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¿ D E B O A R B I T R A R E N U N C O N F L I C T O E N T R E

M I S R E P O R T E S ?

Esta hist or ia presenta un d ilema bastante comun que enf rentan los gerentes de gerentes. A nte una situacion de conf lict oent re dos gerentes super visados: inter venir o no inter venir?

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Alfonso* había pasado una tarde tranquila, hasta que Pedro llegó a su escritorio. Alfonso es director ejecutivo de Acceso, una firma de

consultoría en logística. Es el jefe de Pe-dro, el gerente de desarrollo de negocios.

Pedro se desplomó en el asiento. Se veía enojado y abatido. Alfonso no habló y le dio tiempo para que empezara a hacer-lo él. Unos minutos después, Pedro le dijo que la implementación del proyecto de rediseño del sistema de abastecimiento de Economarc, una cadena de supermer-cados de la región metropolitana, esta-ba siendo bloqueada por Luis, el gerente de finanzas, y que lo estaba haciendo de malas maneras y mediante exigencias desmedidas. El proyecto ya había sido contratado por Economarc, contaba con

el apoyo de Alfonso y no había ninguna razón para detenerlo. El bloqueo de Luis podía ser fácilmente desarmado, pero Alfonso intuyó que algo más estaba pa-sando. Pedro estaba muy mal. Siempre había sido una persona que asumía estos desafíos con optimismo y creatividad. Algo había ocurrido entre Luis y Pedro, y seguramente Pedro, por amor propio o por códigos éticos, eludía contarlo. “Pe-dro, estoy seguro de que esto lo podemos revertir”, dijo intentando levantarle el ánimo, pero la respuesta que obtuvo fue: “Ya no sé si quiero hacerlo”. Alfonso le sugirió que se tomara el resto del día li-bre, lo que Pedro aceptó. Cuando se quedó solo, Alfonso pensó en la situación. “Son dos profesionales veteranos, ¿es necesa-rio que arbitre en este conflicto?”.

Esta historia presenta un dile-ma bastante común que enfrentan los gerentes de gerentes. Ante una situación de conflicto entre dos gerentes supervisados: ¿interve-nir o no intervenir? El dilema casi siempre es falso. No intervenir no es una opción. Si usted está a car-go del equipo, el verdadero reto es decidir cuándo y cómo hacerlo.

E L DE S A F ÍO

Los equipos de alto desempeño están formados por individuos competentes, con autonomía para tomar decisiones y liderados por jefes que mantienen el juego dentro de ciertos límites, como requerimientos de clientes, plazos, presupuestos y valores.

Son dos profesionales veteranos, ¿es

necesario que yo arbitre?

PREGUNTA:

Alfonso llamó por interno a Luis y le pidió que fuera a su oficina. Cuando entró, le dijo: “Acaba de estar en mi oficina Pedro. Estaba muy mal. Eso es porque algo ha sucedido entre ustedes y lo ha afectado mucho. No sé lo que ha pasa-do porque Pedro no me lo quiso decir. Pero de-be haber sido algo muy desagradable. Te voy a decir esto una sola vez: conversa con Pedro y arregla este problema rápido”. Al día siguien-te, Pedro fue a la oficina de Alfonso, le dijo que Luis había hablado con él y se había disculpado. Estaba de mejor cara, aunque se notaba que aún lo afectaba lo sucedido.

L A S OL UCIÓN

* Las guías presentan historias de líderes en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales.

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RESPALDA APOYA

• Intervenga para mantener a todo el equipo enfocado en el resultado y cumpliendo las reglas del juego.

• Registre estos episodios para ver si la persona los repite. De ser así, tome medidas más fuertes.

• No evite la situación: usted es responsable de mantener alta la moral de su equipo.

• No permita que nadie -ni fuera ni dentro de su equipo- maltrate a otro miembro.

L E CCIONE S A P R E NDID A S

LO QUE SÍ SE DEBE HACER

LO QUE NO SE DEBE HACER

En la medida en que el gerente es responsable por los resultados del equipo, éste debe interve-nir siempre en la vida del equipo, no sólo para fijar el rumbo, clarificar los roles, ofrecer orientación y dar feedback sobre el desempeño; también y es-pecialmente cuando sus integrantes empiezan a operar fuera de las normas establecidas y a com-prometer la efectividad colectiva. Los equipos de alto desempeño están formados por individuos competentes, con autonomía para tomar decisio-nes y liderados por jefes que mantienen el juego dentro de ciertos límites, como requerimientos de clientes, plazos, presupuestos de costos y va-lores corporativos.

CONCE P T O S CL AV E S He aprendido que un hombre sólo tiene derecho a mirar a otro hacia abajo cuando ha de ayudarle a levantarse”.

“Gabriel García Márquez

¿ D E B O I M P E D I R E L C O N F L I C T O ?29 / H I S T O R I A D E L I D E R A Z G O

Luisa y Mariano* tienen discrepancias profundas. La manera en que cada uno encara el trabajo es diferente, y esto da lugar a discusiones acaloradas. Claudio,

el jefe de ambos, lo sabe y lo acepta. Siempre entendió que en todas las organizaciones hay diferencias entre las personas y que el con-flicto bien manejado permite crecer y avan-zar. Ha preferido no tomar partido ni interve-nir en esta relación. Pero últimamente siente que se han rebasado ciertos límites y que el clima en la empresa se ha enrarecido. En una reunión reciente, Mariano reiteró ciertos reclamos a Luisa. En particular se quejó de que el departamento de administración, del que ella es gerente, no procesa las facturas en tiempo y forma, y cuando lo hace, lo hace mal. Pero lo planteó con malos modos y de manera

La negociacion basada en intereses es el med io más ef ect ivo para resolver el conf lict o, porque conduce al mejor resultado posible, ahor ra t iempo y mejora la relacion ent re las par tes.

* Las guías presentan historias de líderes en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales.

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despectiva. Ella respondió con agresividad y en forma burlona, diciéndole que sus vendedo-res eran unos inútiles, que no cumplían con los procedimientos como se debe. Los demás par-ticipantes se sintieron incómodos y luego de un par de intentos por encauzar la reunión, Clau-dio propuso darla por terminada. Al analizar lo sucedido, concluyó que si dejaba de lado el mal trato, detrás de cada crítica se podían rescatar argumentos atendibles, que podían servir para mejorar. “¿Dónde está el límite?”, se preguntó.

El conflicto es un proceso natural en todas las organizaciones. Pero puede ser destructivo o constructivo. El reto que enfrenta el gerente de esta historia no es eliminar el conflicto, si-no manejarlo y convertirlo en una fuerza ne-cesaria y positiva para hacer crecer el negocio y beneficiar a todas las partes interesadas.

Claudio percibió que la controversia entre ambos comenzaba a afectar negativamente al equipo. Había llegado el momento de interve-nir. Se reunió separadamente con cada uno y les dijo que expresar diferentes puntos de vista le parecía bien, pero que no toleraría agresiones personales. Luego los reunió y les dijo: “Los in-vito a que se reúnan en la sala chica y conversen todo el tiempo que sea necesario, y que cuando terminen, vengan a mi oficina y me digan que llegaron a un acuerdo sobre cómo manejar la relación entre ustedes”. Una hora después sa-lieron de la sala. Hablaron sobre un episodio pasado que había generado malos entendidos. Prometieron que en el futuro resolverían sus diferencias en privado.

E L DE S A F ÍO

L A S OL UCIÓNEl conflicto entre dos personas ocurre

cuando una intenta bloquear la satisfac-ción de los intereses de la otra (o impedir que logre sus objetivos) y esta última lo percibe. La oposición de intereses en sí no causa el conflicto. Es necesario que una de las partes perciba una acción opositora para que se manifieste. Si bien la mayor parte de la gente lo considera inaceptable, el conflicto puede ser una fuerza de cam-bio benéfica y necesaria para el grupo u organización. La negociación basada en intereses es el medio más efectivo para resolver el conflicto, porque conduce al mejor resultado posible, ahorra tiempo y mejora la relación entre las partes.

CONCE P T O S CL AV E S• Antes que nada, identifique y entienda el origen o la causa del conflicto.

• Intervenga para preservar o aumentar el bien común de todos los involucrados.

• No tome partido por ninguna de las partes enfrentadas.

• No intente eliminar las diferencias, úselas para crear más valor para todas las partes.

LO QUE SÍ SE DEBE HACER

LO QUE NO SE DEBE HACER

El ret o que enf renta el gerente de esta hist or ia no es eliminar el conf lict o, sino manejar lo y conver t ir lo en una f uer za necesar ia y posit iva.

Si todos estamos de acuerdo, propongo darnos un tiempo, desarrollar algún tipo de desacuerdo y de ese modo comprender mejor esta decisión”.

“

Alfred P. Sloan