Curso Psicologia

PSICOLOGÍA ORGANIZACION

ALGUÍA DE ESTUDIO

clave LINI0836

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LICENCIATURA INGENIERIA INDUSTRIAL

MATERIA: PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

CUATRIMESTRE: OCTAVO

CLAVE DE LA MATERIA: LINI0836

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OBJETIVOS: El alumno analizará la psicología industrial, con los elementos necesarios que se requieren para lograr una buena gestión de la comunicación, conociendo los actores emocionales que influyen en el ejercicio de un buen liderazgo y lograr la salud mental que se pretende para el cumplimiento de las metas, dentro de la organización.

PRESENTACIÓN

El mundo cambia continuamente, por lo tanto poseer la capacidad de manejar el comportamiento, la estructura y los procesos en un ambiente que cambia con rapidez se ha vuelto indispensable. Para mejorar el manejo del cambio se incluye mucho material de diagnóstico y evaluación del cambio, así como de la tecnología de la información y el comercio electrónico, la diversidad, la ética, la cultura organizacional administrativa global, las contrataciones externas, los equipos y la construcción de equipos.

En este trabajo se revisarán diferentes teorías que ayudarán al alumno a visualizar cómo integrar todos aquellos factores que componen una organización. El alumno al concluir la antología será capaz de analizar el comportamiento humano en el ámbito de las organizaciones y su impacto en las relaciones laborales, con el fin de intervenir en el diseño y desarrollo organizacional con planes de capacitación y desarrollo que favorezcan el entorno de trabajo al interior de la organización.

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CONTENIDO

PORTADAOBJETIVOASIGNATURAPRESENTACIONCONTENIDOUNIDADES DE APRENDIZAJECRITERIOS Y PROCEDIMIENTOS DE EVALUACIÓN Y ACREDITACIÓNUNIDAD I:PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL 15COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 16ESCENARIO DE TRABAJO Y APLICACIONES DE LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

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ESTRUCTURA Y MODELOS ORGANIZACIONALES 18ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 19TIPOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN 20MODELOS ORGANIZACIONALES 27CULTURA ORGANIZACIONAL 27TIPOS DE CULTURA 28EVALUACION DE APRENDIZAJE UNIDAD I 29UNIDAD II: APRENDIZAJE DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 30NATURALEZA DE LAS PERSONAS 30EVALUACION DE APRENDIZAJE UNIDAD II 34UNIDAD III GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES 35GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES 35EL PROCESO DE COMUNICACIÓN 35COMUNICACIÓN DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES 36BARRERAS PARA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ 36COMUNICACIÓN ELECRÓNICA Y COMUNICACIÓN LATERAL 38EVALUACION DE APRENDIZAJE UNIDAD III 39UNIDAD IV: MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO 40TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN 40VALORES Y ACTITUDES EN EL TRABAJO 44SATISFACCIÓN Y RENDIMIENTO EN EL TRABAJO 46EVALUACION DE APRENDIZAJE UNIDAD IV 46UNIDAD V: EMOCIONES Y TRABAJO 47EMOCIONES EN EL LUGAR DE TRABAJO 47CAUSAS Y CONSECUENCIAS DE LAS EMOCIONES 48COMPROMISO ORGANIZACIONAL 50CONTRATO PSICOLÓGICO 51EVALUACION DE APRENDIZAJE UNIDAD V 52UNIDAD VI: LIDERAZGO 53PODER 53PERSPECTIVA DEL LIDERAZGO 56RETOS ACTUALES DEL LÍDER 63EVALUACION DEL APRENDIZAJE UNIDAD VI 71UNIDAD VII: ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE 72¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE? 72LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI 73TIPOS Y NIVELES DE CONOCIMIENTO 75

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¿COMO ADQUIRIMOS EL CONOCIMIENTO? 76TEORÍAS DEL CONOCIMIENTO 76MODELOS DE APRENDIZAJE 76ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO 84EVALUACION DE APRENDIZAJE UNIDAD VII 84UNIDAD VIII: SALUD EN EL TRABAJO 85¿QUÉ ES LA SALUD? 85SALUD LABORAL 85CONDICIONES DE TRABAJO 86RIESGOS DE TRABAJO 87CLASIFICACIÓN DE LOS RIESGOS DEL TRABAJO 91ORGANIZACIÓN DE TRABAJO 100ESTRÉS LABORAL 101USO DE DROGAS Y ALCOHOL EN EL LUGAR DE TRABAJO 102CONDUCTA ANTISOCIAL EN EL ÁREA DE TRABAJO 103EVALUACION DE APRENDIZAJE UNIDAD VIII 104GLOSARIOGUÍAS DE TRABAJOBIBLIOGRAFÍA

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Unidades de Aprendizaje

Unidad de aprendizaje: 1

Nombre de la unidad de aprendizaje: Introducción

Objetivo Actividades de aprendizaje Bibliografía.

Al finalizar la

unidad de

aprendizaje, el

alumno

identificará el

concepto de

psicología

organizacional,

su evolución y

aplicación dentro

del ámbito de las

organizaciones.

BAJO LA CONDUCCIÓN DE

DOCENTE

Elaboración de conclusiones

personales del tema.

Aplicación en casos reales de los

conceptos analizados.

Elaboración de cuadros o mapas

acerca del tema.

DE MANERA INDEPENDIENTE

Investigación bibliográfica

Cuestionario

Furnham A. Psicología Organizacional. México, Editorial Alfaomega, 2001.

Gibson. L James, John M Ivancevich, JamesH. Donnelly, Jr. Robert Konopasque. Organizaciones. México. McGraw- Hill. 2006

Stephen P. Robbins. Timothy A. Judge. Comportamiento Organizacional. México. Peason. Prentice Hall. 2009.

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Nombre de la unidad de aprendizaje: Aprendizaje del Comportamiento

Organizacional.


Al finalizar la

unidad de

aprendizaje, el

alumno

comprenderá el

comportamiento

de los individuos

dentro de una

organización y

los efectos que

los mismos

tienen dentro de

ella.


DOCENTE

Presentación de videos que fomentarán la

opinión de los alumnos.

Dinámica gusanos, la cual tiene como

objetivo ver cómo se relacionan los

integrantes de las organizaciones, los

valores y los objetivos de cada uno.

Elaboración de conclusiones personales

del tema.

Exposición de temas por parte de los

alumnos.

Elaboración de cuadros o mapas acerca

del tema.


Investigación bibliográfica.

Presentación de un plan estratégico de

cómo modificar el CO dentro del lugar de

trabajo (servicio social-prácticas)



http:// tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/9165/Capitulo2.pdf

8

http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/9165/Capitulo2.pdf





Nombre de la unidad de aprendizaje: Gestión de la comunicación en las

Organizaciones


Al concluir la

unidad de

aprendizaje, el

alumno

Identificará

cuáles son los

procesos de

comunicación y

las barreras que

impiden el logro

de los objetivos.


DOCENTE

Fomentar la participación a través de

ejemplos y dinámicas de la vida

cotidiana que permitan identificar las

barreras de la comunicación.


alumnos.



Elaboración de esquemas de los

diferentes modelos de comunicación


9



Nombre de la unidad de aprendizaje: Motivación y Satisfacción en el trabajo


Al finalizar la

unidad de

aprendizaje el

alumno

comprenderá la

aplicación de las

teorías

motivacionales

en las

organizaciones y

el efecto de ellas

en el

comportamiento

organizacional.


DOCENTE

Dinámicas grupales que permitan la

exposición de las metas y objetivos

de los miembros del grupo.

Aplicación del Instrumento

Satisfacción Laboral

Fomentar la participación y

elaboración de conclusiones por parte

de los alumnos.



Presentación de un Plan estratégico

de cómo motivar a los empleados

dentro de una organización.


Ricky W. Griffin. Gregory Moorhead. Comportamiento Organizacional. México. Lengaje Learning. 2010.


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Nombre de la unidad de aprendizaje: Emociones y Trabajo


Al finalizar la

unidad de

aprendizaje el

alumno

comprenderá la

importancia de

las emociones

dentro de las

organizaciones y

sus efectos

positivos y

negativos dentro

de las mismas.

Al concluir la

unidad el alumno

aplicará los

conocimientos

adquiridos de la

clase en una

campaña que

permita aumentar

el compromiso e

identificación con

la Universidad.


DOCENTE

Fomentar la participación e inclusión

de los alumnos involucrando las

emociones que les genera la

institución donde estudian.

Asesoría de la creación de la

campaña.



Elaboración de campaña que permita

aumentar la identificación y

compromiso con la universidad, con

un impacto hacia alumnos y docentes.




Idalberto Chiavenato. Administración de Recursos Humanos. El capital humano de la Organizaciones. México. Mc Graw Hill. 2011.

http:// dgsa.uaeh.edu.mx/revista/icea/IMG/pdf/7_-_No._9.pdf

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http://dgsa.uaeh.edu.mx/revista/icea/IMG/pdf/7_-_No._9.pdf





Nombre de la unidad de aprendizaje: Liderazgo


Al finalizar la

unidad de

aprendizaje el

alumno

identificará qué

tipo de líder es y

cómo puede

ocupar sus

características en

función de los

logros de la

institución.


DOCENTE

Fomentar la participación e inclusión

de los alumnos manejando la

información como taller.



Elaboración de un ensayo de los retos

actuales del líder.

Robert. N Lussier, Christopher F. Achua. Liderazgo, México, Cengage Learning, 2004.

http:// www.bvsde.paho.org/texcom/cd047472/JSRamirez.pdf

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http://www.bvsde.paho.org/texcom/cd047472/JSRamirez.pdf





Nombre de la unidad de aprendizaje: Organizaciones de Aprendizaje


Al finalizar la

unidad de

aprendizaje el

alumno

comprenderá los

diferentes

modelos que se

utilizan para la

gestión del

cambio dentro de

las

organizaciones.


DOCENTE




alumnos.




acerca del tema.



Rodríguez E. Mauro. Psicología de las Organizaciones. México. Trillas. 2012

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Nombre de la unidad de aprendizaje: Salud en el trabajo


Al finalizar la

unidad de

aprendizaje el

alumno

identificará el

concepto y las

condiciones

necesarias que

una organización

debe de otorgar a

sus trabajadores.


DOCENTE

Fomentar la participación con

identificación de riesgos de la

institución donde estudian.




alumnos.


acerca del tema.



Elaboración de una campaña de

prevención de accidentes de trabajo.

Sista. Ley Federal del Trabajo. México. Sista. 2012.

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Criterios y procedimientos de evaluación y acreditación

Dos evaluaciones parciales 30 %

Investigaciones 10 %

Plan estratégico 20 %

Esquemas/Cuadros 10 %

Campañas 20 %

Ensayo 10 %

Guía de trabajo general

Se recomienda al alumno llevar a cabo una lectura de la unidad a tratar en clase,

con la finalidad de poder tener una mejor comprensión del tema y poder resolver

dudas con el profesor y compañeros, es importante que tome en cuenta que la

materia es en la mayoría teórica y existe un gran número de conceptos que son

sumamente necesarios para la comprensión de temas consecuentes. Al término

de cada unidad encontraras actividades que refuerzan tu conocimiento.

Número de sesiones

Del total de las 15 sesiones programadas, de estas sesiones, dos se utilizarán

para la realización de los exámenes parciales. La distribución de las mismas se

muestra en las guías de las unidades de aprendizaje.

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PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

La mayoría de nosotros nacimos y morimos en organizaciones. Nos educan y trabajamos en ellas. Pasamos gran parte de nuestro tiempo jugando y orando en organizaciones. Además, una de las organizaciones más poderosas e importantes (Gobierno o Estado) prescribe o proscribe la forma en que nos debemos comportar a lo largo de la vida. Durante nuestra existencia somos formados, educados, controlados, recompensados y castigados por las organizaciones.

Después de concluida la Segunda Guerra Mundial, el comportamiento organizacional fue concebido en términos de dos conceptos sencillos y memorables “que la persona se adecue al trabajo” y “que el trabajo se adecúe a la persona”. Hoy a esto se le conocería como psicología vocacional y ocupacional, administración y ergonomía.

No obstante, tres formas de descubrir la naturaleza del comportamiento organizacional consisten en considerar las definiciones de esta materia, las aportaciones de diferentes disciplinas académicas a la misma y los campos subordinados a ella.

Las definiciones de los libros sobre la materia difieren de manera significativa. Veamos las siguientes:

Cherrington (1989) El campo del comportamiento organizacional se desarrolló primordialmente gracias a las contribuciones de la psicología, la sociología y la antropología. Cada una de ellas aportó ideas relevantes para los acontecimientos organizacionales que se combinaron en una materia por separado conocida como comportamiento organizacional.

Baron y Greenberg (1990) El campo del comporamiento organizacional busca el conocimiento de todos los aspectos del comportamiento en los ambientes organizacioales mediante el estudio sistemático de procesos individuales, grupales y organizacionales; el objetivo fundamental de este conocimiento consiste en aumentar la efectividad y el bienestar del individuo.

Saal y Knight (1988): Presentamos en dos partes esta definición de la psicología industrial y organizacional: se trata 1. Del estudio del comportamiento, los pensamientos y os sentimientos del hombre y la mujer conforma se adaptan a las personas, los objetos y el ambiente donde se desenvuelven en el ámbito laboral; y 2: del uso de esa información para aumentar al máximo el bienestar económico y psicológico de todos los empleados. Esta definición en dos partes destaca la dicotomía entre la ciencia de la psicología industrial y a organizacional, la cual busca nuevos conocimientos, y la práctica de esta disciplina, que utiliza dicho conocimiento en beneficio de la organización y de todos sus integrantes.

Jewell (1985): El comportamiento organizacional es una especialidad de la administración. A los psicólogos industriales y organizacionales les interesa el comportamiento humano en general y el comportamiento del individuo en las organizaciones en particular. A los especialistas en el comportamiento organizacional les interesan las organizaciones en general y el elemento humano de las organizaciones en particular.

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Muchas veces es difícil sustentar las diferencias básicas entre la psicología industrial y organizacional y el comportamiento organizacional como áreas académicas de estudio en ambientes organizacionales aplicados.

En realidad, tal parece que no existe una definición común y concisa del comportamiento organizacional. Las disciplinas evolucionan y se desarrollan, además de incluir una amplia variedad de temas. Sin embargo, se puede proponer la siguiente como una definición del comportamiento organizacional o la psicología organizacional:

La psicología organizacional es el estudio de la forma en que las personas se reclutan, seleccionan y socializan en las organizaciones; de la manera en que son recompensadas y motivadas; de la forma en que las organizaciones están estructuradas formal e informalmente en grupos, secciones y equipos, y de cómo surgen y se comportan los líderes. También analiza la manera en la cual las organizaciones influyen en los pensamientos, sentimientos y comportamiento de todos los empleados a través del comportamiento real, imaginado o implícito de los demás en su organización. La psicología organizacional es el estudio del individuo en la organización, pero también se encarga de estudiar a grupos pequeños y grandes y la influencia de la organización como un todo en el individuo.

Disciplina que se encarga del estudio del comportamiento humano dentro y fuera de una organización. Aplica procedimientos técnicos y métodos psicológicos para la conducta de los trabajadores dentro de una organización. Con el fin de que se optimicen los ingresos.

Tiene como propósito mejorar la calidad de vida del trabajador.

Utiliza el Método Científico porque:

• Observa

• Escucha

• Registra

• Mide

• Evalúa

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Estudia la influencia del grupo y otras influencias sociales en los comportamientos relacionados con el puesto de trabajo, en los sentimientos personales hacia la motivación y el compromiso, y en la comunicación en el contexto organizacional.

Estudio del individuo en el trabajo, de los grupos de trabajo, la estructura y los procesos del comportamiento.

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Se presenta dentro de los límites físicos psicológicos o ambos en el contexto de las organizaciones.

ESCENARIO DE TRABAJO Y APLICACIONES DE LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

Selección y Evaluación Entrevistas y pruebas

Capacitación Detección de necesidades

Evaluación del desempeño Instrumentos de evaluación precisa

Cambio Organizacional Análisis de los sistemas y relaciones

Ergonomía Análisis y diseño de equipo y ambiente laborales para adecuarse a las habilidades humanas físicas y cognitivas.

Alternativas vocacionales y orientación Análisis de las habilidades, intereses y valores de las personas y su transformación en términos ocupacionales.

Habilidades Interpersonales Identificación y desarrollo de habilidade , como liderazgo, asertividad, negociación, trabajo en grupo y relaciones con otros individuos.

Igualdad de oportunidades Aumento de oportunidades para los grupos minoritarios.

Seguridad y Salud ocupacional Causas de accidentes

Diseño del trabajo Asignación de tareas para que los puestos de trabajo sean los más satisfactorios.

Encuestas de actitud Opiniones y experiencias

Bienestar y Trabajo Factores que provocan estrés y desempleo en el trabajo. Prevenirlo,

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manejarlo.

ESTRUCTURA Y MODELOS ORGANIZACIONALES

Organización:

• Entidades en las que los individuos interactuantes y principalmente interdependientes.

• Trabajan con una estructura para lograr un objetivo común.

• Tienen diferentes formas, sus metas son muy variadas y es posible que no siempre sean compartidas implícita o explícitamente por todos los miembros de la organización.

• Cherrington (1989): Una organización es un sistema social abierto. (Un conjunto de elementos interrelacionados que obtiene recursos del ambiente al cual “exporta” cierto producto final útil) que consiste en actividades establecidas de determinado grupo de individuos (hechos relativamente estables y predecibles que se siguen presentando con regularidad) y que tiende a dirigirse al logro de objetivos.

• Contextos fuertes con un efecto considerable en las creencias y comportamientos de las personas.

• Las organizaciones moldean, disciplinan y socializan a los individuos para que trabajen en determinada forma o estilo.

• Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funcione, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. (Agustín Reyes Ponce)

• El establecimiento de la estructura necesaria para la coordinación racional de las actividades, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

TIPOS

• Estructura Formal (Organigrama): Se especifican los puestos, títulos, niveles, jerarquías y estructuras de mando. Establece la naturaleza de la especialización, centralización, estandarización, formalización, etc.

• Estructura Informal

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• (Prácticas aceptadas, empleados, características)

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Al organizar tenemos que señalar el tamaño, la forma y la función de la empresa. “La estructura de la organización se define de forma muy amplia como los rasgos de la organización que se utilizan para controlar o diferenciar las partes que la forman.

La estructura organizacional es la configuración de actividades que son perdurables y persistentes, por tanto la idea de estructura está asociada a la regularidad.

Tiene que ver con la forma en que se divide el trabajo en una organización y cómo se asigna o coordina varios individuos, grupos y departamentos.

Aclara:

• ¿Qué se supone que debo hacer?

• ¿Quién es mi jefe?

• ¿A quién puedo recurrir cuando tenga algún problema?

• Es la forma en la que se integra una empresa.

• Se relaciona con la asignación de responsabilidades, la designación de canales formales de información y los sistemas y mecanismos subyacentes en la coordinación efectiva de los esfuerzos.

• Se asocia con las divisiones verticales y horizontales y la coordinación del trabajo.

• La división Vertical tiene que ver con la autonomía, el control y las comunicaciones.

• La división Horizontal del trabajo se relaciona con el diseño de los puestos, a diferenciación y la departamentalización.

•

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL INFLUYE EN LOS SIGUIENTES PROCESOS:

• Asignación de tareas y responsabilidades a las personas

• Especificación y definición de los puestos con descripciones y objetivos clave de resultados en el área.

• Diseño de las relaciones formales de información a través de la organización

• Determinación del número de niveles en la jerarquía

• Determinación del margen de control de cada supervisor y gerente.

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• La estructura de una organización no sólo afecta la productividad y la eficiencia económica sino también influye en la moral y la satisfacción en el trabajo de sus miembros.

LA ESTRUCTURA BÁSICA CONSTA DE 5 ELEMENTOS

Ápice estratégico De ejecutivos que tratan de asegurarse de que la organización cumpla sus objetivos fundamentales.

Núcleo operativo Grueso de los empleados que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la generación de productos y servicios.

Línea media De gerentes que conectan al centro con el ápice.

Estructura tecnológica Diseña, planea y modifica el flujo de trabajo.

Personal de apoyo Que ayuda a la organización más allá del flujo de producción.

TIPOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN LINEAL O MILITAR

Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarán a un sólo jefe.

Se le conoce como organización lineal o militar porque, precisamente, se utiliza en instituciones militares. La autoridad y la responsabilidad se transmiten íntegramente por una sola línea para cada persona; la autoridad de línea disminuye conforme va descendiendo y la responsabilidad aumenta conforme asciende.

Ventajas:

1. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.2. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.3. Es claro y sencillo.

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4. Útil en pequeñas empresas.5. La disciplina es fácil de mantener.

Desventajas:

1. Es rígida e inflexible.2. La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.3. No fomenta la especialización.4. Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a

sus labores directivas, sino, simplemente de operación.5. Pérdida de objetos 6. Supervisión excesiva de subordinados, dificultando su control.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL O DE TAYLOR

Su creador fue Frederick Winslow Taylor, quien observó que la organización lineal no propiciaba la especialización del supervisor; esta actividad la desempeñaba una persona con conocimientos generales en varias actividades y sin especialidad. Así Taylor sugirió que el trabajo del supervisor de la organización lineal se dividiera en 8 supervisores, cada uno de los cuales tiene una función particular:

1. Supervisor de costos y tiempo 2. Supervisor de las tarjetas de instrucciones 3. Supervisor de órdenes de trabajo y hojas de ruta4. Supervisor de la disciplina 5. Supervisor de abastecimientos de materiales 6. Supervisor de control de calidad 7. Supervisor de adiestramiento 8. Supervisor de mantenimiento9. Con respecto a la organización lineal

Una organización funcional consistía en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de funciones, con lo que se originó la organización funcional.

Se dice esta organización es funcional porque existe especialización por parte de los supervisores, lo cual los hace expertos en un conocimiento especial y esto se conoce como autoridad funcional.

Taylor creía que gran parte de la administración de “sentido común” en su época era deficiente e ineficaz y que quizá tenía razón. Entonces estableció lo que denominó Principios de Administración Científica.

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Evaluar las tendencias industriales y el mercado para normalizar las operaciones de tal forma que contribuyan a la inversión, sustenten a la empresa como una entidad de empleos y permitan la operación y contratación permanente de personal.

Dar seguridad a los empleados no sólo con trabajo y empleo constante mediante la correcta evaluación del mercado, sino también asegurarles, a través de operaciones planeadas y equilibradas, oportunidades continuas de ingreso mientras permanezcan en la nómina.

Allegarse, mediante una administración que procure al ahorro y una técnica de procesamiento, mayores ingresos por medio de determinado gasto de energía humana y material, que se traducirán en mayores salarios y utilidades para los obreros y gerentes.

Permitir un estándar más alto de vida como resultado de vida como resultado de un mayor salario para los trabajadores.

Asegurar que los trabajadores tengan una vida social y doméstica más feliz eliminando, con sueldos más elevados, muchos de los factores desagradables y preocupantes de la situación en general.

Asegurar condiciones laborales sanas e individual y socialmente aceptables. Procurar máximas oportunidades para la capacidad individual a partir de métodos

científicos de análisis del trabajo y de selección, capacitación, asignación, transferencia y promoción de los trabajadores.

Asegurar, mediante capacitación y orientación por parte de los superiores, la oportunidad de los trabajadores de desarrollar nuevas y mayores capacidades, y la posibilidad de promoción a puestos más altos.

Fomentar la confianza y el respeto por sí mismos entre los trabajadores mediante la posibilidad de entender sus actividades en particular y los planes y métodos de trabajo en general.

Desarrollar la autoexpresión y la autorrealización entre los trabajadores mediante la influencia estimulante de una atmósfera de investigación y valoración, la comprensión de los planes y métodos y la oportunidad de establecer contactos de nivel horizontal y vertical en la organización operativa.

Formar el carácter mediante un comportamiento laboral apropiado. Fomentar la justicia eliminando la discriminación en términos salariales, entre

otros. Eliminar factores del ambiente que irritan y provocan fricciones y fomentar la

comprensión, la tolerancia y el espíritu de equipo.

Ventajas:

1. Mayor especialización.2. Se obtiene la más alta eficiencia de la persona.3. La división del trabajo es planeada y no incidental.4. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.

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5. Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de especialistas con que cuenta la organización.

Desventajas:

1. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las órdenes.

2. Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos.3. La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.4. Duplicidad de autoridad5. Confusión en las órdenes 6. Fuga de responsabilidades7. Indisciplina8. Continuación de la comunicación informal (verbal)9. Duplicidad de funciones 10. Conflictos entre autoridades 11. Falta de coordinación entre departamentos 12. Atraso de actividades 13. Personal incompetente ocupando puesto clave14. Exceso de trabajo para algunos empleados 15. Continuación de la falta de especialización en los obreros 16. Fricción entre jefe y subordinados 17. Rotación de personal elevado 18. Excesivo tramo de control 19. Fricciones entre el personal

ORGANIZACIÓN LÍNEO –FUNCIONAL

En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la funcional la especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada función en especial.

Aprovecha:

1. De la organización lineal, la autoridad y la responsabilidad que se transmite a través de un solo jefe para cada función en especial (cadena de mando).

2. De la funcional, la especialización de cada actividad en una función.

Este tipo de organización es la que más se aplica en la actualidad, por ser la que ofrece más ventajas.

ORGANIZACIÓN STAFF

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Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, proporciona información experta y de asesoría.

Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusión considerable en toda organización creándose problemas como:

Ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.

Existir rozamiento con la autoridad de línea.

Este tipo de organización no se da por sí sola sino que existe combinado con los tipos de organización anteriormente mencionadas y, comúnmente en empresas de mediana y gran magnitud.

Ventajas:

1. Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera de resolver los problemas de dirección.

2. Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especialización del staff.

Desventajas:

1. Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una confusión considerable en toda organización.

2. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.

3. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.

ORGANIZACIÓN POR COMITÉS

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.

Clasificación:

a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos

que ellos toman.c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los

empleados de la empresa.d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten

dictámenes sobre asuntos que les son consultados.

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Ventajas:

1. Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios.

2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella sobre una sola persona.

3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.4. Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.

Desventajas:

1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.2. Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité

para que se haga responsable de sus propias actuaciones

ORGANIZACIÓN MATRICIAL

Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.

El sistema de mando múltiple requiere de una estructura administrativa sólida y de mecanismos especiales de apoyo basados en una modificación a los esquemas tradicionales de comportamiento organizacional.

La organización matricial surge como una respuesta al crecimiento de las organizaciones y a la necesidad de desarrollar proyectos en los que se requiere la intervención de especialistas de distintos departamentos. Los especialistas reportan al jefe d proyecto para el desarrollo del proyecto y al jefe funcional para las labores inherentes a su departamento. La autoridad, la responsabilidad y el poder están balanceados y compartidos entre los dos jefes.

Ventajas:

1. Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.

2. Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos.3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea

necesario.4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor

calidad técnica.

Desventajas:

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1. Existe confusión acerca de quien depende de quién, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.

2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.

3. Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo.4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su

experiencia y capacidad.5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

MÉTODO DE LA REORGANIZACIÓN

Los problemas organizativos que se generan en la empresa se reflejan en la no optimización de sus recursos y principalmente en la energía humana desperdiciada. Cuando esto ocurre es probable que la empresa requiera de una organización para analizar sus funciones internas, estructura organizativa, niveles jerárquicos, procedimientos, formatos, diagramas de flujo, etc. La finalidad es obtener el mejor aprovechamiento del personal y de los recursos que se tienen a la mano en el momento.

Cuando esto sucede es necesario aplicar los siguientes pasos para reorganizar:

1. Planeación de la Reorganizacióna. Diagnóstico panorámico de la organización actual.b. Alcance de la reorganizaciónc. Identificación de problemas organizativos del alcance seleccionadod. Aceptación de la decisión de reorganizar e. Determinar quién debe manejar la reorganización f. Determinación de los objetivos del estudio g. Programación

2. Desarrollo de la reorganizacióna. La muestra b. Diseño de las técnicas de recopilación de información c. Tabulación de la información d. Análisis de la información

3. Informe4. Diseño de las técnicas de organización propuesta o modificación a las

existentes5. Ejecución del diseño propuesto

MODELOS ORGANIZACIONALES

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Un modelo organizacional es una representación general de las estructuras y los procesos formales básicos asumidos para lograr los objetivos planteados por la organización.

Dos tipos de actores participan de esta construcción, la cual constituye básicamente una explicación del llamado éxito organizacional. Primero, la misma organización, que está interesada en presentarse como un ejemplo de eficiencia y eficacia. Segundo los investigadores consultores.

La construcción del Modelo se realiza tanto para legitimar la acción organizacional como para dar la impresión de que las prácticas que contiene son relativamente fáciles de transferir a otros ámbitos. Proporciona coherencia al pasado, sentido al presente y certidumbre al futuro tanto parta la organización productora como para aquellas que son seguidoras.

CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura de una organización se refiere a las presunciones y creencias básicas que comparten los miembros de una organización. Ellos operan en forma inconsciente, definen la visión que los miembros de la organización tienen de ésta y de sus relaciones con el entorno y han sido aprendidas como respuestas a los problemas de subsistencia en el entorno y han sido aprendidas como respuestas a los problemas de subsistencia en el entorno y a los propios de la integración interna de la organización.

La cultura debe ser entendida como el conjunto de premisas básicas sobre las que se construye el decidir organizacional. Dado que la cultura de una organización permanece invisible para los miembros de la organización, es decir, es transparente para ellos.

La cultura organizacional extrae parte importante de sus premisas de la sociedad en que la organización se encuentra inserta. De esta manera, se produce una coherencia básica entre la organización y su entorno. Una organización, cuyas premisas fueran contradictorias con las de la sociedad global; tendría que hacerse un nicho, o buscar un “manto protector” o insertarse en una subcultura, que le permitieran subsistir.

Cultura organizacional es lo que los empleados perciben y la manera en que ésta percepción crea un patrón de creencias, valores y expectativas.

Edgar Shien definió la cultura como “Un patrón de suposiciones básicas (inventadas, descubiertas y desarrolladas por un grupo determinado mientras aprende a lidiar con los problemas de adaptación externa e integración interna) que ha funcionado lo suficientemente bien como para ser considerado válido y, por lo tanto, ser enseñado a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas.

La cultura de una organización tiene 3 capas:

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1. Incluye artefactos y creaciones que son visibles pero a menudo no interpretables. Un informe anual, un comunicado de noticias, paredes divisorias entre los trabajadores y el mobiliario son ejemplos de artefactos y creaciones.

2. Están los valores o las cosas que son importantes para las personas. Los valores son conscientes, deseos afectivos o necesidades.

3. Están las suposiciones básicas que guían el comportamiento de la gente. En esa capa se incluyen las suposiciones que indican a los individuos cómo percibir, pensar y sentir acerca del trabajo, las metas de desempeño, las relaciones humanas y el desempeño de los colegas.

Cultura organizacional y Sistemas de valores sociales

Las organizaciones pueden funcionar de manera eficiente sólo cuando los empleados comparten valores. Los valores son los deseos afectivos y conscientes o las necesidades de las personas que guían sus comportamientos. Los valores personales de un individuo guían el comportamiento dentro y fuera del trabajo. Los valores son las ideas de una sociedad acerca de lo que es correcto o incorrecto. Los valores se pasan de una generación a la siguiente y se transmiten por medio de los sitemas educativos, la religión, la familia, la comunidad y las organizaciones.

Los valores de la sociedad influyen en los calores de la organización debido a la naturaleza interactiva del trabajo, ocio, familia y comunidad.

TIPOS DE CULTURA

Los teóricos e investigadores han ofrecido y analizado diversos listados de distintos tipos de culturas. Tales listados y tipologías buscan generalizar importantes propiedades culturales mediante más de una organización.

FLEXIBLE

OR

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DE

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OR

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Cultura de clan Cultura empresarial

Cultura burocrática Cultura de Mercado

ESTABLE Interna Externa

Cultura Burocrática: Una cultura en la que se pone énfasis en las reglas, políticas, procedimientos, cadena de mando y toma de decisiones centralizada tiene una cultura burocrática.

Cultura de Clan: Ser parte de una familia trabajadora, seguir la tradición y los rituales, el trabajo en equipo y el espíritu, la autodirección y la influencia social son

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las características de la cultura del clan. Los empleados están dispuestos a trabajar duro por una compensación y un paquete de prestaciones justo y equitativo. En una cultura de clan los empleados son socializados por otros miembros. Los miembros se ayudan entre sí y festejan juntos el éxito.

Cultura empresarial: La innovación, creatividad, toma de riesgos y la búsqueda agresiva de oportunidades ilustran una cultura empresarial. Los empleados entienden que el cambio dinámica, las iniciativas individuales y la autonomía son prácticas estándar.

La Cultura de Mercado: Un énfasis en el aumento de las ventas, el aumento en la participación de mercado, la estabilidad financiera y la rentabilidad son atributos de una cultura de mercado. Los empleados tienen una relación contractual con la empresa. Existe poco sentimiento de trabajo en equipo y cohesión en este tipo de cultura.

Evaluación de aprendizaje unidad 1

CUESTIONARIO

1.- Define Psicología Organizacional

2.- Menciona las actividades que desempeña un psicólogo organizacional

3.- ¿Cuál es la importancia de la psicología organizacional?

4.-¿Qué es el comportamiento organizacional?

5.-¿Qué es una organización?

6.-.Menciona los tipos de estructura que existen

7.- ¿Cuál es la importancia de la cultura organizacional?

8.- Enuncia y describe los tipos de cultura organizacional que existen

9.- Define comportamiento organizacional

10.- ¿Cuál es la estructura básica de un organigrama?

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UNIDAD II: APRENDIZAJE DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

¿Por qué los empleados se comportan como lo hacen en las organizaciones? ¿Por qué un individuo es más productivo que otro? Éstas y otras preguntas similares son importantes para el cambio relativamente nuevo que se conoce como comportamiento organizacional. Entender el comportamiento de las personas es cada vez más importante en la medida en que temas de la administración—como la productividad de los empleados, la calidad de vida laboral y el progreso profesional—son aun noticias de una primera plana.

Tras establecer con claridad que el comportamiento organizacional (CO) evolucionó a partir de diversas disciplinas; emplearemos la siguiente definición de CO:

Estudio, del comportamiento, actitudes y desempeño humano en un entorno organizacional; implica basarse en teorías, métodos y principios extraídos de disciplinas como la psicología, la sociología, ciencias políticas y antropología cultural para aprender sobre individuos, grupos, estructuras y procesos.

Este planteamiento del CO basado en diversas disciplinas ilustra muchos aspectos. En primer lugar, el CO es una forma de pensar. Se considera que el comportamiento opera en los planos individual, grupal y/u organizacional. En segundo lugar el CO es multidisciplinario, utiliza principios, modelos, teorías y métodos de otras disciplinas. El estudio del CO no es una disciplina o una ciencia completamente aceptada con un fundamento teórico establecido. Se trata apenas de un campo que empieza a crecer y desarrollarse en alcance y efecto. En tercer lugar hay una orientación humanista característica dentro del comportamiento organizacional.

En cuarto lugar, el campo de CO está orientado al desempeño; en quinto lugar la función del método científico en el estudio de variables y relaciones.

NATURALEZA DE LAS PERSONAS

Para relacionar el comportamiento individual y sus elementos más interesantes con los patrones de conducta que asumen los individuos dentro de las organizaciones, debemos iniciar por ilustrar lo que significa la conducta o comportamiento y sus diferentes manifestaciones, los elementos y factores de influencia.

Definiremos la conducta como el modo de ser del individuo y conjunto de acciones que lleva a cabo para adaptarse a su entorno. La conducta es la respuesta a una motivación en la que están involucrados componentes psicológicos, fisiológicos y de motricidad.

La conducta de un individuo, considerada en un espacio y tiempo determinados, se denomina 'comportamiento'. Toda conducta está determinada por múltiples factores: los genéticos o hereditarios y los situacionales o del medio. Los primeros hacen referencia a la conducta innata (instintiva) que existe en el individuo al nacer; los segundos, a la conducta concreta que se da ante una determinada situación (aprendida) El Patrón de

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Conducta, también denominado pauta de conducta, es el tipo de conducta que sirve como modelo. Los patrones de conducta son normas de carácter específico que sirven de guía para orientar la acción ante circunstancias específicas.

Como estamos relacionando la conducta individual con las organizaciones, entendiendo que éstas son elementos sociales, es interesante saber cómo la psicología social enfoca la conducta o el comportamiento del hombre, siendo sus principales áreas de investigación las siguientes:

La socialización que se define como el proceso de adaptarse o formarse para un medio social específico. Es cómo los individuos aprenden las reglas que regulan su conducta con los demás en la sociedad, los grupos de los que son miembros y los individuos con los que entran en contacto.

El cambio de actitudes las cuales suelen considerarse como predisposiciones aprendidas que ejercen una influencia y que consisten en la respuesta hacia determinados objetos, personas o grupos.

La Afiliación social se conceptualiza como el poder e influencia de factores que determinan con quién y de qué modo se relacionan los individuos -si es que lo hacen-, si intentarán ejercer una influencia sobre los demás o ser a su vez influidos por otros.

La Estructura y dinámica de grupos: En donde se estudia cómo el individuo y el grupo se influyen mutuamente, donde se han tratado temas como el del liderazgo, sus funciones, sus estilos y su efectividad.

La Personalidad y la sociedad: Las diferencias en el grado de motivación hacia el éxito, por ejemplo, han resultado mensurables y tienen una importancia decisiva para saber cómo se comporta una persona en diferentes situaciones sociales. Los tipos de actitudes hacia la autoridad, así como la noción de personalidad autoritaria, están relacionados con ciertos aspectos de la conducta social.

La comunicación interpersonal: los psicólogos sociales consideran el lenguaje y la comunicación como algo central en la organización de la vida social.

La comunicación no verbal se muestra cómo una compleja comunicación inconsciente que utiliza el lenguaje del cuerpo y es básica para el funcionamiento armónico de la interacción social.

La cognición social abarca el estudio de cómo las personas se explican su propia conducta y la de los demás, también estudia el efecto de todos estos procesos en el pensamiento y la motivación.

Una vez conocida la perspectiva que la psicología tiene del comportamiento individual y aclarados algunos conceptos de gran utilidad en nuestro estudio, uniremos estas ideas con lo que el CO define como los elementos claves del comportamiento individual que según Robbins están representadas por las características biográficas, la habilidad, la personalidad y el aprendizaje, variables individuales que son fácilmente claras de identificar en todas las personas.

En relación con las características biográficas diremos que éstas son de fácil obtención por parte de los gerentes y en su mayor parte incluyen información contenida en el

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historial del empleado. Estas permiten que el empleador pueda conocer mejor quien es su empleado y otorgarle responsabilidades y desafíos acordes con su perfil individual.

Dentro de las características biográficas podemos enumerar las siguientes:

Edad: Se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es así ya que a diferencia de los jóvenes estos poseen experiencia y difícilmente son remplazados. También se dice que entre más viejo se vuelve una persona menor son las ganas de perder su empleo por las faltas de oportunidades que tienen. Sin embargo, una persona de mayor edad puede ser parte del ausentismo debido a las enfermedades que puede contraer.

Género: Lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y mujeres las diferencias son pocas en el desempeño del trabajo. En cuanto a los horarios de trabajo la mujer prefiere uno donde le permita combinar sus actividades de trabajo, así también según estudios las mujeres tienen mayores índices de ausentismo debido a que se vive en una cultura donde la mujer está ligada a situaciones de casa y familia.

Estado civil: No hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se cree que el hombre casado es más responsable, tiene pocas ausencias y están más satisfechos en su trabajo debido a que tienen una familia y necesitan velar sus intereses.

Antigüedad: Esta marca la situación de que la antigüedad dentro del trabajo marca la productividad de forma positiva entre más tiempo tiene en la empresa más se perfecciona en su trabajo. Además que se está más satisfecho con lo que se hace. Pero en lo que respecta a rotación no es tan bueno el panorama ya que a veces por no crear antigüedad se da por terminada las relaciones de la empresa con el trabajador.

Es importante conocer y analizar el conjunto de factores que inciden en la conducta del individuo hacia la empresa para garantizar el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Esta comprensión está basada en el entendimiento de cómo es la persona, esto es, su personalidad, sus creencias o valores y actitudes, cómo recibe éstos estímulos, lo cual podemos llamarlo percepción, cómo modifica su pensamiento (aprendizaje) y hacia dónde iría dirigido ese comportamiento de acuerdo a sus necesidades (motivación).

Personalidad: La personalidad es un concepto dinámico que describe el crecimiento y el desarrollo de todo el sistema psicológico de una persona, para ello diferentes autores han propuesto distintas definiciones. Los estudiosos de este campo consideran que la personalidad es la resultante de una serie de factores biológicos, en donde las características heredadas juegan un papel importante de factores ambientales, en donde la cultura y los elementos familiares y sociales

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influyen principalmente y de los factores situaciones a los que cada persona se enfrenta. No hay un acuerdo total, se acepta generalmente que más allá de las características puramente físicas también se heredan ciertas predisposiciones y habilidades como sensibilidad, agresividad, habilidad, etc. Por otra parte los elementos culturales, familiares y sociales tienen una influencia enorme sobre las actitudes que se desarrollan, al igual que lo tienen las situaciones en la que los individuos se ven involucrados. En consecuencia es bastante difícil delimitar, hasta donde llegan las influencias heredadas y donde comienzan las ambientales y situacionales.

Las actitudes son proposiciones evaluatorias de objetos, personas o circunstacias. Reflejan los sentimientos personales respecto a algo. Las actitudes al igual que los valores se van adquiriendo por los padres, profesores, compañeros, por el ambiente social, pero a diferencia de los valores, las actitudes son menos estables.

Percepción: conjuntamente con el aprendizaje y motivación, la percepción como proceso social también juega un papel importante. La percepción se refiere a la manera en que los individuos toman la información y la procesan. Es un proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones de los sentidos, para darle significado a su medio ambiente. Esto significa que no todos los individuos van a percibir las cosas de la misma forma idéntica porque el proceso perceptual es altamente subjetivo y está influenciado por muchos factores personales.

Valores o creencias: los valores representan la convicción básica de que una forma de conducta específica es preferible en términos personales o sociales a otra forma de conducta. Ya sea que se conciban éstas como contrarias u opuestas y contienen un elemento de juicio porque incluyen los conceptos del individuo en cuanto a lo correcto, lo bueno, lo deseable. Los valores tienen atributos de contenido, nos indican la forma de conducta más deseable. El atributo de la intensidad determina el grado de importancia. Cuando se clasifican los valores del individuo por orden de intensidad se llega al sistema personal de valores.

Los valores son juicios morales de carácter general y ampliamente extendidos dentro de cierto contexto cultural, sobre una situación determinada, mientras que las creencias son, productos de hechos, opiniones y conocimientos generales que cada individuo en particular posee sobre la misma situación.

Aprendizaje: cualquier cambio relativamente permanente en la conducta que se produce como consecuencia de una experiencia.

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Motivación: Para que una organización funcione eficazmente debe de encontrar formas de incorporar a su gente en la consecución de sus objetivos. Se requiere saber por qué las personas se comportan de cierta manera y poder motivarlas a comportarse de una forma para lograr la eficiencia organizacional.


Elaboración de un Plan estratégico de cómo modificar el Comportamiento Organizacional dentro de su lugar de trabajo.

Nota: Para la elaboración del programa se deberá basar en el lugar donde se encuentre laborando o en su defecto donde se encuentre realizando prácticas y servicio social. En caso de no contar con ninguno de los anteriores, tomar en consideración a la Universidad.

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UNIDAD III GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

La comunicación domina la actividad organizacional; es el proceso mediante el cual las organizaciones hacen las cosas. Cada empleado participa continuamente en el proceso de comunicación y es afectado por él. Para los administradores la comunicación eficaz es una habilidad fundamental debido a que las funciones de planeación, organización y control del administrador se vuelven operativas sólo a través de la actividad de comunicación.

EL PROCESO DE COMUNICACIÓN

El proceso general de la comunicación contiene cinco elementos: el comunicador, el mensaje, el medio, el receptor y la retroalimentación.

Los expertos nos dicen que la comunicación eficaz es el resultado de un entendimiento común entre el comunicador y el receptor. De hecho, la palabra comunicación se deriva del latín communis, que significa común, el comunicador busca establecer una condición común con el receptor. Por lo tanto, podemos definir la comunicación como la transmisión de información y comprensión mediante el uso de símbolos comunes. Los simbolismos comunes pueden ser verbales o no verbales.

Modelo Clásico

Los elementos básicos incluyen un comunicador, un codificador, un mensaje, un medio, un decodificador, un receptor, retroalimantación y ruido.

Comunicador: Es un marco de trabajo organizacional el comunicador es un empleado que tiene ideas, intensiones, información y el propósito de comunicarse.

Codificación: Dado el comunicador, se debe realizar un proceso de codificación que traduzca las ideas del comunicador a un conjunto sistemático de símbolos; a un lenguaje que exprese el propósito del comunicador. La forma importante de codificación es el lenguaje.

Mensaje: El resultado del proceso de codificación es el mensaje. El propósito del comunicador es expresado en forma de mensaje ya sea verbal o no verbal. No son menos evidentes, sin embargo, los mensajes sin intención que pueden ser enviados en silencio o sin una acción sobre una cuestión en particular, así como decisiones acerca de qué metas y objetivos no buscar y qué métodos no utilizar. El mensaje es lo que el individuo espera comunicar al receptor. La forma exacta que toma el mensaje depende en gran medida del medio utilizado para transmitirlo. Las decisiones que se relacionan tanto con el mensaje como son el medio son inseparables.

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Medio: Es el que transporta el mensaje, los medios por los que se envía el mensaje. Seleccionar un medio apropiado puede repercutir de manera importante en la eficacia de la comunicación e incluso en el desempeño administrativo.

Decodificación/ receptor: La decodificación incluye la interpretación. Los receptores interpretan el mensaje a la luz de sus propias experiencias previas y marcos de referencia.

Retroalimentación: Un ciclo de retroalimentación proporciona un canal para la respuesta del receptor que permite a comunicador determinar si el mensaje fue recibido y si produjo la respuesta pretendida.

Ruido: En el marco de trabajo de la comunicación humana, todos los factores que distorsionan el mensaje pretendido se pueden considerar como ruido. El ruido puede ocurrir en cada uno de los elementos del proceso de comunicación.

COMUNICACIÓN DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES

El diseño de una organización puede proporcionar comunicación en cuatro distintas direcciones: descendente, ascendente, horizontal y diagonal. Estas cuatro direcciones establecen el marco de trabajo en el cual se realiza la comunicación en una organización.

Comunicación descendente: fluye de un individuo en los niveles jerárquicos más altos hacia quienes están en los niveles más bajos. Las formas más comunes de comunicación descendente son las instrucciones del trabajo, memorandos oficiales, establecimiento de políticas, procedimientos, manuales y publicaciones de la compañía.

Comunicación ascendente: obtener mensajes abiertos y honestos de los empleados a la administración.

Comunicación horizontal: la comunicación entre departamentos de una misma organización.

Comunicación diagonal: aunque probablemente sea el canal menos utilizado de comunicación en las organizaciones, es importante en las situaciones donde los miembros no se pueden comunicar eficazmente a través de otros canales.

BARRERAS PARA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ

Barreras creadas por el emisor: o Problemas semánticos: la comunicación ha sido definida como la

transmisión de información y entendimiento a través del uso de símbolos comunes. En realidad no podemos transmitir el entendimiento. Podemos apenas transmitir información en forma de palabras, que son símbolos comunes. Desafortunadamente, las mismas palabras pueden significar cosas muy diferentes para distintas personas. El entendimiento radica en el receptor, no en las palabras. Debido a que distintos grupos utilizan las palabras en forma diferente, con frecuencia no es posible establecer la

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comunicación. Esto es especialmente cuando se utilizan frases y términos técnicos o abstractos.

o Filtrado: El filtrado de información en la comunicación ascendente se

realiza en todas las organizaciones, y consiste en manipular la información para que el receptor la reciba en forma positiva.

o Lenguaje interno del grupo: Los grupos de ocupación, profesionales y

sociales a menudo desarrollan palabras o frases que tienen significado sólo para los miembros. Dicho lenguaje especial puede servir para muchos propósitos útiles. Puede proporcionar a los miembros sentimientos de pertenencia, cohesión y en muchos casos autoestima; también puede facilitar la comunicación eficaz dentro del grupo. Sin embargo el uso del lenguaje interno del grupo puede ocasionar severas fallas de comunicación cuando participan personas o grupos externos.

o Diferencias de estatus: Las organizaciones a menudo señalan una posición

en la jerarquía mediante diversos símbolos. Los signos de diferencias de estatus pueden ser percibidas como amenazas por las personas que ocupan niveles más bajos en la jerarquía, lo que puede obstaculizar o distorsionar la comunicación.

o Presiones de tiempo: Una falla en el sistema de comunicación prescrito

formalmente que a menudo resulta de las presiones del tiempo es la abreviación del camino. Lo único que esto significa es que alguien tiene que quedar fuera del formal de comunicación en el que normalmente estaría incluido.

Barreras creadas por el receptor:o Escucha selectiva: En esta forma de percepción selectiva el individuo

tiende a bloquear la nueva información, especialmente si entra en conflicto con las creencias existentes.

o Juicios de valor: En cada situación de comunicación el receptor hace

juicios de valor. Esto incluye básicamente asignar un valor general a un mensaje antes de recibir la comunicación completa. Los juicio de valor pueden estar basados en la evaluación del receptor acerca del comunicador, las experiencias previas con el consumidor o con el significado anticipado del mensaje.

o Fuente de credibilidad: Es la confianza, seguridad y fe que el receptor tiene

en las palabras y acciones del comunicador. El nivel de credibilidad que el receptor asigna al comunicador afecta directamente a la forma en que considera y reacciona a las palabras, ideas y acciones dl comunicador. Por consiguiente, la evaluación que el administrador hace de los subordinados afecta directamente a la forma en que éstos ven la comunicación que proviene de él.

Barreras creadas por el emisor o por el receptor

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o Marco de Referencia: Distintos individuos pueden interpretar la misma

información en forma diferente, según las experiencias previas que resultan de las variaciones en los procesos de codificación y codificación.

o Comportamiento proxémico: se define como un uso individual del espacio

durante la comunicación interpersonal con los demás. o Sobrecarga de comunicación: Una tarea vital que desempeña un

administrador es la toma de decisiones. Uno de los factores necesarios en las decisiones eficaces es la información.

COMUNICACIÓN ELECRÓNICA Y COMUNICACIÓN LATERAL

Internet y World Wide Web: Internet es una red global de computadoras integradas que proporciona información y documentos a los usuarios de las computadoras. Como un subconjunto de Internet, la World Wide Web es un sistema de retiro de gran cantidad de información y documentos que se encuentran en sitios individuales de la red o páginas.

Intranet: Se trata de una red privada basada en internet desarrollada y mantenida por una organización para proporcionar información organizacional interna a ciertos interesados.

Correo de voz: Es la forma principal en la que los empleados se comunican en forma interna por medio de la voz dejando un mensaje grabado. Actualmente representa alrededor del 90 por ciento de la comunicación telefónica en las organizaciones. Como los mensajes de voz son un aspecto importante de la comunicación organizacional, los empleados son alentados a desarrollar la capacidad de dejar mensajes de voz concisos, profesionales y corteses. Las mejores prácticas para el uso eficaz de un correo de voz incluyen lo siguiente:

o Organice sus pensamientos antes de levantar el teléfono

o Identifique una solicitud específica y breve que pueda ser entregada por

medio del correo de voz. o Especifique y deletree su nombre y el de la compañía así como la fecha y

hora y el propósito de su llamada.o Sea preciso y mantenga el mensaje simple.

o Diga lo que le gustaría que haga el receptor.

o Proporcione la razón de la solicitud.

o Diga “gracias”

o Al final repita su nombre y diga “puede llamarme al siguiente número…”

Conferencias: Con la reciente disminución de los viajes de negocios y la presión por recorte de costos que ha traído una economía en desaceleración, muchas compañías se han vuelto cada vez más hacia las tecnologías de conferencias, videoconferencias, conferencias por la red, etc. Aunque dichas herramientas de comunicación de alta tecnología son útiles para intercambiar información de hechos y para resolver problemas menores, estos métodos no pueden reemplazar adecuadamente el estrecho contacto que es necesario cuando se deben cultivar

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clientes y realizar negociaciones y otras actividades cuyo éxito depende de la confianza.

Correo electrónico y mensajes instantáneos: La característica de internet que más se utiliza es el correo electrónico, el cual permite al usuario enviar mensajes a cualquiera que esté conectado a internet o conectado a una red de cómputo que tenga una conexión a Internet. Los usuarios además, pueden adjuntar archivos a los mensajes de correo electrónico, incluidos documentos basados en texto, fotografías digitales, videos, sonidos y archivos ejecutables. Los mensajes instantáneos


Elaboración de esquemas de los diferentes modelos de comunicación vistos en clase.

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UNIDAD IV: MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO

La motivación es el concepto que utilizamos cuando describimos las fuerzas que actúan en o dentro de un individuo para iniciar y dirigir su comportamiento. Se utiliza el concepto para explicar las diferencias en la intensidad del comportamiento (en relación con comportamientos más intensos como resultado de niveles más altos de motivación), y también para indicar la dirección del comportamiento. La motivación es un concepto explicativo que utilizamos para dar sentido a los comportamientos que observamos. En otras palabras, la motivación se infiere. En lugar de medirla correctamente, señalamos qué condiciones existen y observamos el comportamiento y usamos esta información como base para entender la motivación subyacente.

Una razón por la que es importante entender qué es la motivación

TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

Las teorías de la motivación se clasifican en dos categorías: teorías de contenido y teorías de proceso.

Las teorías de contenido se enfocan en los factores internos de la persona que energizan, dirigen, sostienen, y detienen su comportamiento. Intentan determinar las necesidades específicas que motivan a las personas.

Las teorías de contenido se enfocan en las necesidades individuales explicando la satisfacción laboral, el comportamiento del trabajador y los sistemas de recompensas. Las teorías sugieren que las deficiencias de necesidades individuales activan tensiones que disparan una respuesta conductual en el interior de una persona.

Las teorías de proceso describen y analizan cómo el comportamiento se energiza, dirige, sostiene y se detiene por factores principalmente externos a la persona.

JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

Las necesidades del nivel más bajo son las fisiológicas y las de nivel más alto las de realización personal. Maslow definió las necesidades humanas como:

1. Fisiológicas: Necesidad de alimentos, bebidas, cobijo y alivio del dolor. 2. Seguridad: necesidad de libertad de esa amenaza; es decir, la seguridad contra

eventos o entornos amenazantes. 3. Pertenencia, social y amor: Necedidad de amistad, afiliación, interacción y amor. 4. Estima: Necesidad de autoestima y respeto de los demás. 5. Realización personal: necesidad de satisfacerse a uno mismo utilizando al máximo

las capacidades, habilidades y potencial.

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La teoría de las necesidades de Maslow asume que una persona intenta satisfacer sus necesidades básicas (fisiológicas) antes de dirigir el comportamiento hacia la satisfacción de necesidades de nivel superior (realización personal) Las necesidades de nivel inferior deben ser satisfechas antes que una necesidad de nivel superior, como la realización personal, comience a controlar el comportamiento de una persona. De acuerdo con Maslow, una necesidad satisfecha deja de motivar.

TEORÍA ERG DE ALDERFER

Alderfer concuerda con Maslow en que las necesidades de los individuos son clasificadas en niveles jerárquicos. Sin embargo, la jerarquía de necesidades que propone incluye sólo tres conjuntos de necesidades.

1. De existencia. Necesidades satisfechas por factores tales como alimentos, aire, agua, salario y condiciones laborales.

2. De relación. Necesidades satisfechas por relaciones sociales e interpersonales significativas.

3. De crecimiento. Necesidades satisfechas por un individuo que realiza contribuciones creativas o productivas.

Las tres necesidades de Alderfer: Existencia (E), Relación (R) y Crecimiento (G) o ERG corresponden a las de Maslow en cuanto a que las necesidades de existencia son similares a las categorías fisiológicas y de seguridad de Maslow; las de relación son similares a las categorías de estima y realización personal.

La Teoría ERG de Alderfer sugiere que además del proceso de satisfacción-progresión que Maslow propuso, un proceso de frustración- Regresión también está en funcionamiento.. Es decir, si los intentos de una persona por satisfacer sus necesidades de crecimiento se frustran continuamente, las necesidades de relación resurgen como una fuerza de motivación importante, lo que ocasiona que el individuo redirija sus esfuerzos hacia la exploración de nuevas formas de satisfacer esta categoría de necesidad de orden inferior.

La teoría ERG implica que los individuos se sienten motivados para participar en un comportamiento para satisfacer uno de tres conjuntos de necesidades.

TEORÍA DE DOS FACTORES DE HERZBERG

El consultor en psicología y administración Frederick Herzberg desarrolló la Teoría de contenido de motivación de dos factores. Los dos factores son insatisfactores-satisfactores, motivadores-higiene o extrínsecos-intrínsecos.

Existe un conjunto de condiciones extrínsecas, eñ contexto del puesto. Incluye salario, estatus y condiciones de trabajo. La presencia de éstas condiciones para la satisfacción

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del empleado no necesariamente lo motiva, pero su ausencia si produce insatisfacción. Como son necesarias para mantener al menos un nivel de “no insatisfacción”, las condiciones extrínsecas se llaman insatisfactores o factores de higiene.

También está presente un conjunto de condiciones intrínsecas, el contenido del puesto. Estas condiciones incluyen sentimientos de logro, responsabilidad incrementada y reconocimiento. La ausencia de estas condiciones no demuestra producir mucha insatisfacción. Pero cuando están presentes, construyen fuertes niveles de motivación que resultan en un buen desempeño laboral. Por lo tanto son llamados satisfactores o motivadores.

El modelo de Herzberg asume que la satisfacción laboral no es un concepto unidimensional.

IMPLICACIONES ADMINISTRATIVAS IMPORTANTES DE LOS DOS FACTORES:

1. Baja insatisfacción laboral, alta satisfacción laboral.2. Baja insatisfacción laboral, baja satisfacción laboral.3. Alta insatisfacción labora, baja satisfacción laboral.

TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE McCLELLAND

Propuso una teoría de las necesidades aprendidas de la motivación cercanamente asociada con conceptos de aprendizaje. Él cree que muchas necesidades son adquiridas de una cultura de una sociedad. Tres de estas necesidades aprendidas son la necesidad de logro, la necesidad de afiliación y la necesidad de poder. Mcclelland sugirió que cuando una necesidad es fuerte en un apersona, la motiva a usar el comportamiento que lleve a satisfacerla.

Para evaluar las diferencias individuales en las tres necesidades propuestas, se utiliza la prueba conocida Como Prueba de Temática de Percepción (TAT por sus siglas en inglés). La prueba consiste en mostrarle fotografías a una persona y pedirle que escriba una historia sobre lo que ve en ellas.

McClelland propuso que el crecimiento económico de una sociedad se basa en el nivel de cumplimiento de necesidades inherente en su población y que las naciones económicamente atrasadas pueden ser mejoradas en forma radical estimulando la necesidad de logro en la población.

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TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS

Una explicación del proceso de la motivación ampliamente citada es la teoría de las expectativas que fue desarrollada por Victor Vroom. La mayoría de los primeros estudios probaron la precisión de la teoría de la expectativas para predecir el comportamiento del empleado.

Vroom define la motivación como un proceso que dirige las elecciones entre distintas formas de actividad voluntaria. Desde su punto de vista, la mayoría de los comportamientos están bajo el control voluntario de la persona y en consecuencia, son motivados.

TÉRMINOS QUE CONSTITUYEN LA TEORÍA

Los resultados de primer y segundo nivel: los resultados de primer nivel que se obtienen del comportamiento se asocian con la realización del trabajo en sí. Estos resultados incluyen la productividad, el ausentismo, la rotación y la calidad de la productividad. Los resultados de segundo nivel pueden producir, como incrementos de sueldo por méritos, aceptación o rechazo del grupo y ascensos.

Instrumentación: Ésta es la percepción del individuo de que los resultados del primer nivel se asocian con los resultados del segundo. Vroom sugiere que la instrumentación puede tomar valores que van de -1, que indica una percepción de que el logro del segundo nivel es seguro sin el resultado del primero y es imposible con él, hasta +1, que indica que el resultado del primer nivel es necesario y suficiente para que sucede el resultado del segundo nivel. Un valor de 0 indicaría que no hay relación entre los resultados del primer nivel y los resultados del segundo. Esta asociación entre los resultados puede, por consiguiente considerarse como correlación.

Valencia: La preferencia por los resultados, como los ve el individuo. Cuando un resultado es preferido tiene valencia positiva, y cuando no es preferido o es evitado presenta valencia negativa. Cuando al individuo le es indiferente lograr o no lograr un resultado, se dice que ésta tiene una valencia cero.

Expectativas: creencia del individuo relacioada con la probabilidad o probabilidad subjetiva de que un comportamiento en particular, como el nivel de desempeño. Es la oportunidad percibida de que algo ocurra debido a un comportamiento.

TEORÍA DE LA EQUIDAD

La esencia de la teoría es que lo empleados coparan sus esfuerzos y las recompensas que obtienen con los esfuerzos y recompensas que obtienen los demás en situaciones laborales similares. Se basa en la suposición de que los individuos, que trabajan a cambio de recompensas de la organización, son motivados por un deseo de ser tratados con igualdad en el trabajo.

Cuatro términos importantes en esta teoría son:

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1. Persona. El individuo para quien se percibe la equidad o inequidad. 2. Comparación con otros: cualquier individuo o grupo utilizado por la

persona como referencia en relación con la proporción de contribuciones y resultados.

3. Contribuciones: las características del individuo traídas por la persona al trabajo. Éstas pueden ser obtenidas o imputadas.

4. Resultados: lo que la persona recibió del trabajo.

VALORES Y ACTITUDES EN EL TRABAJO

Las actitudes son aprobaciones o desaprobaciones a través de enunciados llamados de evaluación es decir es la forma de representar cómo se siente una persona. Las actitudes no son lo mismo que los valores pero están interralacionados. Igual que los valores las actitudes las adoptamos de los padres, grupos sociales, maestros. Nacemos con cierta predisposición y a medida que vamos creciendo tomamos los que vemos de las personas que respetamos, admiramos o se dice incluso de los que tememos. Vamos moldeando nuestras actitudes al ir observando a los demás. Se dice también que las actitudes son más inestables ya que son moldeables a la conveniencia de personas o empresas obteniendo de ellas un comportamiento deseable.

Los tipos de actitudes que se consideran en este apartado son aquellos que se relacionan con el trabajo y son los que el Comportamiento Organizacional enfoca en mayor forma y son tres actitudes:

1. Satisfacción en el trabajo: es la actitud que un empleado asume respecto a su trabajo. De forma lógica aquellas personas que obtienen un alto nivel de satisfacción con sus actividades establece actitudes muy positivas y benéficas

2. Compromiso con el trabajo: un término recién tomado para su estudio el cual establece que es el que mide el grado en el que la persona se valora a sí mismo a través de la identificación sociológica en su puesto dentro de la empresa. A los trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo que realizan.

3. Compromiso organizacional: es aquella que se refiere a que el empleado se identifica con la empresa, metas, objetivos y que está metido en ello como cualquier otro que labora ahí, es decir este se refiere a identificarse con el servicio persona a la organización y el compromiso con el trabajo a identificarse con su labor específica.

Las actitudes de las personas son sumamente cambiantes situación que los gerentes han observado y que buscan encontrar solución, se hace referencia a que las situaciones que el empleado anteriormente asumía son posibles limitantes para un desarrollo de la persona en el presente y en el futuro.

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Por lo que las empresas invierten en entrenamientos que permitan moldear nuevamente las actitudes de los empleados.

La satisfacción en el trabajo ya tocada anteriormente implica cómo medir este tipo de satisfacción, qué lo determina y cómo afecta en la productividad del empleado.

El trabajo no sólo es realizar tus tareas específicas, además existe el roce con otro personal, normas y procedimientos establecidos, es decir, que la satisfacción en el trabajo tiene como base la suma de todas estas actividades.

Existen dos métodos para la medición de este concepto:

Escala global única: Preguntar a los empleados "considerando todo, ¿Cuán satisfecho estas con tu trabajo? Las respuestas se adoptan en una escala del 1-5 la cual establece dos extremos como respuesta "altamente satisfecho" y "altamente insatisfecho".

Calificación de la suma: este identifica puntos clave del trabajo de las personas y pregunta acerca de ellos, sumando los resultados a través de una escala.

La satisfacción en el trabajo puede ser determinada por el tipo de actividades que se realizan (es decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafío para que exista el interés). Que los empleados sean bien recompensados a través de sus salarios y sueldos acorde obviamente a las expectativas de cada uno. Que las condiciones del trabajo sean adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su desempeño. Además los empleados buscan dentro del trabajo que su jefe inmediato sea amigable y comprensible y que los escuche cuando sea necesario.

La insatisfacción en el trabajo se refleja en la salida de los empleados inminente o que expresen situaciones que ayuden a mejorar las relaciones obrero-empresa, también de forma leal esperar que las condiciones mejoren.

La satisfacción en el trabajo es una actitud que los individuos mantienen con respecto a sus funciones laborales. Es el resultado de sus percepciones sobre el trabajo, basadas en factores relativos al ambiente en que se desarrolla el mismo, como el estilo de dirección, las políticas y procedimientos, la afiliación de los grupos de trabajo, las condiciones laborales y el margen de beneficios.

Las dimensiones asociadas con la satisfacción en el trabajo son:

Paga, Trabajo (tareas interesantes, de responsabilidad, etc.) Oportunidades de ascenso, Jefe Colaboradores (compañerismo, competencia).

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Una de las principales razones para medir la satisfacción en el trabajo es la de proporcionar a los jefes ideas sobre cómo mejorar las actitudes de los empleados.

SATISFACCIÓN Y RENDIMIENTO EN EL TRABAJO

La mayoría de los estudios no han establecido una clara relación entre satisfacción y productividad. De hecho, hay empleados insatisfechos que tienen una productividad muy elevada, y, también se da el caso contrario, de empleados satisfechos con escasa productividad.

Se han desarrollado tres enfoques:

1. La satisfacción promueve la productividad. 2. La productividad causa satisfacción. 3. Las recompensas intervienen, sin que haya ninguna relación inherente.

No obstante, desde un punto de vista práctico, casi todos los jefes desean tener trabajadores satisfechos y productivos (un objetivo que requiere gran esfuerzo y prudencia en sus decisiones). Algunos teóricos e investigadores sugieren que el rendimiento tiene un significado más amplio que las simples unidades de producción o su calidad.

Algunos estudios han observado una moderada correlación entre satisfacción y permanencia en la organización, así como entre satisfacción y ausentismo. También hay pruebas que relacionan satisfacción y actividad sindical.

Aunque la satisfacción en el trabajo no influya cualitativa o cuantitativamente en el rendimiento, sí lo hace en las conductas de los ciudadanos, en el cambio de empleo, en el ausentismo y en las preferencias y opiniones sobre los sindicatos. Debido a estas influencias, los jefes continúan a la busca de técnicas y programas que les sirvan para mejorar la satisfacción laboral de sus empleados, y la conclusión de muchos de ellos es que el rendimiento significa algo más de lo que expresas el recuento cualitativo y cuantitativo de la producción.

Evaluación de aprendizaje unidad 4Presentación de un Plan estratégico de cómo motivar a los empleados dentro de una organización.

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UNIDAD V: EMOCIONES Y TRABAJO

El psicólogo Daniel Goleman introdujo en análisis de las capacidades mentales el concepto de inteligencia emocional. La inteligencia emocional de una persona se refiere a la capacidad de percibir, evaluar, expresar y regular con precisión las emociones y los sentimientos. Las emociones son difíciles de medir. Sin embargo, Goleman y otros sugirieron que existen cinco componentes de la inteligencia emocional: la autorregulación, la capacidad de calmar la ansiedad, la de controlar la impulsividad y la de reaccionar de forma apropiada al enojo; la motivación, una pasión por trabajar por razones que van más allá del dinero o el estatus; la empatía, la capacidad de responder a los sentimientos no expresados de los demás; la conciencia personal, una conciencia de la personalidad o individualidad personal y la habilidad social, una competencia para manejar relaciones y construir redes.

Las emociones son el resultado de una reacción a un objeto. Existen numerosas emociones, pero una forma de clasificarlas es hablar de emociones positivas y negativas. Los investigadores han clasificado seis emociones universales: enojo, temor, tristeza, felicidad, sorpresa y repugnancia.

EMOCIONES EN EL LUGAR DE TRABAJO

Los trabajos de prestación de servicios se caracterizan por requerir un contacto directo con el cliente, paciente o usuario, la mayor parte de la jornada laboral. Por ello, los empleados que trabajan con personas deben controlar sus emociones durante sus interacciones laborales.

Este control emocional, conocido como Trabajo Emocional (Hochschild, 1983), no es una reacción natural del empleado, si no que se trata de una parte más del trabajo exigido por el puesto y por lo tanto puede ocasionar problemas tanto a nivel psicológico como a nivel mental.

Se entiende como trabajo emocional el control de los sentimientos para crear manifestaciones corporales y faciales observables públicamente.

Para Ashforth y Humprey (1993): Acción de expresar la emoción apropiada (aquella que prescriben las normas de expresión).

Morris y Fieldman (1996): El esfuerzo, la planificación y la necesidad de control para expresar las emociones deseadas organizadamente durante el intercambio interpersonal.

Grandey (2000): Proceso de regulación emocional que tiene lugar en contextos laborales.

Zapf (2002): procesos psicológicos y acciones que permiten al individuo alcanzar alguno de los objetivos que le asigna la organización.

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Martínez-Iñigo (2001): Todos aquellos procesos psicológicos y conductas conscientes y/o automáticas que se derivan de la existencia de normas organizacionales sobre la expresión emocional o sobre ambas, que regulan las distintas interacciones implicadas en el desempeño de un puesto y que pretenden facilitar la consecución de objetivos organizacionales sobre la expresión emocional asociados con el logro de otros objetivos, operativos y/o simbólicos de mayor orden.

ESTRATEGIAS PARA CONTROLAR EMOCIONES

1. Regulación emocional automática o emociones sentidas de forma natural (NE). Existen casos donde las emociones requeridas son experimentadas de forma espontánea y genuina. La emoción en este caso se realiza en ‘modo automático’, la enfermera actúa pero no a nivel consciente. Esos procesos se perciben sin esfuerzo emocional, se produce la llamada ‘armonía emocional’ (concordancia entre la emoción sentida y la esperada por la organización).

2. Actuación superficial (SA). La actuación superficial se da cuando los empleados intentan controlar los aspectos visibles de las emociones que se muestran en la superficie y pueden ser detectados durante la interacción con el cliente. En esta estrategia emocional puede existir ‘disonancia emocional’ entre los sentimientos internos y la expresión externa que persiste durante la interacción. Algunas veces es problemática, ya que los clientes esperan algo más que la emoción superficial del empleado. Es decir, la conformidad mecánica con la normas de manifestación de las emociones no es suficiente para el receptor del servicio.

3. Actuación profunda (DA). Esta ocurre cuando los empleados intentan influir para realizar correctamente el rol que se espera de ellos. En este caso, no solo es regulada la expresión de la emoción sino también la experiencia de la emoción. Por lo tanto, se necesita invocar pensamientos, imágenes y recuerdos para inducir cierta emoción (ej. pensar en un pasajero difícil como si fuera un niño, que no es responsable de su conducta y actuar en consecuencia). Esta estrategia se requiere cuando la actuación superficial es demasiado mecánica para satisfacer las expectativas de los clientes de una relación interpersonal auténtica.

CAUSAS Y CONSECUENCIAS DE LAS EMOCIONES

FRECUENCIA: Los primeros estudios de Hochschild nos informaron que la frecuencia de emociones no sentidas por el empleado provocaba peores repercusiones en su salud psicosocial, sobre el Burnout (Hochschild, 1983). Además, otros autores señalan que puede llevar a la alienación y a la fatiga. Un estudio recientemente elaborado por Diefendorff, Croyle y Gosserand (2005) señala que la frecuencia de las interacciones correlaciona positivamente con las estrategias de actuación (profunda y superficial) de Trabajo Emocional y negativamente con la expresión de emociones sentidas naturalmente.

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DURACIÓN: Según Hochschild, también la duración influye sobre las consecuencias de las emociones. Se ha encontrado que cuanto más larga es la duración del control de la emoción, más consecuencias negativas se producen. Erikson y Ritter (2001) señalan que cuanto más tiempo interactúan las personas, mayores niveles de Burnout sufren. Sin embargo, en estudios anteriores, se encontraron efectos inversos (Erikson y Wharton, 1997). Más específicamente Diefendorff, Croyle y Gosserand (2005) señalan que la duración de las interacciones correlaciona positivamente con la estrategia de actuación profunda (DA).

TIPO DE EMOCIÓN: Suprimir emociones negativas es diferente a manifestar emociones positivas no sentidas; ya que las causas y los efectos son totalmente diferentes (Fisher y Ashkanasy, 2000). Así por ejemplo, algunos autores señalan que ambas producen síntomas físicos, aunque los que expresan emociones positivas y tienen alto compromiso con la organización sufren menos efectos negativos que si el compromiso es bajo. Mientras que los que deben suprimir emociones negativas sufren más si puntúan alto en afectividad negativa. También Diefendorff, Croyle y Gosserand, 2005 encuentran diferencias en cuanto al tipo de emoción. Si en una organización, las reglas de expresión de emociones son de carácter positivo, esta correlaciona positivamente con el uso de estrategias de actuación profunda; mientras que si las reglas son de inhibición de emociones negativas, se correlaciona de forma positiva con la actuación superficial. Es decir, según las reglas exigidas por la organización en cuanto a la expresión o supresión de un tipo u otro de emociones, puede llevar al empleado a utilizar una u otra estrategia.

GÉNERO Y EDAD: Aunque el estudio llevado a cabo por Erickson y Ritter (2001) demostró que no había diferencias de género ni de edad ante el control de emociones y las repercusiones que estas tenían en su bienestar psicológico. Multitud de autores señalan que existen diferencias; ya que, las mujeres tienen más capacidad para desarrollar mayores niveles de Trabajo Emocional (Grandey, 2000; Hochschild, 1983; Schaubroeck y Jones, 2000).

CARACTERÍSTICAS DEL PUESTO: Las características situacionales de un determinado puesto de trabajo, determinan el manejo de las emociones de una forma adecuada o no apropiada. Así por ejemplo, la autonomía ejerce un papel fundamental para disminuir los efectos negativos del Trabajo Emocional. Ésta es uno de los factores que más afecta a las consecuencias que pueda acarrear el Trabajo Emocional junto a la rutina (Erickson y Ritter, 2001;. Morris y Fieldman;1997). Además, Diefendorff, Croyle y Gosserand (2005) en su estudio señalan que la rutina de las interacciones sociales correlaciona positivamente con la estrategia de SA y negativamente con DA y con la expresión de emociones sentidas naturalmente.

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VARIABLES DE PERSONALIDAD: Según Diefendorff, Croyle y Gosserand, (2005) las variables disposicionales (extraversión, neuroticismo…) son mejores predictores del uso de estrategia de SA. Así como, la extraversión correlaciona negativamente con SA y el neuroticismo correlaciona positivamente con SA y negativamente con la expresión de emociones naturalmente sentidas. Es decir no solo nos afectan los aspectos situacionales si no que el Trabajo Emocional depende de variables disposicionales del empleado.

COMPROMISO ORGANIZACIONAL

El compromiso organizacional y la alineación del factor humano, definen las relaciones existentes entre los empleados y los directivos de la organización para la cual trabajan, identificando qué genera las causas y por ende las consecuencias de cada uno de ellos en su quehacer dentro de un marco de gestión estratégica. Toma una estructura orientada al cumplimiento de la misión y visión de la organización y sus beneficios.

El que los empleados no se comprometan con la organización trae consigo la reducción de la eficacia de la organización, unos empleados comprometidos tienen una menor probabilidad de renunciar y aceptar contratarse con una empresa. Por ello la organización no invierte en costos de rotación. Los empleados comprometidos y calificados no requieren de ser supervisados, ya que conocen la importancia y valor de integrar sus metas con las de la organización, porque piensan en ambas, a nivel personal.

El compromiso organizacional relaciona el aspecto afectivo con los costos percibidos por el empleado, asociados a abandonar la organización y con el compromiso de permanencia en ella. Por ello se reconocen tres componentes del compromiso:

1. Identificación, donde existe una aceptación de las metas organizacionales y con las creencias, propósitos, ideas, y objetivos que los de la empresa.

2. Membresía, el trabajador desea permanecer como integrante, esto es, un sentimiento de pertenencia hacia la organización.

3. Lealtad, aquí se manifiesta el cumplimiento y respeto que se tiene a la organización por medio de acciones dirigidas a defenderla.

Al respecto Allen y Meyer reconocen como compromiso afectivo y compromiso calculado a los dos primeros componentes anteriormente señalados. Los autores identifican una nueva forma de compromiso, al que denominan compromiso formativo o convencimiento, que experimentan los trabajadores que han de implicarse en la entidad de la que forman parte por efecto en algunos casos, de normas y creencias familiares y sociales, en otros, del proceso de socialización que experimentan al momento de incorporarse a la misma.

Otros autores como Mowday, Porter y Steers, consideran que el compromiso organizacional se relaciona con tres factores:

1. Una fuerte creencia y aceptación de las metas y valores de una organización.

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2. Una disposición o motivación a realizar un esfuerzo considerable por la organización.

3. Un fuerte deseo de mantenerse como miembro de la organización.

Meyer y Allen definen al compromiso organizacional como un estado psicológico que caracteriza la relación entre una persona y una organización, la cual presenta consecuencias respecto de la decisión para continuar en una empresa o dejarla.

De acuerdo con los investigadores el compromiso organizacional puede ser dividido en tres componentes:

a) Afectivob) El de continuación c) Normativo

De esta forma el compromiso puede tener su origen en el deseo, la necesidad o el deber de permanecer en una organización.

El compromiso organizacional permite estabilidad laboral, ya que impacta en las prestaciones, jubilación, beneficios sociales, garantiza cubrir necesidades materiales y psicológicas (reconocimiento, desarrollo de habilidades, socialización, estatus) beneficiando así a las familais y economía del país.

CONTRATO PSICOLÓGICO

Cuando una persona acepta un empleo en una organización, se establece un contrato psicológico no escrito. Debido a las diferencias en percepción, atribución, actitudes valores y personalidad general, los individuos se forman un punto de vista de las expectativas inherentes en el contrato psicológico. El contrato psicológico no es un documento escrito entre una persona y la organización, pero es un entendimiento implícito de las contribuciones mutuas. El individuo tiene una percepción de las obligaciones recíprocas que él o ella tienen con la organización. El contrato psicológico es una creencia de que se han hecho promesas por parte del individuo y de la organización.

Rousseau ha propuesto que los contratos psicológicos residen a lo largo de un continuo que va de lo transitivo a lo relacional. U contrato de transición se basa en obligaciones específicas y en marcos temporales cortos. El contrato transaccional utiliza recursos financieros como medios principales de intercambio. Se enfoca en el interés personal. Un contrato relacional se caracteriza por el desarrollo de una relación a largo plazo.

VIOLACIONES AL CONTRATO PSICOLÓGICO

Se define como la percepción de la persona de que su organización no ha podido satisfacer o no ha cumplido una o más obligaciones. Como Morrison y Robinson

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describen, la percepción tiene una porción emocional o de sentimiento. Una violación por parte de un empleador puede tener efecto no sólo en las creencias de la persona sino también en lo que ésta se siente obligada a proveer o a contribuir a la organización. Rousseau considera que la violación del contrato relacional puede producir sentimientos intensos que podrían llevar a una indignación moral.

Se ha identificado un patrón secuencial de respuesta a las violaciones. La primera respuesta es la expresión, la persona expresa su preocupación acerca de la violación e intenta restaurar el contrato psicológico. Sino tiene éxito, a la expresión le sigue el silencio. El silencio significa dar el consentimiento a lo que hace o desea el empleador, pero no un compromiso. Al silencio le sigue el retiro, que se muestra por medio de negligencia, elusión de la responsabilidad y pasividad. Al silencio puede seguir la destrucción. En esa etapa el empleado puede tomar represalias trabajando más lento, saboteando el trabajo, ocultando papeles o herramientas, robando e incluso comportándose de manera violenta.

Evaluación de aprendizaje unidad 5Elaboración de campaña que permita aumentar la identificación y compromiso con la universidad, con un impacto hacia alumnos y docentes.

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UNIDAD VI: LIDERAZGO

Es el proceso de influencia de líderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la organización mediante el cambio.

El liderazgo supone influir en los seguidores para generar el cambio en función del futuro que se desea para la organización.

Un líder siempre puede influir sobre los demás, un líder no es por fuerza alguien con una posición formal como un administrador.

INFLUENCIA: Proceso de comunicar ideas por parte de un líder, obtener su aceptación y motivar a sus seguidores para apoyar y llevar a la práctica las ideas mediante el cambio. Es la parte medular del liderazgo.

Los líderes eficaces influyen en los seguidores para que no piensen en función de sus propios intereses, sino en los de la organización. El liderazgo ocurre cuando los seguidores aceptan la influencia de alguien que los motiva a hacer las cosas de manera ética y benéfica para ellos y la organización. Los integrantes de la organización necesitan trabajar en conjunto, orientados hacia un resultado que deseen tanto el líder como los seguidores, un porvenir deseado o un propósito compartido que los motive a alcanzar ese resultado.

PODER

Es la influencia potencial del líder sobre sus seguidores. Como el poder es el potencial de influencia, en realidad no se tiene que recurrir a él para influir en los demás.

FUENTES DE PODER

Hay dos fuentes de poder: el que se detenta por posición y el personal.

PODER POR POSICIÓN: éste proviene de la administración superior y se delega en forma descendente en la cadena de mando Por lo tanto una persona que ocupa un puesto de administrador tiene una influencia potencial mayor que un empleado que no lo ocupa. Cuanto mayor es el nivel administrativo, mayor es el potencial de influir en más personas. El poder se emplea para hacer que la gente haga algo que, de otra forma, no haría.

En una organización el poder debe verse en un sentido positivo; sin éste, los administradores no podrían lograr los objetivos de la organización. El liderazgo y el

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poder van de la mano. No se influye en los empleados sin que medie una razón, y ésta a menudo es el poder que tiene un jefe sobre ellos.

PODER PERSONAL: Éste proviene del seguidor con base en el comportamiento del líder. Los seguidores deben acceder a la influencia rectora de los administradores para que la organización sea exitosa. Los seguidores pueden limitar el desempeño, sabotear las operaciones, reclamar, manifestarse, quejarse con la administración superior y perjudicar la reputación del líder.

TIPOS DE PODER Y TÁCTICAS DE INFLUENCIA

PODER LEGÍTIMO: Se basa en el poder por posición, concedido a quien lo ostenta por la organización. También recibe el nombre de táctica de influencia por legitimidad. Es una autoridad formal concedida por la organización. Sin ella, no podrían influir en los seguidores de la misma manera. Cuando se usa este tipo de poder conviene valerse de la táctica de influencia por consulta; se busca obtener retroalimentación de otros respecto a cómo alcanzar un objetivo, pero para que funcione, hay que estar abierto a desarrollar un plan conjunto para lograrlo. A este proceso se le conoce también como administración participativa y delegación de autoridad a los empleados.

Táctica Uso legítimo de la persuasión racional incluye argumentos lógicos con evidencia basada en hechos para convencer a otros de que actúen conforme a sus recomendaciones. Cuando uno utiliza la persuasión racional, necesita desarrollar un argumento convincente basado en las necesidades de la otra parte. Los argumentos lógicos funcionan bien, en general, con gente cuya conducta se ve más influida por el pensamiento que por las emociones. Funcionan cuando el líder y el seguidor comparten el mismo objetivo.

Directrices de la táctica: 1. Explique por qué razón se deben alcanzar los objetivos 2. Explique qué beneficiará a la otra parte cumplir con el objetivo.3. Demostrar que el objetivo se puede cumplir4. Explique de qué manera se manejarán los posibles problemas y

preocupaciones. 5. Si hay conflicto entre planes para alcanzar el objetivo, explique por qué su

propuesta es mejor que las demás.

Táctica de influencia de congraciamiento cuando se trate de persuadir a otros para que hagan algo, el elogio inicial deberá ser sincero, esto ayuda a determinar si la otra parte está de buen humor o no.

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CÓMO AUMENTAR EL PODER LEGÍTIMO

Para tener poder legítimo necesita experiencia como administrador. Hacer que nuestros compañeros sepan que tenemos poder, ganará más poder.

Ejercite su poder en autoridad en forma regular. Dar seguimiento para cerciorarse de que se cumplen con las políticas, procedimientos y reglas, y que se logren los objetivos.

Si se cuestiona su autoridad, siga las directrices de uso de la persuasión racional. Respalde su autoridad con recompensas y castigos.

PODER DE RECOMPENSA: Se basa en la capacidad de influir en los demás ofreciéndoles algo de valor para ellos. El poder de recompensa influye en las expectativas de desempeño y logro.

Una parte importante del poder de recompensa es tener control de los recursos. Táctica de influencia por intercambio: se ofrece algún tipo de recompensa por ayudar a cumplir los objetivos. El incentivo para el intercambio puede ser cualquier cosa de valor, como recursos escasos, información, asesoría o apoyo en otra tarea, o apoyo político para el avance en su carrera.

CÓMO AUMENTAR EL PODER DE RECOMPENSA

Obtenga y conserve el control sobre la evaluación del desempeño de sus empleados y sobre la determinación de aumentos, ascensos y otras recompensas.

Averigüe lo que valoren los demás y trate de recompensarlos con ello. Recurrir al elogio le ayuda a aumentar su poder. Los empleados que se sienten apreciados y no utilizados le dan más poder a su jefe.

Haga que la gente sepa que usted controla las recompensas y fije los criterios para obtenerlas: no obstante, no prometas más de lo que no puedas dar. Premie lo que haya prometido y no utilice las recompensas para manipular a los demás o para su beneficio personal.

PODER COERCITIVO: Se refiere a la capacidad de castigar y retener recompensas para influir en el cumplimiento. También se le conoce Táctica de influencia por presión. Ejemplos de este tipo de poder incluyen el abuso verbal, la humillación y el ostracismo.

Conviene utilizar esta modalidad de autoridad para mantener la disciplina y reforzar las reglas. Cuando los empleados no están dispuestos a hacer las cosas como se exige, tal vez la única forma de lograr que lo hagan sea el poder coercitivo.

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CÓMO AUMENTAR EL PODER COERCITIVO: Obtenga autoridad para aplicar castigos y negar recompensas. Pero antes de

hacerlo, asegúrese de que los empleados conozcan las reglas y los castigos, hágales advertencias, entienda la situación, conserve la calma y ayúdelos, aliéntelos a mejorar su desempeño, aplique castigos legítimos que correspondan a la infracción y aplique el castigo en privado.

No lance amenazas imprudentes, no use la coerción para manipular a los demás o para obtener beneficios personales.

Sea persistente. Si pide a sus seguidores que hagan algo, pero no verifica que lo hagan, se aprovecharán de la situación y harán caso omiso de sus indicaciones. Establezca fechas límite específicas para la conclusión de la tarea y compruebe frecuentemente los avances.

PODER DE REFERENCIA: Se basa en la relación personal con los demás, también se le llama Táctica de influencia por el atractivo personal, que se basa en la lealtad y la amistad. Las emociones personales de “gusto” o el deseo de agradar al líder también conceden poder de referencia.

PERSPECTIVA DEL LIDERAZGO

TEORÍA DE LOS RASGOS

Basada en rasgos físicos (madurez, apariencia), aspectos sociales (diplomacia, popularidad, estudios, condición social), personalidad (capacidad de adaptación, ímpetu, seguridad en sí mismo), características del propio trabajo (iniciativa, aceptación de responsabilidades).

Rasgos Físicos De madurez, energía, apariencia e imagen impactante. Aspectos Sociales Estudios en escuelas con imagen, elevada condición social o ascenso social. Personalidad Adaptabilidad, ímpetu, estabilidad emocional y seguridad en sí

mismo. Características Sociales Diplomacia, sociabilidad, popularidad, delicadeza. Características Relativas a Tareas Impulso a la excelencia, aceptación de responsabilidad, gran iniciativa, orientación a resultados.

Algunos rasgos asociados con el liderazgo son:

1. Empuje y ambición 2. Deseo de dirigir e influir en los demás 3. Confianza personal 4. Inteligencia

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5. Profundos conocimientos técnicos en su área de responsabilidad

ENFOQUE CONDUCTUAL

Teoría XY de Douglas McGregor. En la teoría X, las personas líderes indican al grupo lo que se espera de ellos, aporta a los miembros del grupo formación, favorece el cumplimiento de determinadas pautas de trabajo, se hace especial atención en la figura del jefe. En este sentido se piensa que los trabajadores solo actúan por lo económico, dando por hecho una falta en el grupo de iniciativa y cooperación. En la teoría Y, se parte de que existe un interés del grupo por la iniciativa, por cooperar. En este tipo el liderazgo se ejerce de manera participativa y consultiva.

Estudios de la Universidad de Ohio. (Ohio State University). La conducta de los líderes debe seguir un doble camino: por un lado orientar al personal y que esta orientación vaya encaminada hacia el trabajo diario. De estos estudios concluyeron que se producía una mayor satisfacción en aquellos trabajadores hacia los que se prestaba una mayor atención por parte del líder. Así como en la manera de llevar a cabo el liderazgo.

Los investigadores buscaron identificar las dimensiones independientes del comportamiento del líder. Empezando con más de mil dimensiones, eventualmente redujeron la lista a dos categorías que explicaban sustancialmente la mayoría de los comportamientos de liderazgo descrito por los subordinados. Los investigadores llamaron a estas dos dimensiones estructura de inicio y consideración.

La estructura de inicio se refiere a la medida por la cual el líder puede definir y estructurar su papel y los de sus subordinados en la búsqueda del logro de la meta. Incluye el comportamiento que trata de organizar el trabajo, las relaciones de trabajo y las metas. El líder que se califica alto en estructura de inicio podría ser descrito como alguien que "asigna tareas particulares a los miembros de un grupo”, “espera que los trabajadores mantengan estándares definitivos de desempeño" y enfatiza el "cumplimiento de las fechas límite".

La consideración se describe como la medida en la cual es probable que una persona tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, el respeto por las ideas de los subordinados y el interés por sus sentimientos. El grado en que muestra interés por la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfacción de los seguidores. Un líder con alta consideración podría ser descrito como una persona que ayuda a los subordinados en sus problemas personales, es amistoso y uno puede acercarse a él, y trata a todos los subordinados como sus

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iguales. Su estilo de liderazgo está muy orientado a la gente, enfatiza la amistad y faculta a sus empleados.

La extensa investigación, basada en estas definiciones, encontró que los líderes con altos índices de estructura de inicio y consideración (un líder "alto-alto") tienden a lograr un gran desempeño y satisfacción del subordinado con más frecuencia que aquellos que califican bajo ya sea en consideración, estructura de inicio o en ambas dimensiones. Sin embargo el estilo "alto-alto" no siempre da como resultado consecuencias positivas. Por ejemplo, el comportamiento del líder caracterizado como alto en estructura de inicio lleva a grandes tasas de injusticias, ausentismo y rotación y bajos niveles de satisfacción en el trabajo a los trabajadores que desarrollan tareas rutinarias. Otros estudios demostraron que la alta consideración estaba relacionada negativamente con las calificaciones de desempeño del líder por parte de su superior. En conclusión, los estudios de Ohio State sugirieron que el estilo "alto-alto" generalmente produjo resultados positivos, pero se encontraron suficientes excepciones para indicar que los factores situacionales necesitaban ser integrados a la teoría.

Los estudios de la Universidad de Michigan: Los estudios sobre liderazgo llevados a cabo en el Centro de lnvestigación de Encuestas de la Universidad de Michigan (University of Michigan) al mismo tiempo que aquellos realizados en la Universidad de Ohio, tenían objetivos de investigación similares: ubicar las características del comportamiento de los líderes que parecieran estar relacionadas con las mediciones de eficacia en el desempeño.

El grupo de Michigan encontró dos dimensiones del comportamiento que nombraron orientación al empleado y orientación a la producción. Los líderes que estaban orientados al empleado eran descritos como personas que enfatizaban las relaciones interpersonales; mostraban un interés personal en las necesidades de sus subordinados y aceptaban las diferencias individuales entre los miembros. Los líderes orientados a la producción, en cambio, tendían a enfatizar los aspectos técnicos o laborales del trabajo -su preocupación principal era el logro de las tareas del grupo y los miembros del grupo eran considerados medios para tal fin.

Las conclusiones a que llegaron los investigadores favorecían fuertemente a los líderes cuyo comportamiento estaba orientado al empleado. Los líderes orientados al empleado se vieron asociados con una alta productividad de grupo y una alta satisfacción en el trabajo. Los líderes orientados a la producción tendieron a estar asociados con la baja productividad del grupo y con una satisfacción menor en el trabajo.

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Grid Gerencial de Black y Mouton. Elaborada por Robert Blake y Jane Mouton. Establecen la rejilla del liderazgo basada en cinco estilos de liderazgo, en estos estilos se combina tanto el interés de las personas como el interés de la producción.

o El que podríamos llamar primer estilo se caracteriza por un interés escaso

por el grupo así como por la producción de la empresa. Es por tanto una administración pobre, dirigida al esfuerzo mínimo para llevar a cabo el trabajo, preocupados por conservar al grupo.

o Un segundo estilo caracterizado por un elevado interés sobre las personas

y bajo interés en la producción. En este sentido por el hecho de que exista una alta preocupación por el grupo hace que el ambiente sea óptimo.

o El tercer estilo se caracteriza por un alto interés en la producción y bajo

sobre el grupo. Es un estilo autoritario. o El cuarto estilo busca el equilibrio en el liderazgo tanto en el plano de

relación con el grupo como en la producción. o Por último el quinto estilo se caracterizaría por una alta preocupación tanto

por el grupo como por el trabajo.

Fiedler ha identificado tres dimensiones de contingencia que, afirma, definen los factores situacionales que determinan la eficacia del liderazgo. Éstas son las relaciones líder-miembro, la estructura de la tarea y la posición de poder. Éstas se definen como sigue:

1. Relaciones líder-miembro. El grado de credibilidad, confianza y respeto que los subordinados tienen con su líder.

2. Estructura de la tarea. El grado en el cual la tarea del puesto implica procedimientos (esto es, son estructuradas o no estructuradas).

3. Posición de poder. El grado de influencia que un líder tiene sobre las variables de poder como las contrataciones, los despidos, la. disciplina, los ascensos y los incrementos de salario.

El siguiente paso en el modelo de Fiedler consiste en evaluar la situación en términos de estas tres variables de contingencia. Las relaciones líder-miembro pueden ser buenas o malas, la estructura de la tarea puede ser alta o baja y la posición de poder puede ser fuerte o débil. Fiedler sostiene que mientras mejores sean las relaciones líder-miembro, más altamente estructurado será el trabajo y más fuerte será la posición de poder, más control o influencia tendrá el líder. Por ejemplo, una situación muy favorable (donde el líder tendría una gran cantidad de control) podría involucrar a una gerente de nómina que sea respetada y cuyos subordinados tengan confianza en ella (buenas relaciones líder-miembro), cuyas actividades a ser realizadas -tales como el cálculo de los salarios, la firma de cheques y la elaboración de informes sean específicas y claras (alta estructura de la tarea) y cuyo trabajo proporcione una considerable libertad para recompensar y castigar a sus subordinados (fuerte posición de poder). Por otro lado, una situación

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desfavorable podría ser un jefe desagradable de un equipo de recaudación de fondos. En este trabajo, el líder posee muy poco control. En conjunto, al mezclar las tres variables de contingencia, existen potencialmente ocho diferentes situaciones o categorías en las cuales podrían encontrarse los líderes.

ENFOQUE SITUACIONAL

Teoría de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard. Se basa en que las actitudes de liderazgo deben basarse en la actitudes que se observan en el grupo, es decir en la mayor o menor disposición del grupo.

Tendríamos un comportamiento directivo: es en una sola dirección, el líder indica normas o tareas al grupo. Y tendríamos un comportamiento de apoyo, en este caso bidireccional, en la que todos escuchan y todos se involucran en la toma de decisiones. El nivel de disposición indica la capacidad que tiene el grupo de actuar ante metas exigentes pero reales de alcanzar, relacionado con la voluntad e interés del grupo.

El estilo del líder y la situación laboral: modelo de Fielder

La hipótesis básica de Fiedler es que a los gerentes les resulta bastante difícil alterar los estilos administrativos que le dieron el éxito. Fiedler es de la opinión que la mayoría de los gerentes no son muy flexibles y que el intento por cambiar el estilo de una administrador para que encaje en situaciones impronosticables o fluctuantes es difícil e inútil.

El éxito del liderazgo depende por un lado del estilo del líder y de las demandas del grupo o empresa. No existe por tanto un estilo único, sino que el éxito se encuentra en aplicar el estilo adecuado para el grupo en el momento adecuado. Se hace necesario por tanto conocer al grupo y en base a ello aplicar el estilo adecuado.

Él midió el estilo de liderazgo con una escala que indicaba "el grado en que un hombre describía de manera favorable o desfavorable. El compañero menos preferido de trabajo (CMP); es decir, el empleado con el cual la persona podría trabajar menos bien. Según los resultados de Fiedler "la persona que describe al compañero de trabajo que prefiera menos de manera relativamente favorable tiende a ser tolerante, a orientarse hacia las relaciones humanas y a ser considerada en cuanto a los sentimientos de su gente. Pero una persona que describe al compañero de trabajo que prefiere menos de manera desfavorable, que obtiene una calificación baja en la llamada CMP, tiende a ser directiva, a controlar las tareas y a interesarse menos por los aspectos de las relaciones humanas del trabajo".

Los gerentes con calificaciones altas en CMP quieren tener relaciones personales cálidas con sus compañeros de trabajo y consideran que los vínculos estrechos con los empleados son importantes para su efectividad general. Los gerentes con calificaciones bajas en CMP, por otra parte quieren que se efectúe el trabajo.

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Fiedler ha identificado tres "situaciones de liderazgo" o variables que ayudan a determinar qué estilo de liderazgo será efectivo: las relaciones del líder y miembros, la estructura de la tarea y la posición de poder del líder.

1. Las relaciones del líder y los miembros, es la influencia más importante para el poder y la efectividad del gerente. Si el gerente se lleva bien con el resto del grupo y si los miembros del grupo respetan al gerente en razón de su personalidad, carácter o capacidad, en tal caso el gerente quizá no tenga que depender del rango o la autoridad formales.

2. La estructura de la tarea. Para la cual existen procedimientos o instrucciones que van paso por paso. Por tanto, los miembros del grupo tienen una idea muy clara de lo que se espera que hagan.

3. La posición del poder. El poder de los puestos altos facilita la tarea del líder para influir en otros, mientras que el poder de puestos bajos hace que la tarea del líder resulte más difícil.

TEORÍA RUTA META DE EVANS Y HOUSE.

A. Ante una carencia de seguridad en sí mismo de los seguidores, el estilo de liderazgo debe ser de apoyo, producirá un incremento de la seguridad a la hora de llevar a cabo las tareas, concluyendo en aumento de la satisfacción personal.

B. Ante una falta de interés por el trabajo, debe realizarse un estilo de liderazgo orientado a logros u objetivos, se consigue un ambiente satisfactorio por alcanzar metas aumentando la satisfacción laboral.

C. Ante objetivos ambiciosos pero alcanzables, el estilo de liderazgo debe ser participativo, fomentar las sugerencias y participación, mayor satisfacción.

D. Ante una situación de labores ambiguas, el estilo de liderazgo debe ser directivo, precisión a la hora de retribuciones, mayor satisfacción laboral.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL: Este tipo de liderazgo se define como el comportamiento que favorece la habilidad colectiva de una organización para adaptarse, resolver problemas y mejorar el desempeño. La palabra clave en este enfoque es colectiva; el papel del líder es promover el involucramiento del personal en todos los niveles.

En este enfoque, como en otros también, el líder utiliza varias estrategias: construye equipos, proporciona retroalimentación, coordina y modela el futuro de la organización.

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Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3 formas:

1. Hacerlos conscientes de qué tan importante es su trabajo para la organización para que se alcancen las metas.

2. Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro.

3. Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio personal sino en el de toda la organización.

Las "teorías de liderazgo transformacionales" toman como sus variables dependientes las respuestas emocionales de sus seguidores al trabajo relacionado con el estímulo y la autoestima de los seguidores, confianza y seguridad en los líderes, los valores de los seguidores y la motivación de éstos para desempeñarse por sobre y más allá del llamado del deber. Estas teorías describen a los líderes en términos de articulación y enfoque de una visión y misión, creando y manteniendo una imagen positiva en las mentes de sus seguidores, estableciendo expectativas desafiantes para éstos, mostrando confianza y respeto por ellos y comportándose de un modo que refuerza la visión y la misión (House & Singh, 1987:23).

El carisma es el resultado de las percepciones de los seguidores influenciados por los rasgos y conductas del líder (asertividad, autoconfianza, ejercicio moral del poder, etc.), por el contexto de la situación y por las necesidades colectivas e individuales de los seguidores.

El carisma reside en la relación de los líderes y subordinados, y no en el líder.

Las características y conductas del líder le dan potencial para formar relaciones carismáticas con sus subordinados, pero no son suficientes para ser un líder carismático.

TEORÍA DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO DE HOUSE

El líder carismático se define por sus efectos en los seguidores.

Características personales: altos niveles de autoconfianza, dominio sobre los otros, fuerte convicción en la rectitud moral de sus creencias y alta necesidad de influir en los otros.

Conductas: modelado de rol, construir imagen, visión o misión, demostrar altas expectativas en sus seguidores y confianza en su capacidad para lograrlas, inducir estados emocionales y cognitivos consistentes con las conductas necesarias para lograr la meta.

Determinantes situacionales: situaciones muy estresantes y situaciones que fomenten la expresión de objetivos en términos ideológicos.

TEORÍA ATRIBUCIONAL ATRIBUCIONAL DEL CARISMA DEL CARISMA

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El carisma es un fenómeno atribucional, que depende de:

Grado de discrepancia entre el status quo y la visión defendida por el líder. Utilización de medios no convencionales e innovadores para lograr el cambio

deseado. El éxito del líder en valorar los recursos y limitaciones del entorno para efectuar el

cambio. Tipo de estrategia utilizada por el líder para inspirar en los subordinados la

búsqueda de la visión.

RETOS ACTUALES DEL LÍDER

EL RETO DEL DIAGNÓSTICO Y DE LA ACTITUD

El primer reto para el líder organizacional en tiempos difíciles es el de establecer qué es lo que está pasando, por qué pasa eso y qué podría pasar en el futuro si la organización no lleva a cabo cambios radicales.

Identificar el reto adaptativo es responsabilidad principal pero no exclusiva de la gerencia superior.

Las barreras para un buen diagnóstico: Existen barreras para el desarrollo de un diagnóstico acertado sobre la necesidad de cambio. Algunas de las principales barreras son:

Compromiso mental con el pasado. Todos tenemos una fuerte identificación con nuestras acciones del pasado y nos resistimos a reconocer una gran parte de las fallas en que hemos incurrido. Este compromiso mental con el pasado es una de las principales dificultades que enfrentan muchos líderes de organizaciones en crisis para llegar a tener una idea ponderada de las causas de la crisis. Es una de las ventajas de nuevos líderes: no están comprometidos con el pasado.

Confundir los síntomas con la enfermedad. A la mente humana le encanta simplificar el mundo que la rodea: tiende a buscar los factores más inmediatos y a considerarlos como las causas del problema. Por ejemplo, el deterioro de las cuentas por cobrar en una empresa podría deberse no a deficiencias en el sistema de seguimiento y cobranza, sino al descontento de los clientes con el servicio post-venta de la empresa.

Urgencia de hacer algo, ya. A la mente humana le gusta resolver los problemas lo más pronto posible y le disgusta vivir con la incertidumbre y la complejidad. Existe una tendencia natural a apagar el incendio más cercano, no el más severo. Más aún, existen presiones hacia los líderes organizacionales que los empujan a mostrarse decididos y dispuestos a emprender acciones de inmediato. Si el jefe decide reflexionar por algún período prolongado sobre un asunto crítico puede ser percibido

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como indeciso, confundido y débil. Muchas acciones precipitadas pueden surgir de diagnósticos incompletos y dar al traste con el proceso de cambio.

Buscar una solución perfecta, indolora. La mente humana detesta enfrentar la pérdida. Siempre estamos buscando cómo ganar, y más aún cómo ganar al máximosin perder nada o perdiendo lo mínimo. En períodos de crisis es necesario reconocer que con frecuencia se requerirá enfrentar pérdidas considerables con el fin de evitar pérdidas aún mayores y que por lo tanto es improbable que pueda encontrarse una solución indolora que deje a todos contentos. Algunos probablemente serán muy afectados por el cambio y ello puede ser en circunstancias inevitable. El esfuerzo por encontrar una solución perfecta e indolora a una crisis aguda puede causar la pérdida de recursos y de tiempo necesarios para lograr una solución menos perfecta, pero más realizable. En muchos casos se requiere gran capacidad por parte de los líderes para asumir la pérdida y presentar la situación difícil al resto de la organización. La historia está llena de casos de catástrofes mayúsculas que pudieron evitarse asumiendo ciertas pérdidas, pero que fueron el resultado de la búsqueda inútil de una solución perfecta.

Retroalimentación insuficiente. Cuando la cultura organizacional es poco abierta o cuando la jerarquía es amenazadora para los niveles inferiores, existe el riesgo para los líderes de no disponer de información desde abajo que les proporcione una retroalimentación ajustada a lo que en realidad ocurre. En estos casos es casi imposible tener un diagnóstico acertado u oportuno. El reto del diagnóstico y la actitud puede visualizarse como el ejercicio de la mente y la conciencia que está tratando de determinar cuáles son las causas del deterioro organizacional y debe producir una fuerte intención hacia la superación de las condiciones actuales. Debe generar un fuerte sentimiento de inconformidad con el estatus quo y poner fin a la complacencia con las cosas como están. Si no se crea la inconformidad a alto nivel con el estado actual de la empresa, no se ha logrado la conciencia de la necesidad de cambio.

EL RETO DE LA COALICIÓN, LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA

LA COALICIÓN

Todo cambio adaptativo en una organización enfrenta un problema político: la oposición al cambio por parte de aquellas personas que consideran que serían perjudicadas en sus intereses si se llevase adelante el cambio.

Para enfrentar la oposición al cambio es necesario crear una coalición dentro de la organización suficientemente fuerte que impulse el cambio. Esa coalición debe estar formada inicialmente por el equipo de alta gerencia y su grupo de colaboradores más cercano. No debe quedar excluido ningún miembro importante de la alta gerencia, pues si así fuese, podrían crearse divisiones internas en lo alto de la organización que debilitarían severamente la capacidad para impulsar el cambio. Esa coalición es la que aporta el capital político inicial para el proceso de cambio.

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LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA

La coalición debe compartir una visión clara de lo que se espera lograr con el proceso de cambio y una estrategia común para lograrlo. No basta con tener un acuerdo sobre el diagnóstico.

¿Para qué se requiere una visión? La visión tiene el propósito de establecer la dirección general del cambio. Es la principal orientadora del proceso de cambio. Además debe motivar a la gente y permitir coordinar rápido y eficientemente las acciones de muchas personas.

Una visión efectiva tiene las siguientes características:

Imaginable. Toda visión efectiva apela a la imaginación para motivar el esfuerzo de todos los miembros de la organización.

Deseable. Debe ser suficientemente atractiva y debe por tanto representar una condición superior a la actual o a la que ocurriría si no se lleva a cabo el proceso de cambio.

Factible. Esto no significa que sea fácil. Generalmente es difícil de lograr, pero no tiene sentido perseguir una visión imposible de alcanzar, ni ese tipo de visión despertará el compromiso de los miembros de la organización.

Clara. Una visión difusa y poco definida genera dudas y confusión en la organización y no llena el objetivo de orientar el proceso de cambio.

Flexible. Debido a la incertidumbre que existe acerca de la capacidad para alcanzar la visión, ésta no debe ser una camisa de fuerza, sino que debe dejar algún margen para hacer ajustes dependiendo de eventos posteriores.

Comunicable. Como regla general, si usted no es capaz de comunicar la visión a otro en cinco minutos y generar su interés, usted aún no tiene una visión efectiva y debe trabajar más en ello.

RETO DE LA COMUNICACIÓN PERSUASIVA

Luego de haber desarrollado un diagnóstico suficientemente completo y coherente y de haber consolidado una coalición de apoyo que ha creado una visión y una estrategia el siguiente reto es el de comunicar ampliamente a la organización el diagnóstico, la visión y la estrategia y mantener la retroalimentación sobre el avance del proceso.

El sentido de urgencia

Una de las tareas más difíciles para el liderazgo en estos procesos es difundir y mantener un sentido de urgencia que saque a la organización de la complacencia que la llevó a la crisis, sin por ello crear un sentido de desesperación que debilite el compromiso del

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personal con el proceso de cambio, que le haga perder personas valiosas y que debilite el apoyo de actores externos claves para la superación de la crisis. Si no hay urgencia la mayoría de las personas no estarán dispuestas a cambiar, pero si la urgencia se convierte en desesperación, muchas percibirán todo esfuerzo como inútil y las más valiosas se verán tentadas a abandonar la organización.

La aventura del cambio

Debe evitarse dar la sensación de que todo es conocido y que todo está predeterminado, pues crearía una falsa seguridad que se vendría abajo cuando se requiera hacer modificaciones. El cambio es en sí una aventura, es un riesgo, pero es un riesgo calculado y así debe ser percibido. No es pertinente comunicar todo lo que los líderes perciben del diagnóstico o de la visión o de la estrategia, ni tampoco tener el mismo mensaje para todas las audiencias, aunque los diferentes mensajes deben ser consistentes entre sí.

La evasión de trabajo

El proceso de comunicación masiva dentro de la organización debe permitir mantener la atención disciplinada hacia los problemas principales y evitar la evasión de trabajo.

Evasión de trabajo ocurre cuando las personas desvían su interés de las cosas esenciales y difíciles para enfocarse en asuntos triviales, debido a la fatiga emocional que les produce atender asuntos difíciles. Para evadir el trabajo se usan diferentes medios: se buscan chivos expiatorios para los problemas duros y por esta vía se dejan de atender, se orienta el debate a asuntos personales, se considera que las causas de los problemas están fuera de control, etc

Las voces que vienen desde abajo

Finalmente es necesario mantener canales de retroalimentación abiertos para tener un sentido de realidad de lo que está pasando y evitar que los líderes crean que tienen todas las respuestas y las soluciones.

RETO DEL ADIESTRAMIENTO Y LA FACULTACIÓN

Este reto es el de mayor escala en muchos de los procesos de cambio organizacional. Para tener éxito al enfrentar tiempos difíciles se requiere educar, adiestrar y transferir información y habilidades a muchas personas dentro de la organización.

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Proporcionar la capacitación necesaria

Existe la tendencia a enfocar la capacitación de manera exclusiva o preferente hacia conocimientos técnicos. Aunque se requieren conocimientos técnicos para hacer las cosas de manera diferente o para hacer cosas nuevas, la capacitación debe atender no solo conocimientos técnicos sino conocimientos sociales y además habilidades y actitudes.

Deben revisarse las necesidades de capacitación para los nuevos roles que debe desempeñar el personal. En procesos de cambio importantes no se debe esperar que las personas modifiquen en pocos días las actitudes que han existido por muchos años, independientemente de qué tan intensa haya sido la capacitación. Se requiere que la capacitación se enfoque no solamente en conocimientos y destrezas, sino que atienda las modificaciones de actitudes profundas que son las que finalmente respaldan el comportamiento.

La facultación: devolverle el trabajo a la gente

Con demasiada frecuencia las personas miran hacia arriba en la cadena de comando esperando que la gerencia superior enfrente los retos del mercado que son responsabilidad de los primeros. Entre mayor y más persistentes sean las tensiones que acompañan el trabajo adaptativo, peor es este tipo de dependencia con la gerencia superior.

La gente tiende a volverse pasiva y los gerentes superiores se sienten orgullosos de sí mismos como quienes son solucionadores de problemas capaces de tomar acción decisiva. Este comportamiento reestablece el equilibrio en el corto plazo, pero finalmente produce complacencia y hábitos de evasión de trabajo que protegen a la gente de la responsabilidad, del dolor y de la necesidad de cambiar.

Hacer que la gente asuma mayor responsabilidad no es fácil. No sólo por preferencia de subordinados, sino porque muchos gerentes están acostumbrados a tratarlos como maquinaria que debe ser controlada.

Dejar que la gente tome iniciativa para definir y resolver problemas significa que la gerencia necesita aprender a apoyar en lugar de controlar. Los trabajadores por su parte requieren aprender a tomar responsabilidad.

El líder debe desarrollar la auto-confianza colectiva

“La gente no nace con autoconfianza. La persona con la mayor autoconfianza también puede ser anulada. La autoconfianza proviene del éxito, la experiencia, y el entorno organizacional. El papel más importante del líder es inculcar confianza en la gente. La

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gente debe estar dispuesta a tomar riesgos y responsabilidades. El líder debe respaldarlos cuando cometen errores”.

Pocos empleados van a creer que luego de tomar un curso, por completo y emocionante que fuese están facultados para tomar decisiones importantes. La facultación tiene los siguientes componentes esenciales:

Entrenamiento. Suministrar los conocimientos, destrezas y actitudes necesarias para tomar decisiones de mayor nivel de responsabilidad.

Responsabilidad. Se deben fijar claramente las responsabilidades que debe desempeñar cada persona en su nuevo rol. Esto implica compromiso formal con metas concretas y definición de medidas de ejecutoria pertinentes.

Autoridad formal. Las personas deben tener la autoridad formal necesaria para ejecutar sus nuevas responsabilidades. Esta definición de autoridad formal no debe dejar ninguna duda acerca de las atribuciones de cada rol, y la distribución de autoridad formal debe cubrir todas las áreas de responsabilidad evitando traslapes, redundancias y contradicciones entre los diferentes roles.

Motivación. No basta con que las personas sepan qué es lo que deben hacer, que hayan aceptado responsabilidades y metas y que dispongan de autoridad formal para desempeñar sus papeles. Se requiere que tengan razones de fondo que las muevan a hacerlo. Las razones más duraderas se relacionan con la denominada motivación intrínseca: es la identificación profunda que existe entre la persona y su trabajo. Es la pasión y el interés que tiene la persona para desempeñar su papel.

Apoyo institucional. Asumir eficazmente nuevas responsabilidades requiere el apoyo de otras personas dentro de la organización. Esas personas deben suministrar información, insumos materiales, apoyo para la deliberación y respaldo para el desempeño de esas responsabilidades. Esto implica que ciertas normas y prácticas para compartir información y habilidades deben establecerse en la organización de manera que las nuevas prácticas y actitudes se difundan a todo lo ancho y largo de la organización. Eso implica modificar o eliminar los sistemas que socavan la visión del cambio y que representan obstáculos importantes al desempeño de nuevas responsabilidades. El apoyo institucional debe incluir el estímulo para la toma de riesgos y para la generación de ideas, actividades y acciones no tradicionales que impulsen el proceso de cambio.

Aprendiendo y enseñando: involucrarse, compartir, cooperar, desarrollar acción conjunta.

El adiestramiento y la facultación requieren que todos, especialmente la alta gerencia, estén dispuestos a aprender. Para ello es indispensable que los líderes del proceso se involucren directamente en las nuevas tareas, que compartan las dificultades e

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incertidumbres propias del cambio, que cooperen estrechamente con todos en la organización para atender los problemas que vayan surgiendo en el camino.

Regular la tensión: facilitar el aprendizaje y sostener el proceso

El trabajo adaptativo produce tensión. Antes de poner la gente a trabajar en problemas para los cuales no hay respuestas fáciles, el líder debe darse cuenta que la gente puede aprender hasta a un cierto ritmo. Al mismo tiempo, la gente debe sentir la necesidad de cambio a medida que la realidad presenta nuevos retos. No pueden aprender nada cuando están abrumados, pero si se elimina la tensión totalmente se quita el ímpetu para hacer trabajo adaptativo. Debido a que el líder tiene que lograr un balance delicado entre hacer que la gente sienta la necesidad de cambio y tenerlos abrumados por el cambio, el liderazgo es como caminar sobre el filo de una navaja.

El líder debe atender tres tareas fundamentales para mantener un nivel de tensión que sea productivo.

Primero. Debe crear un ambiente de apoyo. Tal como la olla de presión. Dejar escapar parte del vapor en ciertos momentos para evitar el estallido, pero mantener cierto nivel de presión para producir los resultados.

Segundo. Un líder es responsable por dirección, protección, orientación, manejo de conflicto y darle forma a las normas. Llenar esas funciones es importante para un gerente en condiciones de rutina, pero un líder involucrado en trabajo adaptativo usa su autoridad para atender sus responsabilidades de manera diferente.

• Dirección: identifica los retos adaptativos que enfrenta la organización y los asuntos y preguntas claves.

• Protección: manejando el ritmo de cambio. • Orientación: hacia nuevos papeles y responsabilidades, aclarando las realidades

del negocio y los valores claves. • Mantenimiento de normas: mantener aquellas que deben perdurar y retar las que

requieren cambio

Tercero. El líder debe tener presencia y equilibrio. Regular la tensión es probablemente el trabajo más difícil del líder. Las presiones para volver al equilibrio anterior son enormes. En la misma forma en que las moléculas golpean las paredes de la olla de presión, la gente golpea contra los líderes que están tratando de mantener la presión de trabajo duro y lleno de conflictos.

El reto del adiestramiento y la facultación puede visualizarse como el desarrollo y fortalecimiento de las manos y los sentidos del proceso de cambio. Debe crear las capacidades para la acción incluidas las capacidades de los líderes, poner a prueba esas capacidades y crear un proceso de aprendizaje continuo en toda la organización.

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RETO DE ARRAIGAR LA NUEVA CULTURA

Para darle vigencia y durabilidad al proceso de cambio es necesario finalmente arraigar los cambios en la organización creando una nueva cultura o reformando la existente.

Consolidar las ganancias y producir más cambio.

Se debe usar la mayor credibilidad para cambiar todos los sistemas, estructuras, y políticas que no se ajustan entre sí, y que no calzan con la nueva visión.

Se debe vigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas, y agentes de cambio.

Seleccionar y ajustar recursos humanos

Se debe contratar, promover y desarrollar las personas que pueden implementar la visión del cambio.

Se deben identificar las personas que representen obstáculos insuperables para el avance del proceso de cambio y examinar en cada caso si es conveniente o no que continúen siendo miembros de la organización. Luego se deben hacer las modificaciones indispensables y por esta vía enviar mensaje a la organización acerca de intención de avanzar.

En los procesos de cambio usualmente no es posible convencer a todos los miembros de la organización a que cooperen para superar la crisis. Por tal razón, el gerente debe identificar los obstáculos insuperables derivados de comportamiento, actitudes y percepciones en el grupo y hacer las modificaciones indispensables en la composición de la organización.

Esto permite enviar a la organización un mensaje claro acerca de intención firme de avance en aspectos claves y de que el proceso de debate tiene ciertos límites que han sido fijados por la gerencia.

Arraigar nuevos enfoques en la cultura.

Se debe crear una mejor ejecutoria mediante comportamiento orientado al cliente y a la productividad, más y mejor liderazgo, y gerencia más eficaz.

Se deben articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y el éxito de la organización. Se deben establecer los medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y su sucesión.

¿Por qué el cambio cultural se produce al final, no al inicio?

La cultura no se manipula con facilidad. La cultura se transforma solo después de que:

• Se han alterado exitosamente las acciones de las personas • El nuevo comportamiento ha generado beneficios tangibles para el grupo • La gente percibe la conexión entre el nuevo comportamiento y el beneficio.

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La tarea del liderazgo gerencial en períodos de crisis consiste en crear dentro de la organización una nueva cultura: nuevos valores, nuevas normas, nuevas creencias, y, especialmente, nuevos patrones de comportamiento.

Evaluación de Aprendizaje Unidad 6Elaboración de un ensayo de los retos actuales del líder.

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UNIDAD VII: ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE

¿Qué es una Organización de Aprendizaje?

Las organizaciones de aprendizaje no son solamente una tendencia de moda, si no que pueden proporcionar entornos de trabajo abiertos al pensamiento creativo, así como adoptar el concepto de que las soluciones a los actuales problemas relacionados con el trabajo están en el interior de todos y cada uno de nosotros. Todo lo que debemos hacer es aprovechar la base del conocimiento, que nos da la capacidad de pensar de manera creativa y critica, la capacidad de comunicar ideas y conceptos, la capacidad de cooperar con los seres humanos en el proceso de investigación y acción.

“Una organización que aprende es aquella que busca crear su propio futuro, que supone que el aprendizaje es un proceso continuo y creativo para sus miembros, y que se desarrolla, se adapta y se transforma en respuesta a las necesidades y aspiraciones de las personas, tanto dentro y fuera de sí mismo”(Navran Associates Newsletter 1993). Las organizaciones que aprenden lo que hacen es liberarnos, porque lo empleados ya no tienen que ser actores pasivos en la educación, sino que aprenden a expresar sus ideas y desafiarse a sí mismos para contribuir a un mejor ambiente de trabajo, participando en un cambio de paradigma que nos lleva a la filosofía tradicional del trabajo autoritario hacia uno donde se rompen las jerarquías y donde se proclama el potencial humano.

Peter Senge es un escritor líder en el ámbito de las organizaciones y explica que hay cinco disciplinas que deben de ser dominadas en las organizaciones:

1.- Pensamiento Sistemático

La capacidad de ver el panorama general, y de distinguir los patrones en lugar de concebir el cambio como un conjunto de hechos aislados. Debe de haber un cambio de paradigma, de estar desconectado y ajenos a estar interconectados con el todo, y de culpar por nuestros problemas a factores externos en lugar de comprender que nuestra forma de actuar y nuestras propias acciones son las que pueden crear problemas.

2.- Dominio Personal

Se inicia al convertirse en un compromiso con el aprendizaje permanente, el dominio personal implica ser más realista, estar enfocado en convertirse en la mejor persona posible, luchar por un sentido de compromiso, y tener entusiasmo en nuestras carreras por facilitar la realización de nuestro potencial.

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3.- Modelos Mentales

Los que deben ser administrados, ya que impiden que nuevas y poderosas ideas y practicas organizacionales sean implementadas. El proceso comienza con la auto reflexión, sacando a la superficie creencias y generalizaciones profundamente arraigadas y comprendiendo de qué manera estas influyen drásticamente en la forma en que manejamos nuestras propias vidas. Hasta que no haya un enfoque hacia la apertura, el cambio no puede ser aplicado.

4.- Construcción de visiones compartidas

La visión no puede ser dictada por otros ya que comienza con las visiones personales de los empleados, las que pueden no coincidir con la visión del líder. Lo que se necesita en una visión genuina que provoque el compromiso tanto en las buenas como en las malas, y que tenga el poder de mantener unida la organización.

5.- Aprendizaje en equipo

Es importante ya que en la actualidad las organizaciones modernas funcionan sobre la base de trabajo en equipo, lo que significa que las organizaciones no pueden aprender si los miembros del equipo no aprenden juntos. Se trata de un proceso de desarrollo de la capacidad de crear los resultados deseados, tener un objetivo en mente y trabajar juntos para alcanzarlo.

LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI

Los revolucionarios avances en la tecnología de información refuerzan los cambios económicos y sociales que están transformando los negocios y la sociedad. De esta revolución emerge un nuevo tipo de economía, la economía de la información en la que ésta es un recurso crítico y, como lo señala Peter F. Drucker, es base de la competencia.

En el ámbito social también está emergiendo una nueva sociedad caracterizada por sus cada vez más amplias capacidades informativas que la hacen sustancialmente distinta de la sociedad industrial del capitalismo. Es mucho más competitiva, más democrática, menos centralizada, menos estable, más dispuesta a orientarse a las necesidades individuales, y más preocupada por el deterioro ambiental. Y las organizaciones que conforman esta nueva sociedad tampoco son lo que solían ser.

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ORGANIZACIONES INTELIGENTES

¿Cómo serán las organizaciones del siglo XXI?

Organizaciones inteligentes, capaces de crear, desarrollar, difundir y explotar el conocimiento para incrementar su capacidad innovadora y competitiva. Son las empresas que sobrevivan a la competencia cada vez más estrecha por los insumos y los mercados, las organizaciones que sean capaces de transformar la información en conocimiento mediante procesos de aprendizaje dirigidos.

Chun Wei Choo define la organización inteligente como aquella que es capaz de integrar eficazmente la percepción, la creación de conocimiento y la toma de decisiones. Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro, dice Peter Senge, serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización.

La creación o desarrollo de empresas inteligentes ha sido una preocupación de muchos investigadores sociales y directivos de empresas6. La corriente humanista de los años cincuenta, y las propuestas del desarrollo organizacional (DO) de los años sesenta, fueron pioneras en esta búsqueda por mejorar la capacidad adaptativa de las empresas, para afrontar con mayores posibilidades de éxito los cambios vertiginosos del entorno. La base conceptual de los diversos modelos que se han creado con ese propósito, se encuentra en la psicología social y la dinámica de grupos, las ciencias de la comunicación y la teoría de los sistemas organizacionales, y se ha incorporado recientemente la epistemología o teoría del conocimiento, para fundamentar la teoría de la información y la administración del conocimiento.

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Para comprender el aprendizaje organizacional, es necesario definir algunos conceptos, ya que el aprendizaje es un proceso en el que intervienen distintos objetos de conocimiento con sus diferentes características y jerarquías racionales.

El primer concepto clave es el de intelecto, el cual consiste en la capacidad humana de ir al interior de las cosas para leer, saber, entender y crear conocimiento. En una frase, es la capacidad para desarrollar de una manera racional la inteligencia.

El objeto más elemental de la inteligencia es el dato, el cual representa un objeto o evento observable; cuando reunimos y ordenamos una serie de datos tenemos el siguiente nivel cognoscitivo, que es la información, en la que ya encontramos un significado humano asociado a un objeto o evento observable.

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A partir de la información ordenada, clasificada, sistematizada, llegamos al conocimiento propiamente dicho, el cual puede definirse de distintas maneras:

A. Aseveraciones que sirven como modelos de conducta

B. Entendimiento teórico o práctico de una materia

C. Información aplicada

D. Proceso de síntesis en el cual cierta información es comparada con otra y se combina para establecer relaciones significativas

E. Información almacenada, o modelos, que es utilizada por una persona para interpretar, predecir, y responde apropiadamente al mundo exterior.

TIPOS Y NIVELES DE CONOCIMIENTO

Ahora bien, el conocimiento como tal puede ser de diferentes tipos, de acuerdo con su naturaleza racional. Por ejemplo, existe el conocimiento proposicional (saber qué), el procedural (saber cómo), el de descubrimiento (saber por qué) y el saber contextual (saber quién). Cada uno de estos tiene diferentes estructuras de representación y puede transmitirse de una persona a otra a través de diversos medios físicos. Y es esta característica de transmisibilidad la que hace del conocimiento un objeto del aprendizaje.

Por su complejidad, el conocimiento puede clasificarse en:

I. Hechos, que describen relaciones arbitrarias entre objetos, símbolos o eventos

II. Conceptos, conjunto de hechos, eventos o símbolos con atributos comunes

III. Reglas, conjunto de operaciones y pasos utilizados para llevar a cabo una tarea, solucionar un problema o producir algo

IV. Reglas de orden superior o conocimiento heurístico, que consiste en la

invención o aplicación de reglas a situaciones novedosas.

En síntesis, los tipos y niveles de conocimiento que son objeto de la inteligencia van desde los datos más simples y evidentes de la realidad (concreta o abstracta) hasta la sabiduría (Figura 1), formando una cadena de valor constituida por acciones del intelecto que van desde el análisis hasta la valoración crítica de las experiencias o la formulación de reglas heurísticas (invención de nuevos conocimientos) para enfrentar situaciones nuevas con diferentes tipos de respuestas.

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(Figura 1)

¿COMO ADQUIRIMOS EL CONOCIMIENTO?

TEORÍAS DEL CONOCIMIENTO

Las teorías del conocimiento (epistemologías clásicas) se han debatido entre el racionalismo y el empirismo; el primero fundado en la capacidad intelectual, y el segundo en la experiencia del sujeto cognoscente.

Las epistemologías modernas tratan de conciliar ambas posturas en una síntesis dialéctica que aprovecha ambas fuentes de conocimiento, y han desarrollado mecanismos de validación para cada tipo de aprendizaje.

MODELOS DE APRENDIZAJE

El ciclo de aprendizaje que propone David Kolb parte del hacer (acción humana), a la que sigue una reflexionan acerca de las circunstancias y el resultado de la acción, se abstraen sus principales características o significados compartidos para crear el nuevo conocimiento y, si se toma una nueva decisión que modifica la acción original, con lo que se ha logrado el aprendizaje al mostrar una nueva conducta propicia a la adaptación y dirigida hacia el nuevo objetivo.

Charles Handy hace surgir el aprendizaje a partir de preguntas, problemas o necesidades de las personas, grupos u organizaciones, las cuales dan lugar a nuevas ideas, a manera

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de respuestas (Figura 2), que se ponen a prueba y, mediante la reflexión, se identifican las mejores soluciones y se logra el aprendizaje.

Existe consenso entre los teóricos respecto a que el aprendizaje es un proceso biopsicosocial a través del cual el sujeto modifica su comportamiento y desarrolla o adquiere nuevas formas de actuación. El nuevo conocimiento así generado se incorpora al modelo mental del individuo y modifica sus reglas de decisión. La capacidad de aprendizaje de la persona se desarrolla cuando los individuos crean una nueva mentalidad, cambian la forma de entender las cosas y afrontan las dificultades de una manera distinta.

(Figura 2)

CICLO DE LA INTELIGENCIA

Chun Wei Choo enfatiza también la percepción como fuente empírica del conocimiento (Figura 3), a partir de los significados compartidos (creencia o convención de que algo existe y es verdadero). Sin embargo, lo que se advierte en este modelo es el enfoque pragmático, más que empírico, de la generación de conocimiento. Es decir, la creación de conocimiento a partir de los significados compartidos, sólo se justifica como medio racional para tomar decisiones. No se cuestiona su validez o grado de verdad, mientras funcione y sirva a los fines del sujeto.

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(Figura 3)

CREACION DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

EL MODELO OCCIDENTAL (RACIONALISMO)

La corriente humanista de la administración, al combinarse con la teoría general de sistemas y la teoría de la información, propició el desarrollo de una teoría del aprendizaje organizacional, la cual fue formulada primeramente por Peter Senge en La quinta disciplina. De acuerdo con este autor, lo primero que debe reconocer y identificar la organización inteligente son los siete obstáculos al aprendizaje y diseñar una estrategia organizacional para desarrollar las cinco disciplinas del aprendizaje organizacional: pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales, construcción de una visión compartida y aprendizaje en equipo. Cada una de estas disciplinas se puede abordar en tres niveles:

Prácticas: qué hacer. Son las actividades en que los participantes de la disciplina concentran el tiempo y las energías.

Principios: ideas rectoras y conceptos que justifican las prácticas. Por ejemplo, “la estructura influye sobre la conducta” es un principio central del pensamiento sistémico.

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Esencias: el estado del ser de quienes tienen un grado de dominio de la disciplina. Aunque son difíciles de expresar en palabras, son vitales para aprehender plenamente el significado y propósito de cada disciplina.

En el nivel de las esencias, las disciplinas comienzan a converger. Por ejemplo, interconectividad (pensamiento sistémico) y conectividad (dominio personal) relacionan el todo con la parte; mientras que el propósito común (visión compartida) y alineamiento (aprendizaje en equipo) relacionan el rumbo común con el funcionamiento total. Sin embargo, las disciplinas de la construcción de la visión compartida y del aprendizaje en equipo difieren de las otras tres porque son inherentemente colectivas. Las prácticas son actividades grupales, los principios se deben comprender en grupo, y las esencias son estados de ser que se experimentan colectivamente.

La base conceptual e instrumental del modelo de Senge son los estudios que en la línea de la teoría general de sistemas realizaron autores como Garret Hardin, Jay Forrester y Draper Kauffman, con los cuales él desarrolla una herramienta denominada arquetipos sistémicos, base para el diseño de lo que llama micromundos, la tecnología de la organización inteligente. Sin embargo, también los estudios e investigaciones de humanistas como Peter Drucker, Edgar Schein, Warren Bennis, Chris Argyris y Charles Handy, han sido muy significativos para la integración de las cinco disciplinas que hace Peter Senge. Las aportaciones de estos gurues seguirán marcando el camino para muchos desarrollos conceptuales en este siglo XXI.

EL MODELO ORIENTAL (EMPIRISMO)

Para que el conocimiento individual se convierta en conocimiento organizacional se requieren ciertas acciones que eleven el nivel ontológico del conocimiento, al pasar de los individuos a los grupos, y de los grupos a la organización. Asimismo, y dado que muchos conocimientos de los individuos son de carácter tácito, es necesario impulsar su conversión a conocimiento explícito elevando su formalidad epistemológica (Figura 4)

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(Figura 4)

De acuerdo con esta teoría, existen cuatro formas de conversión de conocimiento que surgen cuando el conocimiento tácito y el explícito interactúan. Esas cuatro formas constituyen el motor del proceso de creación del conocimiento (Figura 5).

(Figura 5)

Socialización: de tácito a tácito. Es compartir experiencias y, por tanto, crear conocimiento tácito, tal como los modelos mentales compartidos y las habilidades técnicas. La clave para obtener conocimiento tácito es la experiencia.

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Exteriorización: de tácito a explícito. Es un proceso a través del cual el conocimiento tácito se vuelve explícito y adopta la forma de metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos.

Combinación: de explícito a explícito. Es un proceso de sistematización de conceptos con el que se genera un sistema de conocimiento. La reconfiguración de la información existente que se lleva a cabo clasificando, añadiendo, combinando y categorizando el conocimiento explícito (como en bases de datos), puede conducir a nuevo conocimiento.

Interiorización: de explícito a tácito. Es un proceso de conversión de conocimiento explícito en conocimiento tácito y está muy relacionada con el «aprender haciendo».

El contenido del conocimiento creado por cada forma de conversión es distinto (Figura 6). La socialización produce lo que puede llamarse conocimiento armonizado (modelos mentales y habilidades técnicas compartidos). La exteriorización genera conocimiento conceptual (conceptos, analogías y metáforas). La combinación origina conocimiento sistémico. Y la interiorización crea conocimiento operacional (administración de proyectos, los procesos de producción, el uso de nuevos productos y la implantación de políticas).

(Figura 6)

Así, la creación de conocimiento organizacional es un proceso en espiral que inicia en el nivel individual y se mueve hacia adelante pasando por comunidades de interacción cada vez mayores, y que cruza los límites o fronteras de las secciones, de los departamentos, de las divisiones y de la organización en sí (Figura 7).

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(Figura 7)

El papel de la organización en el proceso de creación de conocimiento es el de proveer el contexto apropiado para facilitar las actividades grupales y la creación y acumulación de conocimiento en el nivel individual.

Existen cinco condiciones requeridas en el nivel organizacional que permiten la espiral de conocimiento.

1. Intención. La espiral de conocimiento es encauzada por la intención organizacional, que se define como la aspiración que una empresa tiene por alcanzar sus metas (estrategia).

2. Autonomía. En el plano individual, debería consentirse que todos los miembros de una organización actúen tan autónomamente como las circunstancias lo permitan. Una organización creadora de conocimiento que garantiza la autonomía también puede ser pensada como un «sistema autopoiético» (que se crea a sì mismo).

3. Fluctuación y caos creativo. Estimulan la interacción de la organización y el ambiente externo. Si las organizaciones adoptan una actitud abierta hacia las señales del ambiente, pueden explotar la ambigüedad, la redundancia y el ruido de tales señales para mejorar su sistema de conocimiento. El caos se puede generar en forma natural o artificial por los directivos.

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4. Redundancia. Es la existencia de información que va más allá de los requerimientos operacionales inmediatos de los miembros de la organización.

5. Variedad de requisitos. Para maximizar la variedad, todas las personas de la organización deben contar con un acceso rápido a la más amplia gama de la información requerida en un momento dado, pasando por el menor número de pasos posible.

ESTRATEGIAS

CONVERGENCIA Y COMPLEMENTARIEDAD

Si bien el modelo occidental (racionalista) de Peter Senge enfatiza los aspectos intelectuales del conocimiento, mientras que el modelo oriental (empirista) hace lo propio respecto a la experiencia (percepción) como fuente de información, ambos se complementan y aportan lineamientos muy valiosos para quienes desean crear en su empresa condiciones propicias al aprendizaje. Las cinco disciplinas conforman una visión del desarrollo organizacional basado en el desarrollo integral del ser humano, ente social por excelencia, en comunicación productiva y sinérgica con los demás. Por su parte, la conversión cognoscitiva propuesta por el modelo japonés armoniza el desarrollo humano con el rescate de sus conocimientos mediante un uso inteligente de la experiencia, la cual se comparte y documenta a través de un proceso formal de interacción grupal y su objetivación correspondiente.

En el Centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), investigadores como George Roth y Art Kleiner comenzaron a desarrollar a mediados de los noventa una nueva herramienta para recuperar la experiencia organizacional a través de la llamada historia de aprendizaje. De hecho, esta vertiente del MIT de donde surgió La quinta disciplina, recupera un aspecto que se había descuidado en el desarrollo de su planteamiento epistemológico.

La complementariedad de estos modelos puede advertirse en la aportación de Bob Guns, otro autor que nos propone la creación de organizaciones de rápido aprendizaje (ORA) mediante tres estrategias: impulsar, que corresponde a los directivos de la organización; cultivar, cuya responsabilidad deja en el área de recursos humanos como gestores del desarrollo humano; y transformar, que compete a los equipos de trabajo y cada uno de sus miembros.

ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO

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La administración del conocimiento no es nada nuevo, ciertamente; pero, a partir de los años noventa, este asunto comenzó a preocupar seriamente a los altos directivos de empresas, especialmente de aquellas dedicadas a la consultoría, cuyos principales activos son, precisamente, los conocimientos. Dos profesores de comportamiento organizacional de la escuela de negocios de Harvard en Boston, Massachusetts, y un consultor de Bain & Co., señalan dos estrategias básicas en la administración del conocimiento: una centrada en las computadoras, preocupada por la codificación del conocimiento y su concentración en grandes bases de datos; y la otra centrada en las personas, quienes lo crean y transmiten a través de sus múltiples contactos cara a cara.

Compañías como Andersen Consulting y Ernst & Young han implementado la estrategia de codificación he invertido grandes cantidades en equipos, redes y sistemas para crear sus centros de negocios para la administración del conocimiento. Por el contrario, organizaciones como Bain, Boston Consulting Group y McKinsey enfatizan la estrategia de personalización, donde se privilegia el diálogo entre las personas para analizar situaciones, resolver problemas y tomar mejores dediciones. El conocimiento que no ha sido codificado –y probablemente no sea posible codificarlo– se transfiere de una persona a otra mediante tormenta de ideas y conversaciones cada a cara, hasta arribar a una comprensión profunda de las situaciones.

No obstante los esfuerzos de estos autores por diferenciar ambas estrategias, su complementariedad es notable y su convergencia evidente en cuanto al uso de los avances de la tecnología de información: correo electrónico, videoconferencias, documentos y agentes electrónicos, bases de datos relacionales y sistemas expertos.


Elaboración de cuadros o mapas acerca del tema.

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UNIDAD VIII: SALUD EN EL TRABAJO

¿QUÉ ES LA SALUD?La Organización Mundial de la Salud (OMS) define la salud como “un completo estado de bienestar en los aspectos físicos, mentales y sociales” y no solamente la ausencia de enfermedad. Esta definición forma parte de la Declaración de Principios de la OMS desde su fundación en 1948. En la misma declaración se reconoce que la salud es uno de los derechos fundamentales de los seres humanos, y que lograr el más alto grado de bienestar depende de la cooperación de individuos y naciones y de la aplicación de medidas sociales y sanitarias.

SALUD LABORAL

De acuerdo con la OMS, la salud laboral es una actividad multidisciplinaria dirigida a promover y proteger la salud de los trabajadores mediante la prevención y control de enfermedades y accidentes y la eliminación de los factores y condiciones que ponen en riesgo la salud y la seguridad en el trabajo.

Además procura generar y promover el trabajo seguro y sano, así como buenos ambientes y organizaciones de trabajo realizando el bienestar físico mental y social de los trabajadores y respaldar el perfeccionamiento y su capacidad del trabajo. A la vez busca habilitar a los trabajadores para que lleven vida social y económicamente productivas y contribuyan efectivamente al desarrollo sostenible, la salud ocupacional permite su enriquecimiento humano y profesional en el trabajo.

Como vemos la salud laboral (término castellano para nombrar la salud ocupacional del inglés occupational health) tiene que ver tanto en los efectos positivos como negativos que el trabajo puede tener sobre la salud de las personas y las posibles alteraciones que pueden tener en su capacidad al trabajar.

¿DE QUE SE PREOCUPA LA SALUD LABORAL?

Aplicando la definición acordada por la OMS al campo del trabajo, la salud laboral se preocupa de la búsqueda del máximo bienestar posible en el trabajo, tanto en la realización del trabajo como en las consecuencias de éste, en todos los planos, físico, mental y social. Las especialidades y profesionales encargados de llevar a cabo este objetivo son:

Ingeniería: (especialistas en prevención de riesgos e higiene del trabajo). Cuenta con capacidades y conocimientos para adoptar medidas técnicas y organizacionales que reduzcan o eliminen el riesgo de enfermedades profesionales y accidentes del trabajo.

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Medicina: (especialistas en salud ocupacional y en medicina del trabajo). Posee la capacidad de detectar enfermedades y proponer medidas preventivas para las enfermedades causadas directamente o agravadas por el trabajo.

Psicología: (especialistas en psicología social, laboral y organizacional). Puede proponer medidas organizacionales que reduzcan riesgos para la salud física y mental causados por el trabajo.

Sociología: (especialistas en organizaciones). Puede proponer cambios en los aspectos organizacionales para reducir el riesgo derivado de los “factores sociales”.

Enfermería: mediante un enfoque basado en la salud pública y ocupacional puede realizar una importante labor de promoción y educación para una mejor salud en trabajo.

Ergonomía: especialidad que tiene como propósito adecuar las condiciones del trabajo a las personas, de modo que se reduzcan los riesgos derivados del trabajo. Desde diversos campos profesionales se ha ido constituyendo como una disciplina integradora de las anteriores.

Sin embargo, independientemente de las especialidades mencionadas anteriormente, la salud laboral es en primer lugar una preocupación y responsabilidad de las propias personas involucradas en el trabajo, es decir, trabajadores y empleadores. No es ético que las personas dañen su salud y su vida, intentando ganarse la vida.”

CONDICIONES DE TRABAJO

Condiciones de trabajo, a las que podemos definir como «el conjunto de variables que definen la realización de una tarea en un entorno determinando la salud del trabajador en función de tres variables: física, psicológica y social».

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RIESGOS DE TRABAJO

Riesgos de trabajos son los accidentes y enfermedades a que están expuestos los trabajadores en ejercicio o con motivo del trabajo.

Accidente de trabajo es toda lesión orgánica o perturbación funcional, inmediata o posterior, o la muerte, producida repentinamente en ejercicio, o con motivo del trabajo, cualesquiera que sean el lugar y el tiempo en que se preste.

Quedan incluidos en la definición anterior los accidentes que se produzcan al trasladarse el trabajador directamente de su domicilio al lugar del trabajo y de éste a aquél.

Enfermedad de trabajo es todo estado patológico derivado de la acción continuada de una causa que tenga su origen o motivo en el trabajo o en el medio en que el trabajador se vea obligado a prestar sus servicios.

Es obligación de los trabajadores observar las medidas preventivas de seguridad e higiene que establecen los reglamentos y las normas oficiales mexicanas expedidas por las autoridades competentes, así como las que indiquen los patrones para la prevención de riesgos de trabajo.

Serán consideradas en todo caso enfermedades de trabajo las que determine esta la Ley Federal de Trabajo y, en su caso, la actualización que realice la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.

Cuando los riesgos se realizan pueden producir:

I. Incapacidad temporal

II. Incapacidad permanente parcial

III. Incapacidad permanente total

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IV. La muerte

Incapacidad temporal es la pérdida de facultades o aptitudes que imposibilita parcial o totalmente a una persona para desempeñar su trabajo por algún tiempo.

Incapacidad permanente parcial es la disminución de las facultades o aptitudes de una persona para trabajar.

Incapacidad permanente total es la pérdida de facultades o aptitudes de una persona que la imposibilita para desempeñar cualquier trabajo por el resto de su vida.

La existencia de estados anteriores tales como idiosincrasias, taras, discrasias, intoxicaciones, o enfermedades crónicas, no es causa para disminuir el grado de la incapacidad, ni las prestaciones que correspondan al trabajador.

Las consecuencias posteriores de los riesgos de trabajo se tomarán en consideración para determinar el grado de la incapacidad.Las indemnizaciones por riesgos de trabajo que produzcan incapacidades, se pagarán directamente al trabajador.

Los trabajadores que sufran un riesgo de trabajo tendrán derecho a:

I. Asistencia médica y quirúrgica

II. Rehabilitación

III. Hospitalización, cuando el caso lo requiera

IV. Medicamentos y material de curación

V. Los aparatos de prótesis y ortopedia necesarios

El patrón queda exceptuado de las obligaciones que determina el artículo anterior, en los casos y con las modalidades siguientes:

I. Si el accidente ocurre encontrándose el trabajador en estado de embriaguez;

II. Si el accidente ocurre encontrándose el trabajador bajo la acción de algún

narcótico o droga enervante, salvo que exista prescripción médica y que el trabajador hubiese puesto el hecho en conocimiento del patrón y le hubiese presentado la prescripción suscrita por el médico;

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III. Si el trabajador se ocasiona intencionalmente una lesión por sí solo o de acuerdo con otra persona

IV. Si la incapacidad es el resultado de alguna riña o intento de suicidio.

El patrón queda en todo caso obligado a prestar los primeros auxilios y a cuidar del traslado del trabajador a su domicilio o a un centro médico.

Si el riesgo produce al trabajador una incapacidad temporal, la indemnización consistirá en el pago íntegro del salario que deje de percibir mientras subsista la imposibilidad de trabajar. Este pago se hará desde el primer día de la incapacidad.

Si el riesgo produce al trabajador una incapacidad permanente parcial, la indemnización consistirá en el pago del tanto por ciento que fija la tabla de valuación de incapacidades, calculado sobre el importe que debería pagarse si la incapacidad hubiese sido permanente total. Se tomará el tanto por ciento que corresponda entre el máximo y el mínimo establecidos, tomando en consideración la edad del trabajador, la importancia de la incapacidad y la mayor o menor aptitud para ejercer actividades remuneradas, semejantes a su profesión u oficio. Se tomará asimismo en consideración si el patrón se ha preocupado por la reeducación profesional del trabajador.

Si la incapacidad parcial consiste en la pérdida absoluta de las facultades o aptitudes del trabajador para desempeñar su profesión, la Junta de Conciliación y Arbitraje podrá aumentar la indemnización hasta el monto de la que correspondería por incapacidad permanente total, tomando en consideración la importancia de la profesión y la posibilidad de desempeñar una de categoría similar, susceptible de producirle ingresos semejantes.

Si el riesgo produce al trabajador una incapacidad permanente total, la indemnización consistirá en una cantidad equivalente al importe de mil noventa y cinco días de salario.

Tendrán derecho a recibir indemnización en los casos de muerte:

I. La viuda, o el viudo que hubiese dependido económicamente de la trabajadora y que tenga una incapacidad de cincuenta por ciento o más, y los hijos menores de dieciséis años y los mayores de esta edad si tienen una incapacidad de cincuenta por ciento o más;

II. Los ascendientes concurrirán con las personas mencionadas en la fracción

anterior, a menos que se pruebe que no dependían económicamente del trabajador;

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III. A falta de cónyuge supérstite, concurrirá con las personas señaladas en las dos fracciones anteriores, la persona con quien el trabajador vivió como si fuera su cónyuge durante los cinco años que precedieron inmediatamente a su muerte, o con la que tuvo hijos, siempre que ambos hubieran permanecido libres de matrimonio durante el concubinato.

IV. A falta de cónyuge supérstite, hijos y ascendientes, las personas que

dependían económicamente del trabajador concurrirán con la persona que reúna los requisitos señalados en la fracción anterior, en la proporción en que cada una dependía de él; y

V. A falta de las personas mencionadas en las fracciones anteriores, el Instituto

Mexicano del Seguro Social.

Para poder hacer frente a los riesgos de trabajo el patrón tiene las siguientes obligaciones.

I. Mantener en el lugar de trabajo los medicamentos y material de curación necesarios para primeros auxilios y adiestrar personal para que los preste;

II. Cuando tenga a su servicio más de cien trabajadores, establecer una

enfermería, dotada con los medicamentos y material de curación necesarios para la atención médica y quirúrgica de urgencia. Estará atendida por personal competente, bajo la dirección de un médico cirujano. Si a juicio de éste no se puede prestar la debida atención médica y quirúrgica, el trabajador será trasladado a la población u hospital en donde pueda atenderse a su curación;

III. Cuando tengan a su servicio más de trescientos trabajadores, instalar un

hospital, con el personal médico y auxiliar necesario

IV. Previo acuerdo con los trabajadores, podrán los patrones celebrar contratos con sanatorios u hospitales ubicados en el lugar en que se encuentre el establecimiento o a una distancia que permita el traslado rápido y cómodo de los trabajadores.;

V. Dar aviso escrito o por medios electrónicos a la Secretaría del Trabajo y

Previsión Social, al Inspector del Trabajo y a la Junta de Conciliación y Arbitraje, dentro de las 72 horas siguientes, de los accidentes que ocurran, proporcionando los siguientes datos y elementos:

Nombre y domicilio de la empresa

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Nombre y domicilio del trabajador; así como su puesto o categoría y el monto de su salario

Lugar y hora del accidente, con expresión sucinta de los hechos

Nombre y domicilio de las personas que presenciaron el accidente

Lugar en que se presta o haya prestado atención médica al accidentado

CLASIFICACIÓN DE LOS RIESGOS DEL TRABAJO

De un adecuado análisis de los riesgos se desprenden medidas de prevención apropiadas para reducirlos o eliminarlos. Existen muchas formas de clasificar los riesgos y en este documento se considerarán tanto los aspectos materiales y técnicos del local y del puesto de trabajo como los aspectos sociales que afectan al trabajador o trabajadora, según la siguiente imagen:

CONDICIONES GENERALES E INFRAESTRUCTURA SANITARIA DEL LOCAL DE TRABAJO

Todo trabajo se realiza en un espacio físico determinado, con límites más o menos precisos, ya sea que se realice en locales cerrados o al aire libre. Cuando los trabajos se realizan en locales cerrados, los locales deben contar con techumbre, pisos, paredes y ventanales en buen estado, lo cual permite protección contra el frío y reducción del riesgo de accidentes. Además, se requieren una buena ventilación e iluminación general,

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factores que no sólo permiten disminuir los riesgos de accidentes sino que también mejoran la sensación de confortabilidad.

Si el trabajo se realiza en espacios al aire libre, también se deben tomar medidas generales para una adecuada protección contra inclemencias climáticas. Entre las medidas sanitarias más importantes a considerar en el trabajo se encuentran la disponibilidad de agua potable y la existencia de servicios sanitarios (WC y lavamanos). Ambas condiciones, necesarias cuando las personas permanecen buena parte del día fuera de sus hogares, son exigibles en todo tipo de trabajo, industrial, de transporte, comercio o de servicios. Se requieren tanto para la prevención de infecciones y malestares gastrointestinales, así como para garantizar una confortabilidad mínima del lugar de trabajo.

CONDICIONES DE SEGURIDAD

La seguridad implica el uso de técnicas que permitan eliminar o reducir el riesgo de sufrir lesiones en forma individual o daños materiales en equipos, máquinas, herramientas y locales. Es importante hacer notar que un riesgo se puede hacer evidente también por un daño material, sin haber llegado a afectar personas. A veces ocurren incidentes como la caída de un objeto pesado desde una cierta altura, sin llegar a causar lesiones sólo por el hecho fortuito de que la persona se había movido en ese instante. Desde el punto de vista de la seguridad es de mucha utilidad considerar estos incidentes para adoptar medidas preventivas.

En el trabajo moderno prácticamente no existe actividad laboral que no utilice algún tipo de máquina o equipo para realizar el proceso de trabajo. Expondremos las formas en que las máquinas presentan riesgos de seguridad:

En sus partes móviles: donde se puede producir atrapamientos, cortes, golpes.

En los puntos de operación: por ejemplo, superficies cortantes, punzantes, que se muevan a gran velocidad, con altas temperaturas.

Dentro de las condiciones generales de seguridad, las medidas generales de orden y aseo dentro del local de trabajo son de vital importancia. Gran parte de los accidentes se puede evitar si existe un buen estado de pisos, señalización adecuada, sin obstáculos ni acumulaciones de materiales que puedan caer repentinamente sobre las personas, espacio suficiente para desplazarse sin tropezar con otros ni contra las partes fijas del local.

RIESGOS DE AMBIENTE FÍSICO

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Medio ambiente físico de trabajo: Nos referimos a factores de medio ambiente natural en el ámbito de trabajo y que aparecen de la misma forma o modificada por el proceso de producción que puede repercutir negativamente en la salud.

RUIDO

Las personas sometidas a altos niveles de ruido aparte de sufrir pérdidas de su capacidad auditiva pueden llegar a la sordera, acusan una fatiga nerviosa que es origen de una disminución de la eficiencia humana tanto en el trabajo intelectual como en el manual.

Podemos definir ruido como un sonido no deseado e intempestivo y por lo tanto molesto, desagradable y perturbador.

La exposición prolongada a elevados niveles de ruido continuo, causa lesiones auditivas progresivas que pueden llegar a la sordera; pero el ruido de lesión auditiva no depende solamente de la exposición profesional sino que también tiene mucho que ver con la exposición al ruido en la vida privada, es la exposición total el determinante. Por ejemplo, la música a un determinado volumen y durante un cierto tiempo de exposición puede resultar tan peligrosa como un ruido industrial.

VIBRACIONES

Son oscilaciones de partículas alrededor de un punto en un medio físico equilibrado cualquiera y se pueden producir por efecto del propio funcionamiento de una máquina o un equipo.

Los efectos que producen en el organismo dependen de la frecuencia:

Muy baja frecuencia (< 2 Hz): alteraciones en el sentido del equilibrio, provocando mareos, náuseas y vómitos…, son por ejemplo las vibraciones que producen el movimiento de un barco, un coche...

Baja y media frecuencia (2 a 20 Hz): afecta sobre todo a la columna vertebral, aparato digestivo…

Alta frecuencia (20 a 300 Hz): pueden producir quemaduras por rozamiento y problemas vasomotores.

RADIACIONES

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Son ondas de energía que inciden sobre el organismo humano pudiendo llegar a producir efectos dañinos para la salud de los trabajadores.

Las radiaciones pueden ser de dos tipos:

Radiaciones ionizantes: Son ondas de alta frecuencia como por ejemplo los Rayos X, que tienen gran poder energético ya que pueden transformar la estructura de los átomos provocando la expulsión de electrones.

Los efectos para la salud dependen de la dosis absorbida por el organismo pudiendo afectar a distintos tejidos y órganos (médula ósea, órganos genitales…) provocando desde náuseas, vómitos, cefaleas hasta alteraciones cutáneas y cáncer.

Existen diferentes métodos de prevención y protección frente a radiaciones ionizantes:

1. Tiempo: Reducir al máximo la exposición a la radiación: Conocimiento previo de la tarea que se va realizar. Disponibilidad de herramientas y materiales adecuados. Presencia sólo de personal imprescindible.

2. Distancia: la intensidad de la radiación decrece con el cuadrado de la distancia: Empleo de herramientas de manejo a distancia. Señalización de las zonas. Utilización de piezas que eviten el contacto directo.

A nivel individual cada trabajador debe estar formado e informado de los riesgos que conlleva su trabajo, de las técnicas y precauciones para desempeñarlo y de la importancia del cumplimiento de la normativa de seguridad.

Radiaciones no ionizantes: Son ondas de baja o, media frecuencia (microondas, láser) que poseen poca energía.

Pueden provocar desde efectos térmicos o irritaciones en la piel hasta conjuntivitis, quemaduras graves.

Para que la elección de un sistema de prevención y protección sea lo más adecuado posible se deben tener en cuenta cada uno de los agentes contaminantes así, es conveniente usar una buena protección como por ejemplo, casco de tela metálica, gafas protectoras de vidrio metalizado, vestimenta de protección personal, gafas, protección de la cara.

Sobre todo actuar sobre el foco de emisión, es decir, sobre el origen del riesgo, limitando el tiempo de exposición al mínimo, asegurar el diseño seguro del equipo mediante la

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instalación de apantallamientos, encerramientos, enclavamientos que impidan la puesta en marcha accidental, señalización, etc.

CONDICIONES TERMO HIGROMÉTRICAS

Son las condiciones físicas ambientales de temperatura, humedad y ventilación en las que desarrollamos nuestro trabajo.

Todo tipo de trabajo físico genera calor en el cuerpo, por ello, el hombre posee un sistema de autorregulación con el fin de mantener una determinada temperatura constante en torno a los 37ºC.

El confort térmico depende del calor producido por el cuerpo y de los intercambios con el medio ambiente y, viene determinado por una serie de variables como:

Temperatura del ambiente. Humedad del ambiente. Actividad física. Clase de vestido

Unas malas condiciones termo higrométricas pueden ocasionar efectos negativos en la salud que variarán en función de las características de cada persona y su capacidad de aclimatación, así podemos encontrar resfriados, deshidratación, golpes de calor y, aumento de la fatiga lo que puede incidir en la aparición de accidentes.

Algunas recomendaciones que puedes seguir para mejorar la situación son:

Acción sobre la fuente de calor: apantallamiento de los focos de calor. Acción sobre el ambiente térmico: disponer de la ventilación del local

necesario para evitar el calentamiento del aire. Acción sobre el individuo: hidratación adecuada, vestimenta, cambios

organizativos, turnos cortos, rotación de puestos.

La siguiente imagen expresa los valores de temperatura, humedad y velocidad del aire según el tipo de trabajo que se desarrolle:

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ILUMINACIÓN

La iluminación es un factor que condiciona la calidad de vida y determina las condiciones de trabajo en que se desarrolla la actividad laboral y sin embargo, a menudo no se le da la importancia que tiene.

Para conseguir una iluminación correcta se deben tener en cuenta unos requisitos, el objetivo principal que se debe alcanzar es que la cantidad de energía luminosa que llegue al plano de trabajo sea la adecuada para la consecución del mismo.

Para tener una buena iluminación hay que tener en cuenta varios factores como:

El tamaño de un objeto es un factor determinante para su visibilidad; cuanto más cerca más facilitará su visión.

El contraste, que permite percibir los contornos de un objeto sobre su fondo. La falta de contraste puede producir fatiga en trabajos que requieran una atención cuidadosa.

Los resplandores o reflejos provocan deslumbramiento, se producen cuando las fuentes luminosas están situadas en el campo de visión, dificultan la tarea del ojo y producen fatigas visuales.

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RIESGOS DE CONTAMINACIÓN QUÍMICA BIOLÓGICA

CONTAMINANTES

Son agentes extraños al organismo humano que puede producir alteraciones a la salud cuando están presentes en el ambiente.

Contaminantes químicos: Son sustancias que durante la fabricación, transporte, almacenamiento o uso pueden incorporarse al ambiente en forma de aerosoles, gases o vapores y, afectan a la salud del trabajador.

Vía respiratoria: Constituida por todo el sistema respiratorio: nariz, boca.

Vía dérmica: El contaminante se incorpora a la sangre a través de la piel.

Vía digestiva: Comprende todo el aparato digestivo.

Vía parenteral: El contaminante penetra en la sangre a través de heridas, punciones, llagas etc.

Los efectos de los contaminantes sobre el organismo son múltiples:

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La prevención respecto a los contaminantes empieza por tener la información de los riesgos que conlleva cada sustancia, por eso es necesario que cada producto lleve una etiqueta identificativa conforme a lo establecido en la legislación.

Contaminantes biológicos: Son microorganismos o partes de seres vivos que pueden estar presentes en el ambiente de trabajo y originar alteraciones en la salud.

Los peligros biológicos pueden estar presentes en mucho puestos de trabajo: manipulación de productos de origen animal, cría y cuidado de animales, trabajos de laboratorios y clínicos, y, trabajos sanitarios.

Tipos de transmisión:

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CARGA DE TRABAJO

El trabajo requiere la utilización de energía humana, que se traduce en la realización de un esfuerzo físico y mental determinado. Podemos definir la carga de trabajo como “el conjunto de requerimientos mentales y físicos a que se ve sometido un trabajador o una trabajadora para la realización de su tarea”.

Acotar la carga de trabajo exclusivamente a los requerimientos “durante la jornada” excluye una situación bastante frecuente en muchos trabajos (y en particular a los que acceden mujeres): los requerimientos físicos y mentales directamente relacionados con la tarea se continúan más allá de la jornada, en el espacio del hogar. Por ejemplo, el trabajo docente.

La consecuencia de una excesiva carga de trabajo es la fatiga que podemos definirla como la disminución de la capacidad física y mental de un trabajador después de haber realizado una actividad durante un período de tiempo.

Para tratar la carga de trabajo hemos de hacer una distinción entre carga mental y física.

Carga física: Está determinada por una serie de factores que son:

Factores del propio trabajador: Edad, sexo, constitución física y grado de entrenamiento.

Factores relacionados con el puesto de trabajo: Postura, manipulación de cargas y movimiento.

Organización del trabajo: Diseño de las tareas, hacer descansos, ritmos de trabajo acompasados

Entre los esfuerzos físicos hay que distinguir dos tipos de esfuerzo muscular diferentes:

Esfuerzo muscular estático: cuando la contracción de los músculos es continua y se mantiene un cierto período de tiempo.

Esfuerzo muscular dinámico: cuando se produce una sucesión periódica de contracciones y relajaciones de los músculos de corta duración.

Las medidas a preventivas a tomar son:

Apoyar los pies firmemente en el suelo. Manejar la carga con la espalda recta. La carga no debe impedir la visibilidad. Regular el ritmo de trabajo.

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Carga mental: Cada día se exige del trabajador un esfuerzo físico mayor y una menor capacidad de atención y control por lo que es importante que hagamos referencia a cómo puede afectarnos el trabajo mentalmente, es la denominada Carga mental que podemos definir como un esfuerzo de carácter cognoscitivo determinado por la cantidad y tipo de información provenientes en forma de las demandas del puesto de trabajo.

Durante la realización de un trabajo que exija un esfuerzo mental se ponen en funcionamiento unas superestructuras del hombre como la atención, la memorización, la abstracción y la decisión.

Entre los factores que determinan la carga mental podemos distinguir dos tipos de factores:

Factores externos: Son aquellos que proceden del trabajo, es decir aquellos que se refieren al trabajo y los medios de trabajo como por ejemplo:

Reparto de tareas entre un número determinado de trabajadores, cualificaciones y formaciones exigidas.

Estructura del proceso productivo: Máquinas, productos utilizados, tratados y fabricados, y, medio ambiente.

Informaciones recibidas del proceso de productivo: Elementos y tipos, así como complejidad.

Tiempo que dispone el trabajador para procesar la respuesta. Tiempo que dispone el trabajador para decidir la respuesta.

Factores internos: son aquellos que afectan al trabajador condicionando la respuesta dada a una determinada información; se refieren a características personales del trabajador que inciden e influyen en la salud y vida laboral como por ejemplo:

Edad. Nivel de aprendizaje Características de la personalidad Nivel de satisfacción Actitud en el trabajo Formación

ORGANIZACIÓN DE TRABAJO

Como señalábamos, el trabajo es una actividad orientada a un fin y, por lo tanto, organizada. En la actividad laboral moderna están organizados los tiempos de trabajo, las funciones y las relaciones entre los individuos. Una organización del trabajo puede contribuir a un mejoramiento del nivel de bienestar de los trabajadores y trabajadoras o

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puede operar como un factor agravante del riesgo existente en los aspectos hasta ahora revisados. Por ejemplo, si los tiempos están organizados de modo que por regla se trabaja de noche, aumenta el esfuerzo físico y mental, disminuye las capacidades del organismo para recuperarse de la exposición a agentes físicos, químicos o biológicos y aumenta la probabilidad de accidentes.

ESTRÉS LABORAL

El estrés es la repuesta fisiológica, psicológica y conductual de un individuo que intenta adaptarse y ajustarse a presiones internas y externas.

El estrés se produce cuando la velocidad con la que una situación determinada desborda a una persona es mayor que la eficacia con la que se enfrenta a ella.

El estrés es provocado por diversos agentes estresores, los cuales se entienden como cualquier suceso, situación, persona u objeto, que se percibe como elemento estresante y en consecuencia, induce a la reacción de estrés.

Las causas del estrés son diversas, entre ellas tenemos los siguientes agentes estresores externos:

Sobrecarga de Trabajo: Se produce cuando el volumen o complejidad de la tarea, así como el plazo de tiempo para ejecutarla, sobrepasa las capacidades del trabajador para responder a esa tarea.

La infracarga de Trabajo: Cuando el volumen o complejidad del trabajo está muy por debajo de las capacidades del trabajador y se convierte en aburrido y sin interés.

La monotonía: Tarea rutinarias, de escasa complejidad, monótonas y en ciclos repetitivos.

La infra utilización de la habilidad: Las actividades de la tarea están por debajo de la capacidad profesional del trabajador.

Inseguridad en el Trabajo: Incertidumbre del futuro en el puesto de trabajo.

El control: Cuando existe una supervisión muy rígida que imposibilita cualquier iniciativa o toma de decisiones de los trabajadores.

Las relaciones personales: Se refiere a los problemas que surgen de las relaciones sociales tanto con los compañeros como con superiores y subordinado.

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Aunado a estos agentes se ha demostrado, a través de numerosas investigaciones, que existe una determinada influencia de ciertas características personales en la aparición del estrés. Se trata de que estas personas tienen una mayor vulnerabilidad ante determinadas demandas, y por tanto tienen más probabilidades de padecer estrés.

USO DE DROGAS Y ALCOHOL EN EL LUGAR DE TRABAJO

El consumo de alcohol y otras drogas en los centros de trabajo pueden producir accidentes, problemas de seguridad y otros errores costosos. Es por esto que muchos empresarios deciden proteger a sus empleados y a su compañía por medio de un programa de pruebas de detección de drogas y alcohol.

Los estudios demuestran que el consumo de alcohol y otras drogas en los centros de trabajo cuesta dinero, ya que disminuye la productividad, aumenta las reclamaciones al seguro de indemnización para trabajadores por accidentes de trabajo, desperdicia el tiempo que debería estar dedicado al trabajo y aumenta los costos médicos. También se ha descubierto que está relacionado con la delincuencia en el trabajo y además puede afectar el humor y el bienestar de los trabajadores.

Programa de Prevención. Una campaña de concientización, apoyo, detección de adicciones y políticas acerca del uso de sustancias adictivas es básico para reducir los efectos del uso de drogas y alcohol por parte de los trabajadores en la empresa.

Pruebas antes de la contratación. Para disminuir la probabilidad de contratar a una persona adicta al alcohol o a las drogas, algunos empresarios someten a los solicitantes a este tipo de pruebas en el momento de hacerles una oferta de trabajo. La contratación depende del resultado que se obtenga de tales pruebas.

Pruebas por sospecha razonable y por motivo justificado. Cuando hay señales obvias de que un empleado no está apto para desempeñar su trabajo (por motivo justificado) o ha establecido un patrón de comportamiento peligroso en el trabajo (sospecha razonable), se le puede pedir que se someta a una prueba para detectar drogas.

Pruebas al azar. Para desalentar el consumo de drogas entre todo el personal, el empresario puede pedir a los empleados que se sometan pruebas de manera impredecible y al azar.

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Pruebas después de accidentes. Los empresarios pueden hacer pruebas a los empleados que se hayan visto involucrados en accidentes o incidentes que ponen en peligro la seguridad y así ayudar a determinar si el alcohol u otras drogas fueron un factor en el accidente.

Pruebas posteriores al tratamiento. Cuando un empleado ha dejado de trabajar un tiempo para internarse en un programa de rehabilitación o cuando el empleado está participando en algún tipo de programa en consulta externa, el empresario puede hacer pruebas al azar para asegurarse de que se mantenga sobrio.

CONDUCTA ANTISOCIAL EN EL ÁREA DE TRABAJO

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Es el estudio y la aplicación de los conocimientos acerca de la forma en que las personas se comportan individual y grupalmente en las organizaciones.

Asimismo, trata de identificar maneras en que los individuos pueden actuar con mayor efectividad.

El comportamiento organizacional ayuda a que los empresarios observen el comportamiento de los individuos en la organización y facilita la comprensión de la complejidad de las relaciones interpersonales en las que interactúan las personas.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL NEGATIVO

Para analizar los comportamientos organizacionales negativos recientemente se ha generado una corriente emergente señalada como el lado oscuro del comportamiento organizacional, enfocada al estudio de los comportamientos negativos que presentan los miembros de una organización en el desempeño de sus funciones y/o dentro del contexto organizacional. Son comportamientos que están dirigidos negativamente a otros miembros de la organización y a la organización misma.

La connotación negativa del comportamiento organizacional es vislumbrada por Griffin y O’Learly-Kelly (2004) a partir de los efectos (costos directos, indirectos y/o subjetivos; prejuicios o daños al bienestar humano) que se producen hacia los miembros de la organización y la organización misma. Según estos autores, los comportamientos organizacionales negativos son clasificados en dos grupos importantes: a) los comportamientos negativos que dañan o son perjudiciales al ser humano (incluyendo los comportamientos que dañan o son perjudiciales al propio trabajador y a otros miembros de la organización) y b) los comportamientos negativos que dañan o son perjudiciales a la organización (incluyen aquellos comportamientos que generan un costo a la organización

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y los que se producen y no generan costo alguno). Según Griffin y O’Learly-Kelly (2004), los comportamientos organizacionales negativos están motivados por un trabajador o un grupo de trabajadores y tienen consecuencias negativas al generar costos asociados para la organización y presentar repercusiones directas y negativas en el desempeño organizacional.

El estudio de comportamientos organizacionales negativos tiene también un creciente interés en los investigadores, presenta amplios campos de oportunidad no solo para el desarrollo de perspectivas teóricas sino también para el desarrollo de investigaciones empíricas y la puesta en práctica de intervenciones a fin de atender y subsanar las múltiples problemáticas y variables que se incluyen en esta perspectiva teórica emergente.


Elaboración de una campaña de prevención de accidentes de trabajo.

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GLOSARIO

ACCIDENTE DE TRABAJO: es toda lesión orgánica o perturbación funcional, inmediata o posterior, o la muerte, producida repentinamente en ejercicio, o con motivo del trabajo, cualesquiera que sean el lugar y el tiempo en que se preste.

ACTITUDES: son proposiciones evaluatorias de objetos, personas o circunstancias.

APRENDIZAJE: cualquier cambio relativamente permanente en la conducta que se produce como consecuencia de una experiencia.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: Estudia la influencia del grupo y otras influencias sociales en los comportamientos relacionados con el puesto de trabajo, en los sentimientos personales hacia la motivación y el compromiso, y en la comunicación en el contexto organizacional.

COMUNICACIÓN: como la transmisión de información y comprensión mediante el uso de símbolos comunes.

CONDICIONES DE TRABAJO: el conjunto de variables que definen la realización de una tarea en un entorno determinando la salud del trabajador en función de tres variables: física, psicológica y social

CONTRATO PSICOLÓGICO: no es un documento escrito entre una persona y la organización, pero es un entendimiento implícito de las contribuciones mutuas.

CULTURA ORGANIZACIONAL: es lo que los empleados perciben y la manera en que ésta percepción crea un patrón de creencias, valores y expectativas.

ENFERMEDAD DE TRABAJO: es todo estado patológico derivado de la acción continuada de una causa que tenga su origen o motivo en el trabajo o en el medio en que el trabajador se vea obligado a prestar sus servicios.

ESTRÉS: es la repuesta fisiológica, psicológica y conductual de un individuo que intenta adaptarse y ajustarse a presiones internas y externas.

INFLUENCIA: Proceso de comunicar ideas por parte de un líder, obtener su aceptación y motivar a sus seguidores para apoyar y llevar a la práctica las ideas mediante el cambio. Es la parte medular del liderazgo.

INTELIGENCIA EMOCIONAL: de una persona se refiere a la capacidad de percibir, evaluar, expresar y regular con precisión las emociones y los sentimientos.

LIDERAZGO: Es el proceso de influencia de líderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la organización mediante el cambio.

MEDIO AMBIENTE FÍSICO DE TRABAJO: factores de medio ambiente natural en el ámbito de trabajo y que aparecen de la misma forma o modificada por el proceso de producción que puede repercutir negativamente en la salud.

MODELO ORGANIZACIONAL: es una representación general de las estructuras y los

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procesos formales básicos asumidos para lograr los objetivos planteados por la organización.

ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE: es aquella que busca crear su propio futuro, que supone que el aprendizaje es un proceso continuo y creativo para sus miembros, y que se desarrolla, se adapta y se transforma en respuesta a las necesidades y aspiraciones de las personas, tanto dentro y fuera de sí mismo

ORGANIZACIÓN: es un sistema social abierto. (Un conjunto de elementos interrelacionados que obtiene recursos del ambiente al cual “exporta” cierto producto final útil) que consiste en actividades establecidas de determinado grupo de individuos (hechos relativamente estables y predecibles que se siguen presentando con regularidad) y que tiende a dirigirse al logro de objetivos.

PERCEPCIÓN: se refiere a la manera en que los individuos toman la información y la procesan. Es un proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones de los sentidos, para darle significado a su medio ambiente.

PODER: Es la influencia potencial del líder sobre sus seguidores. Como el poder es el potencial de influencia, en realidad no se tiene que recurrir a él para influir en los demás.

PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL: Disciplina que se encarga del estudio del comportamiento humano dentro y fuera de una organización. Aplica procedimientos técnicos y métodos psicológicos para la conducta de los trabajadores dentro de una organización. Con el fin de que se optimicen los ingresos.

RIESGOS DE TRABAJO: son los accidentes y enfermedades a que están expuestos los trabajadores en ejercicio o con motivo del trabajo.

SALUD LABORAL: es una actividad multidisciplinaria dirigida a promover y proteger la salud de los trabajadores mediante la prevención y control de enfermedades y accidentes y la eliminación de los factores y condiciones que ponen en riesgo la salud y la seguridad en el trabajo.

SALUD: un completo estado de bienestar en los aspectos físicos, mentales y sociales” y no solamente la ausencia de enfermedad.

SEGURIDAD: implica el uso de técnicas que permitan eliminar o reducir el riesgo de sufrir lesiones en forma individual o daños materiales en equipos, máquinas, herramientas y locales

TRABAJO EMOCIONAL: el control de los sentimientos para crear manifestaciones corporales y faciales observables públicamente.

VALORES: son juicios morales de carácter general y ampliamente extendidos dentro de cierto contexto cultural, sobre una situación determinada

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Guías de trabajo

Guía sesión No. 1

TIPO DE GUÍA: Mapa descriptivo No. De Guía: 1

Nivel: 8° cuatrimestre Materia: PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

Unidad: 1 Tema: Introducción

Objetivo: Al finalizar la unidad de aprendizaje, el alumno identificará el concepto de

psicología organizacional, su evolución y aplicación dentro del ámbito de las

organizaciones.

Documento Base: Antología Psicología OrganizacionalNombre del Alumno: Grupo: Fecha:

Instrucciones: lee la unidad y responde el cuestionario de evaluación.

Forma de trabajo: Individual

Tiempo destinado a la actividad: trabajo en clase

Materiales a utilizar: Antología Psicología Organizacional

Pasos a seguir:1. Leer con mucha atención la unidad 12. Responder el Cuestionario

Nota: el tema debe ser leído previo a la sesión

Evaluación final: Calificación del Cuestionario.

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Guías de trabajo

Guía sesión No. 2



Unidad: 2 Tema: Aprendizaje del Comportamiento Organizacional

Objetivo: Al finalizar la unidad de aprendizaje, el alumno comprenderá el

comportamiento de los individuos dentro de una organización y los efectos que los

mismos tienen dentro de ella.


Instrucciones: lee la unidad y con base a lo visto en clase elabora un Plan estratégico de cómo modificar el Comportamiento Organizacional dentro del lugar de trabajo.


Tiempo destinado a la actividad: trabajo en clase y extra-clase.


Pasos a seguir:1. Leer con mucha atención la unidad 22. Elaborar un Plan estratégico de cómo modificar el Comportamiento

Organizacional dentro del lugar de trabajo


Evaluación final: Evaluación del Plan Estratégico.

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Guías de trabajo

Guía sesión No. 3



Unidad: 3 Tema: Gestión de la Comunicación en las Organizaciones

Objetivo: Al concluir la unidad de aprendizaje, el alumno Identificará cuáles son los

procesos de comunicación y las barreras que impiden el logro de los objetivos.


Instrucciones: lee la unidad y con base a lo visto en clase elabora los esquemas necesarios que ilustren los diferentes modelos de comunicación.




Pasos a seguir:1. Leer con mucha atención la unidad 32. Elaborar un elabora los esquemas necesarios que ilustren los diferentes

modelos de comunicación.Nota: el tema debe ser leído previo a la sesión

Evaluación final: Evaluación de los esquemas elaborados.

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Guías de trabajo

Guía sesión No. 4



Unidad: 4 Tema: Motivación y Satisfacción en el trabajo.

Objetivo: Al finalizar la unidad de aprendizaje el alumno comprenderá la aplicación de

las teorías motivacionales en las organizaciones y el efecto de ellas en el

comportamiento organizacional.


Instrucciones: lee la unidad y al finalizar elabora un Plan estratégico de cómo motivar a los empleados dentro de una organización.




Pasos a seguir:1. Leer con mucha atención la unidad 42. Elabora un Plan estratégico de cómo motivar a los empleados dentro de

una organizaciónNota: el tema debe ser leído previo a la sesión

Evaluación final: Evaluación del Plan estratégico.

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Guías de trabajo

Guía sesión No. 5



Unidad: 5 Tema: Emociones y Trabajo

Objetivo: Al finalizar la unidad de aprendizaje el alumno comprenderá la importancia

de las emociones dentro de las organizaciones y sus efectos positivos y negativos

dentro de las mismas.

Al concluir la unidad el alumno aplicará los conocimientos adquiridos de la clase en

una campaña que permita aumentar el compromiso e identificación con la

Universidad.


Instrucciones: lee la unidad y al finalizar elabora de campaña que permita aumentar la identificación y compromiso con la universidad, con un impacto hacia alumnos y docentes.Forma de trabajo: Individual



Pasos a seguir:1. Leer con mucha atención la unidad 52. Elabora de campaña que permita aumentar la identificación y

compromiso con la universidad, con un impacto hacia alumnos y docentes.


Evaluación final: Evaluación de la campaña de motivación.

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Guías de trabajo

Guía sesión No. 6



Unidad: 6 Tema: Liderazgo

Objetivo: Al finalizar la unidad de aprendizaje el alumno identificará qué tipo de líder

es y cómo puede ocupar sus características en función de los logros de la institución.


Instrucciones: lee la unidad y al finalizar elabora un ensayo de los nuevos retos a los que se enfrenta un líder.




Pasos a seguir:1. Leer con mucha atención la unidad 62. Elabora un ensayo de los retos a los que se enfrenta un líder

actualmente.Nota: el tema debe ser leído previo a la sesión

Evaluación final: Evaluación del ensayo.

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Guías de trabajo

Guía sesión No. 7



Unidad: 7 Tema: Organizaciones de Aprendizaje

Objetivo: Al finalizar la unidad de aprendizaje el alumno comprenderá los diferentes

modelos que se utilizan para la gestión del cambio dentro de las organizaciones.


Instrucciones: lee la unidad y Elabora cuadros o mapas acerca del tema.




Pasos a seguir:1. Leer con mucha atención la unidad 72. Elabora cuadros o mapas acerca del tema.


Evaluación final: Evaluación de cuadros o mapas.

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Guías de trabajo

Guía sesión No. 8



Unidad: 8 Tema: Organizaciones de Aprendizaje

Objetivo: Al finalizar la unidad de aprendizaje el alumno identificará el concepto y las

condiciones necesarias que una organización debe de otorgar a sus trabajadores.


Instrucciones: lee la unidad y Elabora de una campaña de prevención de accidentes

de trabajo.




Pasos a seguir:1. Leer con mucha atención la unidad 82. Elabora una campaña de prevención de accidentes de trabajo.


Evaluación final: Evaluación de la campaña de prevención.

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BIBLIOGRAFÍA




Lourdes Münch Galindo. Fundamentos de Administración. Cursos y Prácticas. México. Trillas. 2011.

Robert. N Lussier, Christopher F. Achua. Liderazgo, México, Cengage Learning, 2004.


Rodríguez E. Mauro. Psicología de las Organizaciones. México. Trillas. 2012.


Sista. Ley Federal del Trabajo. México. Sista. 2012.

REFERENCIAS




http://www.uji.es/bin/publ/edicions/jfi10/psi/10.pdf


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http://www.uji.es/bin/publ/edicions/jfi10/psi/10.pdf




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