Curso Avanzado Lean 2012 Bibliografia Lean
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CURSO AVANZADO DE LEANFundación Universitat – EmpresapCastellón – 19 de abril de 2012
BIBLIOGRAFÍALEAN MANAGEMENTLEAN MANAGEMENT
13 consejos para convertir su empresa en una organización
Lean
1. Cuatrecasas, Lluís. 2010. Lean management: la gestión competitiva por excelencia. Barcelona: Profit, 2010.
2. Drucker, Peter. 2003. Drucker Esencial. Barcelona : Edhasa, 2003.
3 F d H 1926 T d d T 1926
BIBLIOGRAFÍA
3. Ford, Henry. 1926. Today and Tomorrow. 1926.
4. Goldratt, Eliyahu M. 2005. LA META. Un proceso de mejora continua. Madrid: Díaz de Santos, 2005.
5. Greif, Michel. 1991. The Visual Factory. Building Participation Through Shared Information.
6. Hirano, Hiroyuki. 1995. 5 Pilars of the Visual Workplace. New York, USA : Productivity Press, 1995.Shared Information. Portland, USA : Productivity, Inc., 1991.
7. Imai, Masaaki. 1989. KAIZEN: La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa. México, MÉXICO : CECSA.
8. Juran, J.M. 1990. Juran y el liderazgo para la calidad. Un manual para directivos. [trad.] Jesús Nicolau Medina y Mercedes Gozalbes Ballester. Madrid : Ediciones Díaz de Santos, S.A., 1990.
9. Liker, Jeffrey K. 2010. Las claves del éxito Toyota. 14 principios de gestión del fabricante más grande del mundo. [trad.] Luís Cuatrecasas. Barcelona : Gestión 2000, 2010. pág. 478.
10. Liker, Jeffrey y Meier, David. 2007. El talento Toyota. Madrid : McGraw‐Hill , 2007.
11. Monden, Yasuhiro. 1996. El Just in Time hoy en Toyota. Bilbao : Deusto, 1996.
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12. Monden, Yasuhiro. 1997. Sistemas de reducción de costes. Costes meta y costes kaizen. Madrid : Productivity Press, 1997.
13. Ohno, Taiichi. 1988. Toyota Production System: beyond large‐scale production. Cambridge :
BIBLIOGRAFÍA
y y y g p gProductivity Press, 1988. pág. 180.
14. Shingo, Shigeo. 1989. A Study of the Toyota Production System from an Industrial EngineeringPoint of View. New York (USA) : Productivity Press, 1989.
15. Shingo, Shigeo. 1990. Tecnologías para el cero defectos: inspecciones en la fuente y el sistema poka‐yoke. Madrid : Productivity Press, 1990.
16. Shingo, Shigeo. 1997. Una revolución en la producción: el sistema SMED. Madrid : Productivity Press, 1997.
17. Suzaki, Kiyoshi. 1993. The New Shop Floor Management. Empowering People for ContinuousImprovement. New York, USA : The Free Press, 1993.
18. Tzu, Sun. El arte de la guerra. 500 a.C.
19. Womack, James P., Jones, Daniel T. y Roos, Daniel. 1991. La máquina que cambió el mundo. [trad.] Francisco Ortiz Chaparro. Madrid : McGraw‐Hill, 1991. pág. 292.
20. Womack, James y Jones, Daniel. 1996. Lean Thinking: Como utilizar el pensamiento Lean para eliminar los despilfarros y crear valor en la empresa. New York : s.n., 1996. pág. 480.
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PROBLEM SOLVINGPROBLEM SOLVINGSOLVING
PEOPLE
OC SS
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PROCESS
PHYLOSOPHY
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1. Empiece con acciones en el sistema técnico, siga rápidamente con el cambio cultural.
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2. Aprenda haciéndolo primero y formando después.
– Informar a las personas de lo que estamos haciendo mediante cursos de formación.
– Un 80% de práctica y un 20% de formación e información.
– La mejor formación es la formación seguida de la práctica inmediata.
– Poner a las persona en situaciones difíciles y dejarlas que resuelvan la manera de salir del problema.
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3. Empiece con pilotos de flujo de valor para3. Empiece con pilotos de flujo de valor para demostrar el lean como un sistema y proporcione un modelo de "vaya y vea".
– Crear una línea lean de producto, empezando por la recepción de materiales hasta y terminando con el producto acabado.
– Implementar el sistema lean en una línea de modo que los otros empleados de la empresa puedan ir y ver el lean en acción sin que tengan que ir a otra empresa.
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4. Utilice mapas del flujo de valor para desarrollar visiones del estado futuro y ayudarle a "aprender avisiones del estado futuro y ayudarle a aprender a ver".
– Desarrollar el mapa del estado actual, el mapa del estado futuro y el plan de acción para su implementación.
– Utilizar un grupo multifuncional:• Directores que puedan autorizar recursos.
• Operarios que sean parte del proceso cuyo mapa se va a dibujar.
• Mandos intermedios o personal de otros departamentos.
– El equipo aprende a ver el despilfarro y a aplicar herramientas lean para dar soluciones.
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5. Use workshops kaizen para enseñar y hacer cambios rápidoscambios rápidos.
– El workshop kaizen es una herramienta social extraordinaria.
– Permite a un equipo multifuncional hacer cambios en una o dos semanas que, de otra manera, podrían prolongarse durante meses.
– Seleccionar las personas adecuadas para el equipo y darles p p q p ymucho apoyo directivo.
– Utilizar un facilitador experimentado y con talento que tenga profundos conocimientos de las herramientas y de la filosofía lean.
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6. Organícese alrededor de los flujos de valor.– Empresa tradicional:
• La dirección está organizada por procesos o funciones.
• Estructura jerárquica organizada por departamentos con sus respectivos directores.
• Nadie es responsable de crear flujo de valor.
– Empresa Lean:• Estructura matricial donde todavía hay jefes de departamento peroEstructura matricial donde todavía hay jefes de departamento pero…
• También hay directores de flujo de valor.
• Director de flujo de valor: alguien con verdaderas habilidades de liderazgo y profundo conocimiento del producto y proceso, responsable del proceso de crear valor para el cliente y responsable ante el cliente.
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7. Hágalo obligatorio
– Si la visión de la transformación lean que tiene la empresa es la de ALGO INTERESANTE PARA HACER CUANDO SOBRE TIEMPO O DE MANERA VOLUNTARIA simplementeVOLUNTARIA, simplemente…
– ¡¡¡NO SE HARÁ!!!
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8 U i i d d d8. Una crisis puede desencadenar un movimiento lean, pero no tiene por qué ser necesaria para dar un giro a una empresa.
– El liderazgo lean se tiene que enfocar hacia un aprendizaje a largo plazo.
– La alta dirección tiene que liderarlo proactivamente.
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9 S á i id ifi id d9. Sea práctico e identifique oportunidades con un gran impacto financiero.
– Cuando una empresa no cree en la filosofía lean de todo corazón, es especialmente importante conseguir algunos resultados importantes.
– Seleccionando la familia de producto adecuada y, con un conocimiento experimentado lean.
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10.Realinee las métricas con una perspectiva de flujo de valor.
– "Uno consigue lo que mide".
– "Por el simple hecho de medir y auditar un proceso ya mejora".
– Herramientas clave para la mejora continua.
– Elegir sólo las métricas lean adecuadas para cada proceso.
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11.Construya basándose en la cultura de su empresa para desarrollar su propio modo de trabajar.
– Cada empresa debe desarrollar su propio sistemasistema.
– Tomar ideas buenas prestadas de otras empresas siempre y cuando se adapten a nuestro sistema.
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12 Contrate o desarrolle líderes lean y diseñe12.Contrate o desarrolle líderes lean y diseñe un sistema de sucesión.
– Los líderes deben comprender, creer en y vivir el modo de la empresa.
– Deben saber como involucrar a las personas.p
– SI DESDE ARRIBA NO SE IMPULSA LA TRANSFORMACIÓN ÉSTA NO OCURRIRÁ.
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13. Utilice expertos para enseñar y conseguir resultados rápidos.p
– En Japón la palabra sensei se emplea con cierta reverencia para referirse al profesor que domina el tema.
– Cuando la empresa está intentando algo por primera vez, necesita un sensei para proporcionar asistencia técnica y consejo sobre la gestión del cambio.
b f l h á d d– Un buen profesor no lo hará todo por usted.
– Si quiere una organización lean, necesita conseguir conocimiento lean.
– Para desarrollar una empresa lean que aprenda necesita crear expertos internos.
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1 El conocimiento del problema es la
SUN TZU (siglo VI a.C.)
1. El conocimiento del problema es la clave de la solución.
2. La eficiencia máxima del conocimiento y de la estrategia es hacer que el conflicto sea totalmente innecesario.
3. Estrategia ideal: ganar sin luchar y conseguir lo máximo haciendo lo mínimo.
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“Pero al final creemos que la producción “Pero al final creemos que la producción
ajustada suplantará tanto a la producción en ajustada suplantará tanto a la producción en
masa como a los restos de la producción masa como a los restos de la producción pp
artesana en todas las áreas de actividad artesana en todas las áreas de actividad
industrial, para convertirse en el sistema de industrial, para convertirse en el sistema de
producción estándar a nivel global del siglo producción estándar a nivel global del siglo
XXI. Un mundo que ha de ser un lugar XXI. Un mundo que ha de ser un lugar
diferente y mucho mejordiferente y mucho mejor”.”.diferente y mucho mejordiferente y mucho mejor ..
James Womack James Womack –– Daniel Jones Daniel Jones –– Daniel RoosDaniel RoosLa máquina que cambió el mundo, 1990.La máquina que cambió el mundo, 1990.
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