tiempo si el incentivose vuelve rutinario.

Los colaboradores con potencialinexplorado pueden creceren la empresa.

Puede generar angustia yansiedad.

44)¿Qué quiere decir distribución de las utilidades entre los funcionarios? ¿Cómo funciona?

La repartición de utilidades es un sistema que empleala organización para distribuir entre sus colaboradores,anualmente, una proporción determinada de sus utilidades.

Es de relevancia destacar, que se trata de una forma de remuneración variable.

45)¿Cómo se instituye un plan de PUR?

Para que la implantación de un plan de participación enutilidades y resultados (PUR) tenga éxito debe seguir unametodología que considere los aspectos siguientes:

1. Toda empresa debe tener su sistema propio, por lo cual cada una debe privilegiar metas y resultados propios, considerando su cultura corporativa y atendiendo a sus característicasy peculiaridades.

2. Hacer hincapié en los resultados y no en las ganancias.

Indudablemente, el sistema se debe orientar a los resultados. Estos resultados son los objetivos que se deben alcanzar.

Cabe destacar, que se pueden llamar metas, índices de productividado de calidad, etc.

Pueden ser objetivos estratégicos,tácticos u operacionales, pero siempre se deben definir como la principal meta de las actividades delperiodo.

La condición básica es que si los resultadospreviamente establecidos fueran alcanzados y si laempresa obtuviera utilidades en el periodo considerado,entonces el personal obtendrá determinadaparticipación de las utilidades, en función de losresultados que se hayan alcanzado. La utilidad esla condicionante básica para la distribución y la realizaciónde los resultados es la condicionante subsidiaria.

El acuerdo de participación en los resultadosentre la empresa y los sindicatos o colaboradoresdebe explicar claramente que habrá participaciónsiempre y cuando la empresa registre utilidades.

Una parte de esas utilidades formará la bolsa quese divida proporcionalmente entre quienes hayanalcanzado determinados resultados.

Por esa razón, si no hay utilidad,no habrá participación, aun cuando se hayanalcanzado resultados.

3. Definir las metas estratégicas, tácticas y operacionales.

En este aspecto el sistema debe involucrar a todos los colaboradorespor medio de una o dos metas corporativas,dos o tres metas tácticas y algunas metas operativas.

Cabe referenciar que las metas corporativas se refieren al comportamiento global de la empresa, mientras que las tácticas o sectoriales son específicas para cada área odepartamento.

Por otro lado, las metas operativas se refieren a laactividad del propio trabajador.

4. Utilizar índices habituales, simples y confiables.

5. Establecer una periodicidad adecuada.

La remuneración debe mantener una periodicidad semestral o debe comenzar con periodos anuales para después acortarlos a semestrales.

6. Ofrecer claridad y sencillez.

El programa debe serclaro, simple y con pocas reglas.

7. Resaltar la objetividad.

El programa debe tenerun grado mínimo de subjetividad.

Por lo cual, los indicadores deben ser cuantificables, como la frecuencia y lapuntualidad para llegar al trabajo, la reducción delnúmero de accidentes de trabajo, la reducción dedesechos y de retrabajos, el aumento de la producciónen número de piezas, la mejoría de la calidad entérminos porcentuales, la reducción de costos o de egresos, etc.

8. Envergadura del programa.

El programa debe involucrara todos los colaboradores, como el aumentode participación de la empresa en el mercado, el incrementode

la competitividad de la empresa frentea las mejores empresas del mercado, etc.

9. Diferenciación de las recompensas.

El programa deberecompensar a las personas de acuerdo con las utilidades de la empresa, su productividad enel área y el equipo en el cual participan.

10. Mantener el programa siempre al alza.

Es preciso mantener el programa siempre vivo y al alza. Para ello, los colaboradores siempre deben estar motivados en función de los desafíos que establece el programa.

La comunicación debe ser constante, continua yeficaz. Los colaboradores deben recibir informaciónsobre cómo andan las metas y los resultados, en formade realimentación para orientar su desempeño.

46)Explique cómo se diseña un plan de incentivos.

Cuando se diseña un plan de incentivos se deben tomaren cuenta algunos aspectos fundamentales.

En primer término,que un plan salarial funciona mejor que un plan deincentivos en las condiciones siguientes:

1. Cuando las unidades de los resultados son difíciles de distinguir o medir, entonces los aumentos salariales son más indicados.

2. Cuando los trabajadores no controlan los resultados(como en las líneas de montaje en máquinas), entoncesla remuneración sustentada en los tiempos es lomás indicado.

3. Cuando las demoras en el trabajo son frecuentes, debidoal control humano, entonces es imposible pagara los trabajadores conforme a sus resultados.

4. Muchos planes de incentivos privilegian la cantidaden detrimento de la calidad de los resultados.

Indudablemente cuando la calidad es fundamental, el salario sustentadoen el tiempo es el más indicado.

5. La institución de un plan de incentivos requiere quese invierta en el procesamiento de datos y en la metodologíapara analizar los costos laborales.

Por lo cual, si no existeun control detallado de los costos, porque las condicionesde la competencia no lo exigen, entonces esmejor no instituir un plan de incentivos.

En segunda instancia, un plan de incentivos es interesante cuando:

Las unidades de los resultados se pueden medir con facilidad.

Existe una clara relación entre el esfuerzo de los colaboradores y la cantidad de resultados alcanzados.

Los puestos son estandarizados, el flujo del trabajo es regular y no existen demoras para la evaluación de los resultados.

La calidad es menos importante que la cantidad o cuando la calidad es importante, entonces se puede medir y controlar con facilidad.

Las condiciones de la competencia imponen que las unidades de los costos sean precisas y conocidas.

En tercer plano, se debe tomar en cuenta que la institución de un plan de incentivos requiere cumplir con las siguientes condiciones:

Debe asegurar que los esfuerzos y las recompensas estén directamente relacionados.

El plan de incentivos deberecompensar a las personas en proporción directa desu productividad mayor.

Asimismo, los colaboradores debenpercibir que son capaces de desempeñar las tareassolicitadas.

Por otra parte, los parámetros deben ser alcanzables yla organización debe proporcionar las herramientas,la orientación, el entrenamiento y el liderazgo que senecesitan.

Debe ser fácil de calcular y comprensible para los colaboradores.

Es por ello, que las personas deben estar en capacidad de calcular, confacilidad, las recompensas que recibirán por los distintosgrados de esfuerzo.

Debe formular parámetros eficaces.

Por lo cual, los colaboradoresdeben considerar que los parámetros son justos yéstos deben ser elevados, pero alcanzables, con unaposibilidad de 50% de éxito.

Es importante denotar, que los objetivos deben ser claros y específicos.

Debe garantizar los parámetros.

Los parámetros sedeben ver como un contrato con los colaboradores.

Cuando el plan esté en operación no se debe reducirel tamaño del incentivo en ningún sentido.

Debe garantizar un parámetro horario.

El personal defábrica (por horas) trabaja mejor con parámetros relacionadoscon la base horaria del salario.

Debe apoyar el plan.

Por esa razón se manifiesta que la organización y los dirigentesdeben brindar el mayor apoyo posible al plan.

Además, el plandebe recibir, antes y durante su vigencia, total apoyode todos los dirigentes.