UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA MXICO

FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES CUAUTITLN

ASIGNATURA: FUNDAMENTOS FINANCIEROS

LA TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS DERIVADOS DEL DIAGNSTICO

PROFESORA: TERESITA HERNNDEZ MARTNEZ

ALUMNOS: BARRERA CALVA JOS LUISCORONEL BELLO MAIRA KARENFONSECA GUERRERO PABLOHERNNDEZ HERNNDEZ LILIANALARA ROMERO ERNDIRAPABLO ZENTENO FRANCISCO JAVIERRIVERA CASTRO JUAN ANTONIO

GRUPO: 1515

FECHA DE ENTREGA: 03/ NOVIEMBRE /201NDICE

INTRODUCCIN11. CONCEPTO12. CARACTERSTICAS23.- ELEMENTOS EN LA IMPLEMENTACIN DE LA TOMA DE DECISIONES.54.- TCNICAS PARA TOMAR DECISIONES135.- EL XITO Y EL FRACASO.166.- LOS COSTOS EN TOMA DE DECISIONES207. LA CERTIDUMBRE, INCERTIDUMBRE Y RIESGO298.TIEMPO Y LA TOMA DE DECISIONES319.- PRINCIPALES PROBLEMAS FINANCIEROS QUE SE RESUELVEN EN LA EMPRESA3410.- MTODO CIENTFICO Y LA TOMA DE DECISIONES38CONCLUSIN40BIBLIOGRAFA40CUESTIONARIO41

INTRODUCCIN

En el presente trabajo trataremos el tema de la toma de decisiones financieras, qu caractersticas tiene, as como los elementos que debe contener para que sea eficaz y objetivo el proceso de tomar la decisin.

Explicaremos de igual forma las diferentes tcnicas por las que se puede optar para el desarrollo de alternativas y seleccin de las mismas para tomar una decisin acertada y confiable.

Sera importante conocer cmo es que se toman las decisiones en condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo, as como del costo de la toma de decisiones y en base a esto trabajar sobre los distintos problemas financieros que se resuelven en las empresas gracias al proceso de la toma de decisiones.

Por ltimo el alumno tendr una visin ms amplia para dar solucin a problemas financieros con un criterio ms apto y eficaz.1. CONCEPTO

"Sistema de informacin para tomar decisiones", o bien:

"Sistema de informacin administrativa, que tiene por objeto la eleccin de la mejor alternativa para solucin de problemas y logro de objetivos", o tambin:

"Sistema de informacin gerencial, que tiene por objeto elegir de diversos cursos de accin factibles, el mejor, para solucionar problemas en empresas y alcanzar las metas y objetivos propuestos de antemano", o bien, un concepto ms amplio:

"Sistema de informacin administrativa. que tiene por objeto la seleccin de la mejor alternativa relevante; comunicacin de la orden y plan de accin a subordinados; control, evaluacin y vigilancia, de conformidad con los objetivos propuestos de antemano; medicin de resultados; conocimiento de la realidad; definicin, identificacin e investigacin de causas de problemas en empresas; establecimiento y jerarquizacin de alternativas factibles, mediante un proceso de recopilacin de datos significativos, anlisis, planeacin y control financiero-administrativo

2. CARACTERSTICAS

1. Sistema de informacin administrativa:

Efectivamente, dentro de la contabilidad de decisiones hay una tcnica organizada para proveer a ejecutivos que intervienen en la administracin de la empresa, de datos, antecedentes, apuntes e informes internos y externos, oportunos, confiables, selectivos, relevantes, ntegros, comprensibles, accesibles y claros, necesarios para tomar decisiones acertadas.

Informacin oportuna, es decir, para que cumplan su misin debern proveerse en tiempo.

Informacin confiable, digna de confianza, para que sirvan de herramienta profesional en la toma de decisiones.

Informacin selectiva, es decir, informacin que precisamente necesitan los ejecutivos, informacin lo suficientemente digeridos.

Informacinrelevante, significativa, destacandola informacin importante y desechando la que no lo es.

Informacin ntegra, es decir, la informacin deber contener todos los antecedentes, datos y elementos de juicio en forma completa.

Informacin comprensible, con terminologa simple y sencilla, no tcnica, para que sea til en la toma de decisiones.

Informacin accesible, alcanzable, asequible e inteligible.

1. Eleccin de la mejor alternativa relevante:

Seleccionar el mejor curso de accin o alternativa factible para resolver problemas, con la finalidad de alcanzar los objetivos y metas propuestas de antemano.

1. Comunicacin de la orden y plan de accin a subordinados:

Resulta necesario formular un plan de accin con detalles mnimos, que incluya la planeacin de acontecimientos que tendrn que ocurrir, para que d el mejor resultado la alternativa elegida, poniendo atencin a los datos especficos de cada paso; tambin, el ejecutivo deber tener los conocimientos y pericia necesarios para comunicar en forma eficaz a travs de todas las personas y grupos de la empresa, para evitar que subordinados de mentalidad infantil alteren o socaven el plan de accin.

1. Control, evaluacin y vigilancia:

En forma peridica debern medirse los resultados reales y compararse con los resultados planeados u objetivos; en caso de desviaciones, se harn cambios en la eleccin seleccionada, comunicacin de la orden, plan de accin u objetivos y metas inalcanzables. En caso de cambio del objetivo original, deber reiniciarse todo el proceso de toma de decisiones.

1. Objetivos propuestos de antemano:

Todas las empresas necesitan objetivos y metas especficas y adecuadas en cada rea, los que dictarn los resultados a lograr. Los objetivos debern ser realsticos, adaptables, medibles, comprensibles, alcanzables, compatibles, coherentes, oportunos, desafiantes y con sentido comn.

1. Medicin de resultados:

Mediante la comparacin de conceptos y cifras reales con los conceptos y cifras predeterminados en los objetivos propuestos de antemano, para detectar desviaciones y problemas. Un problema ser crtico cuando se mide por la diferencia entre los niveles especificados en los objetivos de la empresa y los niveles reales alcanzados.

1. Conocimiento de la realidad:

El ejecutivo responsable de tomar decisiones, deber ser adulto psicolgicamente, es decir, deber tomar en cuenta todos los factores que afecten el logro de objetivos especficos propuestos de antemano, tales como factores ambientales, factores conductuales y factores naturales o estados de naturaleza.

1. Definicin, identificacin e investigacin de causas de problemas en empresas

Una condicin necesaria para una decisin es que exista un problema, por lo que ser necesario definir, identificar e investigar las causas de problemas, mediante el proceso de control financiero-administrativo; ahora bien, si el desempeo de actividades no satisface los objetivos propuestos de antemano, el problema probablemente radique precisamente en los objetivos, por lo que stos debern permitir el establecimiento de normas importantes y especficas para su control eficiente y oportuno.

1. Establecimiento de alternativas relevantes

Una vez detectado el problema en la empresa, se deber desarrollar diversas soluciones, alternativas o cursos de accin, as como las consecuencias de cada uno de ellos, es decir, un proceso de bsqueda de posibles soluciones factibles, mediante la recopilacin de datos significativos, anlisis, planeacin y control financiero-administrativo: Recopilacin de datos significativos:Reunin de antecedentes descriptivos y numricos importantes, oportunos, veraces y suficientes en cantidad y calidad internas y externas necesarias para la toma de decisiones.

Anlisis financiero-administrativo:Estudio y evaluacin de conceptos y cifras del pasado econmico financiero de la empresa, encausados a tomar decisiones.

Planeacin financiera-administrativa:Estudio, evaluacin y proyeccin de conceptos y cifras econmicas financieras que prevalecern en futuro de una empresa, para servir de base en la toma de decisiones.

Control financiero-administrativo:Estudio y evaluacin simultnea de conceptos y cifras econmicas financieras del pasado y del futuro de la empresa, para detectar y corregir las desviaciones, para el logro de los objetivos propuestos.

1. Evaluacin-jerarquizacin de alternativas relevantes:

Una vez establecidas las alternativas relevantes o factibles de solucin del problema, se comparan y evalan, para elegir la que produzca:

1. Los resultados ms favorables, o bien, 2. Los resultados menos desfavorables.

De conformidad con la ms alta clasificacin total sobre su esfuerzo, costo y evaluacin del riesgo, as como guiado por las metas y objetivos preestablecidos por la empresa, ahora bien, la relacin que existe entre las alternativas relevantes y resultados, se puede basar en las condiciones siguientes:

Condiciones de certidumbre:Cuando el ejecutivo decisor tiene conocimiento exacto y especfico para cada alternativa factible de solucin.

Condiciones de riesgo:Cuando el ejecutivo decisor tiene conocimiento estimado de las probabilidades de ocurrencia de los resultados posibles de las alternativas factibles de solucin.

Condiciones de incertidumbre:Cuando el ejecutivo decisor no tiene conocimiento, en lo absoluto, de la probabilidad de ocurrencia de los resultados posibles de las alternativas factibles de solucin.

Condiciones de conflicto:Cuando el ejecutivo decisor se enfrenta a problemas de guerra civil, guerra mundial, terremotos, etc.3.- ELEMENTOS EN LA IMPLEMENTACIN DE LA TOMA DE DECISIONES.

1. Metas y objetivos a alcanzar:Resultados y fines variables y cuantificables que esperan alcanzar, mediante la toma de decisiones de ejecutivos en la empresa.

Las metas y objetivos a alcanzar deben ser: Realsticos, es decir, de acuerdo y acordes con la realidad. Adaptables, los objetivos deben adaptarse y estar de acuerdo a las circunstancias. Medibles, los objetivos debern ser medibles en efectividad y costo. Comprensibles, los objetivos debern ser perfectamente comprensibles por ejecutivos y subordinados. Alcanzables, los objetivos debern ser relativamente alcanzables. Compatibles, los objetivos deben coexistir y ser entendibles entre s. Coherentes, los objetivos deben tener conexin entre s. Oportunos, los objetivos debern ser oportunos en tiempo y espacio. Desafiantes, los objetivos deben afrontar, rentar y provocar crecimientos relativos de la empresa. Con sentido comn, los objetivos y metas especficos, debern ser propuestos con verdadero sentido comn, es decir, deben proponerlos propietarios y ejecutivos de alto nivel con personalidad madura, nunca con personalidad infantil del yo nio, o personalidad del yo padre.

1. Decisor o decisores:Elemento personal:

El principal elemento en la toma de decisiones, lo constituye el personal y, dentro de este encontramos al decisor o decisores que en el aspecto empresarial corresponde a ejecutivos, gerentes, supervisores, etc., quienes son responsables de tomar una decisin para alcanzar una situacin distinta a la de su estado original, de conformidad con los factores conductuales individuales.

Alcance de la decisin y nivel administrativo:

Se basa principalmente en 2 factores, el alcance de la decisin que deber tomarse y los niveles de administracin. El alcance de la decisin se refiere a la proporcin del sistema administrativo total al que afectara la decisin. Entre ms grande sea esta proporcin, ms grande ser el alcance de la decisin. Los niveles de la administracin se refieren sencillamente a la administracin del nivel inferior, la administracin del nivel medio y la administracin del nivel superior.

Grados de libertad del decisor:

Se pueden adoptar varios grados de libertad para la toma de decisiones, segn lo indica la figura; en la parte superior est centrado en el subordinado, con un arreglo de gran libertad. En contraste, en la parte inferior o sea en la situacin en donde el gerente toma la decisin y la comunica a los miembros del grupo, representa el rea de ninguna libertad y simboliza a un tipo del enfoque del gerente individual para la toma de decisiones.

Grados relativos a la toma de decisiones.Los subordinados deciden dentro de los lmites fijados por el superior.

El superior plantea el problema, pide sugerencias a los subordinados. Toma la decisin.

El superior manifiesta la decisin, pero tolera modificaciones de ella por sus subordinados.

El superior da sus ideas respecto a la decisin que debe tomarse, invita a que hagan preguntas, toma la decisin.

El superior decide, luego se esfuerza por convencer a sus subordinados de que es la decisin adecuada.

El superior decide e informa a sus subordinados cul es la decisin.

Libertad para el subordinado en la toma de decisiones.

Libertad para el gerente o superior en la toma de decisiones.CENTRADA EN EL SUBORDINADO.

CENTRADA EN EL GERENTE

1. Factores ambientales.Son aspectos y caractersticas importantes del ambiente interno y externo del ejecutivo o ejecutivos que toman decisiones y que en una u otra forma pueden efectuar su decisin.

Ambiente interno:1. Caractersticas del personal organizacional:0. Antecedentes tecnolgicos y educacionales.0. Habilidades tecnolgicas y administrativas.0. Participacin y compromiso de los miembros individuales para el logro de metas.0. Estilos de comportamiento interpersonal.0. Disponibilidad del elemento humano para ser utilizados en la empresa.

1. Caractersticas de las unidades funcionales y staff de la organizacin de la empresa:1. Caractersticas tecnolgicas de las unidades organizacionales.1. Interdependencia de las unidades organizacionales en el desempeo de sus objetivos.1. Conflicto interno en las unidades organizacionales funcionales y staff.

1. Caractersticas de nivel organizacional:2. Metas y objetivos organizacionales.2. Proceso integrador que rene a los individuos y los grupos para que contribuyan al mximo al logro de metas.2. Naturaleza del producto de la organizacin.Ambiente Externo:

1. Caractersticas del cliente o consumidor:0. Distribuidores del producto o servicio.0. Usuarios ltimos del producto o servicio.

1. Caractersticas de los proveedores:1. Proveedores nuevos de materias primas.1. Proveedores de equipos y activos fijos.1. Proveedores de partes del producto.1. Oferta de mano de obra o salarios.

1. Caractersticas del competidor3.1 Competidores para proveedores.3.2 Competidores para los clientes y consumidores.

1. Componente socio-poltico:4.1 Control gubernamental normativo sobre la industria y comercios.4.2 Relaciones con las cmaras comerciales con jurisdiccin dentro de la empresa.

1. Componente tecnolgico:5.1 integracin de las nuevas exigencias tecnolgicas de la propia industria y de las industrias relacionadas en la produccin del producto o servicio especfico.5.2. Mejoramiento y desarrollo de nuevos productos implantando los nuevos avances tecnolgicos en la industria y comercio.

4- Factores conductuales:

Los factores conductuales que impactan a ejecutivos en la toma de decisiones son:

4.1. Factores personales:1. Valores personales,1. Personalidad,1. Propensin al riesgo.1. Potencial de disonancia. 4.2 Factores racionales. 4.3 Factores psicolgicos.4.4 Factores sociales,4.5 Factores culturales.4.6 Factores limitativos.

Factores personales:

Los principales factores conductuales personales que impactan preponderadamente en la toma de decisiones son: valores, personalidad, propensin al riesgo y potencial de disonancia.

Valores: Se adquieren desde muy temprana edad y constituyen una parte bsica de los pensamientos de una persona; reflejan en la conducta del decisor antes de tomar la decisin, al hacer la seleccin y al ponerla en vigor.

Personalidad: Hay muchas fuerzas psicolgicas, conscientes e inconscientes, que influyen en los decisores; por ejemplo los siguientes grupos variables:1. Variables de la personalidad. Incluyen las actitudes, creencias y necesidades de la persona.1. Variables situacionales. Pertenecen a las situaciones externas, observables, en las cuales se encuentran las personas.1. Variables por interaccin. Pertenecen al estado momentneo de la persona, como resultado de la interaccin de una situacin especfica con las caractersticas de su personalidad.

Propensin al riesgo: Los decisores varan mucho en su predisposicin a aceptar riesgos; evidentemente, las personas estn ms dispuestas a aceptar riesgos cuando son miembros de un grupo.

Potencial de disonancia: La ocurrencia de la ansiedad pos decisiones se relaciona con la disonancia cognoscitiva, supuesto que a menudo se carece de congruencia entre las diversas cogniciones; es decir, habr conflicto entre lo que sabe y cree el decisor y lo que se hizo; como resultado, el decisor tendr dudas y considerar de nuevo la seleccin hecha; adems existe la posibilidad de que la intensidad de esa ansiedad ser mayor cuando exista cualquiera de las siguientes condiciones:1. La decisin es importante en sus aspectos psicolgicos, financieros o ambos.1. Existe un buen nmero de soluciones alternas pasadas por alto.1. Las soluciones alternas pasadas por alto tienen muchas caractersticas favorables.

Factores racionales:

Son aquellos que emplea conscientemente el decisor para llegar a una decisin, por ejemplo costo, tiempo, principios administrativos y pronsticos, representan criterios y mtodos comunes para tomar decisiones.

Los diseadores de sistemas tienden a fijarse en los aspectos racionales de la toma de decisiones, lo que da por resultados que no pueda implantarse el sistema. La eleccin racional supone una informacin completa, el establecimiento de metas y objetivos, el desarrollo de normas y medidas objetivas, la disponibilidad de todas las alternativas posibles, y los medios para seleccionar las alternativa optimas, En la prctica, como es natural, slo tenemos informacin incompleta para problemas complejos. Aunque las normas y medidas objetivas en forma de importes, proporciones de mercado, proporcin de renovacin y nmero de unidades mensuales pueden obtenerse a menudo, ordinariamente hay otros muchos criterios que no pueden medirse con facilidad.

La buena voluntad, la moral de los empleados, la contaminacin atmosfrica, la calidad de la administracin o la imagen de la compaa son ejemplos de factores que pueden afectar las decisiones y que son difciles de definir, para no hablar de medirlos.

Los seres humanos que se dedican a la solucin de problemas complejos slo pueden considerar un nmero limitado de alternativas, dentro de las restricciones impuestas por el tiempo. Buscan entre ese nmero limitado para encontrar una o algunas que satisfagan por lo menos los requerimientos mnimos y entonces puede requerirse un gran esfuerzo para escoger entre esa pequea cantidad.

Factores sicolgicos:

Los factores sicolgicos no son interpersonales sino lo que lleva el individuo al proceso de decisin. Incluyen su personalidad, capacidades, experiencia, percepciones, as como sus valores y aspiraciones y su papel percibido. Naturalmente hay una gran imbricacin entre las influencias sicolgicas, sociales y culturales, porque es muy raro el individuo que est totalmente apartado de su sociedad y de su cultura, en trminos de sus procesos de comportamiento.

Hebert Simon da una descripcin general de los criterios sicolgicos para la toma de decisiones. El tomador de decisiones no trata de aumentar al mximo sus satisfacciones, sino que se conforma con soluciones satisfactorias que sean "suficientes". La bsqueda de soluciones que a la vez satisfagan y sean suficientes, se llama por lo tanto "obtencin de satisfaccin" nombre dado por Simon. Esto significa que el ejecutivo busca la alternativa ptima, pero interrumpe su bsqueda y su valoracin cuando encuentra una eleccin razonable.

Lo que es satisfactorio depende del nivel de aspiraciones de los tomadores de decisiones, y de acuerdo con muchos estudios el nivel de aspiracin depende de la experiencia pasada. Si el tomador de decisiones ha logrado sus metas en un pasado reciente, su nivel de aspiracin subir. Si no ha logrado por completo las metas pasadas, bajar su nivel de aspiracin.

Factores sociales:

En una organizacin las decisiones deben tomarse teniendo en cuenta su aceptacin por los miembros de la misma, porque de lo contrario la implantacin ser difcil. El tomador de decisiones debe considerar por lo tanto no slo sus propios valores, sino los valores y las metas de los individuos afectados. Por lo tanto a menudo se emplea la toma de decisiones "participativa", para llegar a una decisin que pueda aceptar todo el grupo, o en el caso de situaciones de ejecutivo y subordinados, por estos ltimos.

Las decisiones que comprenden cambios considerables o repentinos en la estructura de la organizacin, ordinariamente las evitan los ejecutivos experimentados, a menos que sea evidente que todos los miembros de la organizacin se beneficiarn inmediatamente. En vez de ello las decisiones se limitan a cambios de incremento durante cierto perodo, a fin de disminuir la resistencia a lo que es realmente una decisin importante.

Factores culturales:

Son patrones de comportamiento que se han aprendido. En las empresas predominan tres influencias: la cultura de la empresa misma, la cultura de la regin geogrfica donde est situada la empresa y la cultura del pas donde est la empresa.--

Por ejemplo el comportamiento aprendido en una empresa orientada hacia las investigaciones y el desarrollo, es de innovacin, de cambio agresivo y de bsqueda de nuevas ideas, mientras que en la industria naviera hay resistencia al cambio tecnolgico, y el deseo de conservar las antiguas formas. Las diferencias de cultura regional son ms evidentes para los que han trabajado en el frentico ambiente competidor y luego en empresas meridionales donde la actividad es ms moderada.

Las diferencias de cultura nacional son mayores. En Mxico el da de trabajo es distinto del de muchos pases. Algunos de ellos tienen un prolongado perodo de fiestas, y el da de trabajo termina ms tarde. En Mxico hay una mayor oportunidad para que los jvenes puedan hacerse or en los asuntos de empresas, mientras que en otros muchos pases las empresas estn dominadas por familias aisladas y por dirigentes ancianos.

Factores limitativos:

Son controles sociales que limitan nuestra libertad de toma de decisiones. Estos controles incluyen 18 restricciones de ndole legal, las normas morales y ticas, las costumbres y reglas de la convivencia, las normas sociales extra oficiales. Estos controles no se aplican a los individuos en igual grado que a las empresas. Es ms probable que las normas sociales afecten a los individuos ms que a las empresas. La competencia, pongamos por caso, puede ser mucho ms abierta entre empresas que entre individuos. Dos personas que compiten por una promocin en sus cargos es posible que observen una norma social convencional en el trato personal, sin dar nada a entender. Incluso puede ser que no hablen siquiera del asunto. En cambio las empresas anuncian abiertamente, y a menudo identifican, su competencia cuando comparan los productos.

Sin embargo, las restricciones de carcter legal se aplican con menos diferencias tanto a las empresas como a los individuos. Por ejemplo, ni unas ni otros pueden legalmente evadir el pago de impuestos para no mermar sus ingresos.

1. Factores naturales:

En la toma de decisiones, existen factores que afectan el logro de objetivos especficos propuestos y cuya caracterstica fundamental es que se encuentran fuera del control de quien o quienes toman las decisiones, es decir, conjunto de estados naturales que influyen en la toma de decisiones, por ejemplo; inflacin, deflacin depresin econmica, estabilidad de precios, precios especficos cambiantes, etc.

1. Situacin a modificar:

Las situacin a modificar la podemos clasificar en programable y no programable; en la primera estn las situaciones bien definidas que se repiten constantemente y para las cuales existe una gama de informacin adecuada; las no-programables ocurren muy de vez en cuando, y, para ellas, generalmente, no se tiene informacin significativa para tomar decisiones, es decir, por stas, se toman decisiones una sola vez, generalmente, mal estructuradas, novedosas y referentes a polticas.

1. Alternativas relevantes:

Cursos de accin relevantes o soluciones relevantes a problemas de la empresa, que se consideran factibles de ser implantadas y que pueden aplicarse para resolver los problemas dados.

1. Evaluacin-jerarquizacin de alternativas relevantes:

Los cursos de accin o soluciones o alternativas relevantes debern tener un mecanismo mediante el cual se les asigna un valor objetivo, subjetivo o mixto, para poder jerarquizarlas de las ms favorables hasta las menos favorables.

1. Eleccin de alternativa relevante:

Una vez jerarquizadas, se estudian, se analizan, se comparan y se evalan para realizar la eleccin, es decir, se toma la decisin ms favorable para la empresa, al seleccionar la alternativa relevante ms conveniente, observando las orientaciones siguientes:

Orientacin. El decisor o decisores, generalmente, al hacer la eleccin entre las alternativas relevantes, pueden tener las orientaciones siguientes:

Orientacin receptiva. En esta orientacin, les place que sean otros quien tomen la decisin por ellos, es decir, tienen personalidad infantil, supuesto que piensan que el bien, lo ptimo est fuera de ellos.

Orientacin explotativa. En esta orientacin, los decisores siguen criterios ticos o no-ticos para lograr ideas de otros, para tomar decisiones, tambin tienen personalidad infantil; piensan que el bien, lo ptimo est fuera de ellos.

Orientacin atesorativa. En esta orientacin, los decisores se aslan de los dems, confiando extremadamente en ellos mismos; de hecho aceptan muy poca ayuda, asesora y consultora de especialistas; su caracterstica fundamental es la de tomar decisiones para preservar el estatus actual lo ms que sea posible; tambin tienen personalidad infantil Orientacin mercadotecnia. En esta orientacin los decisores se consideran a s mismos tan valiosos como las decisiones que toman; de hecho tratan de tomar decisiones que incrementen su valor, estando conscientes de lo que los dems piensen de sus decisiones; tambin tienen personalidad infantil

El principio del factor limitante:

Un factor limitante es algo que obstruye el camino para lograr un objetivo deseado. Si se reconocen los factores limitantes en una situacin dada se puede reducir la bsqueda de opciones a aquellas que superen los factores limitantes. El principio de factor limitante dice lo siguiente: slo se pueden seleccionar el mejor curso alternativo de accin cuando se reconocen y se eliminan los factores que obstruyen en forma crtica el camino para llegar a la meta.

El propsito al elegir una solucin o alternativa es resolver un problema a fin de alcam.ar objetivos y metas propuestas de antemano.

1. Subordinado o subordinados:

En la toma de decisiones, siempre debe existir el elemento humano y, dentro de ste encontramos al subordinado o subordinados a quienes se les enva la orden, para alcamar una situacin distinta a la de su estado original.

1. La orden: La orden de hecho es el ejercicio pleno de la autoridad, mediante el cual los ejecutivos indican a los subordinados la necesidad de que una situacin determinada, concreta y particular sea modificada.

Es posible, en la prctica, que una buena decisin se altere por una mala orden, es decir, una decisin acertada tcnicamente, puede ser socavada por los subordinados insatisfechos o inmaduros psicolgicamente, al trasquiverzar la orden recibida; luego entonces el ejecutivo decisor deber tener la pericia, conocimientos, sentido comn y madurez para comunicar en forma efectiva, sencilla y completa la orden correspondiente.

1. Comunicacin de la orden y plan de accin a subordinados:

Una comunicacin eficaz a travs de todas las personas y grupos dentro de la empresa, resulta un elemento bsico para la toma de decisiones acertadas.

Toda decisin contiene instrucciones que inician de cierto punto de la red de comunicaciones, dirigidas a otros puntos de la misma red; luego entonces: una red de comunicaciones viene a ser una serie de puntos emisores y receptores entre los que se transmite la informacin. De ah que deba tenerse en camino de realimentacin continua en etapas de: decisin + resultados + comunicacin + evaluacin + decisin.

1. Control, evaluacin y vigilancia de la alternativa relevante elegida:

La toma de decisiones acertadas incluye, en relacin con la alternativa elegida, el estudio y evaluacin simultnea de mediciones peridicas de los resultados reales que se comparan con los resultados proyectados, para detectar y obtener las desviaciones o variaciones para su correccin, as como su vigilancia oportuna y peridica, para el logro de objetivos propuestos.4.- TCNICAS PARA TOMAR DECISIONES

Las Tcnicas o herramientas profesionales, que aplican los ejecutivos, para tomar decisiones acertadas, son innumerables, sin embargo dentro de las ms comunes tenemos:1.- Tcnica heurstica.2.- Simulacin.3.- Programacin lineal.4.- Programacin dinmica, anlisis de sensitividad.5.- Red de actividades (PERT/CPM) (PERT/COSTO)6.- Teora de la decisin estadstica.7.- Teora de los juegos8.- Modelos Montecarlo9.- Filas de espera (colas)10.- Anlisis econmico y financiero11.- Anlisis de igualdad de entrada y gastos12.- Anlisis de presupuestacin d capital.13.- Anlisis de proporcin.14.- Anlisis marginal15.- Anlisis de incremento16.- Pronsticos17.- Anlisis de regresin18.- Matrices de entrada y salida.19.- Uniformidad exponencial20.- Distribuciones de probabilidades21.- Cadenas de fines y medios22.- Calculo, costo-efectividad23.- Planteamiento y control de proyectos24.- Mnimos cuadrados25.- Problemas de valor mximo y mnimo (por ejemplo: control de inventarios, almacenamiento en bodegas)26.- Arboles de decisiones27.- Problemas de optimizacin (asignacin de recursos y puesta en secuencia)28.- Mtodos de transportacin29.- Mtodos de asignacin.30.- Anlisis d costo-efectividad31.- Simulacin por sistemas computacionales.32.- Matriz de resultados33.- Clculo de probabilidades34.- Investigacin de operaciones etc.

1.- Tcnica heurstica: Debido a que la mayor parte de los problemas prcticos estn mal estructurados e implican nicamente informacin parcial empleamos una actitud heurstica para tomar una decisin. La heurstica es el arte de buscar para descubrir. Cuando se trata de problemas mal estructurados, los esfuerzos se realizan a menudo sobre la base de ensayo. Por ese sistema damos con indicios que nos inducen a efectuar ms ensayos que ms adelante conducen a la decisin.

2.- Simulacin: Como tcnica, la simulacin tiene un campo amplio de aplicacin y se usa a menudo cuando un modelo matemtico preciso no puede definir la situacin o caso en la vida real. La simulacin emplea modelos para someter a prueba las hiptesis. Un ejemplo familiar es el modelo icnico de un aeroplano en un tnel de pruebas como modelo para probar caractersticas de diseo en condiciones parecidas a la del vuelo. Los modelos icnicos tienen muchas aplicaciones en las pruebas simuladas.

Una forma de simulacin importante en los problemas de toma de decisin para muchos negocios es el sistema de Montecarlo en el que se usa un modelo de probabilidades para ayudar a la seleccin de alternativas.

3.- Programacin lineal: he aqu un instrumento poderoso que tiene muchas aplicaciones. Es determinativo y resuelve problemas en condiciones de certeza; es decir, con un estado de naturaleza o una o ms alternativas. se dice que un modelo es determinativo si, dadas ciertas condiciones iniciales, nos permite decir que determinados estados o resultados van a ocurrir con certeza. De consiguiente, un modelo determinativo es una explicacin de causa y efecto-ciertas condiciones causan el estado subsiguiente.

4.- Programacin dinmica: Este tipo de programacin no esta tan bien definido como la programacin lineal y, como el adjetivo dinmica sugiere, trata de una secuencia de decisiones en un periodo de tiempo. Segn sea el problema que se trate en la programacin dinmica se emplea ya sea un modelo determinante o un modelo de probabilidades. Por este motivo, es aplicable a una gama que comprende desde el problema relativamente bien estructurado al problema mal estructurado.

Los tres pasos bsicos de la programacin dinmica son: El problema total se subdivide en un nmero de subproblemas. Partiendo del extremo natural del problema, se procede hacia atrs y se resuelven los subproblemas uno a uno. Una vez resueltos cada uno de los problemas, se anota la respuesta, y los resultados (ganancia, costo y dems) desde esa fase al final del problema, son tambin anotados.

Tcnica Montecarlo: Esta tcnica es una forma de simulacin pero tambin incluye factores de probabilidad. La simulacin est guiada por el muestreo al azar, para tomar en cuenta la probabilidad de que el evento suceda. En otras palabras se emplea el muestro al azar para simular los eventos naturales, con el fin de determinar la posibilidad de los eventos que se estudian. Se emplea una tabla de nmeros al azar para obtener la muestra aleatoria. El Mtodo de Montecarlo es predictivo y dice lo que probablemente ocurrir en eventos reales, sin analizar eventos comparables existentes. Sus posibles aplicaciones son numerosas. Esta tcnica es fcil de comprender y de usar.

Filas de espera.- En la administracin se presentan problemas debido a (1) hombres, maquinas o materiales que tienen que esperar debido a la escasez de instalaciones para manejarlas inmediatamente, 0 (2) se registra una utilizacin menor al mximo de instalaciones debido a la secuencia de arribo de recursos que emplean las instalaciones. Hay prdidas de tiempo, mano de obra no utilizada y exceso de costos causados por las lneas de espera o colas. Representativa de esto es la simulacin de recoger bultos en un supermercado, el material que espera para ser maquinado, aviones volando en crculos esperando instrucciones para aterrizar y el diseo de rampas y provisiones de puertas para pago de peajes en autopistas. Las colas estn relacionadas con el flujo o movimiento y adems de los ejemplos anteriores, incluyen el movimiento de informacin y de materiales. Por lo tanto incluyen la reconsideracin de los procesos de papeleo y de manejos de materiales.

Normalmente esta tcnica implica el equilibrio de los gastos de las colas existentes con el costo de proporcionar instalaciones adicionales. Con frecuencia se emplea la tcnica Montecarlo para cerciorarse de las frecuencias de llegada a las instalaciones y descubrir as las demoras que se esperan. Esto es especialmente til cuando la cola no es constante. En ocasiones se recurre el anlisis matemtico por computadora, y es comn que se requiera para modelos o ecuaciones complejas.

Anlisis marginal.- Al evaluar opciones pueden utilizarse las tcnicas de anlisis marginal o compararse los ingresos adicionales que se obtienen con costos adicionales. As cuando el objetivo sea maximizar las utilidades, se puede lograr esta meta, como nos ensea la economa elemental, cuando los ingresos adicionales y los costos adicionales son iguales. En otras palabras, se pueden obtener ms unidades produciendo ms si los ingresos adicionales son superiores a los costos adicionales. Sin embargo, la utilidad ser mayor en menores volmenes si al aumentar los volmenes el costo es mayor que los ingreso adicionales. .Anlisis de Costo-efectividad.- Un progreso o variante del anlisis marginal tradicional es el anlisis de costo-efectividad o de costo-beneficio. Es una tcnica que consiste en ponderar alternativas cuando la solucin ptima no puede reducirse convenientemente a dinero o a alguna otra medida especfica, como en el caso del anlisis marginal, que es, en realidad, una forma tradicional del anlisis d costo-beneficio.

En trminos ms sencillos el costo-efectividad es una tcnica para seleccionar entre alternativas e identificar la preferible cuando los objetivos son mucho menos especficos que aqullos expresados por cantidades tan claras como ventas, costos o utilidades.5.- EL XITO Y EL FRACASO.5.1.- xito:

El xito consiste en fijar y lograr metas y objetivos internos y externos del ser humano, con resultados felices.

Principios para lograr el xito:

1. Fijarse una meta viable y concreta: Al efecto, resulta til y practico fijar una meta alcanzable y concretarla con precisin, sabiendo de antemano lo que se desea conseguir, alcanzar y lograr, supuesto que solo si se est centrado en un fin determinado y concreto se podr alcanzar y lograr el triunfo, es decir, la dispersin en las metas inalcanzables o inviables conduce al fracaso.1. Autoconfianza para alcanzar el xito: La autodeterminacin por un lado y una actitud de confianza en s mismo hacen que el ser humano pueda afrontar todos los obstculos que se le presenten para el logro de resultados felices, luego entonces, la autoconfianza es el factor ms importante para el logro del xito. Incluso es ms importante que los propios conocimientos para lograr una meta viable y concreta. 1. Dedicacin y trabajo: La dedicacin constante por un lado y el trabajo constante por otro, incluso cuando los resultados no parecen ser tan fciles y alentadores, conducirn al triunfo final, es decir, que para lograr el xito es necesario observar el principio de observancia universal: Para triunfar en la vida hay que trabajar, trabajar y trabajar.1. Recopilacin de informacin significativa: Para el logro de metas y del xito es necesario recopilar informacin suficiente en calidad y cantidad, interna y externa, por todos los medios posibles.1. Anlisis, planeacin y control eficiente: Para el lograr el xito es necesario estudiar y evaluar el pasado relacionado con la meta y objetivo a lograr (anlisis). Tambin es indispensable estudiar evaluar y proyectar al futuro nuestra meta y objetivo a conseguir y a lograr (planeacin). Asimismo, es primordial estudiar y evaluar simultneamente los datos y acontecimientos reales contra los datos y acontecimientos planeados, para determinar y advertir las variaciones o desviaciones entre la realidad y lo proyectado, para as corregirlos (control).1. Toma de decisiones acertadas: Para lograr el xito mediante el logro de metas y objetivos con resultados felices, resulta indispensable, tomar decisiones acertadas, mediante la eleccin de la mejor alternativa relevante.

El xito y sus efectos negativos.

1. El miedo al fracaso. Cuando el hombre o la mujer accede al xito de una manera rpida e imprevista, por un lado, y las responsabilidades sobrepasar a sus propias capacidades, surge inevitablemente el miedo a fracasar, bloquendose la actividad y creatividad individual, para llegar incluso, a problemas de estrs, neurosis y depresin.

1. Soledad. El hombre o la mujer con xito, generalmente, slo es tolerado por los dems a distancia, donde conserva su aureola de estrella de tal manera que cuando se acerca a los dems, produce muchos resentimientos, envidias y coraje, lo cual produce inevitablemente alejamiento. Lo anterior les obliga a permanecer, en muchos de los casos, en una jaula de oro, sufriendo frecuentemente la soledad el hombre o la mujer que estn en la cumbre.

1. Necesidad de repetir modelos previos. Cuando el hombre o la mujer obtienen el xito, comienzan a preocuparse por el tiempo que durar su xito, de ah que se vean en la necesidad de repetir las actuaciones, esquemas y camino que les condujeron al xito, en muchas ocasiones, con no muy buenos resultados finales.

1. xito y escisin de la personalidad. El hombre o mujer triunfadores, frecuentemente se preguntan el porqu de tantos admiradores que reconocer aspectos de su actividad, que l o ella misma rechazan, interrogndose muchas veces sobre la verdadera razn de su xito, pero, sobre todo, si realmente merecen dicho xito.

1. Prisionero de s mismo. El triunfador, sea hombre o mujer, antepone hecho de mantenerse en la cima del triunfo y del xito a todo lo dems, ya sea su familia, sus animales o sus cosas, es decir, su nica finalidad es la de conseguir o seguir obteniendo dinero, prestigio, fama, reconocimiento, etctera, para perder as su propia individualidad, y quedarse solo o sola con su nueva personalidad de la que es muy difcil escapar.

1. Agresin de subordinados. Cuando la mujer logra el xito y llega a puestos directivos y ejecutivos, generalmente los subordinados se sienten agredidos, sobre todo si son varones, cuestionan inevitablemente la femineidad de la ejecutiva, por haber entrado en un coto tradicionalmente masculino.

5.2.- El Fracaso.

El fracaso surge cuando el ser humano es incapaz de aceptar, asumir, fijar y lograr metas y objetivos internos y externos, con resultados adversos.

Aunque parezca obvio, sin fracaso no existe el xito, y viceversa, supuesto que slo si existe la posibilidad de perder se puede saborear el triunfo. Es decir, el fracaso y el xito son las dos caras de la misma moneda, sin embargo, cuando el fracaso es aceptado y asumido, se pueden obtener enseanzas necesarias para acrecentar la experiencia vital del ser humano. En este sentido, el fracaso tiene su aspecto positivo.

Cuando el hombre o la mujer que han fracasado son conscientes de sus limitaciones y aceptan que sus metas y objetivos estaban demasiado altos, es decir, que no eran viables, la aceptacin de la derrota resulta ms fcil y prctica, tanto para el interesado como de parte de los dems. As, es el fracaso, en cierta medida, un maestro para adquirir experiencia, sin que esto quiera indicar un masoquismo latente y constante.

El Fracaso y sus aspectos positivos.

1. Miedo al xito. Aun cuando todo hombre y toda mujer quieren conseguir el triunfo y disfrutar de las mieles del xito, intentar su consecucin generalmente produce un autntico miedo al xito, es decir, que todo triunfador o triunfadora se saben admirados, pero tambin envidiados, y desde luego, solos, alejados de los dems, incluso de sus seres queridos y prximos, pesan muchas veces esa soledad ms que todas las satisfacciones del triunfo.

1. Ruptura, cambio e inestabilidad del xito. El xito y el triunfo del ser humano siempre supone la ruptura del cambio y la inestabilidad, sin embargo, el fracaso es una lnea de partida comn, y existe, por lo tanto, una cierta comodidad en el mismo, adems de una verdadera neurosis del fracaso.

1. Neurosis del fracaso. Surge cuando el hombre y la mujer desean y favorecen inconscientemente el propio fracaso, y es en esta situacin que se evidencia necesariamente la incertidumbre que produce el xito, es decir, el riesgo.

6.- LOS COSTOS EN TOMA DE DECISIONES

6.1. Conceptos de CostoImporte de una erogacin, desembolso o aplicacin que es recuperable a travs del precio de ventaEjemplo: si compro o fabrico un artculo en $100.00, al venderlo digamos en $150.00, recupero el costo de cien y adems obtengo una utilidad de $50.00Costo tambin es la suma de recursos, esfuerzos e insumos necesarios para producir algo.Ejemplo: su Licenciatura en contadura le cost diez semestres de estudio y preparacin, es decir, necesito diez semestres para lograr ser Licenciado en Contadura.Costo tambin es aquello que se sacrifica o desplaza en lugar de la cosa elegida

Ejemplo: ser Licenciado en contadura, le cost no haber estudiado la Licenciatura en Derecho, es decir, el costo de su Licenciatura en Contadura, fue el sacrificio de la Licenciatura en Derecho.Costo tambin es la suma de erogaciones y aplicaciones en que incurre una empresa para adquirir o producir un bien o un servicio, con la intencin de que genere ingresos de efectivo en el futuroEjemplo: la fabricacin de estufas se efecta adquiriendo materiales, erogando salarios, etc., con el objeto de poder venderlas y obtener un rendimiento e ingreso en efectivo en el futuro, etc.Los costos constituyes un elemento bsico en la toma de decisiones, de ah sea necesario tomar en cuenta la siguiente clasificacin.6.2. Clasificacin de CostosLa primera clasificacin de costos es como sigue: Costos contables Costos extracontables6.2.1. Costos ContablesSon aquellos que emanan o son producto de la contabilidad de costos y de la contabilidad general financieraLos costos contables a su vez pueden clasificarse como sigue:1. Atendiendo a su grado de conducta: Costos fijos Costos variables Costos mixtos2. Atendiendo a su grado de control: Costos controlables Costos no controlables3. Atendiendo a la naturaleza de la empresa:Costos por rdenes Por clases Por ensamblesCostos por procesos Por operaciones De produccin conjunta4. Atendiendo al momento en que se registran y determinan:Costos histricos o realesCostos predeterminados Estimados Estndar Circulantes Fijos Estadsticos Engranados5. Atendiendo a la funcin a la cual se aplica: Costos de adquisicin Costos de explotacin Costos de produccin Costos de distribucin u operacin Costos de adicin6. Atendiendo al control de los materiales Costos completos Inventario perpetuo de materiales Costos incompletos Global del materiales Analtico de materiales7. Atendiendo a los elementos que integran el costo de la produccin: Costos absorbentes o tradicionales Costos marginales, costeo directo o costos variables8. Atendiendo a la empresa a la cual se aplican: Costos comerciales Costos industriales Costos bancarios Costos municipales Costos federales Etc.9. Atendiendo al periodo que comprenden: Costos diarios Costos semanales Costos mensuales Costos bimestrales Costos trimestrales Costos semestrales Costos anuales, etc.10. Atendiendo al aspecto econmico: Costos de inversin Costos incurridos Costos totales Etc.11. Atendiendo al periodo del ejercicio: Costos- activos Costos- prdidas12. Atendiendo a la moneda: Costos en moneda nacional Costos en moneda extranjera

Costos fijos de estructura. Son aquellos que estn en funcin del tiempo, tales como la renta del local, impuesto predial, sueldo del contador de costos; depreciacin el lnea recta, etc., es decir, son necesarios para sostener la estructura de la empresa y se realizan en forma peridica y constante.Costos variables. Aquellos que estn en funcin del volumen de la produccin y de las ventas, por ejemplo, los materiales consumidos, la energa elctrica, el impuesto sobre las ventas, las comisiones sobre las ventas etc.Costos mixtos. Denominados tambin costos semi- fijos o costos semi- variables, son aquellos que estn compuestos de dos elementos, una parte representada por costos fijos o de estructura y, otra, por costos variables, tal es el caso, por ejemplo, de la energa elctrica, en donde una parte corresponde a costos fijo, decir, al servicio de alumbrado y, otra al costo variable, a la fuerza motriz o energa que se utiliza en la produccin y que, desde luego, vara de acuerdo a los volmenes de produccin, por lo que ser necesario determinar qu parte corresponde a cada clase de costo.Costos controlables, o programados. Aquellos que varan por decisiones de los directivos, es decir, aumenta o disminuye por la toma de decisiones de los directivos, por ejemplo: consumo de materiales, consumo de energa elctrica, consumo de combustible y lubricantes, etc. Costos no controlables o no programados. Aquellos que generalmente estn en funcin del tiempo y de contratos o compromisos contrados, tal es el caso por ejemplo de: la renta del local, impuesto predial, etc.Costos por rdenes. Aquellos que permiten reunir, separadamente, cada uno de los elementos del costo de produccin para cada orden de trabajo en proceso o terminada. Aplicables a empresas donde es posible distinguir los lotes, subensambles, ensambles y producto terminado, por ejemplo: las ensambladoras de automviles, juguetes, etc. Los costos por rdenes a su vez pueden ser por clases o por ensamble o montaje.Costos por procesos. Aquellos en donde se pierden los detalles de la unidad producida, cuantificndose la produccin de la empresa por toneladas, metros, litros, etc., en un periodo determinado. Aplicables a empresas donde la produccin es contnua, por ejemplo: la industria de la cervecera, de cemento, etc. Los costos por procesos a su vez pueden ser por operaciones, o bien, de produccin conjunta.Costos histricos. Denominados tambin costos reales, costos postmorten, costos a posteriori, etc., aquellos que se determinan y registran una vez que la produccin ha terminado; es decir, despus del periodo de costos.Costos predeterminados. Llamados tambin costos presupuestados, costos proyectados, costos a priori, etc., son aquellos que se determinan antes de llevarse a efecto de la produccin, es decir, antes del periodo de costos. Estos pueden ser estimados o estndar y, estos ltimos a su vez pueden ser circulantes, fijos, estadsticos y engranados.Costos estimados. Son aquellos que se calculan sobre bases empricas, para pronosticar los costos reales o histricos.Costos estndar. Son aquellos que representan metas u objetivos a lograr, es decir, son los costos normales que prevalecern en la empresa; los costos reales o histricos, se ajustan a los costos estndar.Costos de adquisicin. Aquellos que tienen por objeto determinar el precio de costo unitario de compra de artculos elaborados. Son aplicables a empresas comerciales.Costos de explotacin. Aquellos que tienen por objeto determinar el costo unitario de de la extraccin de recursos renovables o no renovables, por ejemplo. Empresas agrcolas, ganaderas, de pesca, de bosques, etc., en el primer caso; y de empresas mineras, petroleras, etc., en el caso de recursos no renovables.Costos de produccin. Aquellos que estn integrados por tres elementos, material directo, salarios directos y cargos indirectos de produccin; aplicables a empresas industriales de transformacin.Costos de distribucin, costos de operacin o costos que crean demanda. Son aquellos que tienen por objeto determinar lo que cuesta administrar, vender y financiar un producto o un servicio; stos, a su vez, pueden ser: costos administrativos, costos de venta y costos financieros. No hay que confundir los costos de venta, con el costo de lo vendido o costos de ventas netas.Costos de adicin. Aquellos unitarios que estn integrados por una parte proporcional de : Impuesto al Activo, Impuesto Sobre la Renta y Participacin de utilidades a los Trabajadores.Costos completos. Aquellos que controlan los materiales y la produccin por el procedimiento de inventario perpetuo.Costos incompletos. Aquellos que no emplean el procedimiento de inventario perpetuo para el control de los materiales y la produccin. Estos a su vez pueden ser globales y analticos.Costos absorbentes o tradicionales. Cuando el costo de transformacin est integrado por el material directo, los salarios directos y los cargos indirectos fijos y variables de fabricacin; es decir, son costos que tratan de absorber dentro del costo unitario de los productos la mayor cantidad de costos que les sea posible.Costos marginales, variables o directos. Cuando el costo de transformacin est integrado por el material variable, los salarios variables y los cargos variables de fabricacin, es decir, se excluyen los costos fijos.Costos comerciales. Aquellos que se aplican a una empresa comercial.Costos industriales. Aquellos que se aplican a una empresa industrial.Costos diarios. Aquellos que comprenden un da.Costos semanarios. Aquellos que comprenden una semana.Costos de inversin. Aquellos que estn representados por un conjunto de recursos materiales, esfuerzos de trabajo, capitales y tiempo medibles en dinero y que intervienen directa o indirectamente en la produccin.Costos incurridos. Son aquellos puramente habidos en un periodo de costos determinado, luego entonces el costo incurrido excluye costos que corresponden a otro periodo o ejercicio e costos.Costos totales. Aquellos que estn integrados por la suma del costo de produccin, del costo de distribucin y del costo de adicin, es decir, la inversin necesaria para producir y vender un artculo o suministrar un servicio.Costos- activos. Son aquellos que se incurren y cuyo potencial de ingresos va ms all del potencial de un periodo o ejercicio contable anual, por ejemplo: el costo de adquisicin de cualquier activo fijo, digamos maquinaria, cuya duracin y uso abarca varios ejercicios o periodos.Costos- prdidas. Son aquellos desembolsos o erogaciones no recuperables en el precio de venta, por ejemplo: un artculo nos cost $100.00 y por determinadas circunstancias lo vendemos en $20.00, lo que ocasiona una prdida de $80.00, luego entonces, el importe no recuperable viene a constituir el costo- prdida, lo que para algunos estudiosos denominan gastos, de ah que en la terminologa contable denominen costos de operacin; costos de administracin en lugar de gastos de administracin, etc.Costos en moneda nacional. Son aquellos que se registran, clasifican, resumen y presenta en moneda de curso legal, por ejemplo en nuestro pas, costos en moneda mexicana (pesos mexicanos).Costos en moneda extranjera. Son aquellos que se registran, clasifican, resumen y presentan en otra moneda distinta a la nacional, por ejemplo en nuestro pas, costos en Dlares U.S.; costos en Marcos Alemanes, etc.3.2.2. Costos ExtracontablesSon aquellos que tienen su origen fuera de la contabilidad de costos y fuera de la contabilidad general financieraPara tomar decisiones acertadas, los ejecutivos de una empresa, frecuentemente recopilan datos significativos fuera de la contabilidad de costos, es decir, extra- contables, tales como:1. Costos de desplazamiento2. Costos de oportunidad3. Costos vinculados4. Costos incrementales5. Costos de capital social6. Costos de estructura financiera7. Costos futuros8. Costos imputados9. Costos diferenciales10. Costos de inters11. Costos del trabajo 12. Costo aplicables13. Costos anuales14. Costos de expansin 15. Costos matriciales16. Costos inalterables17. Costos unidos18. Costos sumergidos inmutables19. Costos relevantes20. Costos irrelevantes21. Costos de aprendizaje22. Costos evitables23. Costos inevitables, etc.Costos de desplazamiento. Denominados tambin costos de sustitucin, son los que estn integrados por el costo de aquella otra cosa que se eligi en su lugar; es decir el costo de escoger una cosa en el lugar de otra. Por ejemplo, cuando un estudiante elige la carrera de Licenciado en Administracin, en lugar de la carrera de Licenciado en Medicina, entonces el no ser Licenciado en Medicina es el costo de la carrera de Licenciado en Administracin.Costo de oportunidad. Son aquellos que resultan una alternativa que ha sido abandonada, es decir, representan la prdida de ingresos alternativos, motivados como consecuencias de la accin tomada. Por ejemplo si tenemos un equipo usado, el cual puede venderse en cien millones de pesos, si se decide conservndolo un ao ms en la empresa, entonces los intereses que producirn los cien millones de pesos, representa el costo de oportunidad de seguir usando el equipo.Costos vinculados o costos marginales. Son aquellos que por cuya erogacin se ha efectuado en el pasado, y por esa circunstancia no sern afectados por una decisin que est bajo consideracin, por ejemplo el impuesto predial pagado por anticipo, se espera que no cambie, es decir, es un costo inalterable.Costos incrementales o costos marginales. Son aquellos que se causan en cuando se emprende un proyecto, o bien, la diferencia en costos totales que resulta de un cambio. Por ejemplo, el fabricar un artculo cuesta $1,000.00; fabricar dos artculos cuenta $2,100.00. La diferencia de $1,100.00 representa el costo incremental o marginal de fabricar otro artculo.Costos de capital social. Son aquellos que representan el costo promedio de cada peso aportado por los propietarios, utilizado por la empresa, o bien lo que le cuesta a la empresa utilizar cada peso del capital social.Costos futuros. Son aquellas estimaciones de los costos que prevalecern en el futuro, calculando sobre las bases histricas o reales, por ejemplo, el costo estimado del producto X ser de $1,000.00, para el prximo ejercicio o periodo; los $1,000.00 representan el costo futuro.Costos imputados. Denominados tambin costos tericos o costos hipotticos, son aquellos en los cuales se calculan o toman en cuentan como referencia. Por ejemplo el inters que cobra una institucin de crdito es del 40%, es decir, por cada peso que prestan cobran 40 centavos de inters; dicho inters constituye el costo imputado.Costos diferenciales. Son sinnimos de costos incrementales, es decir, diferencia en costos totales que resulta de un cambio de decisin. Por ejemplo, si planeamos cambiar el proceso de produccin actual cuyo costo total es de 20 millones de pesos, la diferencia de 1 milln de pesos, constituye el costo diferencial de operar bajo una alternativa, en comparacin con otra. En nuestro ejemplo el costo diferencial viene a ser decremental, supuesto que el nuevo proceso reduce el costo; lo contrario indicar costo incremental.Costos del inters o del dinero. Es el rendimiento que produce el dinero, o bien, el costo del dinero. Por ejemplo, si el costo el dinero es 40% y deseamos que nuestra empresa tenga una utilidad del 12%, el rendimiento sobre la inversin deber ser del 52%. Es decir, el rendimiento sobre la inversin deber estar integrado por dos elementos:1. Costo del inters o costo del dinero, ms;2. Utilidad o recompensa por el riego e incertidumbre.Costo del trabajo. Aquel ocasionado por la suma de prestaciones derivadas de los contratos obrero- patronales, ms el importe de los salarios en la ejecucin del proyecto. Por ejemplo, el costo del trabajo en la construccin de una bodega estar integrado por la suma de nminas en la ejecucin de la obra, ms los seguros, pensiones, vacaciones, cuotas del seguro social, prima vacacional, gratificaciones, etc.Costos aplicables. Son aquellos que se incluyen en el costo real de un proyecto. Por ejemplo, si se desea construir un estacionamiento techado en un espacio de la empresa, donde puede usarse para ampliar la planta productiva, el costo involucrado en la construccin, es un costo aplicable; es decir, el costo aplicable se calcula por el ingreso que se sacrifica si el espacio de la empresa se usa para construirla.Costos anuales. Cuando se comprara entre dos o ms alternativas de proyecto de inversin, los costos de capital e inversin se convierten en costos anuales equivalentes, para decidir, eligiendo el que tiene el costo anual ms bajo.Costos de expansin. Son aquellos que tienen por objeto aumentar la capacidad actual de la empresa, tomando en cuenta rendimiento de la inversin, factor de riesgo, valor del dinero a travs del tiempo y flujos netos de efectivo.Costos matriciales. Representado por el costo de eleccin entre varias alternativas, proyectos y resultados ponderados en la aplicacin del anlisis matricial.Costos inalterables. Son aquellos que no se alteran por una decisin gerencial. Por ejemplo, si una decisin gerencial implica la produccin de ms unidades, los costos variables aumentan en proporcin a las unidades, permaneciendo inalterable la produccin.Costos unidos. Conocidos como sunk- cost, con aquellos que ya han sido incurridos, no pudiendo ser cambiados por decisiones gerenciales actuales o futuras. Por ejemplo, un gerente puede arrepentirse de haber hecho una compra de maquinaria, pero despus de haberla hecho, no se puede evitar el costo incurrido, tomando una decisin subsecuente.Costos sumergidos. Aquellos que no se ven alterados, independientemente de la decisin que se elija. Por ejemplo la depreciacin de maquinaria cuando se trata de evaluar la alternativa de vender artculos con capacidad ociosa a precio inferior del normal, donde es irrelevante tomar en cuenta la depreciacin. De ah que tambin se les conozca como costos inmutables.Costos relevantes. Cuando cambian o modifican dependiendo de la decisin que tome la gerencia. Por ejemplo, al producirse una demanda extra, existiendo capacidad ociosa de produccin, donde los nicos costos que cambian, en caso de aceptarse el pedido, son los materiales directos, energticos, fletes y acarreos, etc., es decir son costos relevantes.Costos irrelevantes. Cuando permanecen inmutables, sin importar la decisin que tome la gerencia. Por ejemplo, la depreciacin del edificio, el impuesto predial, etc., permanecen inalterables en un pedido extra existiendo la capacidad ociosa.Costos de aprendizaje. Aquellos causados al capacitar a una persona para un determinado puesto. Por ejemplo: el costo necesario a fin de darle a un individuo el nivel de productividad requerido, para un puesto determinado, costos tales como capacitacin, adiestramiento, orientacin formal, etc.Costos evitables. Aquellos identificables con un producto, por ejemplo si eliminamos un producto, su costo se elimina o suprime, tal es el caso del material directo de un producto que ser suprimido del mercado.Costos inevitables. Aquellos que no se eliminan ni suprimen, aun cuando el producto se elimina o suprime. Por ejemplo, al suprimir o eliminar un producto, el costo por el sueldo del gerente de produccin no se modificar, etc.3.3. Los Costos En El Ciclo Econmico1. Concepto:Proceso de aumento y disminucin del producto interno bruto de un pas, durante un periodo determinado2. Fases:1. Auge (Produccin y consumo al mximo nivel)2. Crisis(Punto de contacto de auge y contraccin)3. Contratacin (Inicio de baja produccin y consumo)4. Depresin (Produccin y consumo al mnimo nivel)5. Recuperacin (Inicial el repunte econmico)6. Prosperidad (Produccin y consumo ascendente)

3. Grfica:21621

365

3

4

54

4. Indicadores del comportamiento del ciclo econmico: Inversin pblica Gasto publico Nivel de ventas Inversin privada Nivel de costos de produccin Nivel de salarios Inversiones en activos fijos Nivel de construccin de inmuebles Nivel de tasas de inters Consumo percpita Disponibilidad de divisas Tipo de cambio Etc.5. Ciclo Econmico en Mxico:En Mxico, actualmente, se presentan las fases de:1. Crisis2. Contraccin3. Depresin4. Recuperacin

6. Ciclo Econmico en Estados Unidos de Norteamrica:En Estados Unidos, actualmente, se presentan las fases de:1. Auge2. Contraccin3. Depresin4. Recuperacin

7. Promedio de Duracin:Tomando como base la etapa evolutiva econmica de 2 a 10 aos, en Mxico el promedio de duracin es de 6 aos.

8. Caractersticas:La recuperacin, tiene las siguientes caractersticas: Aumenta la demanda en relacin a la oferta Aumentan los precios de venta Aumenta el volumen de ventas Aumenta el volumen de produccin Aumenta el nmero de trabajadores ocupados Aumentan las tasas de inters de los capitales Aumenta la circulacin del efectivo, etc.La depresin, tiene las siguientes caractersticas: Disminuye la demanda y aumenta la oferta Disminuyen los precios de venta Disminuye el volumen de venta Disminuye el volumen de produccin Disminuye el nmero de trabajadores ocupados Disminuye la circulacin del efectivo, etc.El aumento del volumen de produccin en la fase de recuperacin y la disminucin del volumen de produccin es la fase de depresin tiene efectos en los costos y en los precios de venta de bienes y servicios.

7. LA CERTIDUMBRE, INCERTIDUMBRE Y RIESGO

Toma De Decisiones En Condiciones De Certidumbre.

Eleccin de la mejor alternativa relevante, comunicacin de la orden y plan de accin a subordinado, control, evaluacin y vigilancia, de conformidad con los objetivos propuestos de antemano, medicin de resultados, conocimiento de la realidad, definicin, identificacin e investigacin de causas de problemas en empresas, establecimiento y jerarquizacin de alternativas factibles, cuando se conocen los estados naturales y resultados con absoluta exactitud, mediante la recopilacin de datos significativos, anlisis planeacin y control financiero administrativo.

En condiciones de certidumbre, los decidores responsables conocen con exactitud cules sern los factores de la naturaleza y resultados de la alternativa implantada, es decir, cada alternativa relevante conduce hacia un resultado especfico e invariable. En condiciones de certidumbre sabemos que ocurrir en el futuro, se dispone de informacin mensurable y confiable sobre la cual basar las decisiones, es decir, es un futuro que contiene un solo resultado posible.

Caractersticas:

1. Objetivos y metas propuestas de antemano.1. Medicin de resultados.1. Conocimientos de la realidad.1. Definicin, identificacin e investigacin de causas de problemas en empresas.1. Se conocen con exactitud los estados de la naturaleza que ocurran en el futuro.1. Establecimiento y jerarquizacin de alternativas relevantes que conducen a resultados especficos e invariables, mediante un proceso de:

5. Recopilacin de datos significativos.5. Anlisis financiero-administrativo.5. Planeacin financiera-administrativa.5. Control financiero-administrativo.

1. Eleccin de la mejor alternativa relevante.1. Comunicacin de la orden y plan de accin a subordinados.1. Control, evaluacin y vigilancia de la alternativa elegida.

La toma de decisiones en condiciones de certidumbre, generalmente implica clculo algebraico o determinstico.Toma de Decisiones en condiciones de Riesgo.

En condiciones de riesgo los decisores se encuentran con cierto nmero de resultados conocidos posibles, cada uno de los cuales cuenta con una probabilidad conocida de ocurrencia y pudiendo producirse cualquiera de ellos. Existe una condicin de riesgo cuando la posibilidad de prever el futuro es muy baja, es decir, no se dispone de informacin completa pero se tiene idea de la probabilidad de ocurrencia de resultados posibles.

Caractersticas:

1. Objetivos y metas propuestas de antemano.1. Medicin de resultados.1. Conocimientos de la realidad.1. Definicin, identificacin e investigacin de causas de problemas en empresas.1. No se conocen con exactitud los estados de la naturaleza que ocurran en el futuro.1. Establecimiento y jerarquizacin de alternativas relevantes que conducen hacia una serie de resultados especficos, con:

5. Recopilacin de datos significativos.5. Anlisis financiero-administrativo.5. Planeacin financiera-administrativa.5. Control financiero-administrativo.

1. Eleccin de la mejor alternativa relevante.1. Comunicacin de la orden y plan de accin a subordinados.1. Control, evaluacin y vigilancia de la alternativa elegida.

La toma de decisiones en condiciones de riesgo, generalmente, implica clculo de probabilidades.

Toma de Decisiones en condiciones de Incertidumbre.

En condiciones de incertidumbre, los decisores se percatan de la incapacidad de calcular la probabilidad de ocurrencia de cada estado de la naturaleza, al enfrentarse a problemas que no han ocurrido y que tal vez no se repita en el futuro lo que ocasiona que los ejecutivos decisores adopten actitudes o criterios de optimismo, pesimismo, normal o intermedia, o bien, actitudes o criterios que conduzcan a decidir, la mejor alternativa, de acuerdo a sus niveles de aspiracin relativa y sentido comn. Existe una condicin de incertidumbre, cuando los decisores no conocen las probabilidades de ocurrencia y, quiz ni siquiera los resultados posibles.

Caractersticas:

1. Objetivos y metas propuestas de antemano.1. Medicin de resultados.1. Conocimientos de la realidad.1. Definicin, identificacin e investigacin de causas de problemas en empresas.1. Se desconoce la probabilidad de ocurrencia de los estados naturales.1. Establecimiento y jerarquizacin de alternativas que carecen de sentido, o son totalmente desconocidas, mediante un proceso de:

5. Recopilacin de datos significativos.5. Anlisis financiero-administrativo.5. Planeacin financiera-administrativa.5. Control financiero-administrativo.

1. Eleccin de la mejor alternativa relevante.1. Comunicacin de la orden y plan de accin a subordinados.1. Control, evaluacin y vigilancia de la alternativa elegida.

8.TIEMPO Y LA TOMA DE DECISIONES

Una decisin es una eleccin consciente y racional, orientada a conseguir un objetivo, que se realiza entre diversas posibilidades de actuacin ( o alternativas) En funcin de las consecuencias previsibles para cada alternativa se tomar la decisin. As, los elementos que constituyen la estructura de la decisin son: los objetivos de quin decide y las restricciones para conseguirlos; las alternativas posibles y potenciales.

El tiempo es una factor determinante en la toma decisiones, ya que si se requiere tomar decisiones se supone que es para dar solucin a actividades que lo necesitan o exigen. No se puede hablar de cuantificar el tiempo en la toma de decisiones, ya que cada persona tiene criterios diferentes, muchas veces cuentan con informacin que le permite ver el problema con ms sencillez que otra, por lo que el tiempo de respuesta ante la circunstancia es breve y la solucin la correcta. Por el contrario existen casos donde la persona a quien le corresponde tomar decisin, toma ms tiempo del necesario, bien sea porque no tiene suficiente informacin del caso, porque tiene muchas dudas en cuanto a cul es la mejor, y entonces cuando decide ya no tiene importancia, o que alguien tuvo que tomar la decisin antes, en este caso pudo haber sido una solucin efectiva en menos tiempo, pudo no haber sido la mejor pero como no se tom en un tiempo menor no caus ningn impacto. Por lo que el tiempo es determinante en la toma de decisiones, pero difcilmente se puede hablar de un patrn para decir cunto tiempo se necesita para tomar decisiones, slo la persona que decidir ser la que determine como y en cuanto tiempo dar solucin al problema.

Hay decisiones en las que el individuo no puede esperar, es decir, que el tiempo lo obliga a decidir casi de forma inmediata, en el momento de enfrentar la situacin, esta decisin esta sujeta a riesgos, que en ningn momento son evaluados.

7.1.Toma de Decisiones a Corto Plazo

CONCEPTO

Elegir de un conjunto de alternativas factibles, la mejor, mediante un proceso de recopilacin de datos significativos, anlisis, planeacin, control financiero e implantacin de la accin necesaria para la solucin de problemas , cuando se realizaron operaciones que comprenden hasta un ao.

Se trata de disposiciones rutinarias que implican poco riesgo para la empresa.Las decisiones a corto plazo se pueden llevar a cabo y luego efectuar en ellas acciones retroactivas si no se est obteniendo lo esperado.

Las decisiones a corto plazo pueden afectar las diferentes reas que integran una organizacin: ventas, finanzas, produccin, recursos humanos, entre otros.

CARACTERSTICAS

1.- Metas y objetivos propuestos de antemano,2.- Medicin de resultados,3.- Conocimiento de la realidad,4.- Definicin, identificacin e investigacin de causas de problemas por operaciones normales, de rutina y repetitivas en una empresa,5.- Establecimiento y jerarquizacin de alternativas factibles, mediante un proceso de: 5.1. Recopilacin de datos significativos, 5.2. Anlisis financiero-administrativos, 5.3. Planeacin financiero-administrativo, 5.4. Control financiero-administrativo,6.- Eleccin de la mejor alternativa relevante,7.- Comunicacin de la orden y plan de accin a subordinados,8.- Control, evaluacin y vigilancia de la alternativa elegida,9.- Es posible realizar acciones retroactivas, cuando no se estn obteniendo los objetivos deseados.

7.2 Toma de Decisiones a Largo Plazo

CONCEPTO

Elegir de un conjunto de alternativas factibles, por medio de un proceso de recopilacin de datos significativos, anlisis, control financiero e implantacin de la accin necesaria, para el logro de metas y objetivos de la empresa, cuando se realizan operaciones de inversin fija y de capital, que comprenden dos o ms aos.

CARACTERSTICAS

1.- Objetivos y metas propuestas de antemano,2.- Medicin de resultados,3.- Conocimiento de la realidad4.- Definicin, identificacin e investigacin de causas de problemas en empresas,5.- A largo plazo, dos o ms periodos,6.- De inversiones fijas o inversiones de capital,7.- Establecimiento y jerarquizacin de alternativas relevantes, mediante un proceso de: 7.1 Recopilacin de datos significativos. 7.2 Anlisis financiero-administrativos, 7.3 Planeacin financiera-administrativa, 7.4 Control financiero-administrativo.8.- Eleccin de la mejor alternativa relevante,9.- Comunicacin de la orden y plan de accin a subordinados,10.- No es posible efectuar acciones retroactivas,11.- Control, evaluacin y vigilancia de la alternativa elegida.

DECISIONES A CORTO PLAZODECISIONES A LARGO PLAZO

Se refieren a la operacin normal del negocio Implican un compromiso alto de recursos

Comprenden un periodo menor o igual a un ao. Comprenden un periodo mayor a un ao.

No requieren inversiones de capital Si requieren inversiones de capital

Son fcilmente reversibles o modificables Son irreversibles

Algunos autores utilizan ciertos criterios para referirse a el tiempo, como lo son:

Tiempo productivo: Es aquel en el que se obtienen resultados reales, que son cuantificables y que pueden verse de inmediato o a futuro. Tiempo rutinario: Es en el que las actividades pueden simplificarse, delegarse o eliminarse, estos ocupan una gran parte de la jornada del trabajo. Tiempo desperdiciado: Es el que se dedica a actividades que no reportan ningn beneficio.

El decidir con un tiempo que exige respuestas rpidas y efectivas, esta sujeto al tipo de decisin o modelo de decisin que se utilice tanto individuales como institucionales, porque muchas veces cuando se habla de toma de decisiones las personas se ubican slo en un contexto institucional u organizacional, pero esto no es as, porque la toma de decisiones es un proceso que esta presente tambin en el plano personal o individual.

9.- PRINCIPALES PROBLEMAS FINANCIEROS QUE SE RESUELVEN EN LA EMPRESA

En general, un problema financiero es un evento, hbito o situacin que amenaza la estabilidad y bienestar financiero de una persona o negocio.

Los problemas que pueden afectar a cualquier empresa son innumerables, sin embargo puede decirse que en general pueden clasificarse en dos, exceso y defecto, es decir, los males de una empresa pueden reunirse en dos grupos en uno por tener ms de lo debido (excesos) y en otro, por tener menos de lo debido (defectos); ahora bien, dentro de los males por exceso tenemos como principales:

EXCESO Tener ms de lo debido.

Sobre inversin en inventarios Sobre inversin en cuentas y documentos por cobrarSobre inversin en activos fijos.

SOBRE INVERSIN EN INVENTARIOS Existe sobre inversin en inventarios en una empresa, cuando los materiales, productos en proceso o productos terminados estn fuera de proporcin por compras o produccin no equilibradas, o bien, por la falta de coordinacin de las funciones de compra, produccin y ventas.

CAUSAS: Deseos de ensanchar la empresa Compras anticipadas en cantidades excesivas, por el aprovechamiento de precios bajos en el mercado Compras impulsivas o emocionales excesivas por ego o por no perder el prestigio comercial Prcticas corruptas de encargados de compras por obtener comisiones o bonificaciones de proveedores EFECTOS: Aumento en los gastos de compras Existencia de mercaderas obsoletas Existencias de mercancas daadas Robos por falta de controles Reduccin de las utilidades SOLUCIN: Liquidacin de inventarios obsoletos y daados Reinventar las polticas de compras Trabajar en base a un presupuesto de compras en funcin de la rotacin, ventas o produccin Negociar pagos a proveedores de corto a largo plazo

SOBRE INVERSIN EN CUENTAS Y DOCUMENTOS POR COBRAR Existen sobre inversin en Cuentas y Documentos por Cobrar de clientes, cuando la empresa ha seguido una poltica liberal en la concesin de crditos, o bien cuando las cobranzas han sido deficientesCAUSAS: Ventas a crdito en exceso Prcticas corruptas de empleados responsables Alta competencia en el mercado d)Polticas deficientes del otorgamiento de crditos y de cobranza EFECTOS: Aumento en los gastos de cobranza Aumento en la presin por pago a proveedores Aumento en las cuentas incobrables Disminucin de las utilidades SOLUCIN: Redisear las polticas crediticias y de cobranza Documentar las cuentas por cobrar y gestionar un descuento de letras Concentrar el esfuerzo en el cobro mediante no le despacho sino cancela las facturas pendientes Implantar una poltica de quedan por factura al crdito y luego descontarlos en agencias de quedanSOBRE INVERSIN EN ACTIVOS FIJOS

Una empresa tiene sobre inversin en Activos Fijos, cuando la inversin de tales Activos no guarda proporcin con los dems valores del balance, o bien, cuando la capacidad de produccin mxima es muy superior a la produccin real de la empresa

CAUSAS: Compra libre de activos fijos Deseo de ahorrar en recurso humano Reduccin de costos de produccin Posesin de ventajas competitivas EFECTOS: Aumento de pago de intereses por financiamientos Descapitalizacin de la empresa si se efectu la compra con fondos propios Aumento de gastos por depreciaciones, mantenimiento preventivo o correctivo SOLUCIN: Liquidacin de activos fijo no productivos Reinversin de utilidades hasta alcanzar el equilibrio de la inversin Incrementar el capital de la empresa mediante nuevos socios o nuevas aportacionesDEFECTO Tener menos de lo debido.

Insuficiencia de ventasInsuficiencia de capitalInsuficiencia de utilidades.

INSUFICIENCIA DE VENTASCAUSAS: No tener metas de ventas diarias, semanales y mensuales Personal de ventas desmotivado, mal gerenciado, mal capacitado Falta de existencias y variedad Mal servicio al cliente Gerente o propietario con deficiente formacin y visin empresarial Insuficientes esfuerzos de mercadeo o ventas Inadecuada gestin de la mezcla de productos EFECTOS: Baja en las ventas por ms del 40% Baja en las utilidades o deficiente situacin econmica Altos stock de inventarios Alta presin de cobro por parte de proveedores y acreedores Producto perros: baja rentabilidad y lenta rotacin Insolvencia tcnica o deficiente situacin financiera SOLUCIN: Establecimiento de polticas de ventas Fijacin de metas de ventas con incentivos de acuerdo margen por productos Implantacin de poltica de que no se le vaya cliente Promover el aumento del promedio de compra por cliente PCPC Campaas mviles de liquidacin de inventarios obsoletos o daados Capacitacin del empresario de su personal en tcnicas de mercadeo y ventas Implementacin de un programa de excelencia en el servicio h)Desarrollo de un programa de fidelizacin de clientes i)Rediseo del merchandising en la sala de ventas Concentracin de esfuerzos en la Recuperacin de clientes perdidos Monitoreo de los principales competidores Desarrollo de ofertas pague 3 y llvese 4 Diseo de combos o paquetes de productos o servicios atractivos Aplicacin de tcnicas de ventas profesionales como, Aplicar la Ley de paretto en los esfuerzos de mercadeo y ventas Capacitar en las tcnicas de la venta inteligente

INSUFICIENCIA DE CAPITALExiste insuficiencia de capital cuando uno o ms Activos de una empresa est fuera de porcin, o bien, cuando el Capital inferior en relacin con el Capital ajeno.

CAUSAS: Aumento de las operaciones de la empresa Aumento del pasivo fijo Por operar con gastos ms de lo que se vende Ineficiente funcionamiento de la empresa Malas prcticas del empresario al no respetar la entidad del negocioEFECTOS Aumento de pago de intereses por pasivos fijo Atraso en los pagos a los proveedores y acreedores (insolvencia tcnica) Reduccin del capital de trabajo o capital de trabajo negativo Prdida de mercado, hasta cierre de la empresa SOLUCIN: Reinversin de utilidades Reinversin del estilo gerencial del empresario o administradores El Leasing como forma de evitar ms compromisos financieros de largo plazo para activos fijos Venta de la empresa o de sus activos de valor para recapitalizacin del empresario y forma de repago

INSUFICIENCIA DE UTILIDADES Se dice que una empresa tiene insuficiencia de utilidad cuando estos son relativamente inferiores en proporcin con el Capital invertido, Volumen de operaciones y capacidad de la misma.CAUSAS: Mala administracin de la empresa Sobre inversin de inventarios Sobre inversin en cuentas y documentos por cobrar Sobre inversin en Activos fijos Insuficiencia de capital Insuficientes ventas Alto o excesivo costo de ventas Altos gastos y costos de operacin EFECTOS: Desmotivacin y depresin del propietario Despido de personal Cierre y liquidacin de la empresa SOLUCIN: Reorganizacin total de la empresa Anlisis financiero profundo real Desarrollo de un nuevo modelo de negocios

10.- MTODO CIENTFICO Y LA TOMA DE DECISIONES

El mtodo cientfico se basa sobre una teora maquinista; todo es considerado como una mquina, y para entender el todo debemos descomponerlo en partes pequeas que permitan estudiar, analizar y comprender sus nexos, interdependencia y conexiones entre el todo y sus partes. As mismo en la toma de decisiones es necesario descomponer el proceso en fases que permitan el mejor estudio del problema, para luego analizarlo y llegar a la decisin final.

En el mtodo cientfico, al momento de razonar, utiliza fases muy parecidas al de la toma de decisiones, ejemplo:

MTODO CIENTFICOTOMA DE DECISIONES

Observacin Definicin exacta del problema

Experimento y anlisis Anlisis exhaustivo del problema

Construccin de hiptesis Definicin de alternativas

Comprobacin de hiptesis Seleccin de la mejor alternativa

Evaluacin y control de la mejor alternativa.

Nos damos cuenta entonces que ambas analizan, evalan, construyen y controlan durante sus procesos.

El conocimiento cientfico consiste en una sucesin ininterrumpida de problemas que surgen a partir de los resultados obtenidos en las investigaciones anteriores y se resuelven mediante el razonamiento y la experimentacin.

CONCLUSIN

Una vez revisado el trabajo contamos con una idea ms clara del cmo, cundo y para que debemos realizar el proceso de toma de decisiones y a travs de que tcnicas podemos realizarlo. De igual forma que son las condiciones de incertidumbre, certidumbre y riesgo y que solucin podemos dar.

Es importante tener en cuenta que este tema es de suma importancia para contadores y administradores pues sern los encargados de tomar decisiones financieras que lleven a las empresas al xito o en el peor de los casos a su fracaso.

BIBLIOGRAFA

A. Perdomo Moreno, Toma de decisiones financiera Primera edicin 1993.

http://www.humbertojaime.com/sitebuildercontent/sitebuilderfiles/el_metodo_cientifico_para_la_toma_de_decisiones.pdf

Toma de decisiones financieras Resolucin de casos, Perdomo Moreno Abraham, editorial Thomson, 2002

CUESTIONARIO

1.- Menciona un concepto de Toma de decisiones.

"Sistema de informacin administrativa, que tiene por objeto la eleccin de la mejor alternativa para solucin de problemas y logro de objetivos", o tambin:

"Sistema de informacin gerencial, que tiene por objeto elegir de diversos cursos de accin factibles, el mejor, para solucionar problemas en empresas y alcanzar las metas y objetivos propuestos de antemano", o bien, un concepto ms amplio:

"Sistema de informacin administrativa. que tiene por objeto la seleccin de la mejor alternativa relevante; comunicacin de la orden y plan de accin a subordinados; control, evaluacin y vigilancia, de conformidad con los objetivos propuestos de antemano; medicin de resultados; conocimiento de la realidad; definicin, identificacin e investigacin de causas de problemas en empresas; establecimiento y jerarquizacin de alternativas factibles, mediante un proceso de recopilacin de datos significativos, anlisis, planeacin y control financiero-administrativo".

2.- Menciona 8 elementos en la implementacin de la toma de decisiones.

- Metas y objetivos a alcanzar- Decisor o decisores- Factores ambientales- Factores conductuales- Factores naturales- Situacin a modificar- Alternativas relevantes- Evaluacin-jerarquizacin de alternativas relevantes- Eleccin de alternativas relevantes- subordinado o subordinados- La orden- Comunicacin de la orden y plan de accin a subordinados- Control, evaluacin y vigilancia de la alternativa relevante elegida.- Diagrama del proceso dinmico de toma de decisiones- Tcnicas para tomar decisiones- Matriz de decisiones

3.- Cules son las principales tcnicas para la toma de decisiones? Menciona por lo menos 5.

431.- Tcnica heurstica.2.- Simulacin.3.- Programacin lineal.4.- Programacin dinmica, anlisis de sensitividad.5.- Red de actividades (PERT/CPM) (PERT/COSTO)6.- Teora de la decisin estadstica.7.- Teora de los juegos8.- Modelos Montecarlo9.- Filas de espera (colas)10.- Anlisis econmico y financiero11.- Anlisis de igualdad de entrada y gastos12.- Anlisis de presupuestacin d capital.13.- Anlisis de proporcin.14.- Anlisis marginal15.- Anlisis de incremento16.- Pronsticos17.- Anlisis de regresin18.- Matrices de entrada y salida.19.- Uniformidad exponencial20.- Distribuciones de probabilidades21.- Cadenas de fines y medios22.- Calculo, costo-efectividad23.- Planteamiento y control de proyectos24.- Mnimos cuadrados25.- Problemas de valor mximo y mnimo (por ejemplo: control de inventarios, almacenamiento en bodegas)26.- Arboles de decisiones27.- Problemas de optimizacin (asignacin de recursos y puesta en secuencia)28.- Mtodos de transportacin29.- Mtodos de asignacin.30.- Anlisis d costo-efectividad31.- Simulacin por sistemas computacionales.32.- Matriz de resultados33.- Clculo de probabilidades34.- Investigacin de operaciones etc.

4.- Cmo son las decisiones en tiempos de certidumbre, incertidumbre y riesgo?

En condiciones de certidumbre, los decidores responsables conocen con exactitud cules sern los factores de la naturaleza y resultados de la alternativa implantada, es decir, cada alternativa relevante conduce hacia un resultado especfico e invariable. En condiciones de certidumbre sabemos que ocurrir en el futuro, se dispone de informacin mensurable y confiable sobre la cual basar las decisiones, es decir, es un futuro que contiene un solo resultado posible.

En condiciones de riesgo los decisores se encuentran con cierto nmero de resultados conocidos posibles, cada uno de los cuales cuenta con una probabilidad conocida de ocurrencia y pudiendo producirse cualquiera de ellos. Existe una condicin de riesgo cuando la posibilidad de prever el futuro es muy baja, es decir, no se dispone de informacin completa pero se tiene idea de la probabilidad de ocurrencia de resultados posibles.

En condiciones de incertidumbre, los decisores se percatan de la incapacidad de calcular la probabilidad de ocurrencia de cada estado de la naturaleza, al enfrentarse a problemas que no han ocurrido y que tal vez no se repita en el futuro lo que ocasiona que los ejecutivos decisores adopten actitudes o criterios de optimismo, pesimismo, normal o intermedia, o bien, actitudes o criterios que conduzcan a decidir, la mejor alternativa, de acuerdo a sus niveles de aspiracin relativa y sentido comn. Existe una condicin de incertidumbre, cuando los decisores no conocen las probabilidades de ocurrencia y, quiz ni siquiera los resultados posibles.

5.- Cules son las fases de la toma de decisiones basadas en el mtodo cientfico?

MTODO CIENTFICOTOMA DE DECISIONES

Observacin Definicin exacta del problema

Experimento y anlisis Anlisis exhaustivo del problema

Construccin de hiptesis Definicin de alternativas

Comprobacin de hiptesis Seleccin de la mejor alternativa

Evaluacin y control de la mejor alternativa.