Deje de Hacer Planes Comience a Tomar Decisiones

7/28/2019 Deje de Hacer Planes Comience a Tomar Decisiones

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por Michael C. Mankins y Richard Steele

Deje de hacerplanes, comience

a tomar decisiones

Enero 2006Reimpresin r0601f-e


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Es la planicacin estratgica completamenteintil? sa ue la pregunta que se hizo reciente-mente el CEO de un abricante global. Dos aos

antes, haba lanzado una ambiciosa modernizacin

del proceso de planicacin de la empresa. El enoqueantiguo, el cual requera que los jees de las unidadesde negocios realizaran presentaciones regulares al co-mit ejecutivo de la compaa, haba colapsado porcompleto. Los miembros del comit el CEO, el direc-tor de operaciones, el de nanzas, el de tecnologa y elencargado de recursos humanos se haban cansadode asistir a interminables presentaciones PowerPoint,que les brindaban pocas oportunidades para desaarlos supuestos de las unidades de negocios o para infuiren sus estrategias. Adems, los jees de las unidades se

Deje de hacerplanes, comiencea tomar decisionespor Michael C. Mankins y Richard Steele

En la mayora de las empresas, la planicacin de la estrategia no

consiste en tomar decisiones. Consiste en documentar elecciones

que ya han sido hechas, a menudo al azar. Las compaas lderes

estn repensando su enoque hacia el desarrollo de la estrategia,

de orma que puedan tomar ms decisiones, mejores y ms rpidas.

haban quejado de que las revisiones del comit ejecu-tivo tardaban mucho en las exhortaciones pero eranbreves en consejos realizables. Peor an, las revisioneshaban conducido a muy pocas decisiones que valieran

la pena.El proceso renovado incorpor pensamiento de

punta sobre la planicacin estratgica. Para evitar lasobrecarga de inormacin, limitaba a cada operacina 15 grcos de alto impacto, que describieran la es-trategia de la unidad. Para asegurar discusiones en de-talle, exiga que todas las presentaciones y materialesde apoyo se distribuyeran al comit ejecutivo con almenos una semana de antelacin. Las sesiones de re-

visin, en tanto, ueron reestructuradas para permitirel suciente tiempo para dar y recibir entre el equipo

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corporativo y los ejecutivos de las unidades de nego-cios. Y en vez de obligar a las cabezas de unidad a ira la sede corporativa para participar en las reuniones,el comit ejecutivo acord tomarse en cada primaveraseis semanas para visitar a las 22 unidades, en sesionesde todo el da, cosa que no tena precedentes. La inten-cin era que las revisiones regulares de la estrategia

ueran ms largas, ms enocadas y que tuvieran msresultados.

Pero eso no uncion. Despus de usar el nuevo pro-ceso durante dos ciclos de planicacin, el CEO reunieedback de los participantes mediante una encuestaannima. Para su decepcin, el inorme contena unaletana de quejas: Toma demasiado tiempo; Est enun nivel demasiado elevado; Est desconectado dela orma en que manejamos el negocio, y as sucesi-

vamente. Sin embargo, lo ms perjudicial de todo erala visin casi unnime de los encuestados en cuanto aque el nuevo enoque generaba muy pocas decisiones

de verdad. El CEO estaba estupeacto. Cmo poda serque el proceso de planicacin de la empresa todavatuviera tantas allas? Ms importante an, que debahacer para que la planicacin estratgica impulsarams decisiones, mejores y ms rpidas?

Como este CEO, muchos ejecutivos se han vuelto es-cpticos respecto de la planicacin estratgica. Pero,es ello motivo de sorpresa? A pesar de todo el tiempo

y energa que la mayora de las empresas le dedica ala planicacin estratgica, nuestra investigacin nosindica que con recuencia el proceso es una barrerapara una buena toma de decisiones. En consecuencia,la planicacin estratgica no infuye realmente en laestrategia de la mayora de las compaas.

En las pginas que siguen, demostraremos que elracaso en la mayora de las planiicaciones estrat-gicas se debe a dos actores: por lo general, es unproceso anual y muy a menudo est enocado en uni-dades de negocios individuales. Como tal, el procesoest en completa oposicin con la manera en que losejecutivos realmente toman decisiones de estrategiaimportantes, las cuales no son constreidas por elcalendario y tampoco estn deinidas por los lmitesde las unidades. No sorprende, entonces, que los altosejecutivos habitualmente eludan el proceso de plani-

icacin. Ellos toman las decisiones que realmente ledan orma a la estrategia de su empresa y determinansu uturo decisiones sobre usiones y adquisiciones,

lanzamientos de productos, reestructuraciones corpo-rativas y otras similares uera del proceso de plani-icacin, tpicamente de un modo ad hoc, sin un an-lisis riguroso o un debate productivo. Las decisionescruciales se toman de la manera incorrecta o no setoman. Ms que cualquier otra cosa, esta desconexinentre la orma en que unciona la planiicacin y la

manera en que ocurre la toma de decisiones explicala rustracin, si es que no la ranca antipata, que lamayora de los ejecutivos siente hacia la planiicacinestratgica.

Pero las empresas pueden corregir el proceso si ata-can sus problemas de origen. Un pequeo nmero deempresas de avanzada se han deshecho de sus proce-sos de planicacin impulsados por el calendario yenocados en las unidades de negocios, y los han reem-plazado por una toma de decisiones continua y eno-cada en temas. Al cambiar la calendarizacin y el ocode la planicacin estratgica, tambin han cambiado

la naturaleza de las conversaciones de la alta direccinsobre la estrategia, desde revisar y aprobar a debatiry decidir, lo cual signica que los altos ejecutivos con-sideran seriamente cada decisin importante y sus im-plicancias para el desempeo y valor de la compaa.En eecto, estas empresas usan el proceso de desarrollode la estrategia para impulsar la toma de decisiones.Como consecuencia, cada ao toman casi el doble dedecisiones estratgicas importantes que las compaasque siguen el modelo de planicacin tradicional (veael recuadro Quin toma ms decisiones?). Estas em-presas han dejado de hacer planes y han comenzado atomar decisiones.

Cuando alla la planiicacinn el cuarto trimestre de 2005, Marakon Associa-tes, en colaboracin con Economist IntelligenceUnit, encuest a altos ejecutivos de 156 grandesempresas de todo el mundo, todas con ventas de

US$ 1.000 millones o ms (40% tena ingresos superio-res a US$ 10.000 millones). Les preguntamos a estosejecutivos cmo sus compaas haban desarrolladoplanes de largo alcance y cun ecaces crean que eransus procesos de planicacin para impulsar las decisio-

nes estratgicas.Los resultados de la encuesta conrmaron lo que

habamos observado durante muchos aos de consul-tora: la calendarizacin y la estructura de la planica-cin estratgica son obstculos para una buena tomade decisiones. Especcamente, descubrimos que lasempresas con procesos de planicacin y prcticasestndar toman slo 2,5 decisiones estratgicas im-portantes al ao, en promedio (por importante que-remos decir que tienen el potencial para aumentarlas utilidades de la empresa en 10% o ms en el largo

4 harvard business review

Michael C. Mankins ([email protected]) es socio

director en la ofcina de San Francisco de Marakon Asso-

ciates, una frma consultora en estrategia y management,

adems de coautor de The Value Imperative: Managing

for Superior Shareholder Returns(Free Press, 1994).Ri-

chard Steele ([email protected]) es socio en la ofcina

de Marakon en Nueva York.

E

Deje de hacer planes, comience a tomar decis ione s


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nuestra encuesta, la planicacin es un evento peri-dico, conducido a menudo como un precursor de losprocesos de presupuesto anual y de aprobacin decapital. De hecho, la vinculacin de la planicacinestratgica a estos otros procesos de gestin es citadacon recuencia como una mejor prctica. Pero orzarla planicacin estratgica a un ciclo anual tiene elriesgo de hacerla irrelevante para los ejecutivos, quie-nes deben tomar muchas decisiones importantes a lolargo del ao.

Existen dos importantes inconvenientes en un ca-lendario tan rgido. El primero podra ser llamado elproblema del tiempo. Un programa de planicacin de

una vez al ao simplemente no les otorga a los ejecu-tivos el tiempo suciente para abordar los temas quems aectan al desempeo. Segn nuestra encuesta,las empresas que siguen un calendario de planica-cin anual le dedican menos de nueve semanas al aoal desarrollo de la estrategia. Eso implica apenas dosmeses para reunir hechos relevantes, jar prioridadesestratgicas, ponderar alternativas en competencia yrealizar elecciones estratgicas importantes. Muchostemas particularmente aquellos que abarcan a mlti-ples negocios, cruzan lmites geogrcos o involucran

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Revisinanualenocadaen unidadesde negocios

2,5decisionesalao

Revisincontinuaenocadaen unidadesde negocios

4,1decisionesalao

Revisincontinuaenocadaen temas

6,1decisionesalao

plazo). Con tan pocas decisiones estratgicas que im-pulsen el crecimiento, es dicil imaginar que estasempresas puedan seguir avanzando y brindando eldesempeo nanciero que esperan los inversionistas.

Peor an, sospechamos que las pocas decisiones alas que llegan las empresas, se toman a pesar del pro-ceso de planicacin estratgica y no gracias a ste. Dehecho, el modelo de planicacin tradicional es tanengorroso y tan uera de sintona con el modo en quelos ejecutivos desean y necesitan tomar decisiones,que los altos ejecutivos eluden demasiado a menudoel proceso cuando hacen sus mayores elecciones es-tratgicas.

Al tomarse las grandes decisiones uera del procesode planicacin, la planicacin estratgica se con-

vierte meramente en una codicacin de juicios quela alta direccin ya ha hecho, en lugar de un vehculopara identicar y debatir las decisiones cruciales quela empresa debe tomar para generar un desempeosuperior. Con el tiempo, los ejecutivos comienzan acuestionar el valor de la planicacin estratgica, aretirarse de sta y a depender de otros procesos parajar la estrategia de la empresa.

El efecto calendario. En 66% de las empresas de

Revisinanualenocadaen temas

3,5decisionesalao

Fuente: Marakon Associates y Economist Intelligence Unit

Quin toma ms decisiones?

Las empresas ven un drstico aumento en la calidad de su toma de decisiones una vez que abandonan el modelo

de planicacin tradicional, el cual es impulsado por el calendario y est enocado en las unidades de negocios.

En nuestra encuesta, las compaas que rompieron ms completamente con el pasado tomaron ms del doble de

decisiones estratgicas al ao que las empresas casadas con la tradicin. Ms an, la nueva estructura del procesode planicacin asegura que las decisiones sean probablemente las mejores que podran haberse tomado, dada la

inormacin que en ese momento estaba disponible para los ejecutivos.

A continuacin, se presentan las ciras promedio de las decisiones estratgicas importantes tomadas al ao, en

empresas que adoptan los siguientes enoques sobre la planicacin estratgica:

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a cadenas completas de valor no pueden ser resuel-tos ecazmente en un perodo de tiempo tan corto.Por ejemplo, a Boeing le tom casi dos aos decidirla tercerizacin de actividades importantes como laabricacin de alas.

Constreidos por el calendario de planicacin, losejecutivos corporativos enrentan dos opciones: pue-

den no abordar estos problemas complejos botn-dolos en los hechos en el tarro de lo demasiado di-cil o pueden abordarlos mediante algunos procesosdistintos a la planicacin estratgica. En ambos casos,la planicacin estratgica se marginaliza y separa dela toma de decisiones estratgica.

Luego existe el problema de la calendarizacin. In-cluso cuando los ejecutivos asignan el tiempo su-ciente al desarrollo de la estrategia para abordar lostemas diciles, la calendarizacin del proceso puedecrear problemas. En la mayora de las compaas, laplanicacin estratgica es un proceso por lotes, en

el cual los ejecutivos analizan la inormacin de mer-cado y de los competidores, identican amenazas yoportunidades y luego denen un plan plurianual.Pero en el mundo real, los ejecutivos toman decisionesestratgicas de orma continua, a menudo motivadospor una necesidad inmediata de actuar (o reaccionar).Por ejemplo, cuando un nuevo competidor entra a unmercado, o un rival introduce una tecnologa nueva,los ejecutivos deben actuar con rapidez y decisin parasalvaguardar el desempeo de la empresa. Pero muypocas compaas (menos de 10%, de acuerdo con nues-tra encuesta) tienen algn tipo de proceso riguroso odisciplinado para responder a cambios en el entornoexterno. En vez de ello, los ejecutivos dependen deprocesos ad hoc para corregir el rumbo o para reali-zar movidas oportunas. Una vez ms, la planicacinestratgica es eludida y los ejecutivos arriesgan tomarmalas decisiones que no han sido consideradas condetencin.

Las decisiones de usiones y adquisiciones brindanun ejemplo particularmente destacado del problemade la calendarizacin. Las oportunidades de adquisi-cin suelen surgir de orma espontnea y ser el resul-tado de cambios en la alta direccin de una empresaobjetivo, de las acciones de un competidor o de algn

otro hecho imprevisible. Enrentados a una oportuni-dad prometedora y a un tiempo limitado para actuar,los ejecutivos no pueden esperar hasta que la oportu-nidad sea evaluada como parte del prximo ciclo deplanicacin anual, de modo que evalan el trato ytoman una decisin rpida. Pero como a menudo noexiste un proceso de revisin apropiado, los temas ms

blandos relacionados con los clientes y las personas,tan cruciales para la integracin ecaz de una empresaadquirida, pueden no surir mayores cambios. No escasualidad que el racaso en planear la integracin sea


citado a menudo como la causa primaria del racasoen un trato.

El efecto unidad de negocio. El oco organiza-cional del tpico proceso de planiicacin agrava suseectos de calendario, o ms bien sus deectos. Dostercios de los ejecutivos que encuestamos indicaronque la planiicacin estratgica en sus empresas se

realizaba negocio por negocio; esto es, est enocadaen unidades o grupos de unidades. Pero 70% de losaltos ejecutivos que respondieron nuestra encuestamaniestaron que toman decisiones tema por tema.Por ejemplo, deberamos entrar en China? Debera-mos tercerizar la abricacin? Deberamos adquirira nuestro distribuidor? Dado este desajuste entre laorma en que se organiza la planiicacin y la ormaen que se toman las grandes decisiones, no deberasorprender que, una vez ms, los lderes corporativos

busquen en otro lugar orientacin e inspiracin. Dehecho, slo 11% de los ejecutivos que entrevistamos

estaban convencidos de que vala la pena el esuerzode la planiicacin.El oco organizacional de la planicacin estratgica

tradicional tambin crea distancia, incluso antago-nismo, entre los ejecutivos corporativos y los ejecutivosde las unidades de negocios. Considere, por ejemplo,la orma en que la mayora de las empresas realizanlas revisiones de estrategia: como reuniones ormalesentre altos ejecutivos y las cabezas de cada unidadde negocios. Aunque estas revisiones estn dirigidasa generar un dilogo basado en hechos, con recuen-cia representan poco ms que turismo de negocios. Elcomit ejecutivo viaja por un da, conoce los lugaresde inters, se rene con los nativos, y vuelve a partir.Por su parte, la unidad de negocios, le dedica una grancantidad de trabajo a preparar esta visita de la realeza

y se preocupa para que se desarrolle sin problemas. Launidad espera salir con pocas preguntas sin respon-der y con un plan aprobado. Como consecuencia, losejecutivos locales controlan el fujo de inormacinhacia arriba y a los altos ejecutivos slo se les presentainormacin que muestra a cada unidad bajo la mejorluz posible. Las oportunidades se destacan, mientrasque las amenazas se minimizan u omiten.

Incluso cuando no existe ningn subterugio, los

altos ejecutivos corporativos tienen problemas parainvolucrarse en un dilogo y debate constructivos, de-

bido a lo que podra llamarse asimetra de la inorma-cin. No cuentan con la inormacin que necesitanpara ser tiles en la orientacin de las unidades de ne-gocios. As, cuando se les presenta un plan estratgicoque es demasiado bueno como para ser cierto, slo tie-nen dos opciones reales: rechazarlo una medida queno es para nada inaudita en la mayora de las empresasgrandes o seguir la corriente e imponer objetivosestrechos para garantizar al menos la promesa de que



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la unidad mejorar el desempeo. En ambos casos,la revisin hace muy poco para impulsar decisionessobre temas. No sorprende entonces que slo 13% delos ejecutivos que encuestamos pensaba que los altosejecutivos estaban involucrados en todos los aspectosdel desarrollo de la estrategia en sus empresas, desdela jacin de objetivos, pasando por debatir las alter-nativas y la aprobacin de estrategias y asignacin derecursos.

Planiicacin estratgica

enocada en decisionesa planicacin estratgica no puede tener impactosi no impulsa la toma de decisiones. Y no puedeimpulsar la toma de decisiones mientras siga en-ocada en unidades de negocios individuales y

est limitada por el calendario. Durante los ltimosaos, hemos observado que muchas de las empresasde mejor desempeo han abandonado el enoque tra-dicional y se estn concentrando explcitamente en al-canzar decisiones mediante la identicacin continua

y la resolucin sistemtica de los temas estratgicos(el recuadro Planicacin continua orientada a las

decisiones, muestra un ejemplo detallado del enoqueorientado a temas). Aunque estas empresas han en-contrado dierentes soluciones especcas, en esenciatodas han hecho los mismos cambios undamentales asus procesos de planicacin y desarrollo de estrategia,para producir ms decisiones, mejores y ms rpidas.

Separan pero integran la toma de decisiones

y la elaboracin del plan.Lo primero y ms impor-tante, una empresa debe tomar decisiones uera delproceso de planicacin tradicional y crear un procesoparalelo y distinto para desarrollar la estrategia que le

ayude a los ejecutivos a identicar las decisiones quenecesitan tomar para crear ms valor para los accionis-tas en el tiempo. El producto de este nuevo procesono es para nada un plan: es un conjunto de decisionesconcretas que la alta direccin puede codicar en losplanes de negocios uturos mediante el proceso de pla-nicacin existente, el cual sigue uncionando. Identi-car y tomar decisiones es distinto a crear, monitorear

y actualizar un plan estratgico, y los dos grupos detareas requieren de procesos muy dierentes, pero in-tegrados.

Boeing Commercial Airplanes (BCA) es un buenejemplo. Esta unidad de negocios, la mayor de Boeing,haba tenido durante muchos aos un proceso de plande negocios de largo alcance (LRBP, por sus siglas eningls). Los extensos ciclos de la produccin de avionesrequieren que el CEO de la empresa, Alan Mulally, ysu equipo de lderes adopten una visin de largo plazodel negocio. Por consiguiente, el LRBP de la unidadcontiene un pronstico nanciero de diez aos, el cualincluye ingresos proyectados, atrasos, mrgenes ope-racionales e inversin de capital. El equipo de lderesde BCA revisa semanalmente el plan de negocios parahacer el seguimiento del desempeo de la divisin en

relacin al plan y para mantener a la organizacinenocada en la ejecucin.

En BCA, las revisiones semanales eran invaluablescomo una herramienta de monitoreo del desempeo,pero no eran particularmente ecaces para traer a lasupercie nuevos temas o para impulsar la toma dedecisiones estratgica. As, en 2001, el equipo de lide-razgo de la unidad introdujo un Proceso de Integra-cin de la Estrategia enocado en descubrir y abordarlos temas estratgicos ms importantes del negocio(como la determinacin de la mejor estrategia de sa-

La desconexin entre planifcacin y toma de decisiones

Cmo planifcan los ejecutivos

66%peridicamentePorcentaje de los ejecutivos encuestadosque dice que sus empresas realizan laplanicacin estratgica slo en lostiempos prescritos

67% unidadporunidadPorcentaje que dice que la planicacinse realiza unidad por unidad

Cmo deciden los ejecutivos

100%continuamentePorcentaje de los ejecutivos que dice quesus decisiones estratgicas se toman sinconsiderar el calendario

70% temaportemaPorcentaje que dice que las decisionesson tomadas tema por tema

nosorprende

queslo

11%

estmuydeacuerdo

enquevalelapena

hacerelesfuerzo

deplanificacin

estratgica.

L



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lida al mercado para la empresa, impulsar la evolucinde la estrategia de productos de BCA o estimular elcrecimiento en servicios). El equipo asignado a esteproceso realiza reuniones de integracin de estrategiatodos los lunes, para evaluar el avance de BCA en laresolucin de estos temas de largo plazo. Una vez quese acuerda un curso de accin especco y que ste es

aprobado por el equipo de lderes de BCA, el plan denegocios de largo alcance es actualizado en la prximarevisin semanal, para refejar el cambio proyectadoen el desempeo nanciero.

El tiempo invertido en el nuevo proceso de toma dedecisiones se ve ms que compensado por el tiempoahorrado en el proceso LRBP, el cual ahora se enocaexclusivamente en la ejecucin de la estrategia. La em-presa obtiene lo mejor de ambos mundos: una tomade decisiones disciplinada y una ejecucin superior.BCA ha mantenido el valor del LRBP como una herra-mienta de ejecucin, an cuando haya aumentado la

calidad y la cantidad de decisiones importantes. Losejecutivos creen que el nuevo proceso es a lo menosparcialmente responsable del agudo vuelco en el des-empeo de Boeing desde 2001.

Se enfocan en unos pocos temas clave. Tpica-mente, las empresas de alto desempeo enocan susdiscusiones sobre estrategia en un nmero limitado dede problemas o temas importantes, muchos de los cua-les abarcan a mltiples negocios. Alejarse de este modode un modelo de planicacin negocio por negocio haprobado ser particularmente til para organizacionesgrandes y complejas, en las que las discusiones sobreestrategia pueden empantanarse rpidamente a me-dida que cada ejecutivo de divisin intenta cubrir cadaaspecto de la estrategia de la unidad. Los ejecutivos delas unidades de negocios deberan seguir involucradosen la planicacin de la estrategia a nivel corporativoque aecte a sus unidades. Pero un oco en temas, enlugar de unidades de negocios, alinea de mejor ormael desarrollo de la estrategia con la toma de decisiones

y la inversin.Considere el caso de Microsot. El lder mundial de

produccin de sotware es en gran medida una organi-zacin altamente matricial. Ninguna estrategia puedeser ejecutada con ecacia en la empresa sin una coordi-

nacin cuidadosa entre mltiples unciones y entre doso ms de las siete unidades de negocios de Microsot o,como las llaman los ejecutivos, las P&L (por Prot &Loss): Clientes; Servidores y Herramientas; Trabaja-dores de Inormacin; MSN; Soluciones de Negocios;Dispositivos Mviles e Integrados; y Hogar y Entrete-nimiento. A nes de 2004, enrentado a una escasezde buenas ideas de inversin, el CEO Steve Ballmer lepidi a Robert Uhlaner vicepresidente corporativo deestrategia, planicacin y anlisis de Microsot queideara un nuevo proceso de planicacin para la com-

paa. Uhlaner estableci un Proceso de Planicacindel Crecimiento y el Desempeo que comienza conel acuerdo del equipo de lderes de Ballmer sobre unconjunto de temas estratgicos aspectos importantescomo el crecimiento de mercado de PC, el mercado delentretenimiento y seguridad que cruzan los lmitesde las unidades de negocios. Estos temas no slo en-

marcan el dilogo de la revisin de la estrategia anualde Microsot, sino que tambin guan a las unidadesen la elaboracin de las alternativas de inversin paraestimular el crecimiento de la compaa. Los dilogosentre los lderes de las P&L y el equipo de Ballmerse enocan en lo que la empresa puede hacer para


Las empresas que siguen el modelo de plani-cacin estratgica tradicional desarrollan,

en algn momento del ao, un plan para cada

unidad de negocios. Un equipo inter uncional

le dedica menos de nueve semanas a desarro-

llar el plan de la unidad. El comit ejecutivo

revisa cada plan por lo general en reuniones

de da completo en las operaciones y le da su

visto bueno. Luego, los planes son consolidados

para generar un plan estratgico para toda la

empresa, el cual es revisado por el consejo de

administracin.

Una vez que se ha completado el ciclo de

planicacin estratgica, las unidades le dedicanotras ocho a nueve semanas al presupuesto y

a la planicacin de capital (en la mayora de

las empresas, estos procesos no estn explcita-

mente vinculados a la planicacin estratgica).

Luego, el comit ejecutivo sostiene otra ronda

de reuniones con cada una de las unidades de

negocios para negociar metas de desempeo,

compromisos de recursos y (en muchos casos)

las compensaciones para los ejecutivos.

Resultado: un plan estratgico aprobado,

pero potencialmente poco realista, para

cada unidad de negocios y un presupuesto

distinto para cada unidad, el que se desaco-

pla del plan estratgico de la unidad.

Planifcacin tradicional



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abordar cada tema estratgico, en vez de estrategiasde unidades especcas. Los primeros resultados deeste nuevo proceso son prometedores: Uno tiene queser cuidadoso en lo que desea, dice Uhlaner. Nuestronuevo proceso ha revelado incontables oportunidadesnuevas de crecimiento. Ya no nos preocupamos de unaescasez de ideas de inversin, pero s de cmo nan-

ciarlas de la mejor orma.Al igual que Microsot, Diageo North America una

divisin del comercializador internacional de cerveza,vino y licores recientemente cambi la orma en querealiza la planicacin estratgica para asignar recur-sos entre su portaolio diversicado. Histricamente

Diageo enoc sus esuerzos de planicacin en mar-cas individuales. A los ejecutivos de marca se les per-mita justicar inversiones adicionales, sin importar eltamao de la marca o su rol estratgico dentro del por-taolio. Como consecuencia la asignacin de recursosse complicaba por interminables negociaciones entrelas marcas y la alta direccin corporativa. Este orcejeo

poltico le haca extremadamente dicil a los altos eje-cutivos de Diageo establecer un enoque sobre el creci-miento consistente, porque una alta de transparenciales impeda discernir, de entre las muchas peticionespor nanciamiento adicional, cules eran las marcasque realmente merecan ms recursos y cules no.

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Una vez que la empresa, como un todo, ha

identicado sus prioridades estratgicas

ms importantes (tpicamente en una

actualizacin de la estrategia anual),seestablecen los dilogos del comit ejecutivo,

dispersos a lo largo del ao, para alcanzar

decisiones sobre la mayor cantidad de

temas como sea posible. Debido a que con

recuencia los temas abarcan a mltiples

unidades de negocios, se establecen grupos

de trabajo para preparar la inormacin

estratgica y nanciera que es necesaria

para descubrir y evaluar alternativas de

estrategia viables para cada tema. El tiempode preparacin podra superar las nueve

semanas. El comit ejecutivo participa en

dos dilogos por cada tema, de tres a cuatro

horas cada uno. El primer dilogo se enoca

en alcanzar acuerdo sobre los hechos en

torno al tema y sobre un conjunto de alter-

nativas viables. El segundo se enoca en la

evaluacin de esas alternativas y en la selec-

cin del mejor curso de accin. Una vez que

se ha resuelto un tema, se agrega un tema

nuevo a la agenda. Los temas cruciales pue-

den ser incorporados en el proceso de pla-

nicacin en cualquier momento, a medida

que cambian las condiciones competitivas

y de mercado.

Una vez que se ha alcanzado una deci-sin, los presupuestos y planes de capital

para las unidades de negocios aectadas

son actualizados para refejar la opcin se-

leccionada. En consecuencia, el proceso de

planicacin estratgica y los procesos de

presupuesto y capital son integrados. Esto

reduce signicativamente la necesidad de

largas negociaciones entre el comit ejecu-

tivo y la direccin de las unidades sobre el

presupuesto y plan de capital.

Resultado: un plan concreto para abordar

cada tema clave; para cada unidad de ne-

gocios, un presupuesto y un plan de capital

continuamente actualizado que est vincu-

lado directamente a la resolucin de temas

estratgicos cruciales; y ms decisiones, ms

rpidas y mejores.

Planifcacin continua orientada a las decisiones

preparacin temas 7 & 8




T1 T2 T3 T4

Grupos de trabajo preparan la infor-macin sobre los temas; por ejemplo,tema 3: lanzamiento de productotema 4: entrar al mercado chino

Presupuestos y planes son actualizados

Comit ejecutivo avanzaa los dos siguientes temas

Actualizacinde estrategiaanual

Comit ejecutivo toma decisiones sobre esos temas

temas3 & 4preparacin

T3 T4

Presupuestos, planes de capital y planes operacionales son actualizados continuamente


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Comenzando en 2001, Diageo renov su enoquesobre el desarrollo de la estrategia. Un cambio crucialue enocar la planicacin en los actores que la em-presa pensaba seran los que impulsaran mayormenteel crecimiento de mercado, por ejemplo, un aumentoen la poblacin hispana de Estados Unidos. Medianteun modelamiento del impacto de estos actores en el

portaolio de marcas, Diageo ha sido capaz de aparejarde mejor orma sus recursos con las marcas que tie-nen el mayor potencial de crecimiento, de modo quepuede especicar las estrategias y las inversiones quedebera desarrollar cada ejecutivo de marca, dice JimMoseley, vicepresidente senior de planicacin de con-sumidores e investigacin de Diageo North America.Por ejemplo, en la actualidad, la divisin identicaciertas marcas para el crecimiento y destina recursosespeccos para la inversin en esas unidades. Esteenoque concentrado le ha permitido a la compaadisminuir el proceso de planicacin de marca y re-

ducir el tiempo gastado en las negociaciones entre lasmarcas y las altas gerencias de las divisiones. Tambinle ha otorgado a la alta direccin ms conanza enla habilidad de cada marca para contribuir al creci-miento de Diageo.

Hacen del desarrollo de la estrategia un proceso

continuo. Los planicadores de estrategia ecacesextienden las revisiones de estrategia a lo largo delao, en lugar de limitarlas a una ventana de dos o tresmeses. Esto permite a los altos ejecutivos enocarse enun tema a la vez, hasta que alcanzan una decisin o unconjunto de decisiones. Adems, los ejecutivos puedenaadir temas a la agenda, a medida que cambian lascondiciones competitivas y de mercado, por lo cual noexiste necesidad de procesos ad hoc. De esta manera,los altos ejecutivos pueden conar en un solo procesode planicacin estratgica o, mejor an, en un solomodelo de toma de decisiones estratgico para im-pulsar la toma de decisiones en toda la empresa.

Textron, una empresa multisectorial con ventas porUS$ 10.000 millones, ha implementado un nuevo ycontinuo proceso de desarrollo de la estrategia entorno a una agenda de decisiones priorizada, quecomprende los temas y oportunidades ms impor-tantes de la compaa. Hasta 2004, Textron tena un

proceso de planiicacin de la estrategia bastante tra-dicional. Siempre a mediados de ao, las unidadesoperacionales de la empresa negocios tan diversoscomo Bell Helicopter, carros de gol E-Z-Go, y equiposde mantenimiento de csped Jacobsen desarrolla-

ban un plan estratgico de cinco aos basndose enplantillas estndar. Luego, los directivos de unidadrevisaban sus planes estratgicos con el comit di-rectivo de Textron (los cinco ejecutivos ms altos dela compaa), en sesiones del da completo en cadaunidad. Una vez que haban inalizado las revisiones

de estrategia, las unidades incorporaban los resulta-dos, lo mejor que podan, en sus planes operacionalesanuales y presupuestos de capital.

En junio de 2004, descontento con la calidad y ritmode la toma de decisiones que resultaba de las revisionesde estrategia de la empresa, el CEO Lewis Campbell lepidi a Stuart Grie, vicepresidente de estrategia y de-

sarrollo de negocios de Textron, repensar el procesode planicacin de la compaa. Luego de revisar endetalle las prcticas de la empresa y de reunir eedbackde sus 30 altos ejecutivos, Grie y su equipo disearonun nuevo Proceso de Estrategia de Textron.

Hubo dos cambios importantes. Primero, en vez deconcentrar todas las revisiones de estrategia de las uni-dades operacionales en el segundo trimestre de cadaao, ahora la empresa extiende los dilogos sobre laestrategia a lo largo del ao; dos a tres unidades sonrevisadas por trimestre. Segundo, en vez de organizarlos dilogos del comit directivo en torno a planes

de unidades de negocios, ahora Textron sostiene re-visiones continuas que estn diseadas para abordarcada tema estratgico de la agenda de decisiones de lacompaa. Ambos cambios le han permitido al comitdirectivo de Textron involucrarse con mucho ms e-cacia en el desarrollo de la estrategia de las unidades.Los cambios tambin han asegurado que exista un oroen el cual los temas que cruzan a las unidades puedanser planteados y abordados por la alta direccin, coninormacin proveniente de los ejecutivos de unidadesde negocios relevantes. El proceso ha aumentado sig-nicativamente el nmero de decisiones estratgicasque toma la empresa cada ao. Como consecuencia,durante los ltimos 18 meses, Textron se ha movidodesde ser un corredor mediocre entre sus pares multisectoriales a ser uno de los jugadores del primer cuar-til.

John Cullivan, el director de estrategia de CardinalHealth, una de las empresas lderes del mundo en pro-ductos y servicios para el cuidado de la salud, inormasobre benecios similares provenientes de cambiarsea un modelo de planicacin continua. La toma dedecisiones continua es dicil de establecer porque re-quiere de la reasignacin del tiempo de la gerencia enlos niveles altos de la empresa, dice. Pero el proceso

nos ha permitido obtener un oco ms ntido en eldesempeo de corto plazo de nuestros negocios ver-ticales y tener un progreso ms rpido en nuestrasprioridades de largo plazo, algunas de las cuales sonoportunidades horizontales que cruzan a los negocios

y son por lo tanto diciles de gestionar.Para acilitar una toma de decisiones estratgica

continua, Cardinal ha hecho una serie de cambios im-portantes a su proceso de planicacin tradicional.Por ejemplo, en el nivel corporativo la compaa haestablecido una agenda de seis meses para sus dilogos




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de comit ejecutivo, una prctica que permite a todosen Cardinal conocer cules son los temas en que esttrabajando la alta gerencia y cundo se tomarn lasdecisiones. Agendas de decisiones similares son em-pleadas en los niveles de unidades uncionales de ne-gocios, asegurando que se apliquen estndares comu-nes a todas las decisiones importantes en la empresa.

Adems, para apoyar la toma de decisiones continuaen Cardinal, la compaa ha entrenado a cinturonesnegros en nuevas herramientas analticas y procesos,

y los ha desplegado en toda la organizacin. Esto lesbrinda a todos los negocios y unciones de la empresalos recursos necesarios para abordar las prioridadesestratgicas que surgen en el tiempo.

Estructuran las revisiones de estrategia para pro-

ducir decisiones reales.Los obstculos ms comunesen la toma de decisiones en las empresas grandesson los desacuerdos entre los ejecutivos sobre deci-siones pasadas, sobre alternativas actuales e incluso

sobre los hechos presentados para apoyar los planesestratgicos. Las compaas lderes estructuran sussesiones de revisin de estrategia para superar estosproblemas.

Por ejemplo, en Textron las revisiones de temas es-tratgicos se organizan en torno a hechos, alternati-

vas y opciones. Cada tema se aborda en dos sesionesde medio da con el comit directivo de la empresa,permitiendo que se resuelvan entre ocho a diez pro-

blemas a lo largo del ao. En la primera sesin, elcomit directivo debate y llega a acuerdo sobre loshechos relevantes inormacin sobre la rentabilidadde los mercados clave, las acciones de los competi-dores, el comportamiento de compra de los clientes,

y as sucesivamente y sobre un conjunto limitadode alternativas de estrategia viables. El propsito deesta primera reunin no es el de llegar a un acuerdosobre un curso de accin especco; en vez de ello, lacita asegura que el grupo tenga la mejor inormacinposible y un conjunto robusto de alternativas a serconsideradas. La segunda sesin se enoca en evaluarestas alternativas desde una perspectiva estratgica

y nanciera, y escoger el mejor curso de accin. Alseparar el dilogo en torno a hechos y alternativas deldebate sobre opciones, el comit directivo de Textron

evita muchos de los cuellos de botella que asolan latoma de decisiones estratgica en la mayora de lasempresas, y llega a muchas ms decisiones que si lohiciera de otra manera.

Al igual que Textron, Cadbury Schweppes ha cam-biado la estructura de sus dilogos sobre estrategiapara enocar de manera ms explcita a sus altos eje-cutivos en la toma de decisiones. En 2002, despus deadquirir e integrar al abricante de goma de mascarAdams una jugada que expandi signicativamenteel alcance de productos geogrco y de Cadbury,

la empresa se percat de que necesitaba repensar laorma en que estaba realizando los dilogos sobre es-trategia entre el centro corporativo y los negocios. Lacompaa hizo dos cambios importantes. Primero, losdilogos sobre estrategia ueron rediseados para in-corporar un conjunto estndar de hechos y mtricassobre los consumidores, clientes y competidores. Esta

inormacin ayud a que los altos ejecutivos tuvie-ran a la vista opciones comerciales cruciales, de modoque las opciones ya no estuvieran enterradas en lasunidades de negocios. Segundo, el tiempo de los altosejecutivos ue reasignado de modo que pudieran pres-tarle ms atencin a mercados que eran cruciales paracumplir con la visin de diez aos de Cadbury y paratomar decisiones importantes.

Actualmente, la alta gerencia de Cadbury pasa unasemana completa al ao en cada uno de los pases queson cruciales para impulsar el desempeo de la em-presa, de modo que las decisiones importantes pueden

ser inormadas por una observacin directa as comopor un anlisis indirecto. Ahora, los dilogos de estra-tegia se basan en una comprensin de los mercadosmucho ms prounda. Las revisiones de estrategia deCadbury ya no consisten meramente en revisiones yaprobacin de un plan estratgico, y generan muchasms decisiones importantes.

Si se hace bien, la planicacin estratgica puede tenerun enorme impacto en el desempeo y en el valor delargo plazo de una empresa. Mediante la creacin deun proceso de planicacin que les permite a los eje-cutivos descubrir muchos temas estratgicos ocultos ytomar ms decisiones, las empresas le abrirn la puertaa muchas ms oportunidades para el crecimiento yrentabilidad de largo plazo. Al adoptar una planica-cin enocada en las decisiones, las empresas descubri-rn casi con certeza que mejorar la cantidad y calidadde sus decisiones. Adems y esto no es casualidad seencontrarn con una mejora en la calidad del dilogoentre los altos ejecutivos corporativos y los ejecutivosde las unidades de negocios. Los ejecutivos corpora-tivos obtendrn una mejor comprensin de los desa-os que enrentan sus negocios, y los ejecutivos de lasunidades de negocios se beneciarn completamente

de la experiencia y percepciones de los lderes de lacompaa. Tal como lo plantea, Mark Reckitt, direc-tor de estrategia de grupo de Cadbury Schweppes, laplanicacin de la estrategia continua y enocada enlas decisiones le ha ayudado a nuestro equipo de altadireccin a hacer ms eciente su agenda y a trabajarcon las unidades de negocios y los equipos gerencialesuncionales para tomar decisiones sobre estrategia denegocios y comerciales mucho mejores.

Reimpresin R0601F-E

enero 2006 11


Deje de Hacer Planes Comience a Tomar Decisiones

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