7/24/2019 Cultura Con Fines Organizacionales Listo

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  Cultura con Fines

Organizacionales

I.- INTRODUCCION:

En la medida que avanza el tiempo, varias tendencias económicas y demográficas estáncausando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y loscambios dinámicos hacen que las organizaciones se vean en la urgente necesidad deorientarse hacia los avances tecnológicos. Los hechos han dejado de tener sólo relevancialocal y han pasado a tener como referencia el mundo. Los países y las regiones colapsancuando los esquemas modelo se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevasrealidades.esde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica y la competitividadson fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medidaque la competitividad sea un elemento fundamental en el !"ito de toda organización, losgerentes o líderes harán más esfuerzos para alcanzar altos nivelesde productividad y eficiencia y de esta manera ser relevante en el rubro del mercado que seencuentre.#e toma en cuenta que la cultura organizacional es, a grandes rasgos, uno de los pilaresfundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacersecompetitivas.Las organizaciones es la e"presión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en unmundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o porel contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus  límites formales. Enambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientosy voluntades de una comunidad institucional.$iertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de laorganización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en !sta. Enmuchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gentecambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.%oy en día es necesario que las organizaciones dise&en estructuras más fle"ibles al cambio yque este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Estoimplica generar condiciones para promover equipos de alto desempe&o, entendiendo que elaprendizaje en equipo implica generar  valor  al trabajo y más adaptabilidad al cambio con unaamplia visión hacia la innovación.El aspecto central de las organizaciones con miras al !"ito es la calidad de sus líderes conplena libertad en el sentido de su autonomía, poseedores de un alto nivel de capacidades, locual le permite gerenciar el cambio con visión proactiva.

II.- OBJETIVOS:

Objetivo General:

'ostrar la cultura organizacional en la gestión de recursos humanos como ventaja competitivade las empresas. arle mayor importancia a este tema relacionado con el !"ito.

Objetivos Espe!"ios:

• ar a conocer los conceptos y generalidades de la cultura organizacional y se&alar

sus aspectos más relevantes.

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• 'ostrar los tipos de clima organizacional y sus características dentro de las

organizaciones.

• #e&alar los aspectos más importantes del cambio organizacional como punto de

partida para el desarrollo de las organizaciones.

• (resentar la tecnología como parte esencialmente importante para el desarrollo de las

organizaciones.

• E"poner las características y particularidades más conspicuas del desarrollo

organizacional dentro de las empresas.

III. Conepto:

Es una idea en el campo de los estudios de las organizaciones y de gestión que describe lapsicología, las actitudes, e"periencias, creencias y valores )personales y culturales* de unaorganización. #e ha definido como la colección específica de las normas y valores que soncompartidos por personas y grupos en una organización y que controlan la forma en queinteract+an entre sí dentro de la organización y con el e"terior.

efinición del t!rmino.

• ranell )-/* define el t!rmino como 0... aquello que comparten todos o casi todos los

integrantes de un grupo social...0 esa interacción compleja de los grupos sociales deuna empresa está determinado por los 0... valores, creencia, actitudes y conductas.0.

• $hiavenato )-1* presenta la cultura organizacional como 0...un modo de vida, un

sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicasde determinada organización.0

• arcía y olan )-/* definen la cultura como 0... la forma característica de pensar y

hacer las cosas... en una empresa... por analogía es equivalente al concepto depersonalidad a escala individual0.

La cultura organizacional se manifiesta en2

-. Las formas en que la organización lleva a cabo sus actividades, trata a susempleados, clientes y la comunidad en general

3. El grado en que se permite la autonomía y la libertad en la toma de decisiones, eldesarrollo de nuevas ideas, y la e"presión personal

4. $ómo se ejercita el poder y como fluye la información a trav!s de su jerarquía

5. La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos colectivos.

(ara el estudio de la cultura organizacional es necesario medir los aspectos esenciales, pero

no visibles, constituidos por las, valores, creencias, percepciones básicas, que se concretan

en las manifestaciones en las organizaciones a trav!s de procedimientos6 organigramas6tecnología6 información6 ritos6 conductas6 hábitos6 comportamientos6 forma de e"presión oral,

gestual, escrita6 clima6 velocidad6 cohesión grupal6 motivación6 así como2 logotipo6 formas de

vestir6 edificios6 limpieza6 organización. 7nas son de más fácil medición al igual que el

instrumento a utilizar con este fin, no siendo así en aquellas que están relacionadas con el

aspecto socio psicológico a nivel individual y grupal de la organización.

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 8lgunas afirmaciones que se pueden e"ponerse en relación a la importancia del

conocimiento, estudio y profundización de la $ultura en la 9rganización son las siguientes2

• Lograr un cambio más duradero en la organización

• $rear la necesidad de mejorar la organización

• :acilitar los cambios de m!todos y estilos por medio del autoconocimiento.

• $rear la necesidad de modificaciones conductuales y adquisición de nuevas

habilidades

• Lograr mayor control de los recursos y organización integral

• 'ovilizar los recursos humanos en la identificación de problemas y b+squeda de

soluciones creativas

• 'ejorar el trabajo individual y grupal

• $rear capacidad de autodiagnóstico y auto dise&o de la estrategia empresarial.

IV.- Ele#entos:

#e han identificado una serie de elementos que pueden ser utilizados para describir o influir

en la cultura organizacional2

• El para$i%#a2 ;<u! es de la organización, lo que hace, su misión, sus valores=

• Siste#as $e ontrol2 Los procesos en marcha para vigilar lo que está pasando.

• Estr&t&ra or%ani'aional2 las líneas de información, las jerarquías, y la forma en

que los flujos de trabajo viajan trav!s de la empresa.

• Estr&t&ras $e po$er 2 ;<ui!n toma las decisiones, cómo de repartido está el poder,

y en que está basado=

• S!#bolos2 Estos incluyen logotipos y dise&os de la organización, pero tambi!nsímbolos del poder como espacios de estacionamiento y ba&os para ejecutivos, etc.

• Rit&ales ( r&tinas2 reuniones de gestión, informes de gestión pudiendo llegar a ser

más habituales de lo necesario.

• )istorias ( #itos2 construidas sobre personas y acontecimientos, transmiten un

mensaje sobre lo que se valora dentro de la organización.

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V .- Creai*n ( sosteni#iento $e la &lt&ra or%ani'aional:

$ada uno de los mecanismos que a continuación se enumeran, son com+nmente utilizadospor destacados fundadores y líderes para crear o mantener la cultura organizacional en unaempresa2

• eclaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, credos, misión,

materiales usados en el reclutamiento y la selección, y socialización.• ise&o de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios.

• 'anejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los líderes.

• #istema e"plícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción.

• %istorias leyendas, mitos y an!cdotas sobre las personas y acontecimientos más

importantes.

•  8quello a lo cual los líderes prestan atención, lo que miden y controlan.

• >eacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la organización

)!pocas en que la supervivencia de la empresa está en peligro, las normas son pococlaras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinación, sobrevienenhechos sin sentido o amenazadores, etc.*

$ómo está dise&ada y estructurada la organización. El dise&o del trabajo, los niveles jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios funcionales o de otro tipo para ladiferenciación y los mecanismos con que se logra la integración transmiten mensajesimplícitos sobre lo que los líderes suponen y aprecian.

#istemas y procedimientos organizacionales. )Los tipos de información, control y los sistemasde apoyo a las decisiones en t!rminos de categorías de información, ciclos de tiempo, lapersona a quien se destina la información, el momento y la manera de efectuar la evaluacióndel desempe&o y otros procesos valorativos transmiten mensajes implícitos de lo que loslíderes suponen y aprecian.* $riterios aplicados en el reclutamiento, selección, promoción,nivelación, jubilación y 0e"comunión0 del personal. )Los criterios implícitos y, posiblemente

inconscientes que los líderes usan para determinar qui!n 0encaja0 y qui!n 0no encaja0 en lospapeles de los miembros y en los puestos claves de la organización.*

VI.- Clasi"iai*n $e la &lt&ra or%ani'aional:

E"isten varios modelos, nosotros en este caso incluiremos una tabla en la que se recogerándos polos opuestos2 la cultura organizacional d!bil, la cual debe mejorar en aquellos puntosdonde falla, y la fuerte, donde se considera el punto ideal para una organización2

C+R+CTER,STIC+S

C.O. DBI C.O. /UERTE

+UTONO0I+#upervisión estrecha. Los

trabajadores tienen poca

liberta en su puesto

#upervisión general. ?odos tienen

libertad para resolver los

problemas de su puesto

ESTRUCTUR+(uesto de trabajo

estandarizado. >eglas y

procedimientos formalizados

(uestos de trabajo fle"ibles.

>eglas y procedimientos no

formalizados

+1O2O La dirección se centra en la

producción y muestra escaso

La dirección muestra gran inter!s y

apoyo a la plantilla.

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inter!s por su plantilla

1RE0IO

#e aprecian y premia la

fidelidad, el esfuerzo, la

cooperación. #e desconocen

los niveles productivos del

personal

Las compensaciones y ascensos

que se otorgan al personal están

basados en su nivel de

productividad.

CON/ICTOS

La gerencia mantiene un nivel

mínimo de conflictoconstructivo, debido a la

presencia de conflictos

disfuncionales o destructivos

La gerencia intencionalmente

aumenta la intensidad del conflictofuncional o constructivo, lo

suficiente para que siga siendo

viable, autocrítico y creativo.

RIESGOS@o se estimula al trabajador a

ser innovador y creativo

#e alienta y utiliza el talento

creativo e innovador del trabajador 

VII.- 31or 4&5 es i#portante la &lt&ra or%ani'aional para &na e#presa6'ucho, dentro de una empresa es tremendamente +til para poder detectar problemas yencontrar una solución lo antes posible. $on ella se pueden formar grupos de trabajo conaptitudes similares con el fin de ofrecer un rendimiento mucho más productivo.

 8demás, tenerla bien definida nos permite integrar y pulir al personal nuevo para que vayaadquiriendo los objetivos que persigue nuestro negocio. 9 si nos encontramos en fase decontratación, nos ayudará a encontrar el perfil que más se adapta a nuestros requisitos.

VIII.- I#portania $e la C&lt&ra Or%ani'aional:

• Es la medula de la organización

• La cultura determina la forma en que funciona la empresa.

• Es importante conocer el tipo de cultura de una organización

• La cultura es apreciada por su profundidad en el liderazgo.

• La capacitación y adiestramiento elemento funcional para el fortalecimiento del sentido

del compromiso.

• $uando una cultura está bien sustentada por sus valores despliega conductas de

desarrollo y motivación.

I7.- 3C*#o se p&e$e aprove8ar la &lt&ra $e s& e#presa para el 59ito e#presarial6

. Contrate el talento 4&e se a$apte a s& &lt&ra

La rotación es costosa y por eso es importante que las empresas hagan todo lo posible paraconseguir el talento adecuado para sus organizaciones. Las 'ejores Empresas cuentan conrigurosos procesos de contratación que no solo eval+an la habilidad, sino tambi!n la sinergianatural que surge entre el colaborador y la cultura organizacional. Es más, las 'ejoresEmpresas suelen conseguir personas que se ajusten más a la cultura organizacional, así no

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cuenten con las habilidades requeridas, ya que esta +ltima se puede adquirir a trav!s de unacapacitación, lo que no sucede con la cultura.

 8simismo, al usar la cultura de su empresa como un valor agregado en el proceso decontratación, usted aumentará las posibilidades de que sus nuevos colaboradores encuentrenrápidamente un equilibrio e integración6 esto será más fácil si hay alguien que los guíe en el

proceso. (or +ltimo, al incluir a otra persona a su compa&ía que contribuya a su !"ito,enriquecerá su identidad.

;. 1on%a a trabajar los valores $e s& or%ani'ai*n

En los grandes lugares para trabajar los valores son compartidos y definidos con otros pilaresculturales que se integran en todas las prácticas organizacionales como la contratación, lacomunicación, el reconocimiento y la celebración. ?ambi!n pueden actuar como una br+julaen los momentos difíciles y en la toma de decisiones. Los valores compartidos proporcionanun sentido de coherencia, cohesión y un propósito para toda la organización.

Eche un vistazo a los valores de su empresa y observe si hay forma en que pueda integrarlosplenamente en lo cotidiano de la organización6 si por el contrario siente que son irrelevantes,puede ser el momento de e"aminarlos y, posiblemente, actualizarlos.

<. Des&bra 4&5 8ae a s& e#presa %ran$e ( onstr&(a en ella e9terna e interna#ente

;(or qu! sus colaboradores piensan que su empresa es un gran lugar para trabajar= ;<u!es lo que más disfrutan= ;<u! hace a su organización especial y +nica= $omprender lo quehace bien es tan importante como saber qu! aspectos mejorar, porque lo bueno es lo que sedestaca, aprovecha y mantiene.

#i en su cultura hay componentes muy fuertes, piense en cómo puede mejorarlos y hacerlosa+n más visibles para los colaboradores, o incluso, para sus clientes y otras personase"ternas que entran en contacto con su marca. Los 'ejores Lugares para ?rabajar son

grandes, no porque aprendieron cómo ser otros, sino porque han conseguido un !"itoincreíble al ser ellos mismos aprovechando su mejor momento.

7.-Conl&siones:

 Aasadas en lo anterior, se deduce la e"igencia de que el nuevo administrador sepa ver más

allá de los modelos mecanicistas o lineales que apremian a mayor productividad en la

empresa en detrimento del desarrollo organizacional integral6 se trata de ver cuál es el

entorno real en que se desenvuelve una organización y cuáles son los determinantes que

orillan a sus miembros a actuar y tomar decisiones de una determinada forma. Lo anterior

implica reconocer a la organización como un fenómeno cultural y, como se ha se&alado,

aceptar que la tarea del administrador, en la toma de decisiones ante un mundo complejo,

requiere la adopción de modelos y metodologías que recuperen los de otras disciplinas, paraevitar con ello el reduccionismo de las posturas positivistas en la mera b+squeda de la

eficiencia y la productividad.

En la misma vertiente, la actitud poco respetuosa de la heterogeneidad en los modelos de

organización que se imponen como los +nicos y deseables, desconocen las circunstancias

particulares de cada región y orillan a los administradores a cambiar la naturaleza de las

relaciones entre los miembros de una organización para adecuarlas a un modelo 0ideal0. 8sí,

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en medio de intentos abrumadoramente voluntariosos, algunos directores y gerentes

convirtieron paradigmas como la reingeniería de procesos, válida en muchos aspectos

organizacionales, en consignas sobre despidos y recortes de personal drásticos e

intempestivos.

:inalmente, la modalidad de pensamiento que concibe a la cultura como una metáfora básica

es pertinente para los estudios organizacionales, pues esta visión permite un análisis social y

organizacional a un nivel más complejo. En esta perspectiva no se considera que el mundo

social tenga una e"istencia objetiva e independiente, por el contrario, se le reconoce como un

patrón de relaciones simbólicas que están sustentadas a trav!s de los procesos de

interacción humana2 !ste es el enfoque que permitirá mejores interpretaciones y propuestas

alternativas de desarrollo social y organizacional.

7I.- Eje#plos Conretos:

EJEMPLO: 8nálisis del factor de cultura organizacional como una opción para mejorar la efectividad y laeficiencia del desempe&o las organizaciones

La investigación se ubica tanto en la ciudad capital de (anamá como en la ciudadde @orman 9Blahoma, la ciudad de 9Blahoma, la ciudad de allas en ?e"as, la7niversidad de 9Blahoma y la 7niversidad ?ecnológica de (anamá.

Los antecedentes, y el vislumbre del problema, se relaciona y concierne a lasorganizaciones paname&as6 incluyendo la mayor empresa la cual es el canal. #e planteadentro de un ambiente económico de desarrollo con muchas amenazas y defectos. $onsiste,pues, en la imposibilidad, en t!rminos generales, de las empresas en lograr los óptimosniveles de productividad a fin de hacerle frente a las e"igencias de competitividad delmercado6 tanto nacional como regional e internacional. entro del área de productividadcompetitiva, el problema se limita a la situación particular de desarrollo y de e"igencias querodea a la empresa productiva paname&a6 incluyendo la empresa del canal de (anamá.$omo objetivos generales, se perseguían no sólo el identificar sino, además, lograrconocimientos acerca de las e"periencias vividas en otros países en lo concerniente a lastransformaciones del factor cultural en sus empresas. 8sí mismo se buscaba identificación, yconocimiento, de las t!cnicas, las metodologías y los programas utilizados para con tal fin.(or +ltimo, se anhelaba, tras la identificación, el análisis, la relación y la recomendación deaplicación para con la situación paname&a6 luego, claro está, de la escogencia dee"periencias y t!cnicas pertinentes seg+n análisis comparativo que se pudiese efectuar.$omo supuestos de la investigación se mantuvieron las creencias de que resultadosconvincentes de la tarea podían obtenerse mediante los m!todos siguientes2 $onsultas at!cnicos e"pertos, investigaciones bibliográficas sobre el tema, consultas con empresas quehubiesen vivido la e"periencia de la aplicación del factor de cambio organizacional, y por+ltimo el hecho de que, una vez identificado, el factor de cambio cultural organizacional podríacontribuir a favorecer nuevos rumbos productivos en las empresas6 particularmente ante un

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ambiente e"terno amenazador y cambiante.La hipótesis lógica que se deducía era el planteamiento de que2 Las e"periencias vividas, ylos conocimientos adquiridos por personas, t!cnicos, e"pertos y por las empresas, sobre elmanejo del factor de cambio cultural organizacional, podía ser transferido, adecuado yaplicado a nuestro entorno paname&o tanto gerencialCempresarial como económico6 todo ellocon miras a lograr un crecimiento o desarrollo y una posición competitiva relacionada anuestro mercado comercial.El marco de justificación, e importancia, de la investigación se proponía por cuanto querespondía a una gran realidad crucial económica paname&a que bien podría afectar a nuestropaís en su desarrollo productivo futuro. La proposición pretendía, mediante análisiscomparativos de las e"periencias t!cnicas pertinentes, no sólo identificar y relacionar sino,además, realizar recomendaciones de aplicación a los organismos gubernamentales del casotanto como a la comunidad productiva a fin de que se pudiesen aprovechar los aportes dentrode la situación paname&a. La propuesta sentía la certeza de poder aportara la solución en la dirección del cambio que tendrá que enfrentar nuestro país,particularmente a partir del a&o 3,DDD. @o podemos dejar de relacionar, como parte del logrode la investigación, el aprovechamiento inmediato generalizado, tanto a lo interno para con elestudiantado como para con el entorno e"terno privado y gubernamental. En el ambienteinterno, para con el estudiante, porque el tema forma parte de la materia que dicta el sujetoinvestigador6 garantizándose así un efecto multiplicador de conocimientos hacia la masa

educanda tecnológica. (ara el ambiente e"terno, gubernamental y privado, porque la 7.?.(. ysu :acultad de ngeniería ndustrial están llamadas a servir de orientadoras a la laborproductiva del ambiente económico, social y tecnológico de nuestro país. (ara con laempresa privada, nuestra institución ya tiene canales de relación en base a su tareaeducativa, de investigación y de e"tensión. En cuanto al gobierno, los canales han sidoestablecidos por la presencia constante que, desde sus inicios, la 7niversidad ?ecnológica asabido ganar en cada uno de sus proyectos de aporte al desarrollo nacional6 proyectos a loscuales se le a solicitado integrarse por las distintas administraciones de gobierno desde sucreación en -1-.?odo lo anterior garantiza el mejor flujo del resultado de !sta investigación hacia las manosejecutoras necesitadas. La metodología seguida para recabar u obtener los datos consistióen2

nvestigaciones bibliográficas6 reuniones con t!cnicos, consultores y e"pertos conocedoresdel tema6 visitas informativas, de observación y de consultoría a empresas paname&as ynorteamericanas )limitadas a la ciudad de @orman, de 9Blahoma, y de allas* y asistencias aconferencias sobre el tema investigado.#e enfatiza en !sta sección el rol de las instituciones ) gubernamentales, privadas, y noClucrativas* como los agentes captadores del recurso de mano de obra correcto en nuestromedio6 a quienes les toca la tarea de colaborar en el logro de las e"igencias de eficiencia, yproductividad, a trav!s de su función de selección de los recurso humanos. #in descartar lamisión de otros factores, e"ternos a las empresas, se plantea que la aplicación de !stafunción podría lograr soluciones a corto plazo.

a partiipai*n $el %obierno#e destaca la magnitud y la delicadeza de la tarea que necesariamente tendrá que caberle algobierno dentro del área de la estimulación y la coordinación a fin de que podamos logrartanto el auge económico como la aplicación eficiente del recurso humano6 todo ello aparte delas gestiones y proyectos que hasta el momento se hayan realizado o se est!n realizando.amos así importancia al papel que puede, y debe, jugar el gobierno. El área de la formacióneducativa )escuelas primarias, secundarias, y niveles universitarios* se presta para unimpacto inmediato, del gobierno, en la b+squeda de la nueva mentalidad yFo actitud denuestro recurso humano. En su rol ordenador, y supervisor, de las fuerzas económicas delmercado, el gobierno podría alentar, a la vez que es beneficiado por, la iniciativa privada por

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medio de la generación de una fusión de las políticas p+blicas y privadas las cuales podríantraer como consecuencia el bienestar nacional.

:7E@?E2 8utor2 ng. (edro >icardo >ebolledo ., 7niversidad ?ecnológica de (anamá,:acultad de ngeniería ndustrial

Aibliografía2

•  INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE ADMINISTRACION, I. Chiavenato.

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