Definicion de Administracion Financiera

Según Alfonso Ortega Castro: “La Administración Financiera se define por las funciones y responsabilidades de los administradores financieros. Aunque los aspectos específicos varían entre organizaciones las funciones financieras clave son: La Inversión, el Financiamiento y las decisiones de dividendos de una organización. Los fondos son obtenidos de fuentes externas e internas de financiamiento y asignados a diferentes aplicaciones. Para las fuentes de financiamiento, los beneficios asumen la forma de rendimientos reembolsos, productos y servicios. Por lo tanto las principales funciones de la administración financiera son planear, obtener y utilizar los fondos para maximizar el valor de una empresa, lo cual implica varias actividades importantes. Una buena Administracion Financiera coadyuva a que la compañía alcance sus metas, y a que compita con mayor éxito en el mercado, de tal forma que supere a posibles competidores.”[1]

El autor Oscar G. Montalvo define de la siguiente manera: “La Administracion Financiera trata principalmente del dinero, como la variable que ocupa la atención central de las organizaciones con fines de lucro. En este ámbito empresarial, la administración financiera estudia y analiza los problemas acerca de:

1. La Inversion2. El Financiamiento3. La Administracion de los Activos

Si el conjunto de temas de la administración financiera debiera clasificarse sistemáticamente en grandes temas, dichos temas serian los tres antes mencionados.”

Una definición de Administracion Financiera debería abarcar en síntesis todo lo señalado anteriormente, por lo que, es difícil su construcción: La administracion financiera es una parte de la ciencia de la administracion de empresas que estudia y analiza, como las organizaciones con fines de lucro pueden optimizar:

1. La adquisición de activos y la realización de operaciones que generen rendimiento posible.

2. El Financiamiento de los recursos que utilizan en sus inversiones y operaciones, incurriendo en el menos costo posible determinando como y cuando devolverlos a los acreedores, y retribuir a los inversores con ganancias en dinero y en bienes de capital, y

3. La Administracion de los activos de la organización.

Todo ello con el propósito de maximizar la riqueza del inversor y minimizar el riesgo de resultados desfavorables. Con este propósito, para evaluar el nivel del desempeño de la gestión financiera la firma dispone de indicadores como la liquidez, endeudamiento, rentabilidad, cobertura y apalancamiento, que le permiten evaluar y controlar el proceso de Administracion financiera mediante diagnósticos periódicos.

El tema central de la Administracion Financiera es la utilización de recursos de dinero para invertir financiar pagar a los inversores y administrarlos eficientemente en forma de activos”. [2]

gestión

financiera

La gestión financiera tiene por objeto la ejecución propiamente dicha del

presupuesto de gastos aprobado. Esta ejecución se realiza a través de distintas

fases, iniciándose con la autorización del gasto y terminando con su pago

material.

Los procedimientos de gestión para llevarlo a cabo, son los pagos por “caja fija”,

los pagos “a justificar”, la “contratación administrativa” y excepcionalmente

la contratación privada. No obstante también veremos en este apartado cómo

los Convenios de Colaboración cuando tienen contenido económico pueden

dar lugar a gastos de diferentes tipos. A la contratación administrativa, por su

importancia se le dedica un apartado propio.

Durante su ejecución, el presupuesto se encuentra sometido a un control interno

en todas sus fases. La Intervención General de la Administración del Estado

(IGAE), a través de la función interventora, controla antes de su aprobación,

todos los actos que dan lugar al reconocimiento de derechos y obligaciones

de contenido económico, con el fin de asegurar que su gestión se ajusta a

las disposiciones aplicables en cada caso, y a través de la función de control

financiero, el sometimiento de la actividad económico-financiera del sector

público a los principios de legalidad, eficacia y economía.

Además, y una vez ejecutada, la actividad económico financiera se someterá al

control externo realizado por el Tribunal de Cuentas que examina y comprueba

la Cuenta General del Estado de cada año.

fases de la gestión del gasto

procedimientos de gestión del gasto

Definición de gestion financiera:Análisis y toma de decisiones sobre las necesidades financieras de una sociedad, tratando de utilizar los recursos financieros óptimos para la consecución de los objetivos sociales.

Concepto de Gestión Financiera

La gestión financiera es una de las tradicionales áreas funcionales de la gestión, hallada en

cualquier organización, competiéndole los análisis, decisiones y acciones relacionadas con

los medios financieros necesarios a la actividad de dicha organización. Así, la función

financiera integra todas las tareas relacionadas con el logro, utilización y control de

recursos financieros.

Es decir, la función financiera integra:

·         la determinación de las necesidades de recursos financieros (planteamiento de las

necesidades,  descripción de los recursos disponibles, previsión de los recursos

liberados y cálculo las necesidades de financiación externa);

·         la consecución de financiación según su forma más beneficiosa (teniendo en cuenta

los costes, plazos y otras condiciones contractuales, las condiciones fiscales y la

estructura financiera de la empresa);

·        la aplicación juiciosa de los recursos financieros, incluyendo los excedentes de

tesorería (de manera a obtener una estructura financiera equilibrada y adecuados niveles

de eficiencia y rentabilidad);

·        el análisis financiero (incluyendo bien la recolección, bien el estudio de información

de manera a obtener respuestas seguras sobre la situación financiera de la empresa);

·        el análisis con respecto a la viabilidad económica y financiera de las inversiones.

Administración de recursos de la empresa: los recursos principales

Aunque los recursos específicos pueden variar de acuerdo a cada empresa diferente, usualmente todos pueden ser agrupados y contenidos en algunas áreas. Entre estos recursos principales podríamos nombrar dos principales grandes áreas: los recursos financieros y los recursos humanos, cada uno de ellos abarcando una cantidad importante de aspectos específicos.

Debido al gran impacto que cada uno de los dos principales grupos de recursos y sus sub-grupos puede tener sobre una empresa, es muy importante contar con la ayuda de profesionales especializados que pudieran tener el conocimiento apropiado para manejarlos y ayudar al administrador con su tarea. El administrador de empresas no debería intentar hacer todo por sí mismo, sino delegar y ser la persona que se ocupa de tener una visión clara de la forma en que cada área diferente de la empresa se interconecta con las otras.

Análisis crítico de la estructura organizacional en las OFCC

Álvaro Sánchez Cabrera

 

2.3 LA GESTIÓN FINANCIERA.

2.3.1 Generalidades sobre la gestión financiera.

La gestión financiera no se puede entender separada de la gestión de la administración y menos de la gestión económica. Ello porque lo financiero es prácticamente el soporte que valida la lógica en lo empresarial o de negocio de las OFCC en sus respectivos enclaves. Pensemos que para lograr cumplir con los objetivos sociales les era necesario garantizar la estabilidad financiera. De la misma manera la toma de decisiones concernientes meramente a la gestión financiera de una u otra forma, directa o indirectamente, a corto o a largo plazo, influyó en las situaciones generales de estas organizaciones cooperativas.

La gestión financiera es un proceso que involucra los ingresos y egresos atribuibles a la realización del manejo racional del dinero en las OFCC, y en consecuencia la rentabilidad (financiera) generada por él mismo. Esto nos permite definir el objetivo básico de la gestión financiera desde dos elementos. La de generar recursos o ingresos (generación de ingresos) incluyendo los aportados por los asociados. Y en segundo lugar la eficiencia y eficacia (esfuerzos y exigencias) en el control de los recursos financieros para obtener niveles de aceptables y satisfactorios en su manejo.

El primer elemento recoge aspectos propios del crecimiento de las OFCC que se dilucidó a partir de la crisis financiera colombiana de inicios de los 80s, y en una segunda etapa con apertura a terceros no asociados en los 90s. Las discusiones en torno de éste tema colocó en controversia a algunos consejos de administración frente a las gerencias generales de varias de las organizaciones analizadas. Esto en el sentido de cuál era la forma más acorde y en qué mercados se debía captar y colocar recursos financieros.

Con el segundo elemento no se plantearon discusiones en relación con los esfuerzos y exigencias en el manejo del dinero. Esto es indiscutible y reforzado en éste contexto por una buena gestión de administración. Hubo si puntos de vista encontrados sobre el manejo de los niveles de rentabilidad y sus incidencias en el propósito cooperativo (corregir el desequilibrio del poder del mercado). Las tasa de interés para las colocaciones de dinero en asociados y terceros versus la maximización de la utilidad en su colocación; la relación del costo del crédito versus el cumplimiento del propósito cooperativo. Las incidencias de éstas discusiones en la estructura organizacional se profundizarán en párrafos posteriores también.

Al estar las OFCC insertas en mercados en que su entorno está caracterizado y regulado por la dinámica financiera, inexorablemente llevó esto a que la especialización de la estructura formal y de la gestión financiera fueran claves para los crecimientos organizacionales. Esto propició, fundamentalmente después de los inicios de los 90s, transformaciones extendidas a la estructura organizacional. Asimismo a que sus instancias fueran consideradas de primer nivel, y las demás actividades organizacionales quedarán subordinadas a ello (por Ej. El área financiera o la misma tesorería eran consideradas como ejes centrales). La utilidad del negocio y la construcción de organización dependió de la gestión financiera.

Interpretando lo expresado por varios cooperativistas, podemos decir que lo anterior fue cierto, pero los niveles de rentabilidad financiera se convirtieron en un instrumento (un medio) más no en el fin para obtener el propósito cooperativo de lo empresarial o de negocio (corregir el desequilibrio del poder del mercado). Se diferencia lo anterior, al decir de ellos mismos, con el SFTC donde la rentabilidad es en sí el fin mismo. A los mediados de los 90s se empieza a notar una reinversión de la afirmación anterior. “La lógica financiera vuelve la rentabilidad el fin mismo” lo que secunda el discurso de la sobrevivencia en las OFCC. ¿Que podemos hacer si las condiciones financieras externas son adversas?. Es la pregunta que quedaba en el ambiente cuando se abordaba este tema. La respuesta siempre fue precedida de la justificación que

planteaba que se debe obtener la suficiente rentabilidad para sostenerse en el mercado de la economía insolidaria. Si ello no se tiene, no había desarrollo organizacional y menos trabajo hacía lo local y lo social.

Para construir organización (organización cooperativa como tal) hay que priorizar y sostener la “otra cara de la moneda”: lo empresarial o de negocio. Y en ello lo financiero y la rentabilidad son instrumentos y no necesariamente fines en sí mismos. Fue uno de los argumentos contrapuesto a una lógica en el SFCC que privilegió el crecimiento en una carrera desmedida de imitar el SFTC. Lo financiero y la rentabilidad en sí se convirtieron en el fin de la gestión financiera y de la misma gestión organizacional.

2.3.2 El problema de la rentabilidad como meta básica financiera.

En los finales de los años 80s es importante mencionar igualmente la idea de fondo subyacente en algunas gerencias generales de estas organizaciones, en el sentido de no ver la meta básica financiera entendida como la maximización de las utilidades.

El argumento de fondo no fue solamente por ser organizaciones financieras de características especiales donde los servicios a los asociados están por encima de la maximización de utilidades, sino“... que ello no garantizaba la permanencia como organizaciones cooperativas en el tiempo y colocaba en duda el crecimiento empresarial en lo estratégico” (t.e.11)130. La maximización de las utilidades por sí solas, fue un concepto cortoplacista, y no necesariamente garantizó en el largo plazo niveles constantes de crecimientos. La obtención de utilidades (ingresos) desde la gestión financiera debe obedecer más a una estrategia planificada a largo plazo que a la explotación incontrolada de los diferentes créditos e inversiones de capital en el corto plazo.

“El visualizar la rentabilidad de la operación financiera desde el largo plazo, significó que en muchos casos se tuviera que “sacrificar” rentabilidad en el corto plazo” (t.e.11). Esto propició que se privilegiaran algunos sectores específicos de la población para la colocación de créditos que por su composición no eran sujetos de créditos rentables. Pero ellos desde el punto de vista organizativo y social eran importantes para los fines y objetivos estratégicos de las OFCC. Fue el caso de sectores de la pequeña empresa (joyeros, textileros, propietarios de taxis, agricultores etc.) quienes se convirtieron en receptores de muchos créditos. Esto fue una norma clara que como tendencia subsistió hasta mediados de la década de los 90s.

Con la profundización de las contradicciones del modelo económico después de mediados de los 90s, se dio un deterioro paulatino de los ingresos de muchos sectores de la población, que abarcó naturalmente sectores de la base social de las organizaciones cooperativas sujetos de esta investigación. Lo anterior más otros elementos propios de la dinámica económica colombiana generaron cambios de prioridad en la meta básica financiera de muchas de las OFCC.

El concepto de maximización de las utilidades pasa a ocupar puestos de importancia en la dinámica interna financiera. Y con ello un enfoque del manejo del dinero que se soportaba en “buscar los mejores postores(clientes) para la colocación (prestamos) de los dineros (recursos financieros) que eran administrados por la cooperativa”. (t.e.3). Los paréntesis son míos. Lo que explica los cambios de especialización en la estructura formal y el aumento de organismos propios del staff de apoyo.

Por otra parte también da cuenta de la entrada a los mercados capitales, y de la cantidad de créditos otorgados a grandes y medianos empresarios que en su momento fueron cuestionadas por las exageradas sumas de dinero desembolsadas para empresas y/o personas, cuando el promedio por desembolso a asociados en las OFCC era 1.700€131. El acceso al crédito era visto como un mero negocio de rentabilidad financiera. En éste sentido yo mismo escuché a un

gerente general de una organización de nuestra muestra afirmando “que si tuviera más recursos disponibles, no dudaría en colocarlos (prestarlos) a reconocidas empresas de la clase pudiente del Valle del Cauca, ya que por las cantidades de los montos solicitados eran de por sí rentables para su cooperativa”.

La crítica a la afirmación anterior va en el sentido que estas personas y/o empresas no hacían parte de la base social ni tampoco fueron ahorradores no ahorradores de éstas organizaciones cooperativas. Sus créditos no generaban impactos importantes ya que no dinamizaban procesos sociales. Por el contrario ello cuestionaba la democratización en la política de colocación de las OFCC e incentivaba a la concentración de recursos financieros. El SFTC siempre fue y será para estas personas y/o empresas su mejor aliado.

Por último y para terminar esta segunda parte, se resalta que las evaluaciones a la gestión financiera en las OFCC se juzgaron desde la perspectiva del objetivo de generar excedentes ya que ello permitía la marcha de la organización como tal. Se acudió entonces a los indicadores cuantitativos de las variables financiera, que son de obligación presentar cada primer trimestre del año a las asambleas generales de asociados cuyos informes van acompañados con los estados financieros de las respectivas cooperativas132. Estos indicadores son los mismos que utiliza la banca tradicional colombiana para valorar sus gestiones financieras. No existió ni existe un esfuerzo del SFCC para apropiarse de nuevos indicadores que permitan valorar su gestión financiera, de una manera más acorde con su carácter social. Los indicadores más importantes utilizados son: liquidez, rentabilidad, solvencia, márgenes de intermediación entre otros.

Las metodologías que involucran estos indicadores para medir la gestión financiera en las OFCC van desde la C.A.M.E.L que reúne cinco categorías claves (Capital, Assets (activos), Management (eficiencia financiera), Earnings (rentabilidad) y Liquidity (liquidez) hasta la PEARLS (PERLAS) desarrollada por la WOCCU (Consejo mundial de cooperativas de ahorro y crédito) con componentes como Protección, Estructura financiera, Rendimientos y costos, Liquidez, Activos improductivos, Señales expansivas (signos de crecimiento).

Las 10 áreas en que todo empresario, administrador o gerente debe capacitarse para dirigir con éxito una empresa o negocio.Ser gerente de una Pyme es muy diferente a ser el administrador de una gran empresa, porque por lo general estas ultimas cuentan con mandos intermedios que apoyan el trabajo de los gerentes generales, mientras en las pequeñas y medianas empresas los administradores deben ser más integrales y “saber de todo un poco” porque su responsabilidad individual es mayor.A continuación les comparto un listado con cada una de las áreas en que debes capacitarte para administrar una Pyme. Estas áreas son las enseñadas en cursos de administración de empresas. Toma nota y empieza a estudiar cada una de ellas.

1. MarketingEmpezamos el listado con una de las áreas fundamentales de una empresa, la de Marketing. Mercadeo, publicidad y ventas, tres conceptos de gran importancia que inevitablemente debe conocer todo gerente. Un gerente con conocimientos de Marketing aumenta posibilidades de empleo en una buena empresa.En este área se desarrollan las diferentes estrategias orientadas a la captación de nuevos clientes y fidelización de los actuales, en otras palabras, el marketing es una herramienta básica para el crecimiento de la empresa.

Un Gerente exitoso debe poseer la capacidad para elaborar planes de marketing, realizar investigaciones de mercado, gestión de ventas, gestión de clientes y análisis de la satisfacción de clientes.Ah, y no podemos dejar de lado temas como el marketing online y social media, que son los canales de promoción de moda. Además es importante conocer lo nuevos formatos publicitarios (Advergame, Publicidad basada en intereses, PPC, Podcast, Video marketing, etc.) que han demostrado ser más efectivos y económicos que los medios tradicionales.

2. Economía, Finanzas e InversionesEl área financiera es el motor de una empresa, una mala gestión financiera inevitablemente lleva una compañía al fracaso. Un gerente debe ser capaz de elaborar presupuestos acordes con la situación económica de la empresa, evaluar posibles proyectos de inversión, buscar las fuentes de financiación adecuadas, etc.

Desconocer las herramientas financieras de gestión empresarial hace que el administrador cometa errores fatales, como por ejemplo, endeudarse demasiado o gastar más de lo que se tiene.

Un buen gerente conoce sobre oportunidades de inversión y toma los excedentes de dinero para ponerlos a trabajar, ya sea en mercados financieros o proyectos de negocios alternativos, y así obtener ingresos extra.

Igualmente los temas de Micro-economía y Macro-economía influyen en gran magnitud sobre diferentes situaciones empresariales en que un gerente debe tomar decisiones cruciales, por ejemplo, saber sí es más conveniente aumentar o disminuir el precio de un producto a fin de aumentar los ingresos de la empresa.

3. ContabilidadAlgunas personas creen que un gerente no esta obligado a saber elaborar estados financieros u otras herramientas de contabilidad, sin embargo, el área contable es de gran responsabilidad y un administrador no debe ser ajeno a ella. Sí bien un gerente no elabora los documentos contables, su responsabilidad es firmarlos y aprobarlos. Hay muchos casos de gerentes que terminan en líos jurídicos por firmar papeles de los cuales no tenían mucho conocimiento.

En el mercado existen varias libros de contabilidad con orientación gerencial, donde explican solo lo necesario para analizar y entender esta clase de documentos.

4. Gestión de Recursos Humanos

Talento humano, Capital humano, recursos humanos… como quieras llamarle. La parte humana de la organización cada día se hace más importante, y su gestión eficaz es un factor clave de productividad y competitividad empresarial.

Un gerente moderno además debe conocer las nuevas tendencias en la administración del recurso humano, porque el Internet está cambiando las reglas del juego, por ejemplo, las empresas ahora publican ofertas de empleoen portales online, logrando reducción de costos en el proceso de convocatoria de personal.También las redes sociales y aplicaciones web se hacen más populares en otros procesos como la selección de personal. Un gran ejemplo de esta tendencia esYoutube, cuya área de recursos humanos ofreció trabajo a un joven estudiante a través de Twitter luego de que este desarrollara una versión “instant” del popular portal de videos. No debes ser ajeno a estos cambios.

5. Nuevas Tecnologías (TIC´S)Continuando con el tema de los cambios, un buen gerente debe mantenerse actualizado en cuanto a nuevos desarrollos tecnológicos que le permitan optimizar los procesos en su organización.

Cloud Computing, ecommerce, Smartphones, redes sociales y muchas otras nuevas tecnologías están cambiando la forma de hacer negocios, y un administrador debe preparase para afrontar estos cambios.

6. Legislación

Existen 3 áreas legales que un administrador debe conocer: la legislación comercial, legislación laboral y legislación tributaria, además de las leyes civiles y las leyes nacionales.

Recuerda que el desconocimiento de la ley no exime de responsabilidad, y los problemas legales suelen ser bastante costosos. Es mejor dedicarse a conocer estos temas antes de cometer errores que puedan acabar contigo o con tu empresa.

7. Administración de operaciones

Optimizar los procesos productivos es de gran importancia para hacerla más competitiva. Los procesos de logística, estrategias de distribución, optimización de los sistemas de producción y otros procesos relacionados con la Administración de operaciones son cruciales para el éxito de un negocio.

8. Seguridad Empresarial

Los riesgos en una empresa están por todas partes y es responsabilidad del gerente establecer los mecanismos de seguridad para reducirlos al máximo.

En primer lugar se debe contar con pólizas de seguro que protejan los activos más valiosos de la compañía, también se debe verificar la infraestructura para garantizar que cumple con las normas de seguridad. Cámaras de vigilancia y mecanismos de control de acceso son de gran ayuda para mantener el control sobre lo que sucede dentro de la empresa. Otro aspecto a prestar atención es la seguridad financiera.

En seguridad ninguna medida esta de más, trata de reducir al mínimo los riesgos y evitarás costosos dolores de cabeza.

9. Comercio Exterior

La internacionalización es una gran oportunidad de crecimiento empresarial, y como director de la empresa es importante que conozcas este procesos y evalúes la posibilidad de llevar tus productos a mercados internacionales.

Actualmente existen varias ayudas ofrecidas por el gobierno para apoyar a las pymes en sus primeros pasos en el comercio exterior.

10. Gestión de la Calidad

La calidad dejo de ser un valor agregado en una empresa para convertirse en una obligación. Una empresa que no cuente con certificaciones de calidad le será más difícil mantenerse en el mercado, porque la competencia sí se está preparando correctamente para este reto.

Desconocer los procesos de gestión de calidad hará que se le cierren muchas puertas a tu empresa.

Una empresa es una unidad económico-social, integrada por elementos humanos, materiales y técnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a través de su participación en el mercado de bienes y servicios. Para esto, hace uso de los factores productivos (trabajo, tierra y capital).as empresas puedan clasificarse según la actividad económica que desarrollan. Así, nos encontramos con empresas del sector primario (que obtienen los recursos a partir de la naturaleza, como las agrícolas, pesqueras o ganaderas), del sector secundario (dedicadas a la transformación de bienes, como las industriales y de la construcción) y del sector terciario (empresas que se dedican a la oferta de servicios o al comercio).Otra clasificación valida para las empresas es de acuerdo a su constitución jurídica. Existen empresas individuales (que pertenecen a una sola persona) y societarias (conformadas por varias personas). En este último grupo, las sociedades a su vez pueden ser anónimas, deresponsabilidad limitada y de economía social (cooperativas), entre otras.

Definición de microempresas, pequeñas y medianas empresas

Se actualiza la definición de microempresas, pequeñas y medianas empresas, de modo que refleje mejor su realidad económica. La definición de las empresas en función de sus efectivos y de su volumen de negocios o de su balance general es esencial para determinar cuáles de ellas pueden acogerse a los programas o las políticas de la Unión Europea (UE) destinados específicamente a las pequeñas y medianas empresas (PYME).

ACTO

Recomendación 2003/361/CE de la Comisión, de 6 de mayo de 2003, sobre la definición de microempresas, pequeñas y medianas empresas [Diario Oficial L 124 de 20.5.2003].

SÍNTESIS

Se actualiza la definición de microempresas, pequeñas y medianas empresas para tener en cuenta la evolución de la economía desde 1996 (inflación y crecimiento de la productividad) y las enseñanzas extraídas de su práctica.

La nueva definición precisa la calificación de las pequeñas y medianas empresas (PYME) y el concepto de microempresa. Se refuerza así la eficacia de los programas y las políticas comunitarios destinados a estas empresas. Se trata de evitar que las empresas cuyo poder económico sea superior al de una verdadera PYME puedan aprovecharse de los mecanismos de apoyo destinados específicamente a éstas.

Microempresas, pequeñas y medianas empresas

Las microempresas y las pequeñas y medianas empresas se definen en función de sus efectivos y de su volumen de negocios o de su balance general anual.

Se define a una mediana empresa como una empresa que ocupa a menos de 250 personas y cuyo volumen de negocios anual no excede de 50 millones de euros o cuyo balance general anual no excede de 43 millones de euros.

Se define a una pequeña empresa como una empresa que ocupa a menos de 50 personas y cuyo volumen de negocios anual o cuyo balance general anual no supera los 10 millones de euros.

Se define a una microempresa como una empresa que ocupa a menos de 10 personas y cuyo volumen de negocios anual o cuyo balance general anual no supera los 2 millones de euros.

Empresas autónomas, empresas asociadas y empresas vinculadas

La nueva definición de PYME clarifica la tipología de las empresas. Distingue, así, tres tipos de empresas en función del tipo de relación que mantienen con otras empresas en cuanto a participación en el capital, derecho de voto o derecho de ejercer una influencia dominante:

las empresas autónomas; las empresas asociadas; las empresas vinculadas.

Las empresas autónomas son, con mucho, el caso más frecuente. Se trata de cualquier empresa que no entra dentro de ninguno de los otros dos tipos de empresas (asociadas o vinculadas). Una empresa es autónoma si:

no posee una participación igual o superior al 25 % de otra empresa; no tiene un 25 % o más controlado por una empresa o un organismo público, o conjuntamente

por varias empresas vinculadas u organismos públicos, salvo algunas excepciones; no tiene cuentas consolidadas y no figura en las cuentas de una empresa que tenga cuentas

consolidadas, y no es, por tanto, una empresa vinculada.

Una empresa puede, no obstante, recibir la calificación de autónoma, aunque se alcance o supere el límite del 25 %, cuando estén presentes determinadas categorías de inversores, como los que realizan una actividad regular de inversión en capital riesgo (inversores providenciales o business angels).

Son empresas asociadas aquellas empresas que establecen asociaciones financieras importantes con otras empresas, sin que una ejerza un control efectivo directo o indirecto sobre la otra. Son asociadas las empresas que no son autónomas pero que tampoco están vinculadas entre sí. Una empresa está «asociada» a otra si:

posee una participación comprendida entre el 25 y el 50 % de dicha empresa; la otra empresa posee una participación de entre el 25 % y menos del 50 % de la primera; la primera no tiene cuentas consolidadas en las que figure la otra y no figura por consolidación

en las cuentas de aquélla o de una empresa vinculada a aquélla.

Las empresas vinculadas corresponden a la situación económica de empresas que forman parte de un grupo, por el control directo o indirecto de la mayoría del capital o de los derechos de voto (incluso a través de acuerdos o, en algunos casos, mediante personas físicas accionistas), o por la capacidad de ejercer una influencia dominante sobre una empresa. Se trata, pues, de casos menos frecuentes que se distinguen en general de forma muy clara de los dos tipos precedentes. A fin de evitar a las empresas problemas de interpretación, la Comisión Europea definió este tipo de empresas recogiendo, cuando se adaptan al objeto de la definición, las condiciones

establecidas en el artículo 1 de la Directiva 83/349/CEE del Consejo relativa a las cuentas consolidadas, que se aplica desde hace muchos años. Así pues, una empresa sabe, por norma general de modo inmediato, que está vinculada cuando está obligada, con arreglo a esta Directiva, a tener cuentas consolidadas o si figura por consolidación en las cuentas de una empresa obligada a tener tales cuentas.

Efectivos pertinentes para la definición de microempresa, pequeña y mediana empresa

Los efectivos se miden en unidades de trabajo anual (UTA), es decir, el número de personas que trabajan en la empresa en cuestión o por cuenta de dicha empresa a tiempo completo durante todo el año de que se trate. El trabajo de las personas que no trabajan todo el año, o trabajan a tiempo parcial, se cuenta como fracciones de UTA. No se contabilizan ni los aprendices o alumnos de formación profesional ni la duración de los permisos de maternidad.

Valor jurídico de la definición

La definición de microempresas, medianas y pequeñas empresas sólo es vinculante para determinadas materias, como las ayudas estatales y la aplicación de los fondos estructurales o de los programas comunitarios, especialmente el Programa Marco de Investigación y Desarrollo Tecnológico.

Sin embargo, la Comisión Europea recomienda encarecidamente a los Estados miembros, al Banco Europeo de Inversiones y al Fondo Europeo de Inversiones que la utilicen como referencia. Las medidas que se adopten a favor de las PYME presentarán así una mayor coherencia y serán más eficaces.

Calendario

A fin de permitir una transición sin problemas a escala comunitaria y nacional, la nueva definición se utiliza a partir del 1 de enero de 2005.

Con arreglo a un balance relativo a la aplicación de la definición de 6 de mayo de 2003, y teniendo en cuenta posibles modificaciones del artículo 1 de la Directiva 83/349/CEE que afecten a la definición de empresas vinculadas a tenor de dicha Directiva, la Comisión adaptará la definición cuando sea necesario, sobre todo en lo que se refiere a los límites fijados para el volumen de negocios y el balance general, a fin de aprovechar la experiencia y la evolución económica en la Comunidad.

Contexto

La Comisión adopta una nueva definición de microempresas, pequeñas y medianas empresas, que reemplaza, a partir del 1 de enero de 2005, a la establecida en la Recomendación 96/280/CE