Cultura organizacional

Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura

corporativa, cultura empresarial, o cultura de negocios, son expresiones

utilizadas para designar un determinado concepto de cultura (el que la entiende

como el conjunto de experiencias, hábitos, costumbres, creencias, y valores, que

caracteriza a un grupo humano) aplicado al ámbito restringido de

una organización, institución, administración, corporación, empresa,

o negocio (cuando habitualmente el concepto "cultura" se aplica al ámbito extenso

de una sociedad o unacivilización).1

Podemos encontrar referencias culturales en toda una diversidad de

manifestaciones tales como el folklore, el idioma o la comida. Así desde esta

perspectiva, la cultura ha sido normalmente abordada desde campos como

la antropología o la sociología. Sin embargo, más recientemente, a partir de la

década de los 70, otras disciplinas y áreas del conocimiento empezaron a

interesarse por ésta, ampliando su campo de aplicación a otros aspectos sociales

y económicos asociados a valores y creencias específicas que influirían en

nuestro comportamiento y diferencian a personas de distintas procedencias y

territorios, especialmente en el campo de las organizaciones.

La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores

y normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que

controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la

organización. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de

objetivos y el modo apropiado en que se deberían conseguir. Los valores de la

organización desarrollan normas, guías y expectativas que determinan los

comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el

control del comportamiento de los miembros de la organización de unos con

otros".2

Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa. Pueden

incluso desear imponer unos valores y estándares de comportamiento que reflejen

los objetivos de la organización, sin embargo no es una tarea que se considere

sencilla y mucho menos estándar, pues trae consigo el peso de la historia de la

organización y las decisiones que se hubiesen tomado en el pasado.

Una de las características de la cultura organizacional es su carácter simbólico. La

cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones sí son observables. En

este sentido, la cultura de una organización está constituida por una red de

símbolos o costumbres que guían y modulan, en distinto grado, los

comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las personas que

se van incorporando. Estos elementos simbólicos se manifiestan en todos los

niveles y departamentos de la organización, desde las relaciones personales y

sociales hasta las normas de contabilidad.3 Mediante los elementos simbólicos de

la cultura, la organización y sus miembros establecen procesos de identidad y

exclusión.

Los "supuestos implícitos y explícitos que los miembros tienen respecto de cuál es

el comportamiento legitimo dentro de la organización",4 permiten hallar

diversos grupos de trabajo dentro de la organización que manifiestan su propia

cultura (subcultura) que traduce en uso de jergas, maneras de interactuar, tipo de

procedimientos que se pueden omitir (hacer la vista gorda), etc. Dichas

subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden competir por

imponerse a otras como parte de los juegos de poder tradicionales que se

manifiestan al interior de las organizaciones.

La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus

miembros. En primer lugar, en los procesos de atracción y selección, lo que

perpetua aún más la cultura existente.5 También tendrá efectos sobre los procesos

de retención y rotación voluntaria,6 de manera que en la medida que haya una

mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y la cultura

organizacional, mayor será el compromiso del trabajador hacia la organización, y

menor la tasa de rotación o abandono voluntario.7 Los estilos de liderazgo y toma

de decisiones se verán también afectados por contingencias culturales8 así como

las conductas emprendedoras.9

La cultura de una empresa no es permanente, ni rígida, sino que va cambiando

constantemente. Si no hay cambios y es rígida, le costará adaptarse al medio

externo (mercado).

Contenido

  [ocultar] 

1 Modelos teóricos

2 Tipos

3 Funciones de la cultura organizacional

4 Bibliografía

5 Notas

6 Véase también

[editar]Modelos teóricos

De las distintas aproximaciones al estudio de las diferencias culturales y

repercusiones en el comportamiento organizacional, quizá sean los trabajos de

Hofstede (1980) los que mayor repercusión han tenido, incluso en la actualidad.

Este autor construyó su modelo a partir de una macro-encuesta realizada a

116.000 trabajadores en delegaciones de 64 países distintos de la empresa

multinacional IBM. Tras el análisis de los datos, el autor propuso que existían

valores compartidos en todos ellos aunque con diferencias en los rangos de cada

uno de ellos según países.

Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cuatro grandes

dimensiones:

a) Individualismo-colectivismo, es el grado en que la cultura enfatiza la

independencia y necesidades individuales frente al colectivismo que enfatiza la

satisfacción de necesidades grupales.

b) Distancia de poder, es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan una

mayor o menor distancia y diferenciación entre las personas que tienen el poder y

el resto.

c) Masculinidad-feminidad, es el grado en que una cultura enfatiza la asertividad,

la independencia y la dominación (masculinidad) o el cuidado y el apoyo a otros

(feminidad).

d) Evitación de la incertidumbre, es el grado en el que la cultura nacional tolera la

desviación de normas y valores establecidos.

Sin embargo, el modelo de Hofstede ha sido criticado por su parcialidad al utilizar

para la construcción del modelo los datos recogidos entre trabajadores de IBM, lo

cual no puede ser tomado como una representación de la totalidad de las

muestras nacionales. Además, la agrupación hecha por algunos autores en

grandes categorías enmascara las diferencias que existen entre países.

e) Enfoque u orientación temporal; el grado en que la organización o sus

miembros se orientan en el horizonte temporal; desde la más restringida (corto

plazo) hasta la visión a largo plazo...

[editar]Tipos

Cultura fuerte. Todo el personal de la empresa se encuentra convencido de los

valores y creencias de la organización; es compartida por todos sus miembros.

Actual. Hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el control

se ha de ejercer a través de exhaustivos procedimientos y consiguiente

burocracia, es decir, los valores son impuestos.

Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. Este concepto ha

sido descrito fuertemente por Irving L. Janis como "... la manera de pensar fácil y

rápida en un grupo muy cohesionado dónde las personas están profundamente

envueltas y se esfuerzan para que la unanimidad anule su motivación para

informarse sobre alternativas reales de acción." Éste es un estado en el cual la

gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafía al pensamiento

organizacional, como consecuencia da pocas oportunidades al pensamiento

innovador. Puede pasar por ejemplo cuando hay una fuerte confianza en una

figura central y carismática, o cuando hay en la base de la identidad de grupo un

clima de relaciones amistosas (evitando conflictos). De hecho el pensamiento

grupal es de los grupos. Los miembros desafiantes son rechazados o vistos como

una influencia negativa para el resto del grupo porque sus ideas entran en

conflicto y alteran la cultura central. En estudios sobre cultura, ésta es vista

como etnocéntrica 10  o culturocéntrica, pues se tiende a pensar que la

cultura/subcultura propia es la mejor.

La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: “Cultura

organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo

inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus

problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron

suficientemente bien a punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser

enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir,

pensar y sentir en relación a estos problemas (SCHEIN, 1984:56)

[editar]Funciones de la cultura organizacional

Motiva o limita las prácticas de la gerencia interna sobre el desarrollo de las

políticas de una organización pública.11 – Cultura administrativa -12

Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente.13 – Cultura

corporativa –

Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar

utilidades para la empresa.14 – Cultura corporativa –

Tiene como propósito el controlar y modelar a los empleados de una

empresa.15 – Cultura empresarial –

Estructura la descripción mental, tanto en los ciudadanos cómo en los

funcionarios públicos, de lo que es y ha de ser el “buen gobierno” y la

“administración apropiada”.16 – Cultura política –

Los valores políticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus

organizaciones públicas.17 – Cultura política –

Los valores políticos de una sociedad contribuyen en la definición de los límites

de la acción administrativa de las organizaciones públicas.18 – Cultura política

–

Permite establecer criterios y reglas de acción para un mejor desempeño – de

las organizaciones – en lo social19 – Cultura social –

Enfrentar problemas de adaptación externa e integración interna en las

organizaciones.20

Enseñar a los nuevos miembros – de la organización- el modo(s) correcto (s)

de percibir, pensar y sentir… problemas relevantes a la organización.21

Moldear a sus miembros y establecer los parámetros de conducta en la

organización o al entrar en relación con esta.

Definir límites, estableciendo distinciones entre una organización y otra.22

Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organización.23

Facilitar la traducción, articulación, identificación e interiorización de los

objetivos generales, respecto a los objetivos compartiméntales e individuales

en la organización.24

Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental.25

http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional

3. Cultura Organizacional

El propósito del presente capítulo es fundamentar la investigación con la revisión

bibliográfica, referente al tema en estudio, incluyendo la Importancia de la cultura

organizacional, análisis de los factores de la cultura, visión y valores., desde los

diferentes enfoques tratados para el desarrollo del trabajo.

Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por

ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen unapersonalidad, una

necesidad, un carácter y se las considera como micro sociedades que tienen sus

procesos de socialización, sus normas y su propiahistoria. Todo esto está

relacionado con la cultura.

Al respecto Robbins (1991) plantea:

La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un

sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno

bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en general,

consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para

coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales,

departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo

más que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas

o serviciales, innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen

una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos

estructurales....Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos

años, a reconocer esto al admitir la importante función que la cultura desempeña

en los miembros de una organización (pág, 439).

Conceptualización de la Cultura Organizacional

El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión

empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar

las organizaciones. Los conceptos que a continuación se plantearán han logrado

gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre

en un entorno y explican por qué algunas actividades que se realizan en las

organizaciones fallan y otras no.

Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontró que la mayoría de autores

citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura

organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la

conducta. Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta

convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que

rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor

considera que la gente asume con facilidad su cultura, además, que ésta le

da seguridad y una posición en cualquier entorno donde se encuentre.

Por otra parte, se encontró que las definiciones de cultura están identificadas con

los sistemas dinámicos de la organización, ya que los valores pueden ser

modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le

dan importancia a los procesos de sensibilización al cambio como parte puntual de

la cultura organizacional.

Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuración de una conducta

aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de

una comunidad" (pág.1).

En la misma línea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al

conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, políticas y normas

aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a)

supuestos básicos; b) valores o ideologías; c) artefactos (jergas, historias, rituales

y decoración) d; prácticas. Los artefactos y las prácticas expresan los valores e

ideologías gerenciales.

A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la

organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza

porque condicionan el comportamiento de la organización, haciendo racional

muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y

actuar.

Charles Handy citado por González y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de

culturas organizacionales:

Dependiendo del énfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos:

poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que la cultura del poder se

caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por

personas clave dentro de las organizaciones. La cultura basada en el rol es

usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y

detallada descripción de las responsabilidades de cada puesto dentro de la

organización. La cultura por tareas está fundamentalmente apoyada en el

trabajo proyectos que realiza la organización y se orienta hacia la obtención de

resultados específicos en tiempos concretos. Finalmente, la cultura centrada en

las personas, como su nombre lo indica, está basada en los individuos que

integran la organización (pág, 38).

Desde otro punto de vista más general, la cultura se fundamenta en los valores,

las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial

de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas

gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos.

Pümpin y García, citado por Vergara (1989) definen la cultura como "..el conjunto

de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento

del personal en todos los niveles de la empresa, así como en la propia

presentación de la imagen" (pág, 26).

El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la

organización. Además demuestra que la cultura funciona como un sistema o

proceso. Es por ello, que la cultura no sólo incluye valores, actitudes y

comportamiento, sino también, las consecuencias dirigidas hacia esa actividad,

tales como la visión, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan

como sistema dinámico.

Importancia de la Cultura Organizacional

La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en

todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto

Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad, se administra

mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor

que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.

Otros autores añaden más características a la cultura, tal es el caso de Katz y

Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura

organizacional se han basado en métodos cualitativos, por cuanto; es difícil

evaluar la cultura de manera objetiva porque ésta se asienta sobre las

suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a través del lenguaje,

normas, historias y tradiciones de sus líderes.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las

estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquieren

su guía de acción. El éxito de los proyectos de transformación depende del talento

y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de

acuerdo a las exigencias del entorno. Al respecto Deal y Kennedy (1985)) ven a la

cultura organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que

comparte una serie de valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen en

todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con

nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del

proceso de aprendizaje.

Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de

manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una

organizaciòn, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican

básicamente a través de un conjunto de practicas gerenciales y supervisorias,

como elementos de la dinámica organizacional . Al respecto Guerin (1992)

sostiene que es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque

los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos.

En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que

hay autores interesados en ver la cultura como una visión general para

comprender el comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a

conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como

transmisores de la cultura de las organizaciones.

Con respecto a lo anterior, resulta de interés el planteamiento que hace Kurt

Lewin,( citado por Newstrom, 1991) cuando sostiene que el comportamiento

individual depende de la interacción entre las características personales y el

ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que

proporciona amplias pistas sobre cómo se conduciría una persona en un

determinado ambiente.

Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a través del

comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en

términos de la cultura. Hay prácticas dentro de la organizaciòn que reflejan que la

cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espíritu de un

aprendizaje continuo. Al respecto Siliceo (1995) sostiene que

la capacitación continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental

para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de

compromiso del personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje común que

facilite la comunicación, comprensión e integración de las personas.

Al cultivarse una cultura en la organizaciòn sustentada por sus valores, se

persigue que todos los integrantes desarrollen una identificación con los

propósitos estratégicos de la organizaciòn y desplieguen conductas direccionadas

a ser autocontroladas ( Schein, 1985). Es decir, una cultura es el modo particular

de hacer las cosas en un entorno específico.

Características de la Cultura

Con respecto a las características de la cultura Davis (1993) plantea que las

organinzaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares.

Puntualiza que poseen su propia historia, comportamiento, proceso de

comunicación, relaciones interpersonales, sistema de recompensa , toma de

decisiones, filosofía y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura.

Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes más específicos, la

cultura encarna una manifestación social e histórica. Además, la cultura se

expresa en un determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales

recibe influencias (Guédez,1996).

"La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto

o incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos" (Davis,

1990).

La diferencia entre las distintas filosofías organizacionales, hace que se considere

la cultura única y exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de

cohesión entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayoría.

Los planteamientos anteriormente señalados, se mantienen, porque a partir de sus

raíces toda organización construye su propia personalidad y su propio lenguaje.

Los cuales están representados por el modelaje ( tácticas o estrategias) de cada

uno de sus miembros.

Al respecto Guiot (1992) considera que la cultura organizacional:

Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la

interacción de los distintos individuos y de la organización. Da una idea de lo que

se espera. Ofrece una representación completa de las reglas de juego sin las

cuales no pueden obtenerse poder, posición social ni recompensasmateriales.

En sentido opuesto, le permite a la organización aprender. Es sólo gracias a su

cultura que la organización puede ser más que la suma de sus miembros. La

cultura organizacional desempeña el papel de una memoria colectiva en la que se

guarda el capital informático. Esta memoria le da significación a la experiencia de

los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la organización.

Es a través de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el

compromiso del individuo con respecto a la organización. Las organizaciones se

crean continuamente con lo que sus miembros perciben del mundo y con lo que

sucede dentro de la organización (págs,181-182).

El análisis anterior considera la cultura, como una prioridad estratégica, a causa

de su evolución particularmente lenta en el tiempo y de su impacto crucial sobre el

éxito o el fracaso de las estrategias organizacionales.

En virtud a lo señalado sobre el tema, se puede afirmar que la cultura es el reflejo

de factores profundos de la personalidad, como los valores y las actitudes que

evolucionan muy lentamente y, a menudo son inconscientes. En consecuencia, la

cultura organizacional es entendida como el conjunto de creencias y prácticas

ampliamente compartidas en la organización y, por tanto, tiene una influencia

directa sobre el proceso de decisión y sobre el comportamiento de la organización.

En última instancia, ofrecen incluso ideas, directrices o, como mínimo,

interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es, y a lo que debería ser el

desempeño real de la organización.

Para Robbins (1991):

La cultura cumple varias funciones en el seno de una organización. En primer

lugar, cumple la función de definir los límites; es decir, los comportamientos

difieren unos de otros. Segundo, trasmite un sentido de identidad a sus miembros.

Tercero, facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que

los intereses egoístas del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema

social. La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la

organización al proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer y decir

los empleados...(pág. 444).

Con base al anterior planteamiento, se puede bajar hacia un enfoque

más concreto del tema. Es decir mencionar los efectos de los fenómenos

culturales sobre la efectividad empresarial y la situación del individuo. Al respecto

Schein (1985 ) señala:

"Los efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente obvios en el

ámbito internacional. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa

deguerras y del hundimiento de sociedades, como cuando la presencia de

subculturas sólidas provoca que la cultura principal pierda su capacidad

centralizadora y de integración" (pág. 47).

Estos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una variable

importante que está interrelacionada con el comportamiento organizacional y se

concibe como la configuración de la conducta aprendida y de los resultados de

dicha conducta, cuyos elementos se comparten y transmiten a los miembros de

una sociedad, por otra parte, permite que los micromotivos de los actores

(necesidades, creencias, valores, reglas, símbolos) entre otros, formen un macro-

comportamiento organizacional.

Analizando lo anterior, se puede considerar que la cultura organizacional contiene

aspectos que están interrelacionados, podría entenderse que es un reflejo

del equilibrio dinámico y de las relaciones armónicas de todo el conjunto de sub-

sistemas, esto significa que en una organización pueden existir sub-culturas

dentro de una misma cultura.

Al respecto Robbins (1991) afirma que "las sub-culturas son propias de grandes

organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o experiencias

comunes de los integrantes. Estas se centran en los diferentes departamentos o

las distintas áreas descentralizadas de la organizaciòn".

Cualquier área o dependencia de la organización puede adoptar una sub-cultura

compartida exclusivamente por sus miembros, éstos, a su vez asumirán los

valores de la cultura central junto con otros que son propios de los trabajadores

que se desempeñan en dichas dependencias.

La sub-cultura proporciona un marco de referencia en que los miembros de la

organizaciòn interpretan actividades y acontecimientos, difíciles de precisar por ser

conductas individuales.

En consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una organización es el reflejo

del equilibrio dinámico que se produce entre los subsistemas mencionados, no es

menos cierto, que se debe comprender el desenvolvimiento y alcance de esta

dinámica. Lo que permite ver con más facilidad el comportamiento de los procesos

organizacionales.

Guédez (1995) plantea dos aspectos importantes que son:

los subsistemas filosóficos y actitudinales, es decir, que el subsistema filosófico se

vincula con la misión, visión y valores de una organización, pues estos aspectos

son responsabilidad explícita y directa de la alta gerencia. En efecto, son los

directivos que deben asumir el papel de facilitadores para esbozar y concretar la

misión, visión y valores. Otro subsistema, es el actitudinal, mantiene mucha

dependencia del subsistema filosófico, comprende todo lo concerniente a los

comportamientos, sentimientos, relaciones y comunicaciones, sentido de trabajo y

responsabilidades, inclinación participativa, lealtad e involucración afectiva; este

representa la fuente principal del clima organizacional (pág. 59).

Por otra parte, la gerencia con un claro conocimiento de la misión y la visión de la

empresa fomentan la participación del colectivo organizacional en el logro de los

objetivos.

La misión puede verse como el nivel de percepción que tenga una personalidad

acerca de las respuestas satisfactorias que se le de acerca del objetivoprincipal,

ético y trascendente de la existencia de la organización Denison (1991). Es decir,

que equivale a la respuesta del para qué existe la organización.

El autor citado anteriormente considera que la misión es la razón de ser de

cualquier organización, pero no, es menos cierto, que la misión proporciona

sentido y propósito, definiendo una función social y metas externas para una

institución y definiendo funciones individuales con respecto a la función

organizacional.

El sentido de la misión requiere que las organizaciones se proyecten a futuro. Esta

manera de pensar tiene un impacto sobre la conducta y permite que una

organización configure su actual comportamiento contemplando un estado futuro

deseado.

Hablar del futuro de una organización, es hablar de la visión de la misma, ésta

puede ser vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la

organización, que puedan ser utilizados para propiciar una percepción compartida

de la necesidad del cambio y una descripción de la organización futura deseada.

El planteamiento que hace Senge (1990) sobre las visiones compartidas, se basa,

en alentar a los miembros de la organización a desarrollar y compartir sus propias

visiones personales, y afirma que una visión no se comparte en realidad hasta que

se relacione con las visiones personales de los individuos en toda la organización.

Una visión exitosa generalmente está constituida por grupos de individuos

comprometidos con la organización y que están dispuestos a proporcionar todo su

potencial para el logro de los objetivos propuestos (Jackson,1992). Es decir, las

culturas corporativas surgen de visiones personales y está arraigada en el

conjunto de valores, intereses y aspiraciones de un individuo.

Uno de los más grandes desafíos que tendrá que afrontar la gerencia consiste en

traducir la visión en acciones y actividades de apoyo. Es importante identificar y

delinear la forma como se va a realizar este paso de la teoría a la práctica o de la

visión a la acción que implica un equilibrio entre la mejora del ambiente actual y

futuro.

Valores Organizacionales

Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una

organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos

reflejan las metas reales, así como, las creencias y conceptos básicos de una

organizaciòn y, como tales, forman la médula de la cultura organizacional

(Denison, 1991).

Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el éxito

en términos concretos para los empleados y establecen normas para la

organizaciòn ( Deal y Kennedy, 1985). Como esencia de la filosofía que la

empresa tenga para alcanzar el éxito, los valores proporcionan un sentido

de dirección común para todos los empleados y establecen directrices para su

compromiso diario.

Los valores inspiran la razón de ser de cada Institución, las normas vienen a ser

los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las

personas Robbins (1991).

Por lo tanto , toda organizaciòn con aspiraciones de excelencia debería tener

comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el

comportamiento motor de la empresa.

En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente , conducen a pensar

que los valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de las empresas,

en las actas de constitución y en la formalización de la misiòn y visión de las

organizaciones. El rasgo constitutivo de valor no es sólo la creencia o la

convicción, sino también su traducción en patrones de comportamiento que la

organización tiene derecho de exigir a sus miembros. Los valores se generan de la

cultura de la organización, por lo tanto, son acordados por la alta gerencia.

Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la evaluación y el desarrollo

del personal que integra la organización.

Importancia de los valores

La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de

las acciones y del comportamiento humano, define el carácter fundamental y

definitivo de la organizaciòn, crea un sentido de identidad del personal con la

organizaciòn (Denison, 1991).

Por lo tanto, los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una

realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando

una opción con bases ideológicas con las bases sociales y culturales .

Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los

miembros y niveles de la organizaciòn, para que exista un criterio unificado que

compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organizaciòn

(Robbins, 1991).

Sistema de valores

A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales

planteadas por los estudiosos citados en la investigación, se puede considerar

relevante lo señalado por Monsalve (1989) cuando enfoca este proceso desde la

siguientes perspectivas: aprender el valor a través del pensar, reflexionar, razonar

y comprender, enseñar el valor a través de su descripción, explicación,

ejemplificación y transmisión y actuar el valor convertirlo en un hábito, entendido

éste, como la integración del conocimiento.

Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su

capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su

conversión en pautas, lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que

determina que siempre sean formulados, enseñados y asumidos dentro de una

realidad concreta de actuación, convirtiéndose en atributos de dignidad o

perfección que debe tener cada elemento de lo real o de lo que se hace en el

puesto o función .

Valores compartidos

En términos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la

organización cual es exactamente el sistema de valores de la empresa,

especialmente en períodos de cambio. Además, producir el cambio en la cultura

de la organización, otro mecanismo importante es el entrenamientogerencial que

está explícitamente orientado a modificar la conducta en apoyo de los nuevos

valores corporativos (Jackson,1992).

La internalizaciòn de los valores organizacionales, implica que el individuo se

identifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado al

colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la organizaciòn propone como

beneficioso, correcto o deseable.

Al proactivarse un valor se crean condiciones que permiten elegir, escoger o

seleccionar los valores que la organizaciòn oferta y propone. Esto a su vez, invita

a compartir un sentimiento de pertenencia a cada uno de sus miembros e influye

en sus manifestaciones conductuales.

Los valores representan pautas o referencia para la producción de la conducta

deseada, conforman la toma de decisiones de la organizaciòn, mientras que la

proactivaciòn por su parte, conforma la capacidad real de ejecución de esos

resultados a través de las acciones concretas de los integrantes de la organizaciòn

(Monsalve, 1989).

Por lo anteriormente señalado, se pude discernir que para desarrollar una

verdadera cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle una

filosofía global que guíe la actuación de cada uno de los miembros de la

organización.

Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones

básicas que hacen. Al respecto Der Erve (1990) considera que es importante que

la alta gerencia desarrolle su propia filosofía donde incluya sus experiencias

previas, su educación y antecedentes, así como, sus consideraciones básicas

acerca de la gente y la necesidad de ganar el compromiso de los subordinados

con base a los valores de la organización .

Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se ha podido

observar que los autores citados, han enfatizado sobre el comportamiento de las

organizaciones y, de las modificaciones permanentes y vertiginosas de las

condiciones competitivas a que están sujetas las organizaciones.

Por tanto, las organizaciones exitosas serán aquéllas que sean capaces de

reconocer y desarrollar sus propios valores basados en su capacidad de crear

valor a través de la creación del conocimiento y su expresión.

http://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtml

CULTURA ORGANIZACIONAL

PARQUE NACIONAL DEL MANU (Madre de Dios, Perú)

 

 

DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL:

La cultura organizacional es el  conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organización sanitaria, es un término que debe tenerse en consideración.

Una norma, aplicado a los temas de gestión, es todo lo que está escrito y aprobado, que rige a la organización, y que debe ser respetado por todos lo integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestión empresarial: Manual de organización y funciones, planes de capacitación, planes estratégicos, entre otros.

Un hábito, para efectos de gestión es lo que no está escrito, pero se acepta como norma en una organización. Ejemplo: si en un establecimiento de salud, no se acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohíba, sabiendo que puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hábito de no fumar es una característica de la cultura organizacional de este establecimiento.

Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organización. Ejemplo: sencillez, alegría, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores también pueden ser negativos (algunos lo llaman antivalores).

 

CLIMA ORGANIZACIONAL:

Es la percepción  individual que tienen cada uno de los integrantes acerca de las características o cualidades de su organización. Al evaluar el clima organizacional se está evaluando a parte  de la cultura organizacional, está última es dificil de evaluar por su complejidad.

 

IMPORTANCIA DE CONOCER LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

Es muy importante para:

o Detectar problemas dentro de la organización (hospitales o cualquier otro establecimiento de salud) y  luego poder ofrecer solución a estos problemas.

o Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organización (bajo la misión que tiene esa organización)

o Poder formar equipos de trabajo dentro de la organización, que puedan interrelacionarse y hacer mas fácil el trabajo.

o Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en de la manera posible, para que se sientan motivados en su centro laboral.

 

TUMBAS DEL AMAZONAS (Chachapoyas, Perú)

 

 

CLASIFICACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

Mencionaremos dos tipos de clasificaciones:

1.- Una cultura organizacional puede ser: Débil o Fuerte. Una cultura fuerte es lo ideal de una organización.Una cultura débil es la que se debería de cambiar. (ver recuadro)

CARACTERÍSTICAS DÉBIL FUERTE

AUTONOMIA INDIVIDUAL

Supervisión estrecha. El personal tiene poca liberta en su trabajo

Supervisión general. El personal tiene libertad de resolver los problemas de su cargo

ESTRUCTURA Puesto de trabajo standarizado. Reglas y procedimientos débidamente formalizados

Puestos de trabajo flexibles. Reglas y procedimientos no formalizados

APOYOLa gerencia centra mas su atención en la producción y muestra escaso interés por su personal

La gerencia muestra gran interés, ayuda y afabilidad por su personal.

RECOMPENSA Y DESEMPEÑO

Se aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo, la cooperación. Se desconocen los niveles productivos del personal

Las compensaciones y ascensos que se otorgan al personal están basados en su nivel de productividad.

TOLERANCIA AL CONFLICTO

La gerencia mantiene un nivel mínimo de conflicto constructivo, debido a la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos

La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o constructivo, lo suficiente para que siga siendo viable, autocrítico y creativo.

TOLERANCIA AL RIESGO

Baja propensión al riesgo. No se estimula al trabajador a ser innovador

Elevada propensión al riesgo. Se alienta y utiliza el talento creativo e innovador del personal

*Clasificación tomada de las publicaciones del Ministerio de Salud del Perú (MINSA)

 

2.- Clasificación de Jeffrey Sonnenfeld:

    Cultura Académica: Este tipo de cultura se caracteriza porque sus empleados son sumamente expertos y tienden a quedarse dentro de la organización. La organización les proporciona un ambiente estable, y ellos pueden desarrollar sus actividades. Ejm: universidades, hospitales, corporaciones grandes.

    Cultura del Equipo de Beisbol: Sus integrantes son innovadores y  tomadores de riesgos. Tienen diversidad de edades y experiencia. Reciben grandes incentivos. Ejm: las agencias de publicidad.

    Cultura del Club: Sus integrantes tienen alta lealtad y compromiso, la antigüedad importa en este tipo de organizaciones. Ejemplo: dependencias de gobierno, fuerzas armadas.

    Cultura de las Fortalezas: Su preocupación es la supervivencia para la seguridad en su puesto de trabajo. Ejm: compañias explotadoras de gas, grandes minorístas.

 

Sin embargo hay otras clasificaciones que proponen que la cultura organizacional es débil cuando es fácil de ser cambiada o alterada (ya sea positivamente y negativamente); y fuerte, es díficil de ser cambiada porque las normas, hábitos y valores están muy

consolidados y  resultan en un grave problema cuando estos no van de acuerdo a la misión de la organización. Está clasificación no lo hemos tomado en cuenta para efectos de esta exposición.

 

MODELO DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL DE ÉXITO (FUERTE) EN UN ESTABLECIMIENTO DE SALUD: 

Una cultura organizacional de éxito en un establecimiento de salud es:

Aquella que tiene orientación a la acción, es decir que todas las acciones que se realicen en un establecimiento de salud deben ser dinámicas y  con procesos de atención ordenados, para reducir los tiempos de espera en la consulta, hospitalización, etc.

Aquella que tiene orientación al cliente, tanto externos (paciente, o familiares interesados en la salud del paciente), como clientes internos (trabajadores del establecimiento): satisfacción de sus necesidades. Satisfacer las necesidades de los clientes internos (trabajadores) es lo mas importante en inicio al cambio de la cultura organizacional, implica una motivación constante para su trabajo que implica por ejemplo: trato horizontal de las jefaturas, capacitación, mejoras en el ambiente de trabajo, recompensas, aumentos de sueldo, etc. Satisfacción de las necesidades de los clientes externos es lo que se llama marketing.

Aquella que tiene productividad a través de su gente.

Aquella que tiene compromiso con los valores positivos. Ejm: honradez, responsabilidad, puntualidad en la atención, sencillez, capacidad de diálogo, etc.

Aquella que  tiene conocimiento de sus fortalezas y debilidades. Ejm: en un establecimiento de salud, una de las fortalezas existentes es que los cirujanos de cardiovascular estan muy capacitados en técnicas recientes de intervención; una debilidad es que aún en ese establecimiento no se cuenta con el personal de enfermería capacitados para ayudar en ese tipo de intervenciones.

Aquella organización simple con el personal necesario, hablar de personal necesario implica un número determinado de personal acorde al tipo de labor de un establecimiento de salud, ejm: inmunizaciones, se requieren únicamente de 2 vacunadores entrenados para tal labor, ya que con un estudio previo, de acuerdo al ámbito de su población atendida, se ha visto indispensable el contrato de 2 vacunadores.  Cuando no se encuentra el número ideal de personas para una actividad, tanto si son pocos o si son muchos, los resultados no son los que se esperan.

Aquella que tiene rigidez y flexibilidad, de acuerdo a la dinámica del cambio y sus circunstancias. Sí de pronto la demanda de atención en el servicio de urgencias se prevee que se incrementará por las fiestas de fín de año, es necesario dotar de mayor personal en las guardias hospitalarias de ese hospital.

El autor, junto a los Drs. Edson Valdivia y Laura Ponce (médicos residentes de la especialidad de Medicina Integral y Gestión en Salud - Universidad Nacional Mayor de San Marcos),  encontramos en enero del año 2000, en el servicio de Ginecología y Obstetricia del Hospital Dos de Mayo de la ciudad de Lima,  problemas en la cultura organizacional: fundamentalmente desmotivación debido a múltiples causas: falta de capacitación continua, salarios inadecuados, falta de comunicación con las jefaturas.

En Brasil, las conclusiones de un trabajo de investigación fueron que los médicos estaban insatisfechos por la remuneración percibida, y el trabajo monótomo y rutinario que hacían: Fuente: http://copsa.cop.es/congresoiberoa/base/trabajo/orgr38.htm

 

FORMAS DE EVALUAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

Hay diversos test que pueden evaluar parámetros de la cultura organizacional, o simplemente referidos al clima organizacional.

TEST 1   (Inglés)

TEST 2

 

COMO CAMBIAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

Se inicia con la satisfación de las necesidades de los trabajadores, el diálogo con ellos, y la reflexión conjunta sobre la misión del establecimiento, aquello que debe hacer el establecimiento para satisfacer las necesidades de los pacientes y algunos de sus familiares, estos últimos el fin supremo de todo establecimiento de salud (atención de calidad hacia los pacientes y sus familiares)

 http://www.geocities.com/amirhali/_fpclass/cultura_organizacional.htm

La cultura organizacional es clave para el éxito de una empresaLos trabajadores parecen estar de acuerdo en que influye en su moral, su productividad y su satisfacción

Una reciente encuesta de Randstad reveló que la cultura organizacional es fundamental para los empleados. De acuerdo con esta encuesta, la cultura organizacional tiene un gran impacto en la moral, la productividad y la satisfacción de los trabajadores de una compañía, por lo cual, en momentos de crisis como los de los últimos dos años, en los que la cultura organizacional se ha visto afectada por los despidos y el empeoramiento de las condiciones de los empleados, lo que debe hacerse es, precisamente, fortalecer la cultura para mejorar el rendimiento y enfrentar mejor la crisis. Por Catalina Franco R.

inShare5

Fotografía de Jorge Casais. PhotoXpress.

La cultura organizacional ha sido un tema recurrente en los análisis y los departamentos de recursos humanos. Para algunos, un tema de gran importancia; para otros, uno un poco trillado; y para otros, uno que está sobrevalorado, que no trasciende demasiado y en el que no hay que invertir más de lo necesario. 

Precisamente, este grupo de quienes no se preocupan mucho por la cultura organizacional salió a relucir durante la crisis económica de los últimos dos años, en la que se hizo evidente un número significativo de empresas que se enfocaron sólo en los recortes de personal y de gastos para controlar el presupuesto, olvidándose casi por completo de la cultura organizacional y del bienestar dentro de sus organizaciones lo que, probablemente, tuvo que ver con los resultados generales de los negocios. 

Esto es lo que afirma la última encuesta “Work Watch”, de Randstad, según la cual, la cultura organizacional es clave para el éxito y según la cual mientras la cultura organizacional podría haber sido una estrategia muy eficaz y la mejor herramienta para retener a los empleados estrella y para fortalecer su compromiso, su moral y su productividad durante la crisis, lo que hicieron las compañías fue aporrearla, haciendo que los trabajadores se sintieran cada vez menos comprometidos con su trabajo. 

La encuesta fue realizada en línea entre más de mil empleados mayores de dieciocho años. 

De acuerdo en la importancia de la cultura organizacional 

El hecho de que la crisis haya permitido ver que la cultura organizacional pasa a un último plano para las compañías en tiempos difíciles, lo que refleja la importancia que tiene para ellas, no quiere decir que así sea también para los empleados ni refleja cuán relevante es para ellos. De acuerdo con el informe, 66% de los trabajadores encuestados están de acuerdo en que la cultura organizacional es muy importante para el éxito de sus empresas, 35% creen que tiene el mayor impacto sobre la moral de los empleados, 22% creen que lo tiene sobre su productividad y 23% de los trabajadores más jóvenes (entre 18 y 34 años) creen que lo tiene sobre la satisfacción laboral. 

Y los trabajadores sí que perciben cuando su cultura organizacional se ve afectada y cuando los directivos la descuidan: 59% creen que la crisis económica, con todos sus despidos y sus reducciones de salarios y de ventajas laborales, tuvo un impacto negativo sobre la cultura organizacional de sus compañías, lo que ha traído como consecuencia su desmotivación. 

Según Eileen Habelow, vicepresidenta de desarrollo organizacional de Randstad, “Los elementos que construyen una cultura son únicos en cada organización, sin embargo, existen características similares entre las culturas fuertes. Las compañías que estén buscando cambiar su cultura deberían enfocarse en algunas áreas clave –construir la moral de los empleados a través de programas de incentivos y de capacitación, definiendo claramente los valores a través de la misión y la visión, estableciendo líderes fuertes que marquen la pauta y que empoderen a otros, y, finalmente, creando mejores relaciones tanto con los empleados como con los clientes”. 

Para entender las prioridades comunes, la encuesta preguntó a los participantes por los elementos más críticos para la cultura organizacional y encontró que el primero es la actitud de los empleados (69%), seguido de una administración efectiva (64%); relaciones de confianza fuertes (57%); enfoque en los clientes (55%); altos estándares de responsabilidad (50%); compromiso

con la capacitación y el desarrollo (47%); programas de compensación y recompensas (45%); apoyo para la innovación y las nuevas ideas (42%); recursos útiles, tecnología y herramientas (41%); y énfasis en reclutamiento y retención de empleados sobresalientes (40%).

Cultura organizacional como estrategia 

Como lo mencionamos anteriormente, el estudio se enfoca en la cultura organizacional como una oportunidad y como una estrategia que puede ser muy efectiva a la hora de mejorar las condiciones actuales y futuras de un negocio, especialmente si éste se está enfrentando a una crisis o pasa por un momento complicado. 

El informe subraya que, a medida que avanza la recuperación, las empresas tendrán que buscar formas de mejorar su productividad y su desempeño generales; para esto habla de la posibilidad de crear mejoras a partir de la cultural organizacional, para lo cual se puede empezar por tener a la cultura actual como punto de referencia (tener clara su definición, lo que significa para los trabajadores y lo que éstos quisieran que fuera), para pasar a realizar los cambios que se estimen necesarios. 

En palabras de Habelow, “Las compañías que tendrán un buen desempeño cuidarán los factores que hacen que sus empleados se sientan felices, comprometidos con el trabajo, más conectados con los resultados generales y más motivados a hacer mayores contribuciones. Al ir hacia adelante, las compañías no pueden ignorar la cultura. En vez de eso, debería ser considerada un componente crítico de su estrategia de negocios global”. 

Según los datos revelados por la encuesta, la cultura organizacional es parte fundamental del funcionamiento de cualquier empresa y es percibida de esta manera por sus empleados, lo que hace necesario que una compañía la tenga en

cuenta y saque provecho de ella si no quiere que se convierta en un aspecto en contra de los resultados generales.

http://www.tendencias21.net/La-cultura-organizacional-es-clave-para-el-exito-de-una-empresa_a4976.html

II .- CULTURA ORGANIZACIONAL

La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura, instrucción y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (acción, resultado de una acción). Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino). La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado. Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la interacción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las organizacionesEste término fue definido por otros investigadores del tema como la interacción de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organización. A continuación se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la definición del término.Granell (1997) define el término como "... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de los grupos sociales de una empresa está determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas." (p.2).Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización."(p. 464) García y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma característica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual..." (p.33).De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica

organizacional.Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en consecuencia, condiciona el grado de cooperación y de dedicación y la raigambre de la institucionalización de propósitos dentro de una organización. En este sentido la principal responsabilidad del Director General (DG) consiste en fijar el tono, el paso y el carácter de que es conducente a los cambios estratégicos de cuya instrumentación él es responsable.    Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las filosofías, ideologías y aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organización; luego debe discernir la forma en que estas fuerzas afectan cualquier intento por cambiar y, por último, debe desarrollar formas de dirigir el cambio dentro de la cultura corporativa.    ¿Cómo se las arregla un DG para dirigir el cambio estratégico dentro de la cultura de la organización? Para empezar, el DG debe vigilar y evaluar, de manera constante, las creencias, políticas e ideologías de más arraigo dentro de la organización, separando las que pueden ser benéficas para la creación y puesta en práctica del cambio estratégico, de aquellas que pueden resultar perjudiciales. Los elementos positivos podrán utilizarse para construir el futuro.    Después de analizar las partes negativas del sistema corporativo de valores, el DG determinará la extensión de sus efectos y proyectará la forma de eliminarlos o limitarlos. El efecto neto, entre los segmentos positivos y negativos de tales sistemas de valores, permitirá determinar la buena disposición y el grado de consentimiento al cambio.    Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores y creencias y valores de la organización: la ambición. En tanto el sistema de valores determina la buena voluntad y disposición de al cambio, las ambiciones reflejan el rumbo y las posibilidades de un cambio importante. Las aspiraciones individuales y colectivas de los miembros de una organización evidencian sus deseos de cumplir las metas y los objetivos. Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, el DG debe estar constantemente sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organización, con el fin de ayudar a que se desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y explícitos de las aspiraciones de la empresa. Estos enunciados incluirán declaraciones de la misión, de las metas y sus prioridades y de los objetivos de la compañía. Cuando estas aspiraciones se combinan en un conjunto fuerte y positivo de valores, reciben entonces el apoyo entusiasta de los miembros de la organización. Este respaldo se convierte en compromiso, el factor único más importante para la puesta en práctica efectiva del cambio estratégico.La siguiente figura, representa el papel de un dirigente en su labor de dar forma y

alineación al sistema de valores y a las aspiraciones de la cultura.

LIDERAZGO

Visión IniciativaPerspicacia EnergíaEmprendedor Magnetismo

ASPIRACIONES

MisiónMetas u objetivosPrioridadesEstrategias

SISTEMAS DE VALORES

FilosofíasIdeologíaCreenciasValoresPolíticas 

La organización de una compañía es el instrumento por medio del cual se cumplen las aspiraciones de sus miembros. Cada compañía formula planes, se compromete a cumplirlos y, después, lleva a cabo las acciones que tal cumplimiento implica. Ésta es su estrategia. Para desarrollar una organización eficiente, el DG debe tomar en cuenta tanto las aspiraciones que han de alcanzarse como las estrategias que han de realizarse.    La misión y las metas establecidas para la empresa son las responsabilidades generales y específicas del DG. Los sistemas y las personas proporcionan la información esencial que se utiliza para tomar decisiones. La fijación de metas, objetivos, sub objetivos, etc., a todo lo largo de la organización sienta las bases para la toma de decisiones clave. El dar valor o fijar prioridades a las distintas metas y objetivos estimulan los procesos de decisión; el despliegue de responsabilidades aclara el papel que un determinado gerente desempeña en la decisión.

2.1 RECOMPENSAS

El DG (director general) debe promover un programa de recompensas que mezcle la remuneración total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta los miembros más entusiastas y más dedicados de una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que existe cierta vinculación entre el éxito de la empresa y su beneficio personal.

a) Retribución de los ejecutivos:Los planes de retribución a los ejecutivos son vehículos de pago especiales desarrollados para motivar y recompensar a los directivos clave de una organización. Entre estos incentivos se destacan:- Salario base- Incentivo o prima anual Son aquellos en que los ejecutivos reúnen los requisitos para recibir gratificaciones, además del salario, basadas en los resultados a corto plazo. El importe de la gratificación varía directamente con el nivel de resultados o rendimiento de un año a otro. Este plan tiene como objetivo estimular a los ejecutivo a mejorar la rentabilidad de la empresa a corto plazo.- Incentivos a largo plazo y opciones de compra de acciones para ejecutivos. Se desarrollan cuando éstos reúnen los requisitos necesarios para la obtención de premios a lo largo de varios años. La finalidad de estos planes es motivar y recompensar a los ejecutivos por el crecimiento, rentabilidad y bienestar a largo plazo de una sociedad. Sirven para alinear sus intereses con los de los accionistas, equilibran los objetivos de rentabilidad a corto plazo y les dan la oportunidad de acumular capital.- Prestaciones al empleado. El propósito es minimizar los impuestos actuales y servir de fuente de ingresos o de acumulación de capital para la jubilación.- Pequeños beneficios. Son beneficios y privilegios destinados a los ejecutivos (comedor para ejecutivos, alojamiento para ejecutivos, vehículos de la empresa, seguros de vida, préstamos de la empresa, servicios personales, etc.)b) Retribuciones del personal de ventas:El diseño de un programa de retribución se convertirá en algo rutinario y con frecuencia ineficaz, sino se basa en un buen conocimiento del entorno que rodea al personal de ventas.

Las remuneraciones más habituales son las siguientes.:- Plan empresarial:- Comision fija - Salario base más un incentivo variable contolado - Salario base más prima

2.2 CREACION Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURAORGANIZACIONAL

Cada uno de los mecanismos que a continuación se enumeran, son comúnmenteutilizados por destacados fundadores y líderes para crear o mantener la cultura organizacional en una empresa:- Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, credos, misión, materiales usados en el reclutamiento y la selección, y socialización.- Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios.- Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los líderes.- Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción.- Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y acontecimientos más importantes.- Aquello a lo cual los líderes prestan atención, lo que miden y controlan.- Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la organización (épocas en que la supervivencia de la empresa está en peligro, las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinación, sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.)- Cómo está diseñada y estructurada la organización. El diseño del trabajo, los niveles jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios funcionales o de otro tipo para la diferenciación y los mecanismos con que se logra la integración transmiten mensajes implícitos sobre lo que los líderes suponen y aprecian.- Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de información, control y los sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorías de información, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la información, el momento y la manera de efectuar la evaluación del desempeño y otros procesos valorativos transmiten mensajes implícitos de lo que los líderes suponen y aprecian.) Criterios aplicados en el reclutamiento, selección, promoción, nivelación, jubilación y "excomunión" del personal. (Los criterios implícitos y, posiblemente inconscientes que los líderes usan para determinar quién "encaja" y quién "no encaja" en los papeles de los miembros y en los puestos claves de la organización.)

2.3 LA ORGANIZACIÓN COMO FENOMENO CULTURAL

El experto en ciencias políticas Robert Presthus ha sugerido que vivimos en una "sociedad de las organizaciones". Tanto en Japón, Alemania, Hong Kong, Inglaterra, EE.UU., Rusia y Canadá y otros países industrializados, las grandes organizaciones probablemente influyen de un modo alienante que si viviéramos

en una remota tribu en las junglas de América del Sur. Esto es completamente obvio, pero muchas de las características de la cultura descansan sobre cosas obvias. Por ejemplo, ¿ cuánta cantidad de gente organiza su vida basándose en los distintos conceptos del trabajo y el ocio? Siguen rígidas rutinas 5 ó 6 días a la semana, viven en un lugar y trabajan en otro, visten uniformemente, defienden la autoridad y consumen mucho tiempo en el mismo tiempo sitio realizando un conjunto repetitivo de actividades. Para un extranjero la vida diaria es un peculiar conjunto de creencias rutina y rituales que la identifican como una cultura totalmente distinta cuando se compara con otras sociedades más tradicionales.Antropólogos y sociólogos han estudiado concienzudamente estas diferencias. Por ejemplo, en las sociedades donde la casa es la unidad económica básica y productiva (más que una organización) encontraremos que el trabajo tiene un significado diferente y, por lo general, ocupa mucho menos del tiempo de una persona. Las distinciones que se sacan entre "significado" y "fin", entre "actividad ocupacional y economía general" y "organización social", tienden a ser más imprecisas y los sistemas de actitudes y creencias más cohesivas. El sociólogo francés Emile Durkheim ha demostrado que el desarrollo de los modelos tradicionales del orden social, ideales comunes, credos y valores y dan modelos mas fragmentados de creencias y prácticas basadas en la estructura ocupacional de la nueva sociedad. La división del trabajo, característica de las sociedades industriales, crea problemas de integración o más exactamente descrita como un problema descrita como un problema de la "cultura de la gestión". Ha habido que encontrar caminos para hallar y unir la sociedad de nuevo; los gobiernos, la religión, los medios de comunicación y otras instituciones relativas a la conformación de las opiniones y creencias juegan un importantísimo papel en este proceso.

http://www.rrppnet.com.ar/culturaorganizacional.htm

¿Qué es la cultura organizacional?.Enviado por Manuel Gross el 06/06/2012 a las 3:41

 

Por Rubén Aguilar Valenzuela. 

Etcétera. 

 La cultura organizacional refiere “a un sistema de significados compartidos entre sus miembros, que distingue a una organización de las otras” (Robbins, 1999). Se fundamenta en los valores, las creencias y los principios compartidos por los directivos e integrantes de una institución, y también en el conjunto de procedimientos y conductas que sirven de soporte a esos principios básicos. El surgimiento de una cultura específica en una organización se da a partir de la existencia de un grupo original que vivió un número suficiente de experiencias para llegar a una visión compartida, que se hace patrimonio de la institución y después, por años, se difunde de manera consciente, pero también llevada por la inercia. La cultura de una organización es un concepto derivado de la intersección de dos teorías: la de la cultura y la de la organización (Smirchich, 1983). Si la cultura se entiende como un conjunto compartido de creencias y símbolos, la organización se ve como la red de significados e imágenes más o menos compartidas por el personal. El campo de la cultura organizacional ha sido tema de estudio y desarrollo desde hace por lo menos 40 años. Las distintas definiciones expresan las posiciones de los estudiosos, pero, sobre todo, establecen los elementos que dan forma e integran el campo de la cultura organizacional. Para Katz y Kahn (1970), de los primeros que trataron el tema, “toda organización crea su propia cultura o clima, con sus propios tabúes, costumbres y estilos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y valores del sistema formal como su reinterpretación en el sistema informal (...) así como refleja las presiones internas y externas de los tipos de

personas que la organización atrae, de sus procesos de trabajo y distribución física, de las modalidades de comunicación y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema”. En 1979, Pettigrew planteaba que la cultura de una empresa se manifiesta por símbolos, lenguajes, ritos, mitos, que son creados y difundidos por ciertos directivos para influir sobre el comportamiento de los miembros de la empresa. Ansoff (1985) decía que llamaba cultura de un grupo al conjunto de normas y valores que determinan sus preferencias por un tipo concreto de comportamiento, y Barnertt (1990) definía como cultura de una empresa al conjunto de las formas de conducirse, es decir, de comportarse y de pensar, que son necesarias en un grupo dado. La cultura organizacional determina la forma como funciona una institución y se manifiesta a través de conductas significativas de sus miembros y mediante un conjunto de prácticas gerenciales y de supervisión. Una cultura organizacional bien definida y fuerte es una influencia poderosa que permite a los integrantes de la institución sentirse bien, y eso les ayuda a trabajar mejor. Los valores y las normas de una organización influyen en la manera de ser de sus miembros. Está probado que el comportamiento individual depende de la interacción entre las características personales y el ambiente que lo rodea: la cultura organizacional puede potenciar, pero también limitar, el desarrollo de los individuos y de la propia institución. La cultura organizacional cumple con varias y diversas funciones: - Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización- Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo.- Reforzar la estabilidad del sistema social.- Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma decisiones.- Otra perspectiva destaca cómo la cultura afecta al comportamiento. Hay una amplio consenso en señalar que la cultura organizacional es un sistema de valores compartidos y creencias que interactúan con sus miembros, las estructuras de la organización y los sistemas de seguimiento

y de control, para producir normas de comportamiento que señalan la manera particular cómo se hacen las cosas en la institución. La cultura es aprendida y puede evolucionar a partir de nuevas experiencias, pero también ser cambiada para construir una nueva acorde con una forma distinta de concebir y hacer las cosas. La velocidad de los cambios del entorno y una ciudadanía cada vez más exigente reclaman cambios culturales para que las instituciones respondan mejor a lo que se pide de ellas. Hay una relación directa entre la transmisión y la asimilación de la cultura organizacional y la comunicación que debe de operar al interior de las organizaciones. De ella depende que los líderes puedan hacer llegar a todos los elementos del grupo los principios y actitudes que definen la cultura de la institución. La relación es tal que puede afirmarse que sin una buena comunicación no hay posibilidad de que la organización genere y asuma una cultura que les es propia.

http://manuelgross.bligoo.com/20120606-que-es-la-cultura-organizacional