DEJANDO HUELLAS
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1 DEJA HUELLAS, HAZ SENTIR IMPORTANTE A TU CLIENTE MARIA NANCY PEREZ CONTRERAS NIDIA YINETH ZULETA VALLEJO CORPORACION UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS – UNIMINUTO EDUCACION VIRTUAL Y A DISTANCIA ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE PROYECTOS VILLAVICENCIO ABRIL DE 2011
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TRABAJO BANCO DE OCCIDENTE
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1
DEJA HUELLAS, HAZ SENTIR IMPORTANTE A TU CLIENTE
MARIA NANCY PEREZ CONTRERAS
NIDIA YINETH ZULETA VALLEJO
CORPORACION UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS – UNIMINUTO
EDUCACION VIRTUAL Y A DISTANCIA
ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE PROYECTOS
VILLAVICENCIO
ABRIL DE 2011
2
DEJA HUELLAS, HAZ SENTIR IMPORTANTE A TU CLIENTE
MARIA NANCY PEREZ CONTRERAS
NIDIA YINETH ZULETA VALLEJO
PROYECTO
DOCTOR JORGE TULIO PASIVE
CORPORACION UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS – UNIMINUTO
EDUCACION VIRTUAL Y A DISTANCIA
ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE PROYECTOS
VILLAVICENCIO
ABRIL DE 2011
3
AGRADECIMIENTOS
Nuestros agradecimientos a cuántas personas han hecho posible la realización del
presente trabajo, en especial al Doctor Jorge Tulio Pasive, tutor en los encuentros
de Principios Gerenciales, porque con sus exigencias pedagógicas, supo
despertar en nosotras un espíritu de superación, igualmente a la Doctora Nancy
Pérez Contreras, Gerente de Banca Personal, por facilitarnos información tan
valiosa del Banco de Occidente Oficina Avenida Cuarenta.
A nuestras familias, por su comprensión y apoyo, en todo este proceso que
hemos iniciado en nuestras vidas.
A todos muchas gracias.
4
CONTENIDO
pág.
INTRODUCCION 8
AGRADECIMIENTOS 3
1. DEJA HUELLAS, HAZ SENTIR IMPORTANTE A TU CLIENTE. 10
1.1 ACTITUD DE SERVICIO ATENCION AL CLIENTE BANCO DE 10 OCCIDENTE SUCURSAL AVENIDA CUARENTA.
2. DEFINICION DEL PROBLEMA 10
3.1 Antecedentes 10
3.2 Formulación 10
3.3 Descripción 11
3. JUSTIFICACION 14
4. OBJETIVOS 16
5.1 General 16
5.2 Específicos 16
5. MARCO REFERENCIAL 16
6.1 Marco Teórico 16
6.2 Marco Conceptual 20
6.3 Marco Institucional. 22
6. DISEÑO METODOLOGICO 31
7.1 Sistema de Marco Lógico 31
7.2 Planeación Estratégica 32
8. PRESUPUESTO 35
5
9. CONCLUSIONES 36
10. CRONOGRAMA 37
11. RECOMENDACIONES 38
BIBLIOGRAFIA 39
ANEXOS 40
6
LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 1 Presupuesto 35
Tabla 2 Cronograma Ejecución Proyecto 37
Tabla 3 Cuadro de Involucrados 40
Tabla 4 Análisis DOFA 43
Tabla 5 Cuadro de Mando Integral 44
Tabla 6 Matriz de Responsabilidades 47
Tabla 7 Matriz de Alternativas 49
Tabla 8 Matriz de Seguimiento 51
7
LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1 Árbol de Problemas 41 Figura 2 Árbol de Objetivos 41 Figura 3 Identificación de Alternativas 42 Figura 4 Organigrama 49
8
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo es un tema de gran interés para toda la organización del banco
de Occidente, para nuestros clientes, proveedores y público en general, en la
actualidad las empresas dan más interés a la administración de cómo debemos
dirigir, administrar los recursos económicos humanos y materiales dejando de un
lado el servicio al cliente, cada días nos preocupamos en crecer, pero no tomamos
importancia de cómo la competencia está creciendo e incrementando las
colocaciones y los depósitos de el cliente, esto es debido al buen servicio y
atención que brinda.
Para determinar cuáles servicios son los que el cliente demanda, se deben
realizar encuestas periódicas que permitan identificar los posibles servicios a
ofrece, ver que estrategias y técnicas utilizaremos para la fidelización de nuestros
clientes.
Se pretende además, con este trabajo de auto-aprendizaje, sirva de pauta para
definir criterios de autoevaluación del servicio de atención al cliente, los cuales
deben ser conocidos por toda la organización y en especial los involucrados en
este proceso. Parte de este trabajo está dedicado a la motivación de cada uno de
los funcionarios de la organización, para que aprendan a realizar de manera
rápida, práctica y cordial, la atención de nuestros clientes, lo que demuestra en
ellos el sentido de pertenencia con la organización.
Se busca además que el funcionario genere más ideas con creatividad,
innovación y organización, que fundamente la solución a las inconformidades
presentadas y ellos mismos sean quienes planteen la solución al requerimiento de
nuestro cliente.
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Una vez tabuladas las encuestas, conocidas las amenazas e inconformidades,
analizadas las debilidades, y resaltadas las oportunidades debemos iniciar un plan
de choque donde se brinde a la organización, estrategias y técnicas para
incrementar la satisfacción de los clientes, a través de una gerencia óptima del
servicio al cliente, con un enfoque holístico del sistema organizacional, y orientado
a incrementar las competencias del personal de servicio al cliente. Lo anterior,
utilizando los procedimientos exactos que le permitan mejorar el servicio y la
atención a nuestros clientes, a través de las siguientes estrategias:
El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena; la calidad interna impulsa
la satisfacción de los empleados; la satisfacción de los empleados impulsa su
lealtad; la lealtad de los empleados impulsa la productividad; la productividad de
los empleados impulsa el valor del servicio; el valor del servicio impulsa la
satisfacción del cliente; la satisfacción del cliente impulsa su fidelización, la
fidelización del cliente impulsa las utilidades y la consecución de nuevos clientes.
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1. TILULO: DEJA HUELLAS, HAZ SENTIR IMPORTANTE A TU CLIENTE
2. TEMA: ACTITUD DE SERVICIO ATENCION AL CLIENTE BANCO DE
OCCIDENTE
SUCURSAL AVENIDA CUARENTA.
3. DEFINICION DEL PROBLEMA
3.1 Antecedentes
El Cliente siempre espera que el producto que se entregue o el servicio que se
preste, sea correcto, claro y sin daños, en el tiempo preciso y a un costo
razonable. Cuántas veces hemos escuchado "El Cliente siempre tiene la razón";
de ahí el motivo por el cual al no darles lo que desean, sencillamente encontrarán
alguien que sí puede hacerlo. A continuación encontramos una serie de
inconformidades y reclamos presentados por los clientes del Banco de Occidente
Sucursal Avenida Cuarenta, los cuales muestran una alerta de la actitud de
servicio. La competencia cada vez más avanza con pasos agigantados, donde la
prioridad es el buen servicio al cliente, hoy en día para los bancos, la técnica de
sus ventas en cuanto a depósitos y colocaciones está orientado a una buen
asesoría para el cliente antes de su vinculación, buscando así satisfacer sus
necesidades.
Estos servicios y productos financieros ha dado lugar a una creciente demanda
masiva para un consumidor cada vez más exigente en la calidad y en , todo esto
de la mano de la investigación científica de las necesidades y hábitos de los
clientes.
3.2 Formulación del problema
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Actitud inadecuada en la atención de servicio a los clientes de la Oficina Avenida
Cuarenta Sucursal del BANCO DE OCCIDENTE.
Al iniciar el año se muestran los resultados donde se obtiene una calificación por
debajo del nivel superior, ocupando una posición a nivel nacional del puesto 29
entre 31 oficinas de la regional, esto es preocupante porque refleja la falta de
liderazgo, seguimiento y control por parte del director operativo y jefes inmediatos.
3.3 Descripción.
A pesar de, que la organización brinda a sus clientes productos que satisfacen sus
necesidades y vela por que los servicios que solicitan sean atendidos a tiempo, se
presentan ocasiones en que la atención personalizada no es la adecuada a llenar
las expectativas de los clientes.
El personal interno presenta una actitud de servicio hacia los clientes, que se ve
reflejado cuando se realiza cada año la encuesta ENSE ¨Encuesta Nacional del
Servicio al Cliente¨ que califica la atención, el tiempo, la importancia, la
amabilidad, etc., tanto personalizada como telefónica.
Al iniciar el año se muestran los resultados donde se obtiene una calificación por
debajo del nivel superior, ocupando una posición a nivel nacional del puesto 29
entre 31 oficinas de la regional, esto es preocupante porque refleja la falta de
liderazgo, seguimiento y control por parte del director operativo y jefes inmediatos
del personal de barra y de caja quienes son los encargados de atender y dar un
buen servicio a los clientes del banco.
El dejar que el teléfono timbre más de 4 veces ya es una actitud grosera y de falta
de respeto con los clientes, no invitarlo a sentar, no entender su necesidad y no
mostrar el interés suficiente a su problema, motiva a que el cliente ponga su queja
12
ante los organismos de control y vigilancia como es el defensor del cliente, la
Superintendencia Financiera y otras entidades del estado.
La organización se ha dedicado a realizar las visitas a cada una de las oficinas
que obtuvieron un promedio bajo, para hacer la respectiva retroalimentación y
capacitación sobre las oportunidades de mejora que se presentaron a raíz del
resultado de la encuesta ENSE.
El Departamento de Calidad ha creado toda una infraestructura para mejorar en
todos estos aspectos, haciendo compromisos y dejando responsables en cada
uno de los pilares que deben trabajar y que presentan oportunidad de mejora.
Se ha hecho claridad al sindicato de la organización que después de varias
reuniones, capacitaciones y evaluaciones, funcionario que no esté dispuesto a
cambiar su actitud de servicio, a tener compromiso y sentido de pertenencia con la
empresa no debe quedarse en la organización.
Se acordó con cada uno de los lideres que se deben realizar círculos de calidad
dos (2) veces en el mes, donde deben reportar mediante acta los compromisos y
tiempos en los que se deben cumplir.
Después de revisar y evaluar los resultados los funcionarios se comprometen a
dar lo mejor de cada uno, subir la calificación para el presente año, pero sobre
todo atender con calidad a cada uno de sus clientes, basada en la confianza, y el
respeto por las demás personas.
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Oficina Avenida Cuarenta
ENSE 2009 Vs 2010
Encuesta de Satisfacción
Cliente Externo
87,7
88,388,0
87,189,4
92,894,092,9
65
70
75
80
85
90
95
100
1 2 3 4
ENSE 2009ENSE 2010ENSE REGIONAL
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4. JUSTIFICACION
El presente trabajo ha sido desarrollado en base a las falencias que se presentan
en la atención y servicio al cliente, hoy debido a la Globalización, la competencia
se ha vuelto más fuerte, y las utilidades de las empresas cada vez más inestables,
los mercados locales más reducidos, lo cual está obligando a las empresas a
reducir costos, aumentar la productividad, ser más eficientes y eficaces,
reduciendo el grado de riesgos en sus estrategias y el error en la toma de
decisiones.
Ciertas empresas, han reaccionado correctamente adoptando nuevas filosofías
bajo las cuales logran adaptarse a los cambios del entorno y ser líderes en sus
mercados.
Por lo anterior, se considera que la Calidad de Servicio y Atención al Cliente
abordado en este trabajo es de vital importancia para las empresas dedicadas a
suministrar servicios, ya que explica de manera clara como satisfacer de una
manera consistente y confiable, los requerimientos del cliente.
¨No hay una segunda oportunidad para dar una buena primera impresión”, por lo
que una de las herramientas más eficaces y usadas por las empresas para
diferenciarse y desarrollar una verdadera ventaja competitiva sostenible es el
excelente servicio a los clientes.
Cada día las organizaciones se preocupan por crecer, pero no, de tomar
importancia de cómo la competencia está creciendo y está incrementando sus
15
carteras de clientes; esto debido al buen servicio y atención que se les brinda a los
clientes. Para determinar cuáles servicios son los que el cliente demanda se debe
realizar encuestas periódicas que permitan identificar los posibles servicios a
ofrecer y ver qué estrategias y técnicas utilizaremos.
A través del estudio de mercado se mejoran las posibilidades de éxito. Se debe
entonces promover, dar a conocer, llamar la atención de los clientes; esto quiere
decir, Fidelizar los clientes y como se logra, con un excelente servicio.
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5. OBJETIVOS
5.1 GENERAL: Estar en capacidad de formular un diagnóstico empresarial al
Banco de Occidente Oficina Avenida Cuarenta, que identifique las falencias en la
atención de clientes, por medio de encuestas y trabajo de campo, lo cual permita
presentar oportunidades de mejora que ayude a la disminución del índice de
deserción de clientes.
5.2 ESPECIFICOS
5.2.1 Conformación del sistema de marco lógico, identificación de involucrados
identificando sus problemas, confiables para la realización de la
investigación.
5.2.2 Realizar visita a la organización que permita identificar la satisfacción de
los clientes internos y externos, presentando causas y efectos el cual
permite definir el problema.
5.2.3 Proponer un modelo de servicio al cliente basado en la actitud, como
herramienta de gestión para mejorar la atención de los clientes y su
fidelización.
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6 MARCO REFERENCIAL
6.1 Marco Teórico
De la teoría clásica de la administración se pasa al enfoque humanístico que
ocasiona una clara revolución conceptual de la teoría administrativa. El énfasis
pasa de las tareas y la estructura a las personas que laboran y participan en las
organizaciones.
De los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y
sociológicos.
El enfoque humanístico aparece con la teoría de las relaciones humanas en los
Estados Unidos a partir de los años treinta, su principal exponente es ELTON
MAYO y sus conclusiones se relacionan con el experimento de HAWTHORNE
llevado a cabo entre 1927 y 1932 en la fábrica de Western Electric Company en
Chicago.
Uno de los aspectos más importantes es que identificó la existencia de una
organización informal paralela a la organización formal y que influía
significativamente en el rendimiento del trabajador. El experimento delineo varios
principios relacionados con:
El comportamiento social de los trabajadores
Esta teoría se preocupa más por:
• LAS RELACIONES HUMANAS.
• LA IMPORTANCIA DEL CONTENIDO DEL CARGO.
• EL ENFASIS EN LOS ASPECTOS EMOCIONALES.
En estos momentos de cambio acelerado y énfasis en la globalización y la cultura
de la calidad y el servicio al cliente, para los estudiosos de la administración no
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deja de ser frustrante el comprobar que aún persista, en numerosas
organizaciones, la aplicación de modelos rígidos y mecanicistas incompatibles con
las principales variables, tanto de su entorno, como de su cultura, procesos o
estructuras organizacionales particulares, y que, en la mayoría de los casos, están
en franca contradicción con los supuestos que dichos modelos sustentan
El enfoque humanístico promueve una verdadera revolución conceptual en la
teoría administrativa: si antes el énfasis se hacía en la tarea (por parte de la
administración científica) y en la estructura organizacional (por parte de la teoría
clásica de la administración), ahora se hace en las personas que trabajan o
participan en las organizaciones. En el enfoque humanístico, la preocupación por
la máquina y el método de trabajo, por la organización formal y los principios de
administración aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la
preocupación por el hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y formales
se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos. El BANCO DE OCCIDENTE
se ha destacado por que se preocupa por el bienestar de su gente y de su familia,
velar por que no le falte nada, para que no tenga que estar pensando en
solucionar sus problemas y esto afecte la realización de su trabajo.
Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales,
principalmente de la psicología, y en particular de la psicología del trabajo, surgida
en la primera década del siglo XX, la cual se orientó principalmente hacia dos
aspectos básicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:
Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo. En esta primera
etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicología del
trabajo –o psicología industrial, para la mayoría– era la verificación de las
características humanas que exigía cada tarea por parte de su ejecutante, y la
selección científica de los empleados, basada en esas características. Esta
selección científica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas
predominantes en la psicología industrial eran la selección de personal, la
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orientación profesional, los métodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiología
del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga. EL BANCO DE
OCCIDENTE anualmente revisa la carga operativa de cada uno de los
empleados donde se analizan tiempos y movimientos, para detectar que esto
no esté influyendo en la realización como persona generando problemas de
salud o malestar entre sus familias, la prioridad para el BANCO es su equipo
humano.
Adaptación del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por la
creciente atención dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del
trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo
menos en teoría. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el
estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivación
y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las
relaciones interpersonales y sociales dentro de la organización. Para el
BANCO DE OCCIDENTE es muy importante el reconocimiento para su gente,
esto los motiva y los hace tener sentido de pertenencia, no solo se debe llamar
la atención por una inconformidad presentada también se debe felicitar y
reconocer sus logros.
Desde el punto de vista, la teoría de las relaciones humanas aportó nuevas
dimensiones y nuevas variables a la TGA.
20
TEORIA CLASICA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Estudia la organización como una máquina. Estudia la organización como grupos de
personas.
Hace énfasis en las tareas o en la tecnología Hace énfasis en las personas.
Se inspira en sistemas de ingeniería. Se inspira en sistemas de psicología.
Autoridad centralizada. Delegación plena de la autoridad.
Líneas claras de la autoridad. Autonomía del trabajador.
Especialización y competencia técnica. Confianza y apertura.
Acentuada división del trabajo. Énfasis en las relaciones humanas entre los
empleados.
Confianza en reglas y reglamentos. Confianza en las personas.
Clara separación entre línea y staff. Dinámica grupal e interpersonal.
6.2 Marco conceptual
Teniendo en cuenta el control que se ejerce sobre la atención de clientes en el
BANCO DE OCCIDENTE, se hace necesario recordar conceptos y teorías que se
aplican tanto para el ser humano como para los procesos.
En un mercado tan competitivo con tantos servicios y productos como actualmente
existen en Colombia y con la revolución del servicio tan avanzada, uno pensaría
que casi todos los negocios deberían estar prestando mucha atención a la calidad
de su servicio. Pero eso no es así, en una gran mayoría de negocios de servicios
la mediocridad es la norma, muchos de ellos logran alcanzar alguna atención pero
no una verdadera atención a las experiencias con los clientes. La cuestión de la
calidad queda en gran parte a merced del azar y, en consecuencia, logran una
21
calidad mediocre. En los negocios como en la vida hay una realidad muy simple:
La búsqueda de la mediocridad siempre tiene éxito.
En realidad debemos percatarnos que existen ciertas situaciones que permiten
surgir en el talento humano consideraciones o actitudes que muchos gurús han
determinado como categorías o pecados, y como el servicio al cliente debe
considerarse una nueva filosofía, debemos entonces estudiarlos y conocerlos para
saber qué hacer y corregirlos, aprendamos a reconocerlos y así evitarlos:
1. Apatía. Es simplemente manifestar una actitud de no importarle nada a la
persona que hace el contacto con el cliente o darle a éste la impresión de “¿No
parezco como si me importara un comino?”. Muchas personas que prestan
servicio se comportan así cuando se sienten aburridas con su trabajo y nadie les
recuerda que su trabajo consiste en dar lo mejor de sí. Para ello el BANCO DE
OCCIDENTE diseño su propio protocolo de servicio al cliente.
2. Desaire. Es tratar de deshacerse del cliente no prestando atención a su
necesidad o problema; tratar de “taparle la boca” al cliente con un procedimiento
reglamentario que no resuelve el problema pero que saca del apuro a la persona
encargada del servicio para hacerla algo especial.
3. Frialdad. Consiste en una especie de fría hostilidad, laconismo, antipatía,
precipitación o impaciencia con el cliente que dice: “Usted está muy pesado, por
favor retírese”.
4. Aire de superioridad. Es tratar al cliente con un aire de menor rango, como lo
hace mucha gente en los servicios públicos o entidades financieras.
5. Robotismo. “Gracias –que tenga buen día- el PRÓXIMO”. El trabajador
totalmente mecanizado hace que el cliente cumpla el mismo programa con los
mismos movimientos y consignas y sin ninguna muestra de afabilidad o
individualidad. EL BANCO DE OCCIDENTE rompe con estos enigmas, rota sus
funcionarios por las distintas aéreas para que no se mecanizen hacia una sola
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función, deben ser integrales y manejar todos los productos que el Banco tiene a
disposición de los clientes, y saber dar una respuesta oportuna y convincente.
6. Reglamentitis. Consiste en colocar las reglas organizacionales por encima de
la satisfacción del cliente, sin ninguna discreción por parte del que presta el
servicio para hacer excepciones o usar el sentido común. EL BANCO DE
OCCIDENTE tiene su normatividad pero siempre se busca dar solución al cliente
sin dejar a un lado las normas y reglas legales.
7. Evasivas. “Lo sentimos, tiene que llamar después…,” “Nosotros no hacemos
eso acá”. “Eso no es de nuestra competencia” y sin fin de respuestas que son
evasivas fulminantes que asesinan las buenas intenciones de los clientes por
seguir con nosotros.
En las empresas es muy habitual vivir estos episodios, son casi tan normales
como respirar y si uno observa durante un tiempo suficiente verá que casi todas
salen a escena tarde o temprano. A manera de ejercicio personal, lo invito
apreciado lector a prestar atención a los episodios de servicio que viva durante la
semana y vera cuantas veces experimenta los pecados del servicio.
El ser humano en su deseo de superación hace que este se vuelva un elemento
clave para el avance tecnológico y cultural llevándolo al propósito de hacer las
cosas bien como algo natural al ser humano, y es aquí donde el BANCO DE
OCCIDENTE le da las herramientas necesarias al funcionario para que se
capacite y logre prestar un buen servicio con calidad.
6.3 Marco Institucional
El Banco de Occidente inició operaciones como sociedad anónima comercial de
naturaleza bancaria, debidamente constituida, el 3 de mayo de 1965, bajo la
administración del doctor Alfonso Díaz.
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Su orientación y su rango conservaron inicialmente el matiz regional durante los
primeros años, período durante el cual el desarrollo del sector bancario fue
realmente lento.
Las primeras oficinas fuera de Cali se abrieron en Palmira, Pereira y Armenia. En
1970, el Banco contaba con una red de 15 oficinas, un patrimonio
aproximadamente $ 74 millones de pesos y activos totales del orden de $ 685
millones.
En 1973 El Banco de Occidente inició una nueva etapa bajo la orientación del
grupo económico Sarmiento Angulo, el cual lo fortaleció con recursos de capital y
su reconocida experiencia, transformando profundamente la institución y
ampliando sus horizontes, hasta convertirla en una entidad de proyección nacional
E internacional.
A finales del 76 el Banco lanzó su propio sistema de tarjeta de crédito Credencial,
inspirado en el potencial bancario de este instrumento como medio para hacer
compras y pagos.
Durante la segunda mitad de los años 70, el sector bancario en Colombia
enfrentaba ya de manera incipiente algunos de los retos que hoy son grandes y
desafiantes realidades. La modernización tecnológica como fuente de
productividad y de capacidad para la prestación de servicios cada vez mayores y
más exigentes y la creciente competencia sobre los recursos del público, con un
grave impacto sobre los costos financieros y el margen de intermediación del
sector.
Al llegar 1980 el Banco ha desarrollado ya considerablemente su red de oficinas y
su envergadura financiera, lo que lo lleva a formar Direcciones Regionales. En
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diciembre de ese año el Banco cuenta con 80 oficinas, activos por 16.000 millones
de pesos y un patrimonio de 1.875 millones de pesos.
En junio del 82 el Banco inaugura su filial Banco de Occidente de Panamá, como
respuesta a la necesidad de nuevos recursos para el financiamiento externo.
En 1993 se inició el proyecto de modernización de operaciones bajo el enfoque de
reingeniería, con el cual se busca eliminar las tareas que no generan valor
agregado al cliente e incrementar la fuerza de ventas.
Para el 28 de Febrero de 2.005 y el 02 de Octubre de 2.006 se iniciaron nuevos
procesos de integración comercial con el Banco Aliadas y Banco Unión
Colombiano respectivamente logrando así fortalecer y ampliar el servicio a todos
nuestros clientes
En Junio de 1997 inaugura su nueva sede principal en el sector histórico de Cali,
donde se concentra la Dirección General del Banco, el Staff de la Región Sur
occidental, sus Filiales y Vinculadas
En 1998 se inició el proyecto London, orientado a optimizar la Estructura
Comercial del Banco, y cuyo principal objetivo es atender en forma personalizada
y especializada los diferentes segmentos de Banca.
En el año 2000 se desarrolló el proyecto MCKINSEY, con el cual sé rediseñó la
estructura organizacional del Banco buscando mayor eficiencia y productividad
administrativa en todas las áreas Staff del Banco
El Banco de Occidente considera haber cumplido y estar cumpliendo un
compromiso de desarrollo en el país, respondiendo a la confianza de la
comunidad, de sus clientes y de sus accionistas.
25
QUIENES SOMOS
Somos una empresa de prestación de servicios financieros, inicio operaciones el 3
de mayo de 1965, contamos con 182 oficinas en 47 ciudades de país las cuales
ofrecen todos los servicios y productos del banco.
Banco de occidente tiene su oficina principal en la CALLE 8 Nº 3-10 centro Cali -
Valle del Cauca - CP: 72001Tel: 8861111.
El desarrollo del presente trabajo se realiza en la oficina del BANCO DE
OCCIDENTE Sucursal Avenida Cuarenta.
VISION
Ser la mejor entidad financiera del país, durante los próximos 5 años, liderando la
satisfacción de nuestros clientes, comprometidos con la comunidad y reforzando
el trabajo ecológico, y la conservación de nuestros recursos.
En los próximos cinco años será la mejor entidad financiera, con cobertura en todo
el país, líder en el servicio al cliente y reconocida por su compromiso de
responsabilidad social, trabajo ecológico y conservación de nuestros recursos.
MISION
Somos una entidad financiera dedicada a la prestación de servicios, transacciones
y medios de pago, asegurando la satisfacción de las necesidades de los clientes,
26
la máxima rentabilidad para sus accionistas, el desarrollo integral del equipo
humano y la contribución al bienestar de la comunidad.
En la búsqueda de este propósito y el crecimiento continuo de los resultados es lo
que nos diferencia de las demás, estamos comprometidos con los más altos
valores éticos, la calidad en los procesos y la utilización de la tecnología más
adecuada.
Principios y Valores
La estructuración de relaciones y negocios confiables y seguros, requieren la
instauración de un clima de confianza con altos estándares de calidad en las
relaciones con el Cliente, se deben conducir los negocios y ejercer las funciones
con lealtad, claridad, transparencia, precisión, probidad comercial, seriedad y
cumplimiento, para la creación de valores en busca del bienestar social, ajustando
su conducta de manera que a través de ella se “actúe en condiciones éticas de
responsabilidad, carácter e idoneidad profesional, primando el interés general
sobre el interés particular”, aplicando además, los siguientes Principios.
Servicio al Cliente
Es el valor agregado y diferenciador por excelencia que aplica el Banco de
Occidente, ofreciendo atención capacitada de primer nivel a todas las necesidades
y requerimientos de los Clientes, constituida como una cultura de trabajo que
destaca la calidez, liderazgo, innovación, oportunidad y efectividad, con el fin de
construir relaciones de largo plazo que contribuyen a mejorar la calidad y el
bienestar de los Clientes.
Principio de Buena Fe
27
Es un mandato constitucional y significa que en toda transacción o negocio
siempre se debe anteponer la buena fe y obrar con honestidad, sinceridad y
lealtad.
Principio de Transparencia
El BANCO DE OCCIDENTE S.A. debe mantener en condiciones óptimas sus
operaciones para que sea posible una adecuada información de toda su actividad
a los Clientes, Usuarios, Accionistas, Entidades de Control y a la Comunidad en
general.
Principio de Equidad
Se debe otorgar igualdad en el ofrecimiento de servicios y productos sin
considerar beneficios personales o de terceros.
Partiendo del principio que no hay dos Clientes iguales en cuanto se refiere a
necesidades, a magnitud y riesgo, bajo este principio corresponde brindar
asesoría a los Clientes de acuerdo con los requerimientos de cada uno, permitirles
a todos ellos el acceso a la información requerida para que tomen sus decisiones
en negocios con la Entidad, evitando tratos diferenciales y favoritismos hacia un
determinado Cliente o grupo de Clientes.
Principio de Prudencia
Consiste en la obligatoriedad que tiene o contempla o requiere todo directivo o
empleado de la Institución a guardar con celo la información que le ha sido dada a
conocer por sus Clientes siempre y cuando, ello no conlleve encubrimiento y
colaboración en actos ilícitos (actos contra la buena fe de terceros,
enriquecimiento ilícito, lavado de activos o financiación del Terrorismo, o cualquier
otra actividad de carácter ilícito.)
28
Principio de Legalidad
Toda actividad debe ejercitarse respetando la Constitución, las leyes y las normas
internas reguladoras de la actividad financiera y cambiaria.
Principio de Fiscalización
Indica que las transacciones comerciales, financieras y contables deben tener
control permanente sobre la gestión y sobre sus resultados a fin de garantizar
razonablemente que se están custodiando los intereses de los Accionistas, de los
Clientes y de los Usuarios, verificando el grado de cumplimiento de las políticas,
normas y procedimientos de orden legal e interno que regulan la operación
financiera y cambiaria del BANCO DE OCCIDENTE S.A.
Principio de Colaboración
Se debe colaborar con las autoridades nacionales en la lucha contra las
actividades ilícitas y otras actuaciones contrarias a la ley.
Se deben adoptar y respetar incondicionalmente los convenios nacionales e
internacionales que ha firmado el Estado, en la prevención, detección y reporte de
operaciones que involucren actividades delictivas, especialmente las relacionadas
con el Lavado de Activos y la Financiación del Terrorismo.
Valores corporativos
El Banco de Occidente se ha esforzado en ser reconocido por su Calidad en el
servicio al Cliente. Por lo tanto a través de los VALORES EN MOVIMIENTO se
instauran los compromisos que rigen las actividades cotidianas de todos los
empleados.
Lealtad y Honestidad
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Se debe ser consecuente con las políticas y normas que regulan todas las
actividades desarrolladas por el Banco, actuando con transparencia, rectitud,
responsabilidad y profesionalismo. "Nada tan valioso como poder mirar a nuestros
semejantes todos los días con la frente alta, la mirada clara y el honor intacto"
Satisfacción del Cliente
La satisfacción del Cliente es el centro del esfuerzo laboral y personal de todos los
empleados. "Servir es nuestra esencia, buenas acciones cosechan buenos frutos"
Compromiso con los Resultados
El compromiso con los resultados es una actitud positiva de hacer las cosas bien,
respondiendo adecuadamente por las expectativas creadas por Accionistas,
Directivos, Clientes y Comunidad en general.
Calidad Total
Es la búsqueda de la Calidad Total es una forma de vida. "El mejor no es el que lo
hace bien, es el que lo hace mejor"
Trabajo en Equipo
El trabajo en equipo es fomentar el sentido de pertenencia, la participación y el
desarrollo integral de las personas. "El pintor que termino el cuadro no trabajo
solo. Había un equipo de colores trabajando para él"
Flexibilidad y Adaptación al Cambio
Es valorar en forma especial la flexibilidad y la capacidad de enfrentar el cambio.
"La humanidad consta de tres clases de individuos: los inmutables, los que pueden
cambiar y los que cambian"
30
Cuidado de los Recursos Naturales
Contribuir al desarrollo del País y al cuidado de sus recursos naturales. "Tratemos
al mundo como si fuera nuestra propia casa"
Sentido de Pertenencia
El compromiso y la responsabilidad espontánea son los ingredientes
indispensables para ser parte de la solución.
31
7 DISEÑO METODOLÓGICO
7.1 Sistema de Marco Lógico
El Sistema de Marco Lógico es una herramienta diseñada en los años 70 por las
agencias para el desarrollo como USAID, el BID, la Organización Panamericana
de la Salud entre otras. El SML surge como respuesta a las deficiencias existentes
en la mayoría de programas o ayudas que existían para países en desarrollo y los
logros obtenidos con estos recursos. León Rosemberg y Lawrence Posner,
evaluaron en 1969 los programas de USAID para ayudas a países en desarrollo,
estos programas a decir de los autores, tenían deficiencias de todo tipo, por
ejemplo: inexistencia de objetivos claros, falta de delimitación y claridad en las
actividades, las mismas que podían realizarse aún sin corresponder a las
necesidades detectadas.
Una vez analizado e interpretado el sistema de marco lógico aplicable al presente
proyecto del BANCO DE OCCIDENTE oficina Avenida Cuarenta, se tuvo en
cuenta las siguientes etapas:
7.1.1 Análisis de los Actores involucrados
En el trabajo de campo realizado y el desarrollo del proceso de observación se
pudo identificar los grupos que se relacionan directa o indirectamente con la
satisfacción de los clientes que frecuentan el BANCO DE OCCIDENTE y se logra
detectar que tanto el cliente interno, como externo están ligados para la calidad del
servicio que se preste, los directivos están muy pendientes de los resultados que
arrojan las encuestas para iniciar con las oportunidades de mejora, están en
permanente contacto con la Superfinanciera e informando a los lideres la normas
32
y leyes vigentes que ayudan a que el cliente se sienta satisfecho con su producto
o servicio prestado. (Ver Anexo 1).
7.1.2 Análisis de Problemas
Se identificaron los problemas que afectan a los grupos involucrados, identificando
las inconformidades causa-efecto que se presentaron, identificando el problema
central de desarrollo como la reducción de la deserción de clientes en un 80% y
buscar la fidelización de los mismos en un 100%. (Ver anexo 2).
7.1.3 Análisis de Alternativas
Una vez identificados los aspectos negativos y positivos, se da inicio a la creación
de estrategias y alternativas que nos ayudaran a mejorar en un 100% el servicio
de atención al cliente. Se tuvieron en cuenta 3 alternativas, para este proyecto se
opto por la alternativa 3, mejora en la plataforma y ampliación del software.
7.2. Planeación Estratégica
Se analizaron los aspectos negativos del proceso donde se identifican las
inconformidades, se hace un estudio de la situación externa y externa de la
organización, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias
y planes estratégicos necesarios para alcanzar la satisfacción de los clientes;
algunos elementos:
7.2.1 Matriz DOFA
Fortalezas
33
Alto posicionamiento del Banco en los segmentos Corporativos y empresariales.
Indicadores de Rentabilidad sostenibles a través del tiempo. La red AVAL permite
ofrecer mayor cobertura del sistema de red de oficinas y cajeros ATH. Canales
virtuales para viabilizacion de negocios de forma inmediata con alta disponibilidad.
Portafolio de productos para atender a los clientes de los diferentes segmentos del
mercado en los que participa. Diseño de servicios a la medida del cliente.
Oportunidades
Tendencia hacia la segmentación del mercado lo que demanda mayor atención.
Crecimiento de la inversión extranjera en el país. Alta nivel de recursos requeridos
para inversión pública en obras de infraestructura.
Debilidades
Plataforma tecnológica rígida, con cambios en marcha. Tamaño de la red de
oficinas.
No existen horarios adicionales, ni horarios extendidos
7.2.2 Actualización de la Visión y la Misión.
En la planeación estratégica, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los
cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que
involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar
comprometidos y motivados, se redefinió la visión para los próximos 5 años la
misión no presento cambios
7.2.3 Cuadro de Mando Lineal.
34
Se busco un enfoque orientado al manejo de la información y de la administración
eficiente de los recursos como un medio para la ejecución de nuestras metas. Los
indicadores-causa y los indicadores efecto, tomando decisiones de actividades y
responsabilidades.
7.2.4 Matriz de Responsabilidades
Se delegaron responsabilidades acorde al mejoramiento del servicio al cliente y al
nuevo organigrama, donde se especifica la persona encargada de la actividad, su
formación académica, habilidades y destrezas con las que debe contar,
experiencia laboral, responsabilidades y su compromiso entregable y nivel de
responsabilidad dentro de la organización. (Ver anexo
7.2.5 Matriz de Seguimiento
Se desarrollo la matriz de seguimiento la cual divulga las metas de acuerdo a los
objetivos, las actividades a realizar, las fuentes de información, la frecuencia de
seguimiento y los responsables
35
8. PRESUPUESTO
Tabla 1. Presupuesto
ITEM
CANTIDAD
COSTO
UNITARIO ($)
COSTO TOTAL ($)
INSUMOS Y MATERIALES
Fotocopias
51
100
5.100
USB 4 Gigas 2 25.000 50.000
Computador Portátil 1 1.300.000 1.300.000
OTROS
Combustible Vehículo 1 100.000 100.000
Internet Modem 2 35.000 70.000
Profesionales 2 2.000.000 4.000.000
TOTAL 5.525.100
36
9. CONCLUSIONES
El ambiente globalizado hace que las empresas estén en competencia
continuamente para la supervivencia de las mismas, y esto se logra brindando un
buen servicio al cliente, creando productos de alta calidad e innovando en los
mismos productos para superar las expectativas del cliente.
El trabajo de campo realizado en el Banco de Occidente, Oficina de la Avenida
Cuarenta, arroja resultados de la importancia que es la atención y servicio al
cliente. Hoy en día las alianzas entre empresas del mismo rango ( riesgo
compartido), impulsan a crear empresas más fuertes lo que ocasiona el cierre de
unas y el crecimiento de otras, pero lo que hace que una empresa se mantenga en
los mercados, es el buen servicio y la satisfacción de los clientes.
El Banco de Occidente, cuenta con un equipo humano comprometido y una
organización que busca posición y fidelización de los clientes, hace que cada día
los errores sean en menor cantidad y la vinculación de nuevos clientes en una
mayor proporción.
37
10. CRONOGRAMA EJECUCION PROYECTO
Tabla 2. Tabla Ejecución Proyecto
38
11. RECOMENDACIONES
El Banco de Occidente, desde el punto de vista tecnológico, debe realizar una
gran inversión, un programa base de datos eficiente que pueda manejar y
procesar grandes volúmenes de información, un conjunto de aplicativos que
permitan entregar, visualizar y analizar la información que necesita el cliente en un
proceso ágil y oportuno.
El BANCO DE OCCIDENTE conoce y a la vez transmite a sus empleados que
para darle un buen servicio a los clientes no basta con capacitaciones y recursos
necesarios para ello, el buen servicio depende de cada uno de los involucrados
dar lo mejor de uno mismo, atender con amabilidad, cortesía, actitud, creatividad y
trabajo en equipo, que el cliente sienta que es la razón de ser del BANCO
39
BIBLIOGRAFIA
AMARU Antonio Cesar. Fundamentos de Administración. Teoría General y
Proceso Administrativo. Parte I, Historia del Pensamiento Administrativo. México,
2009.
MENDEZ Lozano, Rafael. Formulación y Evaluación de proyectos. Enfoque para
Emprendedores. Capítulo 12. Proyectos de Cooperación Internacional. Colombia,
2010.
40
ANEXOS
Anexo 1
Tabla 3. Análisis de Involucrados
GRUPOS
INTERES
PROBLEMAS PERCIBIDOS
RECURSOS FINANCIEROS Y MANDATOS
1. Funcionarios. Vincularse a una empresa con imagen.
Estabilidad Laboral.
Salarios Justos.
Posibilidad de Ascenso
Infraestructura tecnológica no actualizada.
Demora en procesos operativos.
Se realizan los procesos de acuerdo a circulares y normatividad de la organización.
2. Lideres Cumplimientos de metas.
Incrementar depósitos y colocaciones.
Fidelizaciòn de clientes.
Satisfacción del cliente.
No se cumplen los compromisos adquiridos con el cliente.
Actitud negativa de los funcionarios.
Ausencia de una plataforma integral para agilizar la información solicitada por los clientes.
Se rigen por las normas, circulares y manuales vigilados por la Superintendencia Financiera.
Aprobación de los productos a través de los Departamentos de crédito, libranza, tarjetas de crédito, préstamos.
3. Clientes Externos
Recibir un servicio ágil y oportuno.
Bajas tasas de interés.
Atención personalizada..
Mala atención de los funcionarios.
Baja atención personalizada por parte de los líderes.
Organización elitista.
Apoyo a través de las entidades que rigen los sistemas financieros.
Presentar tutelas cuando hay inconformidades con el servicio.
4. Sindicato Velar por el bienestar y estabilidad laboral de los funcionarios de la organización.
Quejas por acoso laboral.
Despidos sin justa causa.
Discriminación laboral.
Regidos por la convención colectiva convencionados y no convencionados.
5. Competencia Compra de cartera a bajas tasas de interés.
Vinculación de nuevos clientes.
Crecer como entidad financiera.
Ser más competitivos en el mercado.
Tasas muy bajas en el mercado.
Sobreendeudamiento del cliente.
Regidos por la Superfinanciera.
Normas, reglamentos y circulares de la organización.
41
Anexo 2
Figura 1. Árbol de Problemas
Anexo 3.
Figura 2. Árbol de Objetivos
Demora en procesos operativos
Actitud negativa de
los funcionarios
No hay
facilidad para comunicarse
telefònicamente
Mala atenciòn al cliente.
Deserciòn de
clientes
Incumplimiento de lo ofrecido
Demoras en tiempos de respuesta
INFRAESTRUCTURA TECNOLOGICA NO ES INTEGRAL
Servicio àgil y oportuno.
Ganar eficiencia y satisfacciò
n en los clientes
Conocimiento y asesoria
personaliza al cliente.
Calidad en el servicio al cliente.
Aumentar en un 100%
clientes fidelizados
Disminuciòn de Quejas y Reclamos
Asesorar al cliente.
NUEVAS TECNOLOGIAS Y PROCESOS DE INNOVACION
TECNOLOGICA
42
Anexo 4
Figura 3. Análisis de Alternativas.
1.Sistema Tecnólogico Integral(Agilidad, rápidez a los requerimientos del
Cliente)
3. Funcionarios
(Incremento en el Sentido de
Pertenencia)
RECURSOS FINANCIEROS,
TECNOLOGICOS Y RECURSO HUMANO.
2.Clientes (Fidelización del cliente y alta
satisfacción).
43
Anexo 5
Tabla 4. Análisis DOFA
DEBILIDADES OPORTUNIDADES FORTALEZAS AMENAZAS
No se cuenta con un software adecuado para brindar una respuesta oportuna y eficaz a los clientes.
No existe servicio de horario adicional.
No existe servicio de horarios extendidos.
Actitud de servicio inadecuada por parte de los funcionarios.
Depender de otra oficina, para poder realizar un proceso.
Crecimiento, debido a los nuevos prospectos por el desarrollo de la ciudad.
Cobertura de servicios a municipios.
Fidelización y mantenimiento de clientes.
Mejorar la calidad de servicio al cliente.
Mejorar la tecnología y software para prestar un servicio integral al cliente.
Calificación AAA por varios años consecutivos.
Indicador de Cartera vencida más bajo en el sector financiero.
Pertenecer al grupo AVAL.
Ser un banco conservador.
Segmentación de las bancas, especializados en cada área.
Atención personalizada por parte del gerente.
Canales electrónicos.
Excelente ubicación y solidez financiera.
Fraudes con tarjetas de crédito.
Fleteos.
Desempleo.
Nuevas estrategias de mercadeo, agresivas por la competencia.
Mala atención.
Endeudamiento global del cliente.
44
Anexo 6
Tabla 5. Cuadro Mando Integral
EJE DE POLITICA
OBJETIVOS METAS INDICADORE
S ACTIVIDAD
ES RESPONSABL
ES
PLAZO
INICIA TERMINA
Planeación
Evaluar e incorporar nuevas tecnologías orientadas a mejorar los procesos productivos y las exigencias del mercado.
1. A Junio 30 de 2011, capacitar y evaluar las competencias, habilidades y compromisos del personal.
Evaluación de desempeño
Adquisición de Hardware y Software financieros integral, última tecnología
Departamento de Recursos Administrativos
ene-11 jun-11
2. A Agosto 30 de 2011 Garantizar en un 80% el cumplimiento delos requisitos y las necesidades del cliente.
Encuestas de Servicio al Cliente
Aplicación y tabulación de las encuestas a clientes, para obtener los resultados y aplicar los correctivos necesarios.
Departamento de Calidad
ene-11 ago-11
3. A junio de 2011, Promover al 92% la actitud de servicio de personal, buscando calificaciones de nivel superior.
Calificación de Clientes a través del Pin Pad.
Aplicación y tabulación de las calificaciones de los clientes, para obtener los resultados y aplicar los correctivos necesarios. Círculos de Calidad con los empleados, oportunidades de mejora
Departamento de Calidad y Directores Operativos.
Enero 2011
sep-11
Organización
Aplicar controles rigurosos sobre los procesos desarrollados, vigilando permanentemente los costos, gastos, inversiones e ingresos con el fin de mantener una información confiable y que permita tomar decisiones acertadas.
1. A 31 de diciembre de 2011, Mantener el liderazgo en la comercialización de los productos
Fidelización de los clientes
Satisfacer sus necesidades y una actitud de servicio con calidad, exoneración de cuotas de manejo, reducción de tasas, ampliación de cupos y portafolio de servicios amplio.
Gerentes de Banca personal, intermedia, empresarial, oficial y preferente.
ene-11 dic-11
45
2. Mantener una cartera sana en el 95%, con cierres mensuales.
Indicadores de Cartera vencida por debajo del 4%
Seguimiento de clientes en mora a través de cartas, teléfonos, email, mensajes de texto
Departamento de Cobranzas
ene-11 dic-15
3. Conocer semestralmente los nuevos servicios de la competencia.
Ranking de entidades financieras, televisión, radio, prensa, internet y personalizada.
Ampliación y mejora de productos ofrecidos para la satisfacción de nuestros clientes y su fidelización: nivelación de tasas, exoneraciones, ampliación cupos.
Vicepresidencia comercial y gerentes
ene-11 dic-11
Dirección
Dirigir, supervisar, motivar a los funcionarios de la organización a que se realicen las tareas bajo los procedimientos establecidos, para lograr la satisfacción de los clientes
1. Comunicar a la organización la importancia de satisfacer los requisitos del cliente.
Encuestas y comunicación de los clientes
Muestras aleatorias de clientes asignados para realizar encuestas telefónicas para calificar servicios
Vicepresidencia comercial y gerentes zonales
ene-11 dic-11
2. Supervisar a marzo 30 de 2011,los esfuerzos del recurso humano de la organización , para que la ejecución de los planes se realicen con mayor facilidad.
Radicación de expedientes de los clientes y tiempo de respuesta a solicitudes.
monitoreo diario de radicación y respuesta de expedientes
Departamento de Recursos Humanos y Directores Operativos
ene-11 dic-11
3. Asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios de la organización
Póliza de seguros, fiducias e inversiones extranjeras
Revisión permanente y renovaciones de pólizas, y mantenimiento a las fiducias e inversiones
Departamento de Recursos Administrativos
ene-11 dic-11
Control
Asegurar que todos los
procesos de la organización se desarrollen en el
1. Procurar adecuadas medidas para el uso y la conservación
Auditorías internas y controles administrativos
Revisa y glosa los procesos internos
Departamentos de control interno y recursos administrativos
ene-11 dic-11
46
marco de las normas
constitucionales, legales y
reglamentarias
de los recursos
2. Mejorar la eficiencia y eficacia de los procesos
Monitoreo de procesos
revisar los procedimientos y se presentan las alertas
Departamento de Seguridad y operativo
ene-11 dic-11
3. Evaluar oportunidades de mejora y la necesidad de realizar cambios en el Manual de Calidad
Auditorias de servicio y comités de lideres
calificar al funcionario en atención al cliente y conocimiento del producto
Departamento de calidad, director operativo y gerentes
ene-11 dic-11
47
Anexo 7
CARGO FORMACIÓN HABILIDADES EXPERIENCIA RESPONSABILIDADES ENTREGABLE NIVEL
Gerente
Profesional en
carreras
Administrativas,
econòmicas o
financieras
Gerenciales, técnicas e
interpersonales, creatividad,
iniciativa, liderazgo,
conocimiento en la dinamica
financiera.
2 años
Ejecutar y controlar la
estrategia comercial,
fidelización de clientes,
impulsar las diferentes lineas
de negocio dentro de las
necesides de venta y
financiacion.
Generar estrategias
para el crecimiento de
la organización.
Alto
Cajeros
Universitarios,
excepción Derecho
y Medicina
Relaciones interpersonales y
actitud de servicio,
conocimientos contables y
de medios de pago, en
computador e informàtica.
1 añoManejo de Caja y de efectivo,
atenciòn al cliente,
Satisfacción del
cliente, con los
debidos registros
Medio
Auditores
Profesional en
Ciencias
Economicas,
Contadores,
Ingenieros de
Sistemas,
Administradores,Es
pecialistas en
Receptividad mental,
capacidad de análisis,
creatividad, espiritu de
observación, independencia
de criterios
2 años
responsalidad profesional,
prevenir,
solucionar,imparcialidad,
planear y administrar tareas
de auditoria, apoyo a la
dirección
Entrega de resultados
para la conservación
y custodia de los
productos
Alto
Director
Operativo
Profesional en
Administración,
Ciencia
Económicas.
Relaciones interpersonales y
actitud de servicio1 año
Personal a cargo de cajas,
controla, revisa, todas las
transacciones financieras de
la organizaciòn.
Registros y control de
todas las
transacciones
financieras de la
oficina,
Alto
Director
Calidad
Profesional en
Ciencias
Economicas,
Contadores,
Ingenieros de
Sistemas,
Administradores,Es
pecialistas en
Sistemas de
Gestiòn de la
Calidad
Manejo de programas de
Auditorias Internas de
Calidad
(ISO9000),actualización de
normas y procedimientos
para la mejora continuo del
Sistema de Gestión de la
Calidad. Habilidad para
establecer excelentes
relaciones interpersonales,
trabajar en equipo, analizar
situaciones y proponer
2 años
Liderar procesos sobre
gestion de la calidad, apoyar
e informar a la direcciòn,
hacer los correctivos
necesarios.
Coordinar y dirigir las
actividades
relacionadas con
gestiòn de la calidad
en todas sus areas:
productos, procesos y
procedimientos.
Alto
Jefe
Recursos
Humanos
Profesional en
Ciencias
Economicas y/o
Psicología,
especialistas en
Gestiòn del
Recurso Humano.
Dominio tecnico sobre las
tecnicas y metodos de
administracion del personal.
Conocimiento en derecho
laboral. Amplia experiencia
en tecnicas de
comunicación. Conocimiento
de computaciòn e
informàtica.
2 años
Planificar, Coordinar y liderar
el desarrollo de los
profesionales de la empresa,
en función de la estrategia y
las necesidades de la
organización.
Transmision de las
competencias de
desarrollo y formacion
de los equipos
humanos y cada uno
de los mandos con
responsabilidad sobre
personas.
Alto
Director de
Recursos
Administrativ
os
Profesional en
Administración, e
ingenieros,
Industriales
•El desarrollo de soluciones
alternativas para el diseño
de procesos y para el diseño
industrial tomando en cuenta
el medio ambiente.
•El manejo del recurso
información, en una forma
integral, eficiente y efectiva,
como soporte fundamental
.•La creación y dominio de
herramientas conceptuales y
tecnológicas que facilite y
mejore los diseños.
2 años
Apoyar a la gestiòn de
cartera, auditoria de clientes,
gestiòn comercial y
adminsitrativa de la
organización
Velar por el buen
funcionamiento de
instalaciones, equipos
, muebles de la
organización.
Alto
Tabla 6. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
48
Anexo 8
Tabla 2. Cronograma de Actividades
49
Anexo 9
Figura 4. Organigrama
PRESIDENCIA
BANCA PERSONAL
GERENCIA COMERCIAL
DEPARTAMENTO DE
CREDITO
PRESTAMO PERSONAL
LIBRANZASTARJETAS
DE CREDITO
PROSPECCION Y VENTAS
MERCADEO
GERENCIAS ZONALES
GERENTES BANCA
PERSONAL
50
Anexo 10
Tabla 7. Matriz de Alternativas
OBJETIVO META ACTIVIDAD FUENTE DE LOS DATOS
FRECUENCIA DE
SEGUIMIENTO
RESPONSABLE
Evaluar e incorporar nuevas tecnologías
orientadas a mejorar los procesos
productivos y las exigencias del
mercado.
A junio 30 de 2011, capacitar y Evaluar las competencias, habilidades y compromisos del personal.
Adquirir Hardware y Software financieros integrales de última tecnología.
Evaluaciones de desempeño,
Anual Departamento de Recursos Administrativos.
A agosto 30 de 2011, garantizar en un 80% el cumplimiento de los requisitos y necesidades del cliente.
Aplicación y tabulación de encuestas a clientes para obtener los resultados y aplicar los correctivos necesarios.
.Encuestas a clientes.
Trimestral Departamento de Calidad.
A Junio 30 de 2011, promover el 92% de la actitud de servicio del personal buscando calificaciones de nivel superior.
Aplicación y tabulación de las calificaciones de los clientes para obtener los resultados y aplicar los correctivos necesarios.
Calificaciones a través del Pin Pad, Llamadas Telefónicas, encuestas
Trimestral
Departamento de Calidad y Director Operativo
Dirigir, supervisar, motivar e incentivar a los funcionarios de
la organización a realizar las tareas
bajos los procedimientos
establecidos para lograr la satisfacción
de los clientes.
Comunicar a la organización la importancia de satisfacer los requisitos del cliente,
Muestras aleatorias de clientes asignados para realizar encuestas telefónicas para calificar servicios
Encuestas y comunicación de los clientes
Trimestral
Departamento de Calidad y Director Operativo
Supervisar a marzo 30 de 2011, los esfuerzos del recurso humano de la organización para que la ejecución de los planes se realicen con mayor facilidad.
Mmonitoreo diario de radicación y respuesta de expedientes
Radicación de expedientes de los clientes y tiempo de respuesta a solicitudes.
Mensual Director Operativo
Asegurar que todos los procesos de la organización se desarrollen en el
marco de las normas
constitucionales, legales y
reglamentarias
Procurar adecuadas medidas para el uso y la conservación de los recursos
Revisa y glosa los procesos internos
Auditorías internas y controles administrativos
Trimestral
Departamentos de control interno y recursos administrativos
Mejorar la eficiencia y la eficacia de los procesos.
revisar los procedimientos y se presentan las alertas
Monitoreo de procesos
Mensual
Departamento de Seguridad y operativo
Evaluar oportunidades de mejora y la necesidad de realizar cambios en el Manual de Calidad
calificar al funcionario en atención al cliente y conocimiento del producto
Auditorias de servicio y comités de lideres
Trimestral
Departamento de calidad, director operativo y gerentes
51
Anexo 11
Tabla 8. Matriz de Seguimiento.
ANALISIS DE ALTERNATIVAS
COSTOS FIN BENEFICIARIOS ESTUDIOS BASICOS
DURACION RENTABILIDAD TOTAL
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
ALTERNATIVA UNO
26
ALTERNATIVA DOS
24
ALTERNATIVA TRES
18
OTROS FACTORES: Recursos Disponibles Viabilidad Política Fuentes de Financiación
