De La Calidad De La Vida Laboral A Los Riesgos Psicosociales

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De la calidad de vida laborala los riesgos Psicosociales:

Evaluacin de la calidad de vida laboral

MARINO MARTNEZ GAMARRAGRUPO ID_ERGO DE LA UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA (i3A)

RICARDO ROS MARDEPARTAMENTO DE FISIOTRA Y ENFERMERA

UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA

Resumen: Mediante este artculo pretendemosmostrar la importancia de comenzar la evaluacin deriesgos psicosociales, tal como obliga la Ley de Pre-vencin de Riesgos Laborales, mediante la evaluacinde la Calidad de vida laboral, que es la que debetomarse como referencia en el proceso evaluativo delos problemas de carcter psicosocial y organizativode una empresa. Definimos el concepto de Calidad devida laboral, diferencindolo del trmino Satisfaccinlaboral y matizando la diferencia con el concepto deCultura organizativa. Asimismo, se presenta unmodelo terico y un cuestionario para la evaluacin dela calidad de vida laboral, con las variables principalesde anlisis y las dimensiones de cada una de ellas.

Acciones e Investigaciones Sociales, 28 (julio 2010), pp. 5-55ISSN: 1132-192X

Palabras clave: Calidad de vida laboral, Riesgos psicosociales,Satisfaccin laboral, Evaluacin.

Of the quality working life to the Psychosocial risks:Assessment of the quality of working life

Abstract: With this communication we try to show the importanceof beginning the evaluation of psychosocial risks, as it forces the law ofprevention of Labour Risks, by means of the evaluation of the qualityof working life, that is the one that must be taken like reference in theevaluative process of the problems of psychosocial and organizationalcharacter from a company. We define the concept of quality of workinglife differentiating it from the term Job Satisfaction and clarifying the dif-ference with the concept of Organizational Culture. Also, one appearsa theoretical model and a questionnaire for the evaluation of the qual-ity of working life, with the main variables of analysis and the dimen-sions of each of them.

Keywords: Quality working life, Psychosocial risks, Job Satisfac-tion and Assessment.

Marino MartnezGamarra

Ricardo Ros Mar

De la calidad de vidalaboral a los riesgosPsicosociales: Evaluacinde la calidad de vidalaboral

Introduccin: antecedentes y estado actual del problema

Cuando uno va a comprarse un piso, generalmente, noobserva detalladamente el edificio y se adentra en la vivienda,en la que a pesar de estar en malas condiciones, en seguida, ensu mente aparece un piso ideal, dicindose uno a s mismo: conunas manos de pintura, unas cortinas, unos muebles apropia-dos, unos cuadros me va a quedar una vivienda fantstica. Rea-lizando esos apaos se pone a vivir en l. Es entonces cuandose percata que el ascensor funciona de vez en cuando, que elagua caliente se corta, que hay mucho ruido, que los vecinosson inaguantables, etc. Cosas de muy difcil solucin y de costeelevado. Y entonces exclama. Aqu no hay quien viva!

Extrapolando este ejemplo al mbito laboral, generalmente,el trabajador se configura a su manera su puesto de trabajo,aadiendo artilugios que facilitan, a su modo de ver la tarea, rotacon compaeros a su libre albedro, se distancia de las perso-nas que no considera amigas, pero cuando mira a su alrededorobserva que la iluminacin general es insuficiente, que haymucho ruido en toda la empresa, que no entiende las ordenesque se le mandan, que no puede dirigirse a nadie, etc., y terminaexclamando: Aqu no hay quien trabaje!. As, pues, en amboscasos hay algo que falla y que parece tener difcil solucin.

8Como se sabe, desde la aparicin de la LPRL, se hace obli-gatorio evaluar los riesgos presentes en todas y cada una de lassituaciones de trabajo y esto debe incluir la evaluacin de losRiesgos de carcter psicosocial, producidos por factores psico-sociales definidos como interacciones entre el trabajo, su medioambiente, la satisfaccin en el trabajo y las condiciones de suorganizacin, por una parte y, por la otra, las capacidades deltrabajador, sus necesidades, su cultura y su situacin personalfuera del trabajo, todo lo cual, a travs de percepciones y expe-riencias puede influir en la salud y en el rendimiento y la satis-faccin en el trabajo OMS (1984), ya que estos riesgos a losque estn expuestos los trabajadores en su jornada laboral tie-nen su origen en el terreno de la organizacin del trabajo y aun-que sus consecuencias no son tan evidentes como losaccidentes de trabajo y las enfermedades profesionales, no porello son menos reales.

Parece, pues, importante la identificacin de los riesgos psi-cosociales, la eliminacin de los que sean posibles y la evalua-cin del resto para adoptar medidas preventivas. Por lo tanto,una poltica preventiva eficaz, incluir la evaluacin de los ries-gos psicosociales al mismo nivel que la de los riesgos de segu-ridad e higiene.

Abordar la evaluacin de los riesgos laborales abre muchasdudas, temores, interrogantes sobre las caractersticas, los lmi-tes y los procedimientos de esta intervencin en las empresas

La situacin espaola en cuanto a la evaluacin y valoracinde riesgos psicosociales, a pesar de su importancia, ms ensociedades en crisis, est en estado incipiente por la dificultad yla falta de metodologa adecuada.

Ante tal incertidumbre parece razonable que se determine unconsenso entre la empresa, los representantes sindicales y losmiembros del servicio de Prevencin, en los que se defina:

mbito, objetivo y nivel de intervencin Riesgos psicosociales a evaluar Metodologa vlidas de evaluacin Informe de la evaluacin: caractersticas y alcance de las

conclusiones.Pero, quizs esta incertidumbre viene propiciada por la ambi-

gedad de la terminologa empleada en la citada ley, o por la

Marino Martnez Gamarra y Ricardo Ros Mar

9De la calidad de vida laboral a los riesgos Psicosociales: Evaluacin de la calidad de vida laboral

falta de claridad de lo que se debe evaluar, o dicho de otramanera, por donde se debe comenzar a la hora de determinarla problemtica psicosocial de la empresa.

Hasta ahora, se viene realizando una evaluacin indiscrimi-nada de riesgos psicosociales relacionados con el puesto de tra-bajo, donde al igual que el piso o el puesto de trabajo descritosanteriormente, se ponen parches, pequeos artilugios, sin llegara comprender que con ello no estamos solucionando nada real-mente, ya que los problemas para comprenderlos debemosmirarlos desde ms arriba, y slo desde esa perspectiva podre-mos abordar realmente la base, lo ms concreto. Esta perspec-tiva a la que nos estamos refiriendo es la cultura de la empresaque determina la Calidad de vida del trabajador. Este es elasunto importante, determinar la Calidad de vida laboral, ydesde l podremos realizar posteriormente, con un paradigmadeterminado, la evaluacin de los llamados riesgos psicosocia-les, tales como: cansancio emocional, cansancio fsico, cansan-cio cognitivo, desgaste profesional, abuso emocional,intimidacin, desacreditacin, etc.

Por lo tanto, y esa es nuestra Tesis: La gestin de la preven-cin debe dirigirse a la mejora de la Calidad de vida laboral, a lavez que defienda y garantice la dignidad de las personas en elentorno laboral.

Qu entendemos inicialmente por Calidad de vida laboral?La crisis econmica en la que se encuentran los pases

industrializados motiva constantemente la realizacin de cam-bios estructurales profundos en todas las empresas. Conceptoscomo productividad, competitividad, rentabilidad, calidad total,etc., han pasado a ocupar un lugar preponderante en la activi-dad laboral, constituyendo un reto y un objetivo para nuestrasindustrias. Para la consecucin de estos objetivos es condicinsine qua non la introduccin de modificaciones en los sistemasde produccin y organizacin del trabajo, contando en todomomento con la adecuada respuesta del personal adscrito.

Es evidente que ello ha supuesto la introduccin de diferen-tes cambios en los ltimos tiempos. Lejos de analizar aspectostcnicos y organizativos, propios de la Ingeniera y de otras dis-ciplinas empresariales, debemos reparar nicamente sobre losfactores humanos concomitantes expresados en las ideas de lacultura de la empresa como: La productividad es menos el

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resultado de una tcnica que de la voluntad de los hombres; Lacompetitividad se juega sobre la iniciativa y la competencia detodos, etc.

El concepto de Calidad de vida laboral es una metfora paraaludir directamente a los factores que determinan el ambientede relaciones interpersonales de una organizacin. En su cali-dad de metfora, el trmino se refiere a la atmsfera social deuna determinada empresa u organizacin y determina el gradode bienestar y satisfaccin que se puede encontrar en ella. Elmrito del trmino es el de explicar intuitivamente la importanciaque tiene el contexto interpersonal en nuestra conducta laboral,de la misma manera que el de Calidad de vida metereolgicopuede afectar a nuestros estados de nimo y conductas socia-les, la Calidad de vida laboral afecta a las conductas dentro dela organizacin.

El concepto de Calidad de vida aplicado a los ambienteslaborales es relativamente reciente, parece que fue introducidopor primera vez en Psicologa de las Organizaciones por Geller-man en 1960, y posteriormente en los trabajos de Halpin y Croft(1963) sobre las organizaciones escolares, aunque sus racesse hunden en los estudios que sobre los estilos directivos hicie-ron primero Lewin y colaboradores (1939) y luego, ms directa-mente, Litwin y Stringer (1968).

El modelo terico ms predominante insiste en la Calidad devida laboral como el resultado de la percepcin de los sujetos delas caractersticas que tiene la empresa y la organizacin, ycomo tal un producto individual o grupal. James y Sells (1981)ofrecen este tipo de definicin cuando presentan la Calidad devida como representaciones cognitivas del individuo de eventossituacionales relativamente cercanos, expresados en trminosque reflejan el significado psicolgico y la significatividad de lasituacin para el individuo. De esta forma, la Calidad de vida dela organizacin pasa a ser una cuestin individual, o del agre-gado de mltiples individuos en un grupo; lo importante no sonlas caractersticas reales y objetivas de la organizacin sino supercepcin por parte de los sujetos. Desde esta perspectiva, elconcepto de Calidad de vida recoge lo que Merton (1957) hadenominado El Teorema de Toms: Si las personas perci-ben algo como real, es real en sus consecuencias.Con nopoca frecuencia, el trmino satisfaccin laboral ha sido identifi-


cado con el de Calidad de vida (Johannesson,1973), debido enparte a la prctica comn de la construccin de cuestionarios deCalidad de vida a partir de elementos que evalan directamentela satisfaccin (como la Encuesta de Calidad de vida, 2006, delMTAS). No obstante la satisfaccin es ms bien la respuestaemocional del sujeto a un proceso previamente descriptivo ycognitivo que consiste en determinar y apreciar las caractersti-cas de la organizacin. Es decir, la satisfaccin parece pos-terior a la percepcin de la Calidad de vida laboral y en parteuna respuesta a la misma, al mismo tiempo es un fenmenocon mayor connotacin emocional.

Recientemente, el concepto de Calidad de vida se ha equi-parado al de cultura organizacional, que recoge tambin deforma molar las caractersticas globales de una empresa u orga-nizacin, hasta el punto que algunos autores se han preguntadosi el trmino cultura no recoge exactamente el mismo conte-nido que el de Calidad de vida laboral (Erickson, 1987). Aunqueel tema no est elucidado, y se han presentado diferentes plan-teamientos acerca de la mayor o menor inclusin de ambos tr-minos o sobre cual de ellos determina y afecta al otro, latendencia de la mayora de autores parece ir en el sentido deotorgar mayor amplitud y cobertura al concepto de cultura, queenmarcara el conjunto de connotaciones histricas de unaorganizacin, as como el marco de referencias ideolgicas ytericas en el que se ubica una organizacin como sistema(Ashforth, 1985). En este sentido, el concepto de cultura pareceprevio al de Calidad de vida que en este caso sera ms bien elresultado de una cultura, de la misma manera que la estructura,los estilos de liderazgo o de recompensa, pertenecen a la histo-ria de una organizacin y determinan el Calidad de vida de lamisma como elementos constituyentes de la misma.

As, pues, desde esta ptica, el objeto preventivo es tratarde conocer, mediante la aplicacin de una metodologaobjetiva, la Calidad de vida laboral existente entre los tra-bajadores: observan de forma pasiva o participan de los cam-bios estructurales?; qu grado de apoyo o de presin percibenen el desempeo de su actividad?; Cul es el grado de auto-rrealizacin?; qu opinin les merece la idea de equipo?; sesienten incentivados, promocionados,?; etc.


El examen de stas y otras variables nos permitir obtenerun anlisis de situacin cercana a la realidad, determinandoreas y actividades que muestren una Calidad de vida laboralbuena, aceptable o inaceptable, siendo ste ultimo objeto deacciones preventivas y/o correctivas. Preventivas, que desde elpunto de vista mdico-psicolgico se traducen en buscar alter-nativas para evitar la aparicin de problemas de salud (fsicos,psquicos o psicosomticos) posteriores en los operarios. Ycorrectivas, mediante la propuesta de ideas de mejora quepudieran ser instauradas por la direccin de la empresa.

Calidad de vida laboral

1. Qu es la calidad de vida laboral?En la sociedad actual existe un inters cada vez mayor por el

bienestar, el fomento de la salud, y la mejora de la calidad devida. En todo ello, el trabajo tiene un papel muy importante yaque puede contribuir a que nuestro bienestar, salud, y calidad devida, sea mayor o menor. Al fin y al cabo, el trabajo nos propor-ciona un modo de vida, ocupa parte de nuestro tiempo, nos pro-porciona compensacin econmica y nos ayuda a desarrollarnuestra identidad (Taylor, 1987).

En ms de una conversacin sobre el mundo laboral surgenfrases como tienes toda la tarde libre, eso s es calidad de vida,o afirmaciones similares que suelen estar relacionadas conaspectos del trabajo que hacen que la vida de las personas seamejor, o menos estresante. Pero cuando hablamos de cali-dad de vida en el trabajo, sabemos exactamente a qu hacereferencia ese trmino? Para unos puede ser un buen horario detrabajo, para otros un buen sueldo, y para la mayora, una com-binacin de las dos cosas. Pero la calidad de vida laboralentraa muchos ms aspectos que iremos desgranando a lolargo de este captulo.

El trmino calidad de vida laboral comenz a utilizarse en1930, cuando se emple para comprobar cmo la iluminacinen el lugar de trabajo poda afectar a la productividad. En estecaso, una incorrecta iluminacin era un indicador de una baja


calidad de vida laboral (Greenberg y Baron, 1993). Desde estemomento, un gran nmero de autores han desarrollado diversasdefiniciones para intentar comprender en qu consiste real-mente una buena calidad de vida laboral. El principal problemaal tratar de definir un trmino es que es complicado tener encuenta todos los aspectos y perspectivas que pueden explicarlo,y reflejarlo en unas pocas frases. Quiz la mezcla de unas yotras pueda ayudarnos a formarnos una idea general de lo queestamos hablando.

Por ejemplo, algunos autores se han centrado en una pers-pectiva ms bien organizacional, centrada en cmo aumentar lacalidad de vida de los trabajadores para conseguir ms benefi-cios. Dentro de esta perspectiva, lo importante es conseguir unmedio ambiente de trabajo adecuado que permita conseguir lamxima productividad, teniendo en cuenta aspectos como losque aparecen recogidos a continuacin:

Las condiciones fsicas, organizacionales y econmicas sonadecuadas?

- Construccin del edificio- Estructura organizacional- Tecnologa - Diseo de puestos- Retribucin - Beneficios- Servicios

Fuente: Elaboracin propia a partir de Gonzlez, Peir y Bravo (1996).

Otros autores se han centrado en una perspectiva ms psi-colgica, que muestra ms inters por el trabajador y tiene encuenta aspectos como la satisfaccin, el bienestar, o la salud. Acontinuacin se recogen algunos de estos indicadores:

Cul es la percepcin subjetiva del trabajador?- Satisfaccin laboral- Expectativas con respecto a mi futuro en la empresa- Actitudes hacia el trabajo- Calidad de vida laboral percibida: cmo me siento en mi trabajo?

Fuente: Elaboracin propia a partir de Segurado y Agull (2002).


Algunas de las definiciones derivadas de estas perspectivaspueden resultar idealistas, ya que no tienen en cuenta la reali-dad socio-econmica del momento. Por ejemplo, Walton (1973)habla de un proceso para humanizar el lugar de trabajo. Lapregunta que surge es, cmo se materializa ese proceso?

Por otra parte, Maccoby (1984) se refiere a la calidad de vidalaboral como un proceso de pacto entre directivos y sindicatospara apoyar determinadas actividades encaminadas a incre-mentar la participacin de los trabajadores. En este caso, cabepreguntarse qu actividades son esas? Desde una perspectivams psicolgica, Katzell, Yankelovich, Fein, Ornati y Nash(1975) dan una definicin ms completa, refirindose a una altacalidad de vida laboral cuando el trabajador tiene sentimientospositivos hacia su trabajo y su futuro, est motivado y siente quesu vida laboral encaja con su vida privada, de modo que escapaz de percibir que existe un equilibrio entre los dos.

En general, si tuviramos que aunar todas las definiciones,podemos decir que el trmino calidad de vida laboral engloba ungran nmero de condiciones relacionadas con el trabajo, comolos horarios, el sueldo, las posibilidades de carrera o las relacio-nes humanas, que pueden ayudar a aumentar la satisfaccin deltrabajador y la motivacin laboral (Gonzlez et al., 1996). Elobjetivo de la mejora de la calidad de vida laboral debera serhacer compatibles los intereses de la organizacin con las nece-sidades de los trabajadores.

Como vemos, el estudio de la calidad de vida en el trabajo escomplejo. Existe el trabajo perfecto? En todos ellos se dantodas las condiciones ideales? Es realmente posible combinarlos intereses de la empresa con los del trabajador? Hay quientiene un buen sueldo pero trabaja 24 horas al da. Otros realizanel trabajo que les gusta pero sienten que no tienen tiempo paradedicar a su familia. La respuesta es que no existe el trabajoideal, pero hay indicadores que deben tenerse en cuenta, almenos para tratar en la medida de lo posible, que todos podamosalcanzar una buena, aunque no perfecta, calidad de vida laboral.

2. Cmo se consigue una buena calidad de vida laboral?Dentro de todos los indicadores que hemos comentado ante-

riormente, existen algunos que son clave para conseguir una


buena calidad de vida en el trabajo. Como hemos visto, la uninde todos ellos puede ayudar al trabajador a sentirse mejor, msmotivado, lo cual finalmente tiene tambin beneficios para laorganizacin. Si un trabajador est contento, probablemente seesfuerce y se comprometa ms para que su trabajo salga ade-lante.

2.1. Cmo influye la retribucinEnsame la pasta. Esa frase repeta una y otra vez en la

pelcula Jerry Maguire el jugador de ftbol americano que hartode la palabrera de su manager, trataba de hacerle comprenderque necesitaba un contrato para mantener a su familia. No hayduda, el sueldo es parte importante de la calidad de vida labo-ral. Ms de uno hemos escuchado que el dinero no da la felici-dad pero ayuda. Algunos estudios slo han encontrado unarelacin muy dbil de los ingresos y la felicidad (North, Holahan,Moos y Cronkite, 2008), mientras que otros s encuentran unarelacin positiva entre el nivel de ingresos y la satisfaccin conla vida (Georgellis, Tsitsianis y Ping Yin, 2009).

Entonces, qu cabe esperar? Ganar ms dinero significaautomticamente tener una mayor calidad de vida laboral?Siguiendo con la frase del principio, parece que no es el nicofactor, pero sin duda, ayuda. Ayuda porque hablamos de unmnimo de seguridad econmica que permite satisfacer necesi-dades bsicas. De hecho, autores reconocidos han incluido laretribucin como parte importante dentro de la vida de una per-sona. Por ejemplo, segn la jerarqua de necesidades de Maslow(1943), para satisfacer necesidades superiores como el recono-cimiento o la autorrealizacin, primero hay que satisfacer necesi-dades bsicas como fisiolgicas o de seguridad. Dentro de lasnecesidades de seguridad, se encontrara la necesidad de con-tar con recursos econmicos proporcionados por el empleo, queposteriormente pueden otorgar estatus y poder. Por otra parte,Herzberg, Mausner y Snyderman (1959), en su teora de los dosfactores, tambin recogen el sueldo como un factor de higieneque si bien no proporciona satisfaccin en s mismo, s puede seruna fuente de insatisfaccin para el trabajador.

En realidad, puede que el impacto de los ingresos en el bien-estar est influido por otras circunstancias como la educacin o


las expectativas y valores de la persona (p.e. Diener, Sandvik,Seidlitz y Diener, 1993). Mientras que para unos el sueldo seconvierte en el principal indicador de calidad de vida, para otroses un aspecto ms que debe combinarse con otros, como la rea-lizacin personal, el trabajar en un entorno seguro, o el encon-trar un equilibrio con la vida personal y familiar.

2.2. Buenas condiciones de seguridad y bienestar en el trabajoTrabajar en un entorno seguro es otro indicador fundamental

de la calidad de vida laboral. Al igual que la retribucin, Herzberg(1959) considera que el ambiente fsico de trabajo y la seguridadlaboral son factores de higiene. Estos factores hacen referen-cia al contexto en el que se desarrolla el trabajo y las condicio-nes que lo rodean.

Estas condiciones deben de ser adecuadas, ya que elambiente de trabajo no slo puede ser una fuente de insatisfac-cin, sino que puede generar ansiedad y estrs en los emplea-dos. Una incorrecta iluminacin o temperatura, falta demateriales o condiciones de trabajo en las que existe inseguri-dad fsica disminuyen notablemente la calidad de vida laboral.La siguiente tabla recoge los principales aspectos que hay quetener en cuenta para que el trabajo se desarrolle en condicionesadecuadas. Debemos preguntarnos si las posturas, los movi-mientos, y los factores medioambientales son los apropiadospara desarrollar nuestro trabajo:

Posturas y movimientos- Si trabajamos sentados, la mesa y la silla deben ayudar a tener

una posicin correcta para evitar por ejemplo dolores de espalda.- Si trabajamos de pie, la posicin debe ser tambin adecuada, con

descansos para sentarnos.- Los cambios de postura no deben ser bruscos, para evitar dolores

musculares.- Si tenemos que levantar, transportar, o empujar material, los movi-

mientos y cambios de posicin deben realizarse con precaucinpara evitar accidentes.

Fuente: Elaboracin propia a partir de Dul y Weerdmeester (1993).


En el caso de las posturas y movimientos, los trabajadoresnecesitan no slo materiales y condiciones adecuadas, sinotambin formacin para identificar los errores, mejorar la posturay realizar cambios de posicin de la manera ms correcta posi-ble, evitando as problemas de salud o posibles accidentes en elpuesto de trabajo.

Los factores medioambientales son tambin importantespara alcanzar una adecuada calidad de vida laboral. Recorde-mos que los primeros estudios sobre la calidad de vida hacanreferencia precisamente a un factor medioambiental (la ilumina-cin) que tal y como se vio, disminua la productividad de los tra-bajadores cuando no era adecuada. As pues, cabepreguntarse:

Factores medioambientales- Existe ruido o vibraciones en nuestro lugar de trabajo?- La iluminacin es correcta?- La temperatura es adecuada?- Trabajamos con sustancias qumicas o peligrosas? Cmo nos

protegemos?

Fuente: Elaboracin propia a partir de Dul y Weerdmeester (1993).

Todo esto nos lleva a preguntarnos si los puestos de trabajoestn diseados teniendo en cuenta estos aspectos. La formaen la que el trabajo se organiza y las condiciones que le rodeandeterminan en gran parte el desarrollo adecuado del mismo. Esimportante que el contexto en el que el trabajador se muevefavorezca una seguridad sin la cual no puede desempear sutrabajo de una manera apropiada y sin que entrae riesgos.

2.3. La importancia de desarrollarse en el trabajoSi bien es cierto que el trabajo tiene como una de sus fun-

ciones bsicas proporcionar recursos econmicos, tener laoportunidad de desarrollarse en el trabajo ayuda tambin a sen-tirse autorrealizado, a considerar que se est avanzando en lacarrera profesional y que podemos conseguir nuevos logros yalcanzar nuevos objetivos. Muchos trabajadores se sienten


estancados en su puesto de trabajo. Pasan los aos y lastareas siguen siendo las mismas, no existe variedad ni mayorresponsabilidad, lo cual hace que la persona sienta que no sedesarrolla. Siguiendo con la jerarqua de necesidades de Mas-low (1943), la persona tiene una motivacin de crecimiento, porlo que adems de las necesidades bsicas, tambin aspira alreconocimiento y a la autorrealizacin.

Por otra parte, adems de los factores de higiene, Herzberg(1959) hablaba de factores de motivacin. Estos factores sonlos que segn esta teora hacen que el trabajador est satisfe-cho. El reconocimiento, el crecimiento y la promocin son algu-nos de los que propone. Segn esta teora, mientras que elsueldo en s mismo no genera satisfaccin, la oportunidad dedesarrollarse en el trabajo s lo hara. Probablemente en lasociedad actual exista un debate en torno a este tema. Quprefiere la gente? Ganar ms dinero aunque no se desarrolleprofesionalmente? El sueldo y el desarrollo profesional vansiempre unidos? La cuestin es que ambos son indicadores decalidad de vida laboral, y adems de la retribucin, todo trabaja-dor debera tener una serie de oportunidades para sentir queavanza como profesional. Algunas de ellas se muestran a conti-nuacin:

La fuente de las oportunidadesPara alcanzar una buena calidad de vida laboral, es importante quelos trabajadores tengan la oportunidad de- Desarrollar su carrera y crecer como persona dentro de la organi-

zacin.- Aprender nuevos conocimientos y habilidades.- Reciclar los conocimientos ya adquiridos.- Promocionarse dentro de su organizacin, con la posibilidad de

acceder a puestos ms desafiantes.

2.4. Algunos datos actualesLa Encuesta de Calidad de Vida Laboral realizada por el

Ministerio de Trabajo e Inmigracin en 2009 nos permite com-probar que pese a que se est consiguiendo mejorar en algunosaspectos, todava queda mucho por hacer. A continuacin mos-tramos algunos de los datos ms significativos para reflexionar.


Como vemos, parece que mientras que hay un avance en lascondiciones de seguridad, las oportunidades de desarrollo y laretribucin todava son aspectos a mejorar. Las pocas de crisiseconmica hacen que estos aspectos tan importantes se veanrelegados a un segundo plano, lo cual hace que disminuya la

Algunos datos para reflexionar- El nivel medio de satisfaccin de los trabajadores con el salario es

de 6 sobre 10. Esta puntuacin disminuye a 5,7 en los operadoresde instalaciones, maquinarias y montadores, a 5,4 en los trabaja-dores de negocio familiar o cooperativas y a 4,9 en los trabajado-res de agricultura y pesca.

- El nivel medio de satisfaccin de los trabajadores con la posibili-dad de promociones es de 5 sobre 10.

- El nivel medio de satisfaccin de los trabajadores con la formacinproporcionada por su empresa es de 5,2 sobre 10.

- El nivel de estrs de los trabajadores en el puesto de trabajo es:Muy bajo para el 15,4 %Bajo para el 11,1 %Medio para el 28,3%Alto para el 27,9%Muy alto para el 17,2%

Algunos datos para reflexionar- El nivel de monotona-rutina que sienten los empleados en el

puesto de trabajo es:Muy bajo para el 22,2%Bajo para el 13,9 %Medio para el 29,9%Alto para el 21,9%Muy alto para el 12,1%

- Con respecto a los factores medioambientales, el nivel de satis-faccin de 0 a 10 es:

Aire acondicionado: 6,4Calefaccin: 6,9Ventilacin: 7,4Ruido: 6,4Iluminacin: 8Espacio: 7,7


calidad de vida laboral de los empleados. Sin embargo, son indi-cadores importantes que no deberan olvidarse ni a nivel socialni a nivel organizacional.

3. Ms obstculos: Qu nos impide alcanzar una adecuadacalidad de vida en el trabajo?Adems de los indicadores que hemos comentado anterior-

mente, hay una serie de obstculos que hacen que sea difcilpara el trabajador alcanzar una adecuada calidad de vida labo-ral. Personas con jornadas de trabajo interminables, empresasen las que estar presente un gran nmero de horas es vistocomo algo positivo o tener turnos rotativos, son algunos ejem-plos de por qu para muchos la calidad de vida laboral es algocomplicado de alcanzar o incluso imposible. A continuacin seexponen algunos de los obstculos que con ms frecuenciaafectan a la calidad de vida de los trabajadores.

3.1. Largas horas de trabajo: cuando el da se hace interminablePasar todo el da trabajando significa que somos mejores

trabajadores? Puede que para algunos s, pero lo cierto es quecuando el trabajo no se organiza de manera adecuada, afectatanto a la organizacin como a la calidad de vida de los trabaja-dores. Por eso la jornada de trabajo debera adaptarse tanto alas necesidades de la empresa como a las de la persona.Cuando las personas tienen que trabajar un elevado nmero dehoras para desempear todas las tareas, el da puede hacerseinterminable, y no es posible seguir el mismo ritmo y tener lamisma energa que al principio de la jornada. Lo que ocurre esque la persona se puede sentir fatigada e insatisfecha, de modoque finalmente rinde menos, por lo que la productividad dismi-nuye. Sin embargo, lo que ocurre con frecuencia es que la orga-nizacin del tiempo de trabajo se realiza en funcin de estacreencia errnea: si trabajas ms, producirs ms, por lo quese plantean largas jornadas laborales y presencia fsica en ellugar de trabajo.

A un nivel prctico las organizaciones deben tomar concien-cia de que las jornadas de trabajo excesivamente largas, as


como la realizacin de horas extraordinarias, no tienen porquconducir necesariamente a un incremento en la productividad,sino a consecuencias negativas como la fatiga o el aumento delos niveles de estrs. Todas estas consecuencias llevan enltimo trmino a un descenso de la productividad. En 2007,IESE-Adecco llev a cabo un estudio para analizar la relacinentre la duracin del tiempo de trabajo y la productividad devarios pases europeos. Comparando la productividad promediopor hora trabajada, se observa que los pases con jornadaslaborales ms breves (Holanda, Alemania y Blgica), son losque tienen mayor productividad por hora trabajada. Sinembargo, Espaa es el tercer pas que menos rendimientoobtiene por cada hora trabajada despus de Polonia y Portugal.Por tanto, parece existir una relacin inversamente proporcionalentre las largas jornadas laborales y la productividad.

Lo que estos datos reflejan es que lo importante no es elnmero de horas que se trabaja, sino cmo se organiza estetiempo de trabajo. Por lo tanto, sera conveniente que las orga-nizaciones comenzaran a optar por jornadas ms flexibles orien-tndose a objetivos concretos ms que la simple presenciafsica. Debe existir una mayor conciencia de que la carga de tra-bajo, tiene a consecuencias nefastas para la salud de las per-sonas.

3.2. El trabajo a turnos y nocturno: cules son sus inconve-nientes?

Trabajar a turnos es un sistema que para algunas personasresulta atractivo. Por ejemplo, se puede considerar como ven-taja el obtener el mismo salario con menos cantidad de tiempotrabajado, o en el caso del trabajo nocturno, se libera mayorcantidad de tiempo por el da para otras actividades (Durn,2007). Son estas ventajas reales? En general, lo que la evi-dencia muestra es que estos sistemas de trabajo tienen msinconvenientes que ventajas. De hecho, est demostrado quetiene efectos negativos para la vida personal, la salud, y el bien-estar de los trabajadores:


Existe un gran nmero de investigaciones que han demos-trado que el trabajo a turnos causa alteraciones del sueo ygenera mayores niveles de fatiga (p.e. Costa, 2003; Shen, Botly,Cheng, Gibas, Sabanadzovic y Shapiro, 2006), as como elincremento del riesgo de accidentes laborales (Akerstedt, Fre-dlund, Gillberg y Jansson, 2002) y de conduccin (Folkard yTucker, 2003; Di Milia, 2006). Una de las principales razones porlas que aparecen este tipo de problemas es que el trabajo a tur-nos y nocturno altera los ritmos circadianos. Esto implica que lostrabajadores pierden su ritmo diurno habitual, y tienen que estaractivos en momentos en los que normalmente el cuerpo pideestar relajado (Folkard, 1996). Este tipo de jornadas afectantambin a las relaciones personales de los trabajadores e inter-fiere en el desempeo de sus actividades domsticas (p.e. Jan-sen, Kant, Nijhuis, Swaen y Kristensen, 2004).

Para la salud Para el trabajo Para la vida personal- Alteracin de rit-

mos circadianos.- Problemas

de sueo.- Alteracin de h-

bitos alimenticios.- Fatiga.

- Insatisfaccinlaboral.

- Riesgo de acci-dente laboral.

- Intencionesde abandono.

- Menos relacionessociales.

- Dificultad paraatender a activida-des domsticas.

- Conflicto vidalaboral-familiar.

Trabajo a turnos y nocturnoAlgunas recomendaciones para mejorar la calidad de vida

1. Aumentar las pausas y los tiempos de descanso.2. Establecer pausas para ingestin de comidas calientes. No

menos de 45 minutos.3. Evitar los turnos dobles, asegurando el relevo.4. Tener un calendario de turnos pactado y conocido con suficiente

antelacin para organizar la vida social.5. Reducir, en lo posible, la carga de trabajo en el turno de noche.6. Despus de dos o tres turnos de noche consecutivos dar al

menos una jornada completa de descanso. 7. Toda organizacin de turnos debe prever fines de semana libres

de al menos dos das consecutivos.

Fuente: OIT.


Pese a las consecuencias negativas del trabajo a turnos, locierto es que en Espaa un 16% de la poblacin continateniendo este tipo de jornada laboral. Qu recomendacionesse pueden dar a los trabajadores a turnos y nocturnos para quemejoren su calidad de vida? Algunas de ellas se recogen a con-tinuacin.

3.3. Una rgida e inflexible cultura organizacional: pistas paraidentificarla

Es difcil alcanzar una buena calidad de vida en el trabajocuando la cultura de la organizacin premia al trabajador quems tiempo pasa en la empresa. Estamos premiando la adic-cin al trabajo? Una cultura rgida e inflexible no es saludablepara nadie. Ni para la sociedad, ni para la propia empresa, ni porsupuesto para el trabajador. Entonces, hacia que tipo de cul-tura debemos movernos? Cmo saber si la cultura de nuestraorganizacin es tradicional o flexible? Aqu damos algunas pis-tas sobre qu tipo de cultura nos conducir a una mayor calidadde vida laboral.

Disminuir las horas de trabajo, ofrecer flexibilidad y comuni-carse abiertamente con los empleados no es tarea fcil paramuchas empresas si la cultura organizacional no es la ade-cuada. Por ejemplo, si una organizacin quiere que sus trabaja-dores puedan elegir la hora de entrada y salida del trabajo,necesariamente tiene que transformar la cultura tradicional detrabajo presencial y horas fijas, en una cultura ms abiertabasada en el cumplimiento de objetivos y la obtencin de resul-tados. Cambiar la mentalidad en este sentido es fundamental, sicambia la cultura organizacional podr existir finalmente unamejora en la calidad de vida laboral.

Por ltimo, cuando hablamos de cultura organizacional esnecesario hacer referencia al liderazgo. Existen liderazgos muypoco saludables, por ejemplo un lder autocrtico no va a favo-recer una cultura flexible. Tal y como afirman Chinchilla, Poel-mans, Len y Tarrs (2004), un obstculo para el cambioorganizativo es la incapacidad de los directivos para cambiarsus actitudes y comportamientos con la rapidez que la organi-zacin lo requiere.


Qu tipo de lder es entonces el saludable? No se trata debuscar entre las tipologas de estilos de liderazgo cul es ellder perfecto. Lo importante es que la alta direccin est real-mente comprometida y exista una comunicacin abierta y eficazentre supervisores y trabajadores. Por ejemplo, si una personava a realizar parte del trabajo desde casa, es necesario que fijecon el supervisor de forma clara cules van a ser las condicio-

5 pistas para distinguir una cultura tradicional de una cultura flexibleCultura...Tradicional

Flexible

Tradicional

Flexible

Cultura...

Tradicional

Flexible

Tradicional

Flexible

Tradicional

Flexible

Pista 1. Cmo se organiza el tiempo de trabajoHay horarios rgidos y se insiste en la presenciafsica...Existe flexibilidad de tiempo y de espacio...

Pista 2. Qu objetivos se persiguenSe piensa que la productividad est ligada al nmerode horas...Importan los resultados obtenidos...

Pista 3. Cmo es el equilibrio entre las tareas asig-nadas y el tiempo para llevarlas a caboSe asignan demasiadas tareas a la vez y se exige ter-minarlas en un plazo concreto...La cantidad de tareas se asignan en funcin deltiempo disponible...

Pista 4. Cmo se entiende la gestin del tiempoEs algo que depende del trabajador, por ello si tieneque trabajar ms horas es porque no se ha gestio-nado bien el tiempo...Es algo que depende tanto del trabajador como de laforma en la que empresa organiza el trabajo...

Pista 5. Qu tipo de liderazgo existeEl lder tiene dificultad para cambiar actitudes y com-portamientos... El lder se comunica de manera abierta y eficaz conlos empleados, hacindoles partcipes de las tomasde decisiones y explicando los procesos de cambio


nes, de modo que ambas partes tengan claro cules son losobjetivos y el modo en que stos van a ser alcanzados.

4. El equilibrio entre la vida laboral y familiar

Tenemos espacio para nuestra familia, nuestros amigos, ynuestras responsabilidades fuera del mundo laboral? Katzell etal. (1975), consideran que existe calidad de vida laboral cuandoel trabajador adems de sentirse motivado por su trabajo, per-cibe que existe un equilibrio entre su vida laboral y su vida pri-vada. Cada vez en mayor medida se considera tanto a nivelacadmico como a nivel social que la conciliacin trabajo-fami-lia es parte de la calidad de vida laboral (Schouteten y de Witte,2005). Un trabajo que no permite que la persona atienda a otrotipo de responsabilidades, no puede ser un trabajo que ofrezcacalidad de vida. Por ello, un indicador clave cuando hablamosde calidad de vida y de bienestar es la existencia de un balanceentre ambas esferas.

4.1. Por qu surge el conflicto entre el trabajo y la familia?

En los ltimos aos han tenido lugar una serie de cambios anivel social y econmico, que han hecho que para las personasresulte cada vez ms complicado compaginar el trabajo con lafamilia. Por ejemplo, a nivel social, la incorporacin de la mujeral trabajo ha hecho que cambie la estructura familiar. Tradicio-nalmente los hombres se encargaban de trabajar y las mujeresdel cuidado de la familia. Sin embargo al entrar la mujer en elmercado laboral, ahora stas se encuentran con que tienen queenfrentarse a dos tipos de responsabilidades, y por otra parte, alos hombres se les pide mayor colaboracin en las tareas fami-liares (Paterna y Martnez, 2002). A nivel econmico, la globali-zacin de la economa ha hecho que las empresas quieranofrecer servicios 24 horas, haciendo que las personas tenganlargas jornadas laborales y favoreciendo el trabajo a turnos, quecomo hemos visto, tiene consecuencias negativas para el traba-jador.

Por lo tanto, aunque la distribucin de tareas sigue siendodesigual, el conflicto entre el trabajo y la familia afectan tanto a


hombres como a mujeres. De hecho, segn un informe presen-tado en 2005 por el Instituto de la Mujer, entre la poblacin ocu-pada, el 54,4% de las mujeres y el 42,1% de los hombres creenque el equilibrio entre la vida personal y laboral es complicado omuy complicado

El conflicto entre el trabajo y la familia surge porque las pre-siones laborales y familiares son incompatibles (Greenhaus yBeutell, 1985). Por ejemplo, trabajar un elevado nmero dehoras hace que dediques menos tiempo a tu familia. Muchaspersonas han sentido a lo largo de su carrera profesional que notenan tiempo para dedicar a su familia y amigos. Y no es slouna cuestin de tiempo. Tambin es una cuestin de energa.Dejas de salir con amigos o te cuesta hacer las actividadesdomsticas porque ests agotado, sientes que no puedes ms.Tambin hay das en los que el estrs en el trabajo te hace estarirritable, y cuando llegas a casa parece que todo te molesta. Latensin acumulada durante el da pasa factura al final de la jor-nada laboral. Todo esto es lo que ocurre cuando no hay equili-brio entre el trabajo y la familia, cuando parece que tu vidalaboral y tu vida personal estn enfrentadas.

Existen diferentes razones por las que una persona se sientesobrepasada. Por ejemplo, mujeres con hijos que adems tie-nen una elevada sobrecarga de trabajo pueden experimentarmayores niveles de conflicto. No existe una nica fuente deestrs, sino que puede ser un conjunto de circunstancias quesumadas, hacen que exista un desequilibrio.

Hay un desequilibro en mi vida laboral y familiar:Qu me est pasando?

Me siento sobrecargado: tengo muchas cosas que hacer pero nodispongo de tiempo suficiente para hacerlas.

Mis tareas son incompatibles: tengo que desempear varios rolesdistintos pero son incompatibles entre ellos.

Trabajo todo el da: la jornada laboral es muy larga y no tengotiempo ni energa al final del da.


Una inadecuada calidad de vida laboral afecta la vida perso-nal del trabajador, especialmente cuando tiene otras responsa-bilidades como el cuidado de los hijos y no cuenta con apoyo dela familia. Pero no slo las personas casadas y con hijos tieneneste problema. Cualquier persona tiene derecho a disfrutar desu vida personal, ya sea atendiendo a sus relaciones sociales, asus responsabilidades domsticas, o dedicando tiempo a sushobbies. Cualquier persona, sea cual sea su situacin, puedepercibir en un momento dado un desequilibrio si encuentra en suempresa fuentes de conflicto.

Por ejemplo, una persona puede sentirse sobrecargada en eltrabajo porque percibe que tiene muchas cosas que hacer, perono dispone de tiempo suficiente para hacerlas. En Espaa,Paterna y Martnez (2002), en un estudio realizado con mujerestrabajadoras, encontraron que las mujeres que perciban unamayor sobrecarga de rol tambin perciban una mayor dificultadpara compatibilizar la vida laboral y familiar. Pero sin duda, elnmero de horas dedicadas al trabajo es uno de los mayorespredictores del nivel de conflicto trabajo-familia. El pasarmuchas horas fuera de casa es lo que nos quita el tiempo y laenerga. Numerosos estudios han demostrado que cuantas mshoras trabaja una persona, mayores niveles de conflicto trabajo-familia experimenta (p.e. Batt y Valcour, 2003).

4.2. Qu consecuencias negativas tiene para la empresa ypara el trabajador?

En los ltimos aos, ha existido un incremento de la preocu-pacin social sobre el problema de la conciliacin. Dicho incre-

Hay un desequilibro en mi vida laboral y familiar:Qu me est pasando?

Tengo hijos pequeos: necesito atenderles (llevarles al colegio,ayudarles con los deberes) pero no puedo hacerlo porque tra-bajo demasiado.

Cuando llego a casa, tengo que atender las tareas domsticas yno puedo recuperarme del cansancio acumulado despus del tra-bajo.


mento se ha debido en gran parte a que cada vez existe unamayor conciencia social de los problemas que se derivan delconflicto entre el trabajo y la familia. Se est comprobando quela dificultad para combinar la vida laboral con la familiar puedeconducir a una serie de consecuencias negativas, como proble-mas de salud, de satisfaccin o de rendimiento, lo cual suponeun problema no slo para la persona en particular sino tambinpara sus familias y para la sociedad en general. Algunas deestas consecuencias aparecen reflejadas a continuacin:

Para la empresa Para la persona- Disminuye el rendimiento - Estrs- El trabajador tiene intenciones de - Ansiedad

abandono - Depresin- Aumenta el absentismo - Problemas de sueo- Existe insatisfaccin laboral

Ante las dificultades para compaginar dos aspectos tanimportantes de la vida, el bienestar fsico y psicolgico de laspersonas disminuye, dando lugar, entre otros, a problemas deestrs, ansiedad, depresin, etc. Por ejemplo, se ha demostradoque las personas cuya familia interfiere en sus trabajos, experi-mentan mayores niveles de estrs laboral, al tener dificultadespara desempear sus tareas laborales (Frone, Russell y Cooper,1992; Anderson, Coffey y Byerly, 2002).

Pero la experiencia del conflicto entre la vida laboral y fami-liar tiene una serie de consecuencias que pueden afectar enltimo trmino a la empresa. Por ejemplo, el hecho de que unapersona tenga problemas de conciliacin puede afectar a surendimiento laboral, ya sea porque se encuentra cansado o pre-ocupado (Frone, Yardley y Markel, 1997). Adems, si no seofrece flexibilidad al trabajador, puede producirse absentismo(Anderson et al., 2002). Qu puede hacer la persona para evi-tar estas consecuencias negativas? Y qu puede hacer laempresa? No se trata de trabajar en direcciones opuestas, sinoque tanto la empresa como el trabajador deben trabajar deforma conjunta para superar este problema y ajustar necesida-des. La organizacin debe ofrecer condiciones apropiadas,fomentando la calidad de vida del trabajador, incluyendo la con-


ciliacin trabajo-familia como parte importante. Pero existenestrategias que la persona puede seguir para tratar de llevar elda a da de una forma ms equilibrada. Lo veremos en lossiguientes puntos.

5. Qu puede hacer la empresa? La importancia de las polti-cas de conciliacinEl trabajo influye en la familia en mayor medida en que lo

hace la familia en el trabajo. Y as lo han demostrado diversosestudios en los que se comprueba que las barreras de la vidalaboral y la vida personal no son igual de permeables (Frone etal., 1992). Por ejemplo, es comn que la gente se lleve los pro-blemas del trabajo a casa, o que llegue tarde porque tienemucho trabajo. Sin embargo, llegar al trabajo diciendo que nopuedes concentrarte porque ests pensando en un problemafamiliar est considerado como algo poco profesional. Si nues-tro trabajo est influyendo en gran medida en nuestra vida, laconciliacin no es slo un problema de la persona, sino tambinde la empresa y de la sociedad de ah la importancia de laspolticas de conciliacin (vase: Ley orgnica 3/2007, de 22 deMarzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres) queincorpora cuestiones fundamentales en relacin a la conciliacinde la vida laboral y familiar. Por eso cada vez ms las organi-zaciones optan por ofrecer medidas de flexibilidad para ayudara sus empleados a conciliar la vida laboral y familiar.

5.1. Medidas de flexibilidad de tiempo: los horarios flexiblesEste tipo de polticas de conciliacin se basan en la idea de

que el origen de las dificultades para conciliar el trabajo y lafamilia se encuentra en la falta de tiempo. En muchas ocasio-nes, para los trabajadores sera ms fcil el desempeo dedeterminadas obligaciones familiares si existieran unos lmitesms flexibles en el campo laboral. Una solucin que puedenofrecer las empresas sin que esto tenga que suponer un coste,es la posibilidad de tener una mayor flexibilidad en los horariosas como en los tipos de jornada laboral. Mientras que paraunos, una solucin podra ser entrar a trabajar despus de dejara los nios en el colegio, para otros puede ser comprimir el tra-


bajo en cuatro das para tener un da libre. Se ha demostradoque el acceso a horarios flexibles disminuye la probabilidad deque el empleado abandone la empresa (Batt y Valcour, 2003) yaumenta su compromiso con la organizacin (Hill, 2005).

Cmo hacer los lmites del tiempo ms flexibles Horario laboral flexible: el empleado decide a qu hora

comienza y termina de trabajar. Semana laboral comprimida: el empleado puede comprimir

todo el horario semanal en menos de cinco das. Jornada laboral reducida: el trabajador puede cambiar la jor-

nada completa por reduccin de jornada, con reduccin propor-cional de sueldo.

Horas anuales: el trabajador est contratado por un nmero dehoras de trabajo por ao, en vez de por un nmero de horas porda.

5.2. Medidas de flexibilidad de espacio: derribando las barrerasBuena parte de los problemas de conciliacin se deben tam-

bin a la prdida de tiempo que supone para muchas personaslos desplazamientos hasta el lugar de trabajo. Segn laEncuesta de Calidad de Vida en el Trabajo realizada en 2008,para el 42,8% de la poblacin el llegar al lugar de trabajo ocupaentre 15 y 30 minutos, mientras que para el 16% el trayecto decasa a la oficina puede llevarles entre 30 minutos y ms de unahora. Gracias a la evolucin de las tecnologas, en los ltimos

La flexibilidad de espacio: derribando las barreras Flexibilidad en el lugar de trabajo: los empleados pueden tra-

bajar en un despacho satlite cerca de su casa para evitar largosdesplazamientos.

Trabajo en casa (teletrabajo): los empleados pueden trabajaruna parte del tiempo desde casa.

Teledespachos en casa: los empleados estn totalmente equi-pados con telfono, fax, ordenador y todo lo necesario para tra-bajar desde casa.

Videoconferencias: para evitar viajes, los empleados puedencelebrar reuniones de trabajo por videoconferencia.


aos muchas empresas estn adoptando medidas de flexibili-dad espacial que permiten hacer las barreras ms flexibles, ayu-dando a los trabajadores a organizar su tiempo de un modo mseficaz.

5.3. Servicios y ayudas al trabajadorHay ocasiones en las que la flexibilidad no es suficiente ya

que las medidas que hemos comentado no se ajustan exacta-mente a las necesidades del trabajador, o no se pueden adop-tar porque el tipo de puesto de trabajo hace que resulte muycomplicado. Por eso, adems de las medidas de flexibilidad, espositivo que las empresas ofrezcan otra serie de recursos quepuedan ayudar a las personas a superar sus dificultades paraconciliar su vida laboral y personal.

Por ejemplo, la existencia de guarderas o centros de cui-dado de personas mayores en la empresa puede resultar degran ayuda para los trabajadores. Si estos centros no seencuentran situados en la propia organizacin, sta puede pro-porcionar al empleado una ayuda econmica para poder resol-ver sus problemas de falta de tiempo para atender a losfamiliares dependientes.

Por otra parte, proporcionar un cheque para el restaurante ouna plaza de parking son recursos que pueden resultar deayuda al trabajador. Otras grandes empresas incluso estnoptando por servicios ms especficos como gimnasio, personalque se encarga de hacer recados para el trabajador como llevarel coche al taller, etc. Lo importante es que los servicios se

Servicios y ayudas Servicios de cuidado de nios (Guarderas): la empresa faci-

lita los servicios de guardera gratuitos o subvencionados, dentroo fuera de la empresa.

Servicio de cuidado de ancianos: la empresa facilita los servi-cios de cuidado de ancianos gratuitos o subvencionados, dentroo fuera de la empresa.

Otros servicios: la empresa ofrece una serie de servicios quepueden resultar de inters para los empleados, como gimnasio,restaurante, transporte o aparcamiento.


adapten a las necesidades del trabajador, ya que en ocasionesstos se quejan de que preferiran ms flexibilidades en lugar detener un gimnasio en la oficina. Lo ideal sera una combinacinde todo este tipo de polticas de conciliacin, ajustado a lasnecesidades de la empresa y de la persona.

Estos servicios y medidas de flexibilidad tienen beneficiostanto para la persona como para la empresa. El trabajadorsiente que se preocupan por su bienestar, y al tener ms ayudapara organizar su tiempo, puede ser ms productivo. Un traba-jador satisfecho es el arma para ser una empresa competitiva.Entonces, por qu no est muy extendido su uso? Segn unestudio realizado por Chinchilla, Poelmans y Len (2003) slo el22% de las empresas espaolas tienen polticas de conciliacin.Por ejemplo, en el caso de polticas de flexibilidad laboral, sloun 30% de las empresas las tienen implantada. Una de las razo-nes por las que la implantacin de polticas de conciliacin no selleva a cabo es que en muchas empresas se piensa que la adop-cin de estas medidas va a suponer un coste o que las dificul-tades de conciliacin no son un problema de la organizacin.Segn un estudio realizado en 2005 para el Instituto de la Mujer,el 67% de las empresas piensan que se debe tener una orien-tacin exclusiva hacia el logro de la productividad. Adems, el61,6% de las empresas opina que las dificultades de compagi-nacin deben solucionarse por las familias de forma privada. Esnecesario eliminar estas creencias ya que en realidad, la adop-cin de polticas de conciliacin, supone un beneficio en lugarde un coste.

El ofrecer medidas como la flexibilidad de horarios o unaserie de servicios y ayudas, tienen consecuencias positivas parala persona, para su familia, y tambin para la organizacin, yaque estas polticas son un medio para captar y retener el talento,as como favorecer el compromiso de los trabajadores con laempresa.

6. Estrategias eficaces para conseguir un equilibrio entre el tra-bajo y la familiaEl da a da est lleno de imprevistos y obligaciones, conti-

nuas fuentes de estrs que si no manejamos correctamentepueden terminar afectando a nuestro bienestar fsico y psicol-


gico. Hacer que el estrs desaparezca de golpe es difcil, por nodecir imposible. Tenemos que ir a trabajar, ir a la compra, hacerla comida, atender a la familia, quedar con los amigos Dema-siadas tareas y poco tiempo. La empresa tiene que ser cons-ciente de que el trabajador tiene vida ms all de la jornadalaboral. Las polticas de conciliacin son de vital importancia,pero se implantan muy lentamente. Qu hacemos mientrastanto? Cmo podemos llevar el da a da mejor? A continuacinse presentan algunas estrategias que pueden ayudarnos a con-seguir un equilibrio entre el trabajo y la familia.

Conseguir mejorar nuestra calidad de vida est en manos dela sociedad en general y de las empresas en particular, pero noolvidemos que las pequeas cosas que hacemos nosotros en elcamino son fundamentales para sentirnos bien cada da.

Evaluacin de la calidad de vida laboral

Desde las reivindicaciones surgidas en Estados Unidos aprincipios de los aos 70, ha existido un inters creciente portratar de mejorar las condiciones de trabajo de las personas conel objetivo de aumentar su Calidad de vida. Al hablar de condi-ciones de trabajo se hace referencia a varios aspectos que pue-den influir no slo en la productividad y el rendimiento de lostrabajadores sino tambin en su salud y en su bienestar. Por unaparte, el entorno fsico en el que se desarrollan las tareas es unindicador de la Calidad de vida laboral. El ruido, la iluminacin ola temperatura seran ejemplos de factores ambientales quepueden influir en el desempeo del trabajo. Por otra parte, exis-ten otra serie de factores que de forma clsica se han conside-rado cruciales para mejorar la Calidad de vida, tal y como elsueldo o las horas de trabajo.

Estos factores son los que se han estudiado desde una pers-pectiva ms objetiva en la que prima el estudio de la calidad delentorno laboral como medio para conseguir los intereses orga-nizacionales. Sin embargo, desde una perspectiva ms subje-tiva, tambin es importante atender a otro tipo de indicadoresrelacionados con la experiencia del trabajador. Desde esta pers-pectiva, el objetivo principal es conseguir aumentar el bienestarde la persona (Segurado y Agull, 2002). El grado en el que el

trabajador siente que existe un conflicto entre el trabajo y lafamilia, el clima laboral que percibe en su empresa o su estadode nimo son tambin factores que afectan al trabajador, y portanto finalmente repercuten en la organizacin.

Para el logro de la Calidad de vida laboral, lo ms conve-niente es aunar ambas perspectivas, de modo que tanto elentorno fsico como el social sea lo ms adecuado posible yfavorezca el correcto desempeo de las tareas laborales y elbienestar del trabajador. Por una parte, es necesario llevar acabo tareas de prevencin dirigidas hacia los riesgos de seguri-dad, higiene, ergonoma, y a los relacionados con los factorespsicosociales.

Por otra parte, desde un punto de vista de intervencin, sepueden adoptar medidas para ayudar tanto a la empresa comoal trabajador, proporcionndoles herramientas y estrategias queles permitan enfrentarse a las posibles fuentes de estrs yaumentar as la productividad consiguiendo mayores niveles debienestar.


Cmo puedo compaginar mi vida laboral y personal?Algunas estrategias eficaces

Establece prioridades.Prate a pensar cules son tus valores, tus prioridades tanto per-sonales y profesionales. Qu quieres realmente en tu vida?Qu ests dispuesto a sacrificar por ello? En ocasiones esta-blecemos un orden de prioridades inadecuado, y actuamos enfuncin de ese orden. Esto nos lleva a sentirnos insatisfechoscon nuestra vida. Por ello, es importante reflexionar sobre ello, yactuar en consecuencia

Mrcate objetivos a corto y a largo plazo.Qu meta quieres conseguir esta semana? Y dentro de 6meses? Cmo te ves dentro de 5 aos? Muchas personas separan a pensar en el futuro antes de pensar en el presente. Losplanes a largo plazo implican un trabajo continuo, pero las recom-pensas no se ven de forma inmediata. Para sentir que vamosconsiguiendo pequeos logros, es importante plantear primeroobjetivos a corto plazo y a partir de ah, fijar objetivos ms leja-nos. No olvides que los objetivos tienen que ser realistas yalcanzables!


Cmo puedo compaginar mi vida laboral y personal?Algunas estrategias eficaces

Aprende a delegar y a decir no.A veces creemos que podemos con todo. Nos da incluso miedodelegar, no confiamos en que otro pueda hacerlo bien. Tanto enel trabajo como en casa, es importante delegar, distribuir lastareas puede quitarte sobrecarga. Por qu no lo hacemos? Enocasiones sentimos que si pedimos ayuda estamos diciendo nopuedo o soy dbil, pero lo cierto es que no es algo negativo.Como tampoco es negativo decir no. Pensamos que defrauda-mos a la persona, pero con una correcta explicacin de las razo-nes por las que decimos que no, quiz podamos llegar a unacuerdo.

Incluye los hobbies y la familia como parte de tu agenda.Cumplimos el horario laboral, apuntamos en la agenda las reu-niones o los turnos de trabajo. Por qu no hacemos lo mismocon la vida personal? Planificar el tiempo libre es positivo, y nosayuda a organizar nuestro tiempo.

Gestiona tu tiempo.Algunas de las estrategias anteriores nos ayudan a gestionarnuestro tiempo: establecer prioridades y objetivos, tener unaagenda con los planes y las listas de tareas Todo ello es posi-tivo y puede ayudarnos a sentir que tenemos control sobre nues-tro tiempo, que estamos organizados. Adems de estasestrategias, existen otras que pueden resultar tiles, como evitarinterrupciones cuando estamos realizando una determinadatarea, o planificar diariamente las tareas que queremos llevar acabo y el tiempo que vamos a dedicar a cada una de ellas.

La hora tranquila O busca al menos 10 minutos.No tengo ni un minuto libre para m. Eso es lo que muchas per-sonas sienten cuando acaba el da. Es verdad que puede habertemporadas en las que hay mayor carga de trabajo, o problemasfamiliares que hacen que tengas que dedicar ms esfuerzo. Peroen la rutina del da a da se puede intentar buscar algo de tiempopara dedicar a algo que te guste. Unos prefieren salir a hacerdeporte, otros leer un libro o ver la televisin. No importa, loimportante es buscar al menos un rato al da para olvidarnos detodo y desconectar.


Por todos esos motivos, cobra especial importancia hoy enda el establecimiento de procedimientos adecuados de evalua-cin, que tengan en cuenta la especificidad de la profesin en laque ocurren, los antecedentes propios de cada entorno laboral,de la tarea desempeada y las posibles consecuencias quepuedan tener en los trabajadores y organizaciones implicadas,considerando la prevencin de forma integrada en la gestinorganizacional: en el conjunto de las actividades de la empresay en todos los niveles jerrquicos de la misma (artculo 16.2 dela L.P.R.L.).

Desde este marco terico propuesto, consideramos crucial larealizacin de un cuestionario con mayor riqueza de contenido ycon una delimitacin clara de lo que se quiere evaluar, as comoel marco terico de las distintas variables intervinientes (ANE-XOI), de los que normalmente se utilizan para evaluar la Calidadde vida laboral, como el mencionado anteriormente del MTAS uotros como el cuestionario de Dubln (First European Quality ofLife Survey:Quality of work and life satisfaction), que es un cues-tionario sobre riesgos psicosociales.

Un cuestionario, tal como el que hemos elaborado ltima-mente para el Estudio de la Calidad de vida en el Sector del Car-tn Ondulado, Proyecto financiado por la Fundacin dePrevencin de Riesgos Laborales, es el que exponemos a con-tinuacin, (puede verse pormenorizado en el Anexo I), el cualincluye las siguientes variables para la evaluacin general de lacalidad de vida laboral.

Cuestionario: variables y dimensiones

El cuestionario de Calidad de vida laboral elaborado tiene lassiguientes variables y dimensiones:

CLIMA PSICOSOCIAL. Analizado a travs de factorestales como apoyo, cohesin, supervisin, equidad, comuni-cacin y tolerancia en el contexto de trabajo:Cuestionario de Clima Psicosocial (Bernardo MorenoJimnez. Laboratorio de Estrs y Salud. UAM).

Se trata de un instrumento de evaluacin de 60 tems, conuna escala de respuesta tipo Likert de cinco puntos, que evala


el grado de acuerdo/desacuerdo acerca del tipo de relacionesque pueden existir en las empresas y organizaciones:

1: Totalmente en desacuerdo.2: Bastante en desacuerdo.3: Neutral.4: Bastante de acuerdo.5: Totalmente de acuerdo.

Est compuesto por las siguientes dimensiones: Apoyo: Dimensin que evala el nivel de apoyo existente

entre los miembros de la organizacin. Un ejemplo de temes el siguiente: La colaboracin entre compaeros suele serhabitual.

Cohesin: Percepcin del nivel de unin entre los miembrosde la organizacin. Por ejemplo: Las relaciones laboralessuelen ir ms all del trabajo.

Supervisin: Dimensin que hace referencia al modo desupervisar el trabajo existente en la organizacin. Un temes: La supervisin del trabajo del grupo es eficaz.

Equidad: Hace referencia al grado de justicia en cuanto altrato y a las posibilidades de desarrollo profesional de los tra-bajadores. Un ejemplo de tem es el siguiente: El reconoci-miento de la aportacin que cada uno hace en el trabajosuele ser justo.

Comunicacin: Se refiere al grado de informacin y los cau-ces utilizados para transmitir la misma en la organizacin. Unejemplo de tem es el siguiente: Normalmente me sientoinformado de lo que ocurre en la empresa.

Tolerancia: Dimensin que alude al nivel de aceptacin delas diferencias existentes entre los trabajadores de laempresa. Un ejemplo de tem es el siguiente: Se aceptan lasdiferencias en la forma de trabajar. Permite extraer una puntuacin global de Clima Psicoso-

cial. CALIDAD DE VIDA LABORAL. Se analiza diversas varia-

bles establecidas como indicadores de Calidad de vidalaboral, como condiciones de trabajo, carga de trabajo,diseo del puesto, y desarrollo profesional.


Cuestionario de Calidad de vida Laboral (BernardoMoreno Jimnez. Laboratorio de Estrs y Salud. UAM).

Se trata de un instrumento de evaluacin de 18 tems, conuna escala de respuesta tipo Likert de cinco puntos, que evalael acuerdo o desacuerdo con determinados aspectos relativos alas condiciones que rodean al puesto de trabajo:

1: Totalmente en desacuerdo.2: En desacuerdo.3: Depende.4: De acuerdo.5: Totalmente de acuerdo.

Est compuesto por las siguientes dimensiones: Condiciones de trabajo: Evala aspectos relacionados con

las condiciones fsicas y ergonmicas del trabajo. Un temejemplo de esta dimensin es el siguiente: El riesgo de acci-dente que tiene es bajo.

Carga de trabajo: Dimensin que evala la sobrecarga labo-ral que percibe el trabajador en su puesto de trabajo. Unejemplo de tem es: Las exigencias mentales de su trabajono son excesivamente altas.

Diseo del puesto: Incluye aspectos como rutina, variedad,y organizacin del trabajo: Un ejemplo de tem es: Tienecapacidad de accin para parar, modificar o cambiar la formade hacer su trabajo.

Desarrollo profesional: Dimensin que recoge las posibili-dades de promocin y mejora profesional en la empresa. Unejemplo de tem es: La valoracin profesional y social de sutrabajo es buena.Permite extraer una puntuacin global de Calidad de vida

laboral. CONCILIACIN VIDA LABORAL Y FAMILIAR. Se estudia

el nivel de conflicto que experimentan los trabajadoresentre su mbito familiar y laboral:Cuestionario de Interaccin Trabajo-Familia. (Geurts etal., 2005, adaptacin al castellano de Moreno-Jimnez,Sanz-Vergel, Rodrguez-Muoz, y Geurts, 2009).


Se trata de un instrumento de evaluacin de 8 tems con unaescala de respuesta tipo Likert de cuatro puntos, que evala lafrecuencia con que se experimentan determinadas situacionesde conflicto entre la vida laboral y familiar, desde nunca (0)hasta siempre (3):

0: Nunca.1: A veces. 2: A menudo.3: Siempre.

Un ejemplo de tem es: Ests irritable en casa porque tu tra-bajo es muy agotador.

IMPLICACIN LABORAL. Incluyendo para su anlisis laevaluacin del nivel de implicacin del individuo con su tra-bajo.Cuestionario de Implicacin Laboral. (Adaptacin JobInvolvement de Lodhal y Kejner (1965).

Evala comportamientos de compromiso e implicacin en elpuesto de trabajo con una escala de respuesta de acuerdo/des-acuerdo tipo Likert de siete puntos:

1: Fuerte desacuerdo. 2: Moderado desacuerdo.3: Ligero desacuerdo.4: En duda.5: Ligero acuerdo.6: Moderado acuerdo.7: Fuerte acuerdo.

Un ejemplo de tem es: Me quedara tiempo extra en el tra-bajo para terminar algo pendiente, aunque no me pagasen porello.

ESTADO DE NIMO. Se evala a travs de dos indicado-res clsicos tales como el nivel de afecto positivo y nega-tivo que suele experimentar una persona:Cuestionario de Estado de nimo. (CuestionarioPANAS de afecto positivo y negativo de Watson, Clarky Tellegen, 1988. Adaptacin de Garrosa y Moreno-Jimnez, 2003).


Esta escala consiste en un nmero de palabras que descri-ben diferentes sentimientos y emociones, con una escala tipoLikert de cinco puntos:

1: Muy poco o nada.2: Un poco. 3: Moderadamente. 4: Bastante.5: Extremadamente.

La escala de afecto negativo est formada por diez tems,algunos ejemplos son Angustiado, asustado, hostil, irritable,etc.. Por su parte, la escala de afecto positivo est formadatambin por diez tems que incluyen entre otros adjetivos comoInteresado, entusiasmado, decidido o activo.

CONDUCTAS CONTRAPRODUCTIVAS. Se incluye para suanlisis la evaluacin de conductas que pueden resultar contra-producentes y poco adaptadas para con la organizacin.

Cuestionario de conductas Contraproductivas. (Adapta-cin del Counterproductive Work Behavior Checklist (CWB-C, Spector y Cols, 2006) Laboratorio de Estrs y Salud.UAM).

Se trata de un cuestionario que evala diversas conductasde carcter negativo que pueden darse en la jornada diaria detrabajo, con una escala de frecuencia tipo Likert de cinco pun-tos:

1= nunca.2 = Muy raramente. 3 = En alguna ocasin. 4 = Con frecuencia. 5 = A diario.

Un ejemplo de tem es: Ha tratado de parecer ocupadocuando en realidad no haca nada.

El modelo terico de las variables intervinientes estableceunas implicaciones que indican como el clima y la calidad devida afectan a los estados de nimo y a la conciliacin que a suvez afectan al nivel de implicacin del trabajador y a las con-ductas de colaboracin.


Dichos factores son los ms relevantes que habra que ana-lizar para adoptar las medidas oportunas de prevencin, conobjeto de disminuir la siniestralidad y aumentar la productividad,la Calidad de vida del trabajador, as como la calidad de las rela-ciones humanas dentro y fuera de la empresa.

La propuesta presentada, basada en la idea inicial planteadaen la tesis, debe ser el punto de partida, para acometer unacorrecta evaluacin de los riesgos psicosociales desde la com-prensin de la cultura organizativa de la empresa.

Diagnstico de la calidad de vida laboral El estudio emprico consta de (Anexo I):Variables independientes: Total 14 Calidad de clima laboral (6):

APOYO:COHESINSUPERVISIN:EQUIDADCOMUNICACINTOLERANCIA

Modelo tericoVariables intervinientes

Condiciones Estadode trabajo de nimo

Conciliacin Implicacin

Climapsicosocial C. Despreocupacin


Condiciones de Calidad de vida laboral (4)CONDICIONES FISICAS DE TRABAJO,CARGA DE TRABAJO, DISEO DEL PUESTO, DESARROLLO PROFESIONALConciliacin trabajo Vida familiar (1)CONCILIACINImplicacin laboral (1)IMPLICACION Estado de animo (1)ESTADO DE ANIMO Conductas Despreocupacin (1)CONDUCTAS DESPREOCUPACIN

ANLISIS DE FIABILIDAD DE LOS INSTRUMENTOSPreviamente al anlisis de los datos se realiz el anlisis de

fiabilidad de cada uno de los instrumentos de evaluacin utili-zados en el estudio, tanto de forma genrica, como para cadauna de sus subescalas, a travs del Coeficiente Alpha de Cron-bach ().

La confirmacin emprica mediante los anlisis de consisten-cia ha sido satisfactoria, encontrndose en todos los casos pun-tuaciones superiores o muy cercanas a 0,6 tal y como semuestra en las siguientes tablas.

CUESTIONARIO DE CLIMA PSICOSOCIALVARIABLES Apoyo ,76Cohesin ,79Supervisin ,93Equidad ,92Comunicacin ,76Tolerancia ,87TOTAL ,97

Tabla 1.1. Consistencia interna del Cuestionario de Clima Psicosocial


Tabla 1.2. Consistencia interna del Cuestionario de Calidad de vidaLaboral

CUESTIONARIO DE CALIDAD DE VIDA LABORALVARIABLES Condiciones de trabajo ,80Carga de trabajo ,58Diseo del puesto ,75Desarrollo profesional ,73TOTAL ,88

Tabla 1.3. Consistencia interna del Cuestionario de Conciliacin VidaLaboral y Familiar

CUESTIONARIO CONCILIACIN VIDA LABORAL Y FAMILIARVARIABLES TOTAL ,83

Tabla 1.4. Consistencia interna del Cuestionario de Implicacin LaboralCUESTIONARIO DE IMPLICACIN LABORAL

VARIABLES TOTAL ,75

Tabla 1.5. Consistencia interna del Cuestionario de Estado de nimoCUESTIONARIO DE ESTADO DE NIMO

VARIABLES Afecto Positivo ,85Afecto Negativo ,89TOTAL ,84

Tabla 1.6. Consistencia interna del Cuestionariode Conductas Contraproductivas

CUESTIONARIO DE CONDUCTAS CONTRAPRODUCTIVASVARIABLES TOTAL ,79


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ANEXO I

Cuestionario de Calidad de vida laboral para el Sector deCartn Ondulado (Marino Martnez Gamarra, U. Zaragoza).


DATOS SOCIODEMOGRFICOSPor favor, indique en su lugar cada uno de los datos sociodemogrficosque se piden a continuacin:

Sexo 1 Hombre 2 Mujer

Edad aos

Relaciones personales 1 Con pareja habitual

2 Sin pareja habitual

3 Sin pareja

Nmero de hijos hijos

Estudios realizados 1 Primarios 2 Secundarios 3 Superiores

Nmero de trabajadores 1 10-50 2 50-100 3 100-250 4 ms de 250de la empresa

Cunto tiempo lleva en la empresa? aos

Situacin laboral 1 Fijo/a 2 Contratado/a

Situacin laboral 1 Tiempo parcial 2 Tiempo completo

Turno 1 Maana 2 Tarde 3 Noche 4 Rotatorio 5 Correturnos

Nmero de horas que trabaja a la semana horas

Nmero de horas que dura habitualmente su turno horas


Indique la seccin a la que pertenece con una cruz enla casilla correspondiente:

A continuacin encontrar una serie de expresiones acercadel tipo de relaciones que pueden existir en las empresas yorganizaciones. Exprese en grado en el que se dan en suempresa u organizacin.

Total- En Bas- Total-mente bastante mente

En desa- tante Neutral de decuerdo desa- acuerdo acuerdo

cuerdo1. El apoyo mutuo es habitual 1 2 3 4 52. Las relaciones en el trabajo suelenser tambin de amistad 1 2 3 4 53. La supervisin del trabaj individual suele ser buena 1 2 3 4 54. Generalmente el tratamiento quetodos recibimos en el trabajo es similar 1 2 3 4 55. En general existe buena informacin sobre la empresa 1 2 3 4 56. Se aceptan las diferencias en la forma de trabajar 1 2 3 4 57. La colaboracin entre compaerossuele ser habitual 1 2 3 4 58. Las relaciones laborales suelen irms all del trabajo 1 2 3 4 59. Los jefes suelen estar atentos a las cosas que ocurren en el trabajo 1 2 3 4 510. No existe discriminacinde personas 1 2 3 4 511. Los cauces personales y socialesde comunicacin con la direccin dela empresa suelen ser efectivos 1 2 3 4 512. La gente se suele sentir aceptada a pesar de las diferencias individuales que pueda haber 1 2 3 4 513. Normalmente si alguno necesitainformacin la suele obtener del grupo 1 2 3 4 514. Hay una buena relacin decamaradera en el trabajo 1 2 3 4 515. La lnea de mando sueleapoyar en el trabajo 1 2 3 4 516. La atencin que se presta a todoslos trabajadores es semejante 1 2 3 4 517. Normalmente me siento informadode lo que ocurre en la empresa 1 2 3 4 5


18. Cuando hay problemas sesuelen buscar formas conciliadas de solucin 1 2 3 4 519. Cuando alguien no sabe hacer algoes apoyado por los dems 1 2 3 4 520. Me siento bien con la gente que tengo que trabajar 1 2 3 4 521. Las relaciones con los jefes suele ser buena 1 2 3 4 522. Las oportunidades de formacin y desarrollo son semejantes para todos. 1 2 3 4 523. Me siento con capacidad y medios para hacer llegar a la direccin mis problemas y dificultades 1 2 3 4 524. La gente nueva suele integrarse sin especiales problemas 1 2 3 4 525. Suelen compartirse los recursos que se tienen 1 2 3 4 526. Existe una buena relacinemocional entre los compaeros 1 2 3 4 527. Cuando el trabajo se hace biensuele ser reconocido por losque mandan 1 2 3 4 528. Todo el mundo tiene las mismas posibilidades de desarrollo profesional 1 2 3 4 529. Existen un buen clima de dialogo dentro de la empresa 1 2 3 4 530. Los errores no suelen crear situaciones tensas 1 2 3 4 531. El espritu de colaboracin es mayor que el de competividad 1 2 3 4 532. Me siento apoyado personalmentepor la gente con la que trabajo 1 2 3 4 533. La supervisin del trabajo del grupo es eficaz 1 2 3 4 534. El reconocimiento de la aportacin que cada uno hace en el trabajo sueleser justo 1 2 3 4 535. Existe una buena comunicacinentre los compaeros. 1 2 3 4 536. Hay un esfuerzo por compensarlas dificultades y lagunas de algunostrabajadores 1 2 3 4 537. El nivel de conflictividad por sobresalir es escaso 1 2 3 4 538. Hay un sentimiento de equipohumano entre quienes trabajamosjuntos 1 2 3 4 5


39. Existe apoyo y orientacin porparte de los jefes 1 2 3 4 540. El reconocimiento salarial deltrabajo de cada uno es correcto 1 2 3 4 541. La gente no suele tener miedo a la hora de exponer sus opiniones. 1 2 3 4 542. Hay una buena integracin a pesar de las diferencias 1 2 3 4 543. El trabajo conjunto de equipo se considera realmente importante 1 2 3 4 544. Suele haber bastante confianzapersonal 1 2 3 4 545. El ejercicio del mando suele ser correcto 1 2 3 4 546. El trato que se da a todos los trabajadores es equitativo 1 2 3 4 547. El secretismo sobre el propio trabajo no suele ser una practica comn 1 2 3 4 548. En el grupo se presta atencin alas diferencias individuales 1 2 3 4 549. El intercambio de informacin y de materiales es una prctica comn 1 2 3 4 550. En mi trabajo suelo compartir cosas de mi vida personal 1 2 3 4 551. Quienes mandan suelen estar atentos a las necesidades laborales delos subordinados 1 2 3 4 552. Los sistemas de reconocimiento y desarrollo profesional son correctos 1 2 3 4 553. Existe bastante libertad en acceder a la informacin sobre lo que los dems estn haciendo 1 2 3 4 554. Se acepta que haya opiniones diferentes y discordantes sobre el trabajo 1 2 3 4 555. Los compaeros estn dispuestos a ayudar si se solicita 1 2 3 4 556. Me siento prximo de quienes trabajan conmigo 1 2 3 4 557. Los jefes saben mandar 1 2 3 4 558. El reparto de tareas suele ser equitativo 1 2 3 4 559. La comunicacin con los jefes directos es buena 1 2 3 4 560. El criterio de tolerancia a los dems es comn 1 2 3 4 5


Esta escala consiste en un nmero de palabras que descri-ben diferentes sentimientos y emociones. Lee cada tem yseala en qu medida sientes o experimentas estas emocionesde manera general a lo largo de tu jornada de trabajo, usando lasiguiente escala de respuesta:

1 2 3 4 5MUY POCO UN POCO MODERA- BASTANTE EXTREMA-

O NADA DAMENTE DAMENTE

_____ Interesado _____ Irritable_____ Angustiado _____ Alerta_____ Excitado _____ Avergonzado_____ Contrariado _____ Inspirado_____ Fuerte _____ Nervioso_____ Culpable _____ Decidido_____ Asustado _____ Atento_____ Hostil _____ Agitado_____ Entusiasmado _____ Activo_____ Orgulloso _____ Miedoso

A continuacin aparece un conjunto de frases que expre-san opiniones sobre su trabajo. ndi que en qu medida estusted de acuerdo con las mismas. Seale su grado deacuerdo o desa cuerdo con cada frase, basndose en lasiguiente escala:

5. Totalmente de acuerdo4. De acuerdo3 Depende2. En Desacuerdo1. Totalmente en desacuerdo

1. La duracin del trayecto desu casa al trabajo es corto 1 2 3 4 52. Las condiciones trmicas desu puesto de trabajo (fro-calor,ventilacin, humedad) sonbuenas 1 2 3 4 53. Las condiciones sonoras desu trabajo son buenas 1 2 3 4 5


4. La iluminacin en el lugarque trabaja es aceptable 1 2 3 4 55. La limpieza y el orden en ellugar de trabajo es bueno 1 2 3 4 56. El riesgo de accidente quetiene es bajo 1 2 3 4 57. El esfuerzo fsico que tieneque realizar en su trabajohabitual no exige grandesesfuerzos 1 2 3 4 58. Las exigencias mentales desu trabajo no sonexcesivamente altas 1 2 3 4 59. Cuando termino mi jornadade trabajo no me siento muyagotado 1 2 3 4 510. Su jornada de trabajo esaceptable (horas, turno) 1 2 3 4 511. Sus capacidades personalesy profesionales estn bienutilizadas en su trabajo 1 2 3 4 512. La forma en que estorganizado su trabajo le permitesentirse responsable del mismo 1 2 3 4 513. El trabajo que realiza tienevariedad 1 2 3 4 514. Tiene capacidad de accinpara parar, modificar o cambiarla forma de hacer su trabajo 1 2 3 4 515. La posibilidad de mejorarprofesionalmente en su trabajoes alta 1 2 3 4 516. La seguridad de contratolaboral es aceptable 1 2 3 4 517. Sus ingresos salariales sonaceptables 1 2 3 4 518. La valoracin profesional ysocial de su trabajo es buena 1 2 3 4 5


En esta seccin encontrar una serie de situaciones acerca de cmose relacionan los mbitos laboral y privado. Por favor, indique conqu frecuencia ha experimentado cada una de las siguientes situa-ciones durante el ltimo ao. Marque con una cruz la casilla quemejor describa su opinin segn la siguiente escala de respuesta:

0 1 2 3Nunca A veces A menudo Siempre

1. Ests irritable en casa porque tu trabajoes muy agotador 0 1 2 3

2. Te resulta complicado atender a tusobligaciones domsticas porque estsconstantemente pensando en tu trabajo 0 1 2 3

3. Tienes que cancelar planes con tupareja/familia/amigos debido acompromisos laborales 0 1 2 3

4. Tu horario de trabajo hace que resultecomplicado para ti atender a tusobligaciones domsticas 0 1 2 3

5. No tienes energa suficiente pararealizar actividades de ocio con tupareja/familia/amigos debido a tu trabajo 0 1 2 3

6. Tienes que trabajar tanto que no tienestiempo para tus hobbies 0 1 2 3

7. Tus obligaciones laborales hacen que teresulte complicado relajarte en casa 0 1 2 3

8. Tu trabajo te quita tiempo que te hubieragustado pasar con tu pareja/familia/amigos 0 1 2 3

CON QU FRECUENCIA


A continuacin aparece un conjunto de frases que expresan opi-niones sobre su trabajo. indi que en qu medida est usted d

De La Calidad De La Vida Laboral A Los Riesgos Psicosociales

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