Deposito Legal 2-1-94-06

2006 Inventario de Metodologías para el Diseño e Implementadón de Proyectos Guiados por la Demanda

Registro de Propiedad Intelectual bajo Deposito Legal 2-1-94-06

ISBN: 99905-851-0-5

2006 Quedan todos los Derechos Reservados por el Ministerio de Asuntos Campesinos y Agropecuarios (MACA) y el Sistema Boliviano de Tecnología Agropecuaria (SIBTA)

Compilación: Fernando Patino Rolando Oros Graham Thiele

Producción y arte: Emiise Chuquimia

Fotografías de carátulas:

Área 1: Esquema MACA - SIBTA Área 2: INNOVA Área 3: INNOVA Área 4: PROSUKO Área 5: PROSUKO

Tiraje: 500 ejemplares

Impresión: Artes Gráficas Sagitario Cbba.

Citación correcta:

INVENTARIO DE METODOLOGÍAS PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE PROYECTOS GUIADOS POR LA DEMANDA. 2006. Ministerio de Asuntos Campesinos y Agropecuarios (MACA) – Sistema Boliviano de Tecnología Agropecuaria. Fernando Patino, Rolando Oros, Graham Thiele (editores). Cochabamba (Bol).

Agradecimiento:

El proyecto FITO agradece a todos quienes participaron activamente en la elaboración de este documento:

Roberto Arteaga, Osear Humerez, Pastor Montano UTS- MACA Roger Cortbaoui CIP Claudio Velasco, Augusto Guidi INNOVA JuanAlmanza, Magali Salazar IPRA Alvaro Paz FIT16 Vicente Zapata FIT8 María Elena Alva Papa Andina-CIP Alfonso Ríos FUNDES Bolivia Raúl Delgado IESE - UMSS Percy Bacarreza, Jorge Lozano, Alberto Patino ATICA Mario Vargas IICA Bolivia Julio Cesar Sánchez VINCOSER Edson Gandarillas, Juan Fernández FOCAM José Luis Llanos CIAT Bolivia Fernando Crespo, Stephanie Bellot AGRODAT Eddy Morales, María Quispe PROSUKO

DIRECCIONES:

Ministerio de Asuntos Campesinos y Agropecuarios (MACA) Sistema Boliviano de Tecnología Agropecuaria (SIBTA) Roberto Arteaga - [email protected]

Centro Internacional de la Papa (CIP) - Proyecto FIT9 Graham Thiele - [email protected]

Fundación PROINPA- Proyecto FIT9 Fernando [email protected] Rolando Oros - [email protected]

PRESENTACIÓN CIP

El Centro Internacional de la Papa (CIP) tiene el agrado de presentar el Inventario de metodologías para el diseño e implementación de proyectos guiados por la demanda.

En este documento se muestran las principales características de metodologías desarrolladas para la planificación, seguimiento y evaluación de proyectos de desarrollo rural. La información de esta obra es el resultado de un año de colaboración intensa entre varias instituciones públicas y privadas vinculadas al desarrollo agropecuario de Solivia.

Algunas de las metodologías mencionadas se basan en trabajos llevados a cabo por varias instituciones, con anterioridad a la creación del SIBTA. El presente documento dará a estas metodologías la difusión que merecen, como valiosos insumos para la nueva forma de articular la oferta y demanda de tecnología.

El inventario es una herramienta adicional que fortalece la capacidad del SIBTA (e instituciones semejantes) en el desarrollo y la difusión de respuestas tecnológicas a las necesidades de los pobres del mundo agropecuario.

El CIP, a través del Proyecto Papa Andina y de la iniciativa del DFID para el Programa Facilitando la Innovación Tecnológica (FIT), espera contribuir a adecuar las herramientas de desarrollo tecnológico a los cambios en los sistemas nacionales de investigación agrícola en la región Andina.

Roger Cortbaoui Director

Cooperación para el Desarrollo Centro Internacional de la Papa (CIP)

PRESENTACIÓN MACA

A partir del año 2000, el Sistema Boliviano de Tecnología Agropecuaria (SIBTA) trabaja para desarrollar e incentivar la innovación tecnológica agropecuaria, forestal y agroindustrial en nuestro país, a partir de las necesidades regionales y con la participación y contribución de los productores que definen los principales problemas y prioridades productivas.

Este trabajo se ejecuta a través de los PITAs (Proyectos de Innovación Tecnológica Aplicada), destinados a desarrollar actividades de generación, validación, transferencia y adopción de tecnologías, para generar cambios integrales en las cadenas agroproductivas. teniendo en cuenta aspectos culturales, organizativos y comerciales.

Los PITAs nacen de iniciativas de los demandantes, es decir, de los productores agropecuarios, forestales y agroindustriales organizados en cooperativas, asociaciones, sindicatos, organizaciones de pueblos indígenas y originarios, y otros. El proceso de diseño, adjudicación y ejecución de esos proyectos, cuenta con la participación activa de los productores, quienes determinan sus principales necesidades y controlan el cumplimiento del trabajo.

En estos cuatro años de trabajo, la experiencia obtenida ha demostrado limitantes de tipo metodológico, como también ha identificado cuatro procesos esenciales para el éxito de los PITAs: levantamiento de demandas, calificación de la oferta tecnológica, monitoreo y control de calidad de proyectos, y medición de impacto. Ante esta situación, el SIBTA busca nuevas metodologías, para mejorar su eficiencia a favor de la lucha contra la pobreza, que hayan sido generadas, adaptadas y aplicadas con éxito por instituciones o proyectos en nuestro país.

En este contexto, el Proyecto FIT9 (Promoviendo el Aprendizaje Horizontal en Innovación Guiada por la Demanda) con el objetivo principal de coadyuvar la labor del SIBTA, ha identificado a través de reuniones con instituciones o proyectos priorizados por cada FDTA, metodologías que puedan serle útiles al SIBTA para llevar adelante los procesos mencionados, las cuales están compiladas en este documento.

Ministerio de Asuntos Campesinos y Agropecuarios

INTRODUCCIÓN El proyecto "Promoviendo el Aprendizaje Horizontal en Innovación Guiada por la Demanda" (FIT9) es uno de los proyectos del Programa FIT1 que se vienen ejecutando en Bolivia con el financiamiento del DFID2 de Inglaterra. Este programa, nace como un respaldo al SIBTA3 para mejorar las estrategias de subsistencia de los agricultores pobres a través de un mejor acceso y mayor uso de nuevos conocimientos y tecnologías para el manejo sostenible de los recursos naturales.

El FIT9 es coordinado por el CIP- y ejecutado en nuestro país por la Fundación PROINPA5, Inició sus actividades en mayo de 2004 con el objetivo de fortalecer las capacidades del SIBTA para una efectiva articulación de la oferta y demanda tecnológica para la reducción de la pobreza, a través de la implementacion de espacios de aprendizaje horizontal dentro del SIBTA, en donde los actores del sistema (FDTAs, oferentes y demandantes) compartan sus experiencias positivas y logros importantes, alcanzados en estos cinco años de trabajo, en la generación y transferencia de tecnología en respuesta a demandas identificadas. De esta forma, el FIT9 espera que se generen alianzas y complementariedades entre actores, lográndose un sistema coherente que trabaja en forma coordinada y eficiente para el logro de sus objetivos principales.

El presente documento es uno de los resultados logrados a través de estos espacios y fue elaborado con el objetivo de facilitar la difusión de metodologías eficientes para la mejora de procesos esenciales dentro la dinámica de articulación de la oferta y demanda de innovación tecnológica en el SIBTA. En ese contexto, este documento se constituye en una herramienta de apoyo para actividades de capacitación al personal del SIBTA.

Este inventario de metodologías, no pretende reemplazar a las guías metodológicas elaboradas por cada institución y/o proyecto; mas al contrario, se constituye en un medio para llamar la atención de los componentes del sistema sobre la disponibilidad de metodologías validadas en nuestro país, que

pueden ser útiles para el SIBTA como para otros programas, proyectos e instituciones que trabajan bajo esta nueva visión de innovación tecnológica guiada por la demanda.

Su elaboración requirió, en primer lugar, de una etapa previa de análisis de la dinámica de articulación de oferta y demanda tecnológica empleada por el SIBTA a través de PITAs, la cual esta regulada por el Reglamento Operativo del Fondo Competitivo de Innovación Tecnológica. El análisis estuvo dirigido a determinar un patrón de orden, basado en dicho reglamento, que permitiese determinar exactamente en qué procesos de la dinámica, el SIBTA presenta debilidades de tipo metodológico.

Como resultado de este análisis, se estructuro un flujo (Figura 1) que sintetiza todo el proceso por el cual se gestiona y ejecuta un proyecto de innovación tecnológica aplicada. De acuerdo a este flujo los objetivos propobre del SIBTA son operativizados a través de las FDTAs, quienes priorizan cadenas productivas de interés nacional dentro de las cuales, a su vez, identifican y priorizan áreas temáticas. Con esta información se levantan expresiones de demanda que son consensuadas con oferentes de tecnología dando origen a una propuesta de PITA la cual compite en concurso público llamada por la FDTA correspondiente. La propuesta ganadora es un PITA que engloba demandas priorizadas, el cual durante su ejecución requiere de procesos para generar productos y por ende, efectos e impactos en los beneficiarios.

En base a este flujo, y a través de reuniones de trabajo con las FDTAs, se identificaron cuatro procesos críticos o esenciales:

• Levantamiento de demandas. • Calificación de la oferta tecnológica. • Monitoreo y control de calidad de proyectos. • Evaluación de impacto.

1. Facilitando la Innovación Tecnológica 2. Department for International Development de Inglaterra 3. Sistema Boliviano de Tecnología Agropecuaria 4. Centro Internacional de la Papa 5. Promoción e Investigación de Productos Andinos

El siguiente paso fue el de identificar e inventariar la oferta de metodologías a nivel nacional que puedan responder a la demanda del sistema. Los talleres realizados en Cochabamba, La Paz, Oruro y Santa Cruz estuvieron dirigidos a la identificación de metodologías potencialmente útiles al SIBTA y su ordenamiento de acuerdo a las cuatro procesos críticos o esenciales.

Las metodologías seleccionadas, fueron sistematizadas en este inventario metodológico siguiendo un formato en el cual se especifican el contexto y la finalidad de la metodología, sus características principales, los aspectos innovadores, las experiencias de aplicación de ésta, asi como las personas de contacto y la bibliografía de respaldo a la misma. La característica fundamental

de las metodologías incluidas en este inventario, es que han sido aplicadas y validadas en Solivia; en ese sentido, cada una de ellas cuenta con direcciones de contacto para el público interesado en su utilización. Además de los grupos de metodologías correspondientes a los cuatro procesos esenciales, se ha incluido un grupo especial de metodologías con enfoques o lineamientos generales para orientar la innovación tecnológica para el logro de un mayor impacto en los beneficiarios de esta.

Importancia de las etapas esenciales en el SIBTA

1. Orientación de la innovación tecnológica

Si bien hasta el momento, la innovación tecnológica se ha orientado en base a las demandas de los sectores pobres de nuestro país, es necesario encaminar este proceso siguiendo metodologías que definen lineamientos para la priorización de cadenas agroproductivas, su consolidación a través de la participación activa de sus eslabones, la ejecución de actividades (en estas cadenas) con una visión de programa, todo bajo un enfoque de reducción de la pobreza.

2. Levantamiento de demandas

Este proceso es de suma importancia pues de él depende que la innovación tecnológica llegue efectivamente a quienes la necesitan.

Actualmente el levantamiento de demandas realizado por el SIBTA presenta deficiencias de tipo metodológico. En algunos casos, la demanda levantada responde mas a una inquietud personal del dirigente o representante que a una inquietud colectiva de la comunidad u organización de agricultores; en otros, si bien la demanda es colectiva, no expresa a cabalidad las expectativas y necesidades de los demandantes por lo que una vez que el proyecto esta en ejecución, estos no tienen interés en el mismo.

Con las metodologías recopiladas en este capítulo, se pretende mejorar este proceso obteniendo demandas legítimas que respondan a una necesidad colectiva, estén expresadas en forma clara y que se mantengan vigentes antes y durante la ejecución del PITA.

3. Calificación de oferta tecnológica

En nuestro país existe un gran número de entidades oferentes, algunas de ellas cuentan con muchos años de experiencia en la ejecución de proyectos en rubros determinados; otras son de reciente creación y han incursionado en la ejecución de PITAs con un equipo técnico conformado por gente nueva sin o con escasa experiencia de trabajo.

Ambos aspectos tienen un fuerte efecto sobre la calidad de ejecución de los PITAs, y por ende, el grado de satisfacción de los demandantes.

Las metodologías de este grupo permiten calificar la calidad técnica y administrativa de cada entidad oferente y medir sus capacidades para la ejecución de PITAs en rubros determinados, antes, durante y después de la ejecución de los mismos.

4. Monitoreo y control de calidad

Este proceso se considera esencial para la retroalimentación de las políticas del SIBTA a corto y mediano plazo en base a las respuestas de los beneficiarios de los PITAs. Para ello el SIBTA cuenta con el Sistema de Planificación, Seguimiento y Evaluación (SIPSyE).

Además del SIPSyE, son necesarias metodologías claras, simples y eficientes de medición de impacto, que partan de una línea base cuantificada y que integren indicadores de tipo técnico y social definidos por oferentes y demandantes.

Aporte del inventario de metodologías a los objetivos estratégicos del SIBTA

Las procesos críticos en los cuales se clasifican las metodologías de este inventario, están estrechamente relacionadas con los objetivos estratégicos de\ SIBTA. Esta relación se sintetiza en el cuadro siguiente.

Objetivos StBTA

Metodologías

1. Contribuir a elevar la competitividad de las cadenas agroproductivas.

• Cadenas y dialogo para la acción (CADIAC).

• Identificación, mapeo y análisis competitivo de cadenas productivas.

• Cualificación de la demanda y oferta en el desarrollo de agronegocios.

• Enfoque Participativo de Cadenas Productivas (EPCP).

2. Contribuir a la reducción de la pobreza rural.

• 'Filtros de pobreza.

3. Contribuir a reducir las inequidades regionales y sociales en el mareo de acceso al desarrollo tecnológico.

• Enfoque Demanda Calificada (EDC).

• Mecanismo VINCOSER. • Gestión de conocimientos. ' • Investigación participativa:

Comité de Investigación Agrícola Local

• Sondeo estratificado de demandas.

• Jornadas de retroinformación.

4. Contribuir al aprovechamiento sostenible de los recursos naturales.

5. Apoyar la conservación de los recursos genéticos agrícolas, pecuarios y forestales.

6. Viabilizar el desarrollo de innovaciones tecnológicas agropecuarias, forestales y agroindustriales.

• Mapeo de alcances. • Valoración Participativa de

Impacto (VPI). • Sistema de Monitoreo de Impacto

Local (SMIL). • Satisfacción al Cliente (SAC).

• Metodología participativa de

monitoreo y evaluación. • Evaluación ex - post de proyectos. • Plan de negocio campesino. • Sistema de Monitoreo y Valoración

de Impacto (SMVI). • Seguimiento y Evaluación

Participativa (S&EP). • Elaboración Participativa de

Propuestas (EPP). • Ajuste Participativo de Propuestas

(APP). • Evaluación de medio termino de

satisfacción del demandante. • Diagnóstico Rural Participativo

(DRP).

7. Promover el desarrollo del mercado de servicios de innovación tecnológica con amplia participación de los demandantes y oferentes.

• Diseño de programas de Innovación Tecnológica.

• Encuentros tecnológicos.

8. Consolidar el desarrollo institucional del sistema garantizando su sostenibilidad

• Priorización de cadenas agroproductivas.

• Diseño de programas de Innovación Tecnológica.

• Balanced Scorecard. • Sistema de Planificación,

Seguimiento y Evaluación (SIPSyE).

• Planificación Por Objetivos (PPO). • Planificación, monitoreo y

evaluación participativa.

En base a esta relación, el FIT9 espera que este inventario, en el futuro inmediato, sea asumido por el SIBTA para mantener constante su construcción y siga constituyéndose en un medio donde FDTAs, oferentes, demandantes y otros actores externos contribuyan en el desarrollo del sistema.

ENFOQUE PARTICIPATIVO DE CADENAS PRODUCTIVAS (EPCP) Instituciones: CIAT (Bolivia) - UMSS - Fundación PROINPA Proyecto: INNOVA

Contexto y finalidad:

La metodología de Enfoque Participativo de Cadenas Productivas (EPCP) tiene como objetivo, el fomentar la interacción entre los diferentes actores de la cadena productiva con el fin de generar innovación tecnológica, de mercado e institucional, en un proceso bien guiado, estructurado y sobre todo participativo

Esta metodología pretende articular a los agricultores a mercados emergentes a través de una participación activa que les permita hacerse competitivos para responder a las nuevas demandas y tendencias del mercado.

Características: V

El EPCP consta de tres etapas principales:

Etapa I. Investigación y diagnóstico

Se realiza un diagnostico a través de entrevistas cualitativas con actores claves, para identificar los problemas y potenciales. En esta etapa se organizan las mesas de trabajo en función de las potencialidades (intereses y agronegocios visualizados en forma participativa). La fase soncluye con un evento de socialización de la información recopilada.

Etapa II. Organización

Se trabaja con el análisis de las potencialidades de negocio en cada grupo donde el líder además de facilitar y orientar hacia las reales demandas del mercado, puede incorporar herramientas de apoyo.como: • Especialistas en temas específicos y/o asesores. • Estudios de mercado. • Programas de capacitación • Encuentros e intercambio de experiencias, etc.

Se fortalecen los grupos con la incorporación de nuevos miembros y actorecompromisos en función a los intereses propios y del grupo.

s claves. Cada actor responde al grupo o cadena con un rol específico y adquiere

La segunda fase concluye con los agronegocios definidos por cada grupo.

Etapa III. Respuestas a las oportunidades de mercado

Esta fase se concentra en las actividades de respuesta a las oportunidades de mercado identificadas. Entre estas actividades, se implementa el agronegocio identificado, se realizan apoyos publicitarios y se promociona el producto en el mercado.


Concluye esta fase con un evento donde se presenta a la prensa, políticos y donantes las innovaciones generadas que pueden ser organizacionale comerciales o de proceso. Se pasan todas las responsabilidades a los actores como forma de empoderamiento y liderazg

En general en las tres fases se busca la generación de interés, confianza y colaboración entre los actores de la cadena. La institución de apoyo transmi gradualmente a los actores de la cadena factores tales como el liderazgo, facilitación y respaldos. Terminada la tercera fase se pueden realizar actividades < seguimiento y asesoramiento, sin embargo, se debe buscar la sostenibilidad del proceso sobre todo.

Aspectos innovadores:

• Tiene 3 fases diferenciadas, con objetivos fijos y un evento de cierre, donde se discuten los resultados y futuras acciones. • La institución ejecutora hace el papel de facilitador y los actores adquieren mayor protagonismo para una mejor sostenibilidad. • Gradualmente estimula el interés, la confianza y colaboración entre miembros de la cadena. • Al proponerse llegar al mercado con un producto definido a través de un agronegocio se logran no solo identificar las demandas de innovación tecnológic sino

que se logran desarrollar innovaciones comerciales, institucionales y por supuesto tecnológicas.

Recomendaciones de aplicación:

La aplicación de la metodología EPCP es factible en casi todas los escenarios, sin embargo será de importancia considerar el conocimiento previo de cadena por parte de la institución facilitadora, así mismo se deberá realizar una orientación o capacitación a los técnicos que la ejecute

Un aspecto importante en este proceso es poder interesar y motivar a otras instituciones para que participen de este proceso ya sean en temas de innovación tecnológica, de mercado u otras.

Experiencias de aplicación:

Con INNOVA la aplicación del EPCP se ha efectuado en tres distintos escenarios, el primero para la producción y abastecimiento de papas nativas a industria de Chips LUCANA; el segundo fue para la remultiplicación de semilla de papa certificada en el municipio de Pocona para atender la demanda c semilla de los valles mesotérmicos de Santa Cruz, quienes a su vez tienen la demanda de la industria de chips. El tercer escenario fue en el proceso t identificación de mercados de exportación para el chuño y la tunta, trabajando principalmente en la obtención de la norma boliviana de este producto para su exportación.

Posibles sinergias (alianzas) para la aplicación de esta metodología:

El desarrollo del EPCP implica el trabajo en plataformas y alianzas entre actores de la cadena e instituciones que prestan sus servicios esta cadena. Es1a metodología se ha concebido básicamente con el fin de poder aprovechar las potencialidades de cada actor cumpliendo un rol específico. En las experiencia realizadas en el proyecto INNOVA por PROINPA, se ha trabajado con aliados tales como el CIAT de Santa Cruz, Industrias LUCANA, IBNORCA (institución de normalización en Bolivia), la ORS (Oficina Regional de Semillas), etc.


Persona(s) o entidad(es) de contacto:]

Claudio Velasco, [email protected], Proyecto INNOVA, Av. Blanco Galindo km. 12.5. Telf.: (591-4) 4360800. Casilla: 4285. Web: www.innovabolivia.org Augusto Guidi, [email protected], Proyecto Agroindustrias, Fundación PROINPA, Cochabamba - Bolivia.

Referencias bibliográficas y/o electrónicas:

BERNET, T., DEVAUX, A., ORTIZ, O. and THIELE, G. 2003. Submitted Versión, Dec 4° 2003 Participatory Market Chain Approach Contributed by: Thomas Bernet, André Devaux, Osear Ortiz and Graham Thiele. CIP- Papa Andina. Perú.

INCOPA. 2003. Informe del taller de evaluación horizontal de procesos de investigación entre socios de Papa Andina (Evaluación del informe RAAKS-; Cadenas implementado por INCOPAen el Perú) CIP. Lima - Perú.

LOPEZ, G. 2003. Informe de evaluación de las actividades del EPCP desarrolladas en Bolivia. CIP. Lima - Perú.

PROINPA. 2004. Compendio anual de la Fundación PROINPA 2003-2004. Cochabamba - Bolivia.

FILTROS DE POBREZA Institución: CIP Proyecto: PAPAANDINA


La metodología Enfoque Participativo de Cadenas Productivas (EPCP), busca el crear nuevos negocios basados en el desarrollo de oportunidades di nercado, Muchas oportunidades de mercado, tienden a favorecer más a los grandes productores quienes tienen mayor capacidad de reducir sus costos de producción por economía de escala y ser más flexibles para adecuarse mejor a las exigencias de calidad del mercado.

En este contexto, para asegurar que las innovaciones que surgen del enfoque de cadenas productivas benefician a los agricultores pobres se tiene un lerramienta denominada filtros de pobreza, que permite priorizar oportunidades de intervención en cadenas productivas donde la probabilidad de impactos avor de los pobres es alta.

Los filtros de pobreza se definen como el análisis cualitativo de criterios técnicos y socioeconómicos que sirve para una priorización ex ante de productos qu engan oportunidades de mercado y que favorecen la participación equitativa de pequeños productores dentro de las cadenas aportando un valor agregado a su producción. Se denominan "filtros" porque son utilizados para seleccionar las oportunidades de mercado más accesibles a los pequeños productores

Los filtros de pobreza, se emplean con los siguientes objetivos: • Realizar un análisis ex ante de intervenciones en cadena productivas que aseguren un enfoque pro-pobre. • Identificar en forma rápida productos con potencial de negocio que permitan la participación equitativa de los pequeños productores.

Características:

Los filtros de pobreza son una herramienta cualitativa que puede ser utilizada por las instituciones de desarrollo que aplican el enfoque de cadena productivas para seleccionar productos con potencial de negocio, identificar las oportunidades de los productores y definir sus necesidades para responder adecuadamente a estas oportunidades y, sobre esta base, orientar su estrategia de innovación de tecnología.

La herramienta puede ser aplicada por un grupo de técnicos que conozcan bien las condiciones de producción local y aplicarlas a las oportunidades de mercado identificadas. La herramienta puede ser aplicada también en forma participativa con los actores de la cadena y asociaciones de productores que quieran involucrarse en el desarrollo de las oportunidades de mercado.

La aplicación de esta herramienta sigue las siguientes etapas:

Etapa I. Identificación y caracterización de oportunidades de negocio

El primer paso consiste en identificar y caracterizar diferentes productos con potencial de mercado. Los posibles criterios para seleccionar estos productos ncluyen: • Ingreso potencial. • Análisis de demanda, grupos focales (focus group). • Contribución directa de los pequeños productores en el negocio. • Tamaño del mercado.


Para ilustrar el uso de filtros de pobreza, se comparan tres casos de productos que fueron lanzados al mercado en diferentes países:

Transformación de papas en hojuelas convencionales (Ecuador, Perú y Solivia) La hojuela convencional, hecha con papas mejoradas, un producto en pleno desarrollo en los tres países, con requerimientos de calidad que pueden ser mi exigentes según el tipo de agroindustria. Ello limita en algunos casos la participación de los pequeños productores en este mercado. Los acuerdos entre industria y los productores se hacen mediante contrato.

Minipapa amarilla (Solanum phureja) para la exportación, Ecuador Es un caso típico de un nuevo nicho de mercado basado en papas nativas o criollas para responder a un mercado de "papa gourmet" asentado en la calidad i las papas nativas. Por las características del producto, que requiere minitubérculos de una sola variedad de papa nativa, los pequeños productores podrían tener ventajas comparativas para producirlo debido al cuidado requerido en las prácticas culturales y a los requerimientos más altos de mano de obi

Procesamiento tradicional de papa en tunta (zonas de altura de Solivia y Perú) Esta cadena, relacionada a productos tradicionales, existe desde siglos. Como se trata de productos tradicionales transformados por los agricultores o p empresas rurales, el procesamiento beneficia directamente al productor, a diferencia de los otros casos, en los cuales el procesamiento no se hace en la misn zona de producción. El apoyo a este tipo de cadenas supone que si la eficiencia de estas cadenas y la calidad del producto mejoran, los productores y su entorno directo en la zona se beneficiarán también.

Etapa II. Determinación de criterios para seleccionar oportunidades de negocio con potencial de mejorar los ingresos de los productores

Para elegir estos criterios, deben considerarse: a) Factores agroecológicos, como la biodiversidad y las zonas de producción que pueden ser aprovechadas por los pequeños productores para promover productos con características atractivas para los consumidores y el desarrollo de nichos de mercado. b) Factores económicos, para los cuales los productores tienen o pueden desarrollar ventajas comparativas. c) Factores sociales, como el uso de los recursos locales y la promoción de microempresas locales.

Para ser seleccionado como producto con potencial para facilitar la participación equitativa de los productores en el negocio, éste debería: • Provenir de zonas donde predominan pequeños productores y que comparten un cierto grado de uniformidad en la agroecología, sistemas de producción,

características socio-culturales, oportunidades de acceso al mercado. • Promover la biodiversidad y eventualmente productos ecológicos u orgánicos, para desarrollar conceptos de mercado equitativo (aquellos que reconocen

tanto conceptos de calidad como otras características sociales, vía mejores precios). • Ser identificados a partir de los estándares de calidad relacionados a factores fácilmente reconocidos, como la calidad sanitaria y el tamaño, en contraste con

factores más complejos como el nivel de azúcares reductores, que son más difíciles de controlar. • Requerir bajos costos de inversión iniciales y tener un potencial de recuperación rápida de la inversión. • Favorecer el uso de los recursos agrícolas disponibles en la finca y de la mano de obra familiar. • Promover el procesamiento en la zona de producción, como ocurre con la tunta, cuya transformación beneficia directamente al productor y contribuye (

agregar valor en la zona de producción. • Procurar un alto valor agregado.


Como las papas nativas son cultivadas en zonas donde predominan pequeños productores, aprovechar la biodiversidad resulta un componente principal de los "filtros de pobreza" porque les otorga una ventaja comparativa a estos, ya que tienen el conocimiento de cultivar diferentes tipos de papa y cuentan con semill.

Etapa III. Construcción de una matriz comparativa

Con el fin de hacer un análisis comparativo de estos criterios en función de los productos identificados, se combinan en una matriz dándoles un valor cualitativi Este trabajo es una sistematización inicial que permite cuantificar esta apreciación para cada producto y determinar cuáles son las opciones de negocio ce más potencial para la participación de los pequeños productores. Para algunos criterios, esta sistematización podría ser profundizada analizando la implicacic del desarrollo del producto sobre el uso de los recursos locales, así como el tema de género y el impacto de una posible intensificación de la producción sobi el medio ambiente. Otro tema que merece más atención es el análisis de las inversiones iniciales y las necesidades eventuales de crédito para promover participación de los pequeños productores.

Etapa IV. Análisis de la matriz

La matriz muestra que el primer producto, la papas en hojuela convencional, se diferencia de los otros dos pues no responde a la mayoría de los criteric elegidos. Este producto responde más a un criterio de competitividad basado en los bajos costos de producción y economía de escala, que le da una venta comparativa a los grandes productores. El producto tradicional "tunta" alcanza el puntaje más alto por ser un producto local bien adaptado a las condiciones c los pequeños productores, sin embargo, el valor agregado que aporta el producto transformado es reducido frente a las otras dos opciones. Es un producto qi. requiere un trabajo con lógica de mercado. El producto Minipapas amarillas tiene un comportamiento intermedio entre los otros dos con la ventaja de su al valor agregado. Se observa también que los productos con un valor agregado más alto requieren de inversiones iniciales más altas y del uso de recurso externos, lo cual implica riesgos más altos. En estos casos se necesita un análisis más cuidadoso antes de iniciar acciones de apoyo a estos segmentos de cadena, así como analizar el tiempo requerido para recuperar la inversión. El criterio de promoción de la biodiversidad para mercado equitativo podría teñí más importancia en el futuro, cuando se desarrollen estos mercados, sobre todo de exportación.

FILTROS DE POBREZA Institución: CIP Proyecto: PAPA ANDINA


• El análisis se constituye en un filtro de pobreza para identificar las oportunidades de negocio con más probabilidad de impacto pro-pobre.

• El análisis muestra que hay opciones de negocio que son más favorables a los pequeños productores y sugiere que las opciones ligadas al "agronegocios” son las más difíciles de alcanzar para ellos.


• Los filtros de pobreza son especialmente apropiados para orientar una aplicación de EPCP.

• Las instituciones de desarrollo, de manera preferente, deberían identificar y promover oportunidades de mercado donde los pequeños productores tengan ventaja comparativa según el filtro de pobreza.

Recursos requeridos:

Tiempo: 5 días (3 para rescatar información sobre cada opción de mercado y-2 para el análisis el cual podría ser realizado en un taller).


Se mencionaron en el subtítulo de características.

Persona(s) o entidad(es) de contacto:

Graham Thiele, CIP - Papa Andina, [email protected] . Telf.: (593-2) 2690362/3. Fax: (593-2) 2692604. Quito - Ecuador. André Devaux, CIP - Papa Andina, [email protected] . Telf.: (51-1) 3496017. Fax: (51-1) 3175326. Lima - Perú.


BERNET, T.; LARA, M.; URDAY, P.; DEVAUX, A. 2002. El reto de vincular a los pequeños productores de papa con la Agroindustria. En: Revista Latinoamericana de la Papa (ALAP). Vol 13. pag.1-23.

CENTRO INTERNACIONAL DE LA PAPA. 2005. Conceptos, Pautas y Herramientas: Enfoque Participativo en Cadenas Productivas y de Plataformas de Concertación. Ed. por Graham Thiele, Thomas Bernet y Zoraida Portillo. Lima - Perú.

PRIORIZACIÓN DE CADENAS AGRO PRODUCTIVAS Institución: MACA- SIBTA


La metodología de priorización de cadenas agroproductivas, nace como respuesta a la falta de metodologías para establecer un orden o peso en las prioridades, que estén dirigidas a cadenas agroexportadoras y cadenas de interés nacional que permitan garantizar la seguridad alimentaria y el acceso de los pequeños productores.

Las tendencias a las que apunta la agricultura hoy en día (una orientada hacia el agronegocio y otra hacia el mercado de los consumidores), comprometen al SIBTA a realizar la priorización de un numero de cadenas estratégicas que, sin ser excluyentes, consideren ambas opciones de manera complementaria, ademas de tomar en cuenta aspectos de equidad y oportunidad para aquellas economías campesinas que juegan un rol importante en la seguridad alimentaria y el crecimiento de los mercados locales.

En ese sentido, es importante establecer un marco metodológico y criterios sustentables para la priorización de cadenas agroproductivas que consideren los principios de competitividad, equidad, género y sostenibilidad a mediano y largo plazo.

Características:

Bajo el enfoque del SIBTA, una cadena agroproductiva es la integración vertical y horizontal de los diversos procesos y agentes económicos que vinculan la producción agropecuaria - forestal, su transformación y comercialización en base a la demanda del mercado consumidor.

Una cadena competitiva además de tener mayores oportunidades de dominar el mercado al que asiste, establece reglas de competencia y lideraza los procesos de cambio del sector económico en el que se desenvuelve. Para ello, es importante determinar en los ámbitos local y nacional cuáles cadenas tienen mejores posibilidades de ser competitivas (cadenas oportunidad) y que inversiones deben realizarse para mejorar su competitividad.

Esta metodología, consta de tres etapas:

Etapa I. Identificación y preselección

Consiste en la identificación y preselección de rubros de interés de la macroecoregión en función a identificar Oportunidades de Mercado (OM), basados en su atractividad y potencial productivo, cuya fécnica es diferente a los estudios de mercado que son enfocados por la disciplina de la mercadotecnia.

EI enfoque de OM es útil para identificar productos y derivados con mercados atractivos, resultando de la combinación de un producto específico con un mercado específico. Las características propias del producto, la región y el mercado son las que determinan o no la OM.

Este enfoque utiliza como herramienta para identificar áreas específicas de desarrollo y dirigir las inversiones tanto públicas como privadas mediante una Matriz de Política Direccional (MPD) permitiendo evaluar una gama de productos en mercados específicos usando criterios cuantitativos y cualitativos

PRIORIZACIÓN DE CADENAS AGRO PRODUCTIVAS Institución: MACA - SIBTA

La matriz está conformada por la combinación de las dos dimensiones mencionadas dando como resultado cuatro cuadrantes con características relacionadas a mercados - productos, capacidad regional de producción, ciclo de vida del producto, ingresos generados. Se pueden añadir factores relacionados a aspectos estratégicos priorizados por políticas públicas y realidades sociales y económicas emergentes a nivel externo, nacional y macroecoregional.

EI estudio de OM comprende los siguientes pasos:

• Elaboración de una lista a priori de productos y derivados existentes y potenciales.

• Homologación de códigos y descripciones. • Definición de criterios, subcriterios y sus ponderaciones. • Calificación de los productos y derivados para un mercado meta. • Ubicación de los productos en la Matriz de Política Direccional (MPD).

Etapa II. Valoración y priorización

Con la información generada en la primera etapa y socializada entre los miembros del Directorio de la FDTA, se procede a la valoración y priorización de las cadenas estratégicas seleccionadas, considerando la prioridad de las políticas públicas, sentido de programa, especialización macroecoregional y focalización de recursos para la implementación de futuros PITAs y PIENs.

La valoración y priorización debe ser efectuada en forma participativa ya sea con el concurso de los diferentes actores de las cadenas seleccionadas y/o la participación activa de los directores de las FDTAs.

Para esta etapa se reconocen cuatro criterios (contexto, importancia relativa, aspectos de mercado y potencial competitivo) desagregados en subcriterios.

Etapa III. Profundización de la priorización

Esta etapa esta orientada a profundizar el análisis de las cadenas priorizadas para buscar el mayor impacto en temas transversales y evaluar las oportunidades de intervención.

Es un ejercicio de utilidad para orientar las decisiones de política y estrategias de las fundaciones basadas en principios de competitividad, sostenibilidad y equidad que están básicamente sustentadas por la valoración de los subcriterios en forma participativa en la etapa anterior.

PRIORIZACIÓN DE CADENAS AGRO PRODUCTIVAS Institución: MACA- SIBTA

Una vez priorizado un determinado número de cadenas estratégicas de importancia nacional y macroecoregional, las siguientes etapas están dirigidas ia elaborar los estudios de cadenas, ya sea mediante estudios completos en base a una metodología consensuada a nivel del sistema nacional, diagnósticc rápidos, mapeos tecnológicos, etc., que permitan determinar los factores críticos en cada uno de los eslabones de la cadena, principalmente los relacionados a los procesos de innovación tecnológica.


Compatibiliza intereses de tipo nacional y macroecoregional relacionados a principios de competitividad, sostenibilidad y equidad, que apoyan no solo a cadenas con potencial de exportación, sino también aquellas cadenas que garanticen la seguridad alimentaria y el fortalecimiento del mercado nacional.


• El método es funcional y aplicable siempre y cuando se cuente con información básica consistente, actualizada y sea de carácter participativo. • La información debe ser socializada previamente entre los participantes que realizan la priorización. • El método debe ser mejorado en función a las experiencias adquiridas en su aplicación, en especial en la determinación de algunos subcriterios que mejoran

la valoración de la competitividad basada en la sostenibilidad de ventajas competitivas, como ser: la agregación de valor, la posibilidad de diferenciación del producto, productos sustitutos, nichos de mercado de mayor valor.

• 'La etapa de priorización (Etapa 2) debe ser considerada la base de todo el proceso, y la etapa siguiente debe estar dirigida a orientar las decisiónes, mediante su profundización en el análisis de impactos en tema de tipo transversal y oportunidades de intervención de las fundaciones. Es preferible mantener esta segunda etapa, libre de presiones, gustos o intereses de los participantes en la priorización que garanticen la transparencia y ecuanimidad en la valoración.


Priorización de cadenas en las macroecoregiones Altiplano, Valles, Trópico Húmedo y Chaco.


UNIDAD DE TECNOLOGÍA Y SANIDAD, [email protected], Telf./fax: (591-2) 2414868 - 2414839. La Paz - Bolivia. R


ALDUNATE, J. 2004. Cadenas agroproductivas: Propuesta metodológica para su priorización en el marco del Sistema Boliviano deTecnología Agropecuaria. MACA-SIBTA. La Paz - Bolivia. 114 p.

INVESTIGACIÓN PARTICIPATIVA: Comité de Investigación Agrícola Local (CIAL) Instituciones: CIAT (Colombia) - Fundación PROINPA Proyecto: IPRA


A través de la investigación participativa se busca que los productores participen en el proceso de investigación desde la definición de los problemas, su priorización e identificación de soluciones posibles y valoriza el conocimiento nativo, producto de la experimentación del agricultor llamada también experimentación adaptativa, que es la que realiza de manera informal y rutinaria al ensayar nuevas técnicas de producción.

La investigación participativa puede realizarse desde diferentes enfoques uno de los cuales es la metodología CIAL (Comités de Investigación Agrícola Local) que apoya en la formación de grupos de investigación conformados por agricultores voluntarios e interesados en realizar investigación adaptativa, buscando alternativas de solución sean estas locales como generadas por los centros de investigación (tecnologías agrícolas nuevas) que no son conocidas por la comunidad, comparándolas con sus propias tecnologías. Este grupo de agricultores investigadores nace de las bases de la comunidad por su interés y su actitud para la búsqueda de soluciones inmediatas.

Características:

El CIAL es un servicio de investigación local en agricultura que se encuentra al interior de la comunidad, pertenece y es manejado por la comunidad. A través de la metodología se aumenta la capacidad de los agricultores a ejercer una demanda sobre la necesidad de su comunidad y al mismo tiempo es una oportunidad de conocer nuevas destrezas, y acceder a más información tecnológica. La metodología cuenta con ocho etapas que se detallan a continuación.

Etapa 1. Motivación

El facilitador invita a toda la comunidad a una reunión para informar sobre: ¿Qué

Etapa II. Elección del comité de investigación

Los miembros del comité son elegidos por la comunidad, tomando en cuenta la

Eapa III. Diagnóstico

En una reunión, la comunidad en su conjunto identifica los problemas agrícolas así como también prioriza el tema de investigación.

es un CIAL?, los beneficios para la comunidad y la relación con la institución.

disposición para el trabajo comunitario e interés en la experimentación. El CIAL debe estar constituido, al menos, por cuatro integrantes: un líder, un tesorero, un secretario y un extensionista o promotor, todos ellos apoyados por un facilitador que casi siempre es un agrónomo de un servicio de investigación formal o de extensión.

INVESTIGACIÓN PARTICIPATIVA: Comité de Investigación agrícola Local (CIAL) Instituciones: CIAT (Colombia) - Fundación PROINPA Proyecto: IPRA


• La participación efectiva de los productores, influye directamente en la toma de decisiones relacionadas con los trabajos de investigación y al mismo tiempo sirve como fuerza motivadora que les ayuda a encontrarle sentido al trabajo por el mejoramiento de sus condiciones de vida y de sus comunidades.

• La metodología busca que los productores participen desde la definición de los problemas, su priorización e identificación de posibles soluciones y valoriza el conocimiento técnico nativo, producto de la experimentación adaptativa.

• El trabajo compartido entre investigadores y productores permite incorporar el conocimiento local al proceso de investigación logrando así que las tecnologías producidas sean apropiadas a las condiciones culturales, económicas y sociales específicas de las comunidades de productores. El uso de metodologías participativas genera coincidencias entre las necesidades del productor y los objetivos del investigador.

• El CIAL es un medio de acelerar la propagación de la tecnología ya disponible y una plataforma para evaluar, adaptar y difundir nuevas tecnologías. • El CIAL, a diferencia de la investigación formal (llevada a cabo por los técnicos), es manejado completamente por la comunidad pues es ella quien elige a sus

integrantes, define los temas de investigación y retroalimenta el proceso.además de evaluar el desempeño del CIAL.


• Es importante que la comunidad identifique y priorice sus problemas y temas de investigación de tal forma que los resultados del ensayo sean de beneficio de todos.

• La retroinformación de los resultados a la comunidad, es una de las etapas más importante de la metodología porque permite socializar los resultados al interior de la comunidad.

• En una primera etapa el grupo investigador tiene un fuerte apoyo del técnico facilitador, con el pasar del tiempo este apoyo se reduce cuando el grupo se va consolidando.


Humanos: El CIAL requiere de la participación de un facilitador que puede ser un ingeniero agrónomo proveniente de una entidad de investigación, de un servicio de extensión, de una ONG o bien puede ser un agricultor capacitado. El CIAL en si, esta conformado por cuatro personas: un líder, un tesorero, un secretario y un vocero o "extensionista".

Económicos: Cada CIAL funciona en base a un fondo propio que financia sus actividades, este fondo por lo general es semilla y a menudo se inicia con una donación de la comunidad. El monto necesario para el inicio de actividades oscila entre $us 50-150. Institucionalmente, los costos asociados con la facilitación en el primer año de formación de los CIAL por la Fundación PROINPA, y el tiempo empleado por el facilitador en las aproximadamente 20 visitas anuales a los 2 CIALs que maneja en promedio, equivalen a $us 450 mientras que los gastos por concepto de transporte y materiales, a $us 400. La capacitación del facilitador demanda una inversión adicional de $us 500.

INVESTIGACIÓN PARTICIPATIVA: Comité de Investigación Agrícola Local (CIAL) Instituciones: CIAT (Colombia) - Fundación PROINPA Proyecto: IPRA

Tiempo: Desde el momento de la motivación hasta el de seguimiento y evaluación, transcurre aproximadamente un año.


Esta metodología ha sido aplicada desde el año 1994 con carácter piloto en la zona de Mizque, irradiándose progresivamente en los diferentes departamentos de Santa Cruz, Chuquisaca, La Paz y Cochabamba, apoyadas por las entidades del CIAT Santa Cruz, CARE Chuquisaca y liderizada por la Fundación PROINPA.

Actualmente existen alrededor de cuarenta CIALs en el país, que trabajan en diferentes rubros (papa comercial, tubérculos andinos, haba, quinua, tomate, naíz, frijol, forrajes, hortalizas, trigo, porcinos) y problemas (insectos, enfermedades, semilla, nematodos, variedades resistentes, uso de feromonas, factores abióticos), y que se encuentran en diferentes etapas del proceso de investigación.

El CIAT de Santa Cruz, es otra institución que emplea los CIALs para la validación de tecnologías con productores. La experiencia se inicia con el Proyecto Investigación Acción Participativa en las localidades de Mairana y Pozuelo, donde se formaron grupos de agricultores investigadores quienes generaron interesantes resultados, concertándose espacios participativos sobre planes de investigación y difusión institucional y municipal.


Con proyectos de desarrollo, ONGs, OGs, FDTAs, organizaciones, asociaciones de productores y grupos de interés locales.


\/lagaly Salazar, Proyecto IPRA, Fundación PROINPA,[email protected], Av. Blanco Galindo km. 12.5. Telf.: (591-4) 4360800. Casilla: 4285. Veb:www.proinpa.org , Cochabamba - Bolivia. Juan Almanza, Proyecto FOCAM, Fundación PROINPA, [email protected], Av. Blanco Galindo km. 12.5. Telf.: (591-4) 4360800. Casilla: 4285. Cochabamba - Bolivia.


3RAUN, A.; THIELE, G.; FERNANDEZ, M. 2001. La Escuela de Campo para MIP y el Comité de Investigación Agrícola Local: plataformas complementaria para fomentar decisiones integrales en al agricultura sostenible.

DISEÑO DE PROGRAMAS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA Iistituciones: Fundación PROINPA- CIP Proyecto: FIT 16 "Programas de Innovación Tecnológica"


El propósito de un programa de innovación tecnológica (IT) es el de proveer información pertinente para la toma de decisiones de inversión en IT en cadenas productivas. Con esta información las FDTAs podrán:

a. Precisar mejor sus concursos y otras formas de inversión de las cadenas. b. Evaluar mejor el impacto de sus inversiones. c. Generar una visión compartida con los actores de las cadenas y los oferentes de IT que permita una congruencia efectiva entre la oferta y la demanda de

servicios de IT. d. Atraer financiamiento para inversiones de otra naturaleza a la cadena.

Características:

Un programa de IT es una herramienta que permitirá a las FDTAs direccionar mejor sus inversiones para el desarrollo de cadenas en el largo plazo.

El programa de IT funciona bajo los siguientes principios:

• Participación de los actores (todos) que componen la cadena, en los momentos clave.

• Enfoque al mercado obedeciendo a la demanda del producto-mercado, pero también a la oferta existente en la cadena y a la historia de desarrollo que ésta ha seguido.

• Respuesta a demandas informadas, es decir, demandas legítimas que partan de información correcta cuya generación (previo análisis de la información) sea promovida por los programas de IT.

• Visión de largo plazo en las respuestas a problemas de la cadena con impactos (de las inversiones en el programa) visibles.

• Replicabilidad y flexibilidad, el programa podrá ser aplicado a diferentes condiciones de acuerdo al contexto de las diferentes FDTAs ya que la metodología es flexible permitiendo la agregación u omisión de pasos complementarios, en función de los casos específicos.

• Inversiones no tecnológicas consideradas por el programa (además de las tecnológicas) entre las cuales están: medidas impositivas, aduaneras, inversiones privadas y cualquier otro tipo de recurso que sirva para desarrollar la cadena.

DISEÑO DE PROGRAMAS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA Instituciones: Fundación PROINPA - CIP Proyecto: FIT 16 "Programas de Innovación Tecnológica"

• Impactos medibles, un programa de IT debe alcanzar impactos medibles y cuantificables aunque sea en forma aproximada.

Las restricciones que aplican a los programas de IT son las siguientes: • Tiempo: la lógica del diseño de programas de IT implica que estos deben ser desarrollados de manera rápida y efectiva, a fin de poder generar una estrategia

de inversiones que sea oportuna. • Costo: el detalle de la información contenida en un programa de IT tiene correlación directa con su costo. Mientras más detalle y precisión, mayor el costo.

Con información más precisa la probabilidad de falla en las decisiones baja, pero sufre el efecto de decrementos marginales.

Actores que participan en el diseño de un programa de IT son:

Consultor: persona responsable (contratado por las FDTAs) de diseñar el programa, se relaciona con los actores de la cadena, obtiene información de ellos y eventualmente coadyuva el proceso de toma de decisiones. Trabaja en forma independiente a la FDTA a fin de que tenga una perspectiva propia para generar un programa objetivo.

La FDTA: es el "cliente" de los programas de IT que, en consulta, con los actores de la cadena, tomará las decisiones de inversión. Contrata los servicios del consultor, supervisa la calidad del trabajo y ayuda a este a contactarse con los actores de la cadena. Asimismo, se relaciona estrechamente con los actores, identifica demandas y necesidades, genera consensos y, sobre todo proyecta la visión de desarrollo de la cadena.

El Ministerio de Agricultura: es el encargado de delinear y regular la política pública bajo la cual se realizarán algunas de las inversiones en el programa. Se relaciona directamente con las FDTAs e indirectamente con el consultor.

El grupo de actores de la cadena: quienes eventualmente se beneficiaran de las inversiones de IT que se realicen a través de la FDTA. Provee una parte de la información necesaria para elaborar los programas, valida el análisis del consultor, define y decide junto a la FDTA qué oportunidades de mercado y qué inversiones son las más convenientes y participa en la revisión de los avances del programa.

Etapas metodológicas para el diseño de un programa de IT:

Eapa 1. Generación de información esencial para la toma de decisiones de inversión (Construyendo el mapa)

Esta etapa requiere la definición previa de la cadena (por la FDTA) y el segmento de la cadena en la cual se concentrará la atención del programa. Comprende los siguientes pasos:

1. Prospección rápida de la cadena EI objetivo es reconocer y familiarizarse con las zonas de producción, contactar actores e informantes clave, entender los mercados, la historia, los procesos y los problemas de la cadena, etc.

2. Mapeo estructural, funcional y relaciona! de la cadena Se refiere a la identificación de los diferentes procesos de generación de valor de la cadena y de los actores que llevan a cabo. Los productos de este paso son tres mapas: el primero identifica el territorio dónde se realizan las actividades económicas y comerciales de la cadena, el segundo esquematiza las


funciones y los actores de la cadena y el tercero muestra las redes de interacción de los actores de la cadena.

3. Identificación de oportunidades de mercado Se realiza de acuerdo al potencial de demanda y el potencial competitivo de la cadena. Estas oportunidades pueden ser identificadas por un experto con la participación de los actores de la cadena. Los productos de este paso son: una matriz de oportunidades de mercado para la cadena, e información sobre precios, costos y calidades para cada oportunidad.

4. Análisis de cuellos de botella y factores de competitividad Ambos son identificados mediante talleres con actores y con informantes clave usando métodos como el "árbol de problemas" u otros similares. Los productos concretos de este paso son "árboles de problemas" y listas priorizadas de potencialidades y limitantes de competitividad.

5 Análisis de la agregación del valor En este paso se analiza la estructura de costos y precios de los eslabones y estratos más importantes de la cadena a través de informantes clave y estudios de caso. El análisis de costos y precios, la forma de agregación del valor y distribución de este entre los diferentes actores, permiten identificar las eventuales ineficiencias económicas de la cadena. El resultado de este proceso es un modelo dinámico que simula el proceso de generación de valor en la cadei

6 Análisis de tendencias y políticas tecnológicas Las tendencias y políticas de la tecnología para cada cadena pueden ser analizadas en talleres, con la participación de expertos del gobierno, expertos en innovación tecnológica y actores de las cadenas. El resultado de este paso es la definición de elementos críticos de las tendencias y políticas tecnológicas para las inversiones que se realizarán en la cadena.

'7. Producción de documentos En este paso se sintetizan los resultados de los siete pasos anteriores. El objetivo es generar un documento multimedia, dinámico y didáctico, que perrmita transmitir con la mayor claridad y objetividad los resultados alcanzados, en la etapa de construcción del mapa.

8. Validación de la información El documento multimedia es validado con actores de la cadena. En este proceso se deberían recibir comentarios, correcciones y adiciones a los resultados de los análisis anteriormente realizados para modificar y precisar el documento multimedia realizado.

Etapa II. Toma de decisiones (Trazando la ruta)

1. Selección de oportunidades de mercado En este paso se seleccionan una o más oportunidades de mercado identificadas en el paso 1.3, éstas señalarán la meta final de los programas IT. Esta selección puede realizarse de dos formas: a través de talleres con expertos y con la participación de personal de las FDTAs o de forma más participativa, a través de un taller con los actores de las cadenas.

DISEÑO DE PROGRAMAS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA Instituciones: Fundación PROINPA- CIP Proyecto: FIT 16 "Programas de Innovación Tecnológica"

2. QFD e identificación de brechas El QFD es un proceso de "ingeniería inversa" dónde se toman los parámetros de calidad de la oportunidad de mercado y se diseñan los procesos que tien que realizar la cadena para alcanzar los requerimientos exigidos. En esta etapa se contrastan los procesos esenciales identificados por el QFD con los procesos actuales que realiza la cadena y con los cuellos de botella y factores de competitividad identificados por los actores en el paso 1.4. Los resultados de este paso son los procesos "ideales" diseñados y las brechas de proceso identificadas.

3. Programación de inversiones La programación de inversiones inicia con la propuesta de una o varias alternativas de inversión para cerrar cada una de las brechas de proceso identificadas. Las alternativas de inversión se deben generar en talleres con expertos del rubro, actores clave de la cadena y, especialmente, con personeros de las FDTAs del Ministerio y de los potenciales financiadores o inversionistas de la cadena.

4. Definición de metas y estrategias Esta tarea es responsabilidad del líder (FDTAs) de los actores que conforman la cadena y debe ser llevada a cabo tomando en cuenta tanto las oportunidade de mercado seleccionadas para el programa como el portafolio de inversiones generado para resolver las brechas en la cadena. El trabajo del líder consiste en interpretar los resultados obtenidos y promover el entendimiento de la marcha hacia las metas trazadas. El producto de este paso es la definición de metas y estrategias para el programa.

Etapa III. Inicio del proceso de inversión (Empezando a caminar)

En esta etapa arranca el programa IT como tal usando las inversiones a manera de "pasos" para avanzar en la ruta trazada.

1. Elaboración del documento final de programas de IT Son la información generada se elabora un documento sintético, didáctico y autoexplicativo, que condensa la información crítica del programa de IT y sirva a las FDTAs como herramienta para generar una visión compartida del programa. El producto de este paso es un documento sintético y didáctico que describe la 'ruta" a seguir y que complemente el "mapa" trazado en la anterior etapa metodológica.

2. Desarrollo de una visión compartida del programa Con el documento generado, las FDTAs están en condiciones de generar junto al Ministerio, los diferentes actores de la cadena, financiadores e inversionistas, una visión compartida de programa propuesta por el líder a los actores de la cadena, que será consensuada, precisada y profundizada. La visión compartida es un entendimiento colectivo de la meta y la estrategia que será perseguida por la cadena bajo el liderazgo de la FDTA.

3. Organización de los concursos de las FDTAs Con el programa implementado las FDTAs comienzan el proceso de inversión a través de concursos para acceder a fondos competitivos. El programa de IT diiseñado sirve para precisar el eslabón, las áreas temáticas e inclusive el propósito específico de la inversión que se licitará tanto para recoger demandas como para calificar ofertas.


4. Promoción de inversiones externas a las FDTAs

El programa de IT puede servir también para captar fondos para la cadena provenientes de otros financiadores. Puede ser transferido a una organización representativa de la cadena o simplemente puede servir como referencia de información para actividades de desarrollo rural.

Etapa IV. Seguimiento y evaluación de las decisiones tomadas (Evaluando el progreso de la marcha)

El programa de IT ha definido una o varias metas y las inversiones necesarias para alcanzarlas. Es necesario realizar un monitoreo periódico del avance en la ruta a fin de prever contingencias que obligue a realizar cambios mayores o menores.

1. Definición de indicadores de impacto de programa Los indicadores del programa tienen relación con la meta (indicadores de producto) y con el avance de las inversiones (indicadores de proces

2. Implementación de sistemas de monitoreo El sistema de monitoreo del programa se encuentra a cargo de las FDTAs y éste, al igual que los hitos, puede implementarse según las prácticas comúnmente aceptadas de administración de proyectos.

3. Cambios menores de ruta Los cambios son menores cuando la meta final se conserva pero se realizan pequeñas desviaciones o demoras en la ruta trazada. Los cambios menores surgen a consecuencia del acceso a nueva información "en el terreno".

4. Cambios mayores de ruta Un cambio mayor ocurre cuando se tiene acceso a nueva información o que inclusive el contexto en el que se desenvuelve la cadena cambie. Esto implica la redefinición de la meta con el consecuente redireccionamiento de la ruta. Un cambio mayor implica necesariamente reformular el programa desde el principio.

5. Evaluación final La conclusión de un programa es arbitraria pues depende de la definición de la meta. Se recomienda un proceso de extracción de lecciones aprendidas entre la FDTA y los actores de la cadena. Por último es posible cuantificar, de manera aproximada el impacto de las inversiones del programa, ver qué falta por hacer y plantear un nuevo proceso de diseño para una nueva idea.


• Las demandas a las que responde el programa de IT además de ser legítimas, deben partir de información correcta de oportunidades tecnológicas y de mercado.

• La aplicación del programa de IT no se limita a un tipo específico de cadena o zona geográfica.

DISEÑO DE PROGRAMAS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA Instituciones: Fundación PROINPA- CIP Proyecto: FIT 16 "Programas de Innovación Tecnológica"


• El diseño de programas de innovación tecnológica debe encararse como un proceso de planificación y así como la producción de un documento.

• Se debe contar con el acuerdo de los tomadores de decisión clave antes de iniciar el proceso de diseño del programa.


Humanos: Actores involucrados con habilidades para el análisis de cadenas y para la programación financiera de inversiones. Capacidad para lograr consensos

Económicos: Dependiendo de la cadena y del segmento de $us 15,000 a 25,000.

Tiempo: 4 meses aproximadamente.


Cadena leche en el departamento de Oruro y la cadena durazno en el departamento de Tarija.


Con metodologías de levantamiento de demandas, como la metodología de ÁTICA. Los Programas de IT pueden proveer de la información base para que las demandas, además de ser legítimas y genuinas, sean demandas basadas en información.


Alvaro Paz, Proyecto FIT16, [email protected], Av. Blanco Galindo km. 12 .5. Telf.: (591-4) 4360800. Cochabamba - Bolivia. Lenka Céspedes, Proyecto FIT16, [email protected], Av. Blanco Galindo km. 12.5. Telf.: (591-4) 4360800. Cochabamba - Bolivia.


PROYECTO FIT 16. 2005. Metodología para el Diseño de Programas de IT: Prototipo 2.0. Proyecto FIT16 (CIP/PROINPA). 12 p

GESTIÓN DE CONOCIMIENTOS Institución: CIAT (Colombia) Proyecto: FIT 8 "Gestión de Conocimientos"


La gestión de conocimientos es un proceso mediante el cual se construye o reconstruye el conocimiento entre el facilitador y los demandantes de tecnología, en forma tal que el resultado de esta construcción incorpore la experiencia, las mejores prácticas y las lecciones aprendidas por uno y otros y el resultado sea un producto confiable y útil para validar y aplicar.

Dentro este enfoque, se maneja el concepto de facilitación, el cual debe entenderse como un conjunto de estrategias metodológicas que utiliza el facilitador para hacer del proceso de desarrollo de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, una experiencia productiva y satisfactoria para los actores involucrado

El facilitador en su papel de gestor de conocimientos es la persona con la habilidad para dirigir procesos interactivos dirigidos a construir o reconstruir el conocimiento con aquellos a quienes les facilita el aprendizaje, mediante el uso de estrategias creativas de facilitación.

Características:

Se considera como un enfoque constructivista que defiende el principio participativo de la formulación o re-formulación colectiva (interactiva) del conocimiento. Los conocimientos, habilidades y destrezas de tipo técnico y el conocimiento y la experiencia de los productores se amalgama para "construir un nuevo conocimiento" que es aplicable al quehacer de los grupos de productores. En este proceso ocurre una alianza de aprendizaje en la que los técnicos aprenden de la experiencia reconstructiva.

la introducción a este enfoque invita a reflexionar acerca de distintas metodologías que explican el papel del oferente de servicios de asistencia técnica y las funciones que ejerce en el proceso llamado "transferencia tecnológica". Este enfoque se basa en la hipótesis de que la participación de los productores en la 'reconstrucción del conocimiento tecnológico" ayuda significativamente a consolidar los irocesos de adopción de las innovaciones tecnológicas.


Se introduce el concepto de "equipos de gestores de conocimientos" que están conformados por técnicos de las empresas oferentes de servicios de asistencia técnica y productores con interés de participar en los procesos de ampliación del conocimiento tecnológico.

La formación de facilitadores para llevar a cabo procesos de gestión de conocimientos se lleva a cabo en cuatro etapas con diferentes objetivos cada una.

1. Taller de Gestión de Conocimientos (Taller 1)

En este taller se analizan: • Los enfoques actuales para la facilitación de procesos de asistencia técnica. • Las dificultades y restricciones de orden metodológico que enfrentan los oferentes de los PITAs en su ejecución. • La metodología, contenidos y procesos administrativos que los oferentes esperan utilizar en el desarrollo del PITA del que son responsables. • El enfoque de gestión de conocimientos y sus componentes.

2. Taller de diseño de arreglos metodológicos (Taller 2)

Elaborar: • Guías de aprendizaje y facilitación en las que se incorpore el contenido de la tecnología al diseño de las estructura de aprendizaje que orientaran el proces de

construcción de conocimientos. • Un Plan de Acción que explique la forma como se va aplicar el nuevo arreglo metodológico a lo largo de la implementación de cada PITA, incorporando el

sistema de seguimiento y evaluación participativa de la tecnología que se comparte en el PITA.

3. Encuentros de seguimiento y recuperación de lecciones aprendidas y mejores prácticas, así como de refuerzo en componentes metodológicos

• Sintetizar los logros alcanzados en la aplicación de los Planes de Acción. • Identificar aquellas prácticas que son más apropiadas para gestionar conocimientos con los productores utilizando la estrategia de "búsqueda apreciativa”. • Desarrollar habilidades para la evaluación participativa de tecnologías con el fin de generar insumes para el ajuste tecnológico de los PITAs. • Documentar experiencias para la difusión de las mejores prácticas dentro del SIBTAy otros grupos de interés.

4. Difusión de resultados entre grupos e interés

• Demostrar el empleo de las herramientas de gestión de conocimientos. • Compartir con grupos de interés las experiencias, lecciones u mejores prácticas derivadas del proyecto.

La gestión de conocimientos se lleva a cabo en base a un modelo de aprendizaje cuya premisa es que el aprendizaje es un evento en el cual, quien aprende, tiene la tarea de desarrollar o fortalecer habilidades mentales, destrezas psicomotoras y actitudes, además de adquirir cierta información. Con el aprendizaje de estos conocimientos, se espera que la persona que aprende, mejore su desempeño.



• El facilitador y el facilitando, intercambian información y experiencias acerca del objeto de aprendizaje, que en este caso, vienen a ser los componentes de tecnología que el PITA propone.

• El facilitador ayuda a los participantes a elaborar (reconstruir) el nuevo conocimiento a través de una esfuerzo consciente por integrar el conocimiento y experiencia endógena de los demandantes a la información estructurada que posee el facilitador la cual comparte a través de diálogos, ejemplos y ejercicios prácticos.

• Con esta interacción el facilitando enfrenta el reto de la elaboración mental a través del cual integra todos la información recibida para generar un nuevo conocimiento propio producto de una construcción colectiva.

• El facilitador genera oportunidades para el intercambio en un esquema dialógico, de modo que la información que genere el facilitando integre la información que ofrece la teoría científica.

• La práctica es el eje fundamental del aprendizaje por lo tanto, los ejercicios que diseñe el facilitador para la apropiación del contenido tecnológico (y logro consecuente de los objetivos del PITA) son una oportunidad para practicar las habilidades y actitudes necesarias para un desempeño adecuado en el campo, frente a su cultivo, aplicando la tecnología.


• Es necesario que medie una capacitación dirigida a sensibilizar y motivar a los futuros gestores de conocimiento para ajusfar sus paradigmas de interacción y de comprensión del papel que juegan en el desarrollo tecnológico.

• Se deben llevar a cabo al menos dos talleres: (a) gestión de conocimientos. (b) diseño de arreglos metodológicos.


Humanos:

1. Un facilitador del proceso de gestión de conocimientos con una disponibilidad de 60 días por año para la capacitación, seguimiento a los planes de acción y documentación del proceso (historias exitosas) para 10 a 15 equipos de gestores que participen en proyectos de desarrollo tecnológico dentro de los cuales hayan decidido incorporar la metodología. Un equipo de gestores de conocimiento tiene una composición mínima de dos promotores y un técnico y puede variar ampliamente en composición y número. Los costos de cada facilitador son negociables en términos de lo que se paga por servicios profesionales especializados en Bolivia. Teniendo en cuenta que los facilitadores se mueven dentro de la región o regiones en las que se desarrollan los proyectos, es necesario considerar un total de 40 días de viáticos promedio adicionados a los costos de transporte a que haya lugar.


2. Dos promotores por equipo de gestores que están involucrados en un proyecto de desarrollo tecnológico y participan en la inducción de la metodología cormo parte de sus responsabilidades de participación en el proyecto. Estos promotores reciben una bonificación por concepto de las actividades extra que supone la coordinación del trabajo con los técnicos y con los productores beneficiarios del proyecto. Este pago puede asimilarse a los costos que tiene la participación de promotores en otras actividades del sector agrícola en Solivia.

3. Un técnico en cada FDTA para coordinar las actividades de aplicación de la metodología en campo pero que además desempeña otras funciones en la FDTA. La compensación de este técnico puede asimilarse al costo que tiene en cada región un técnico por medio tiempo de dedicación. El período de contratación del técnico en la FDTA será como mínimo el que tenga el ciclo de cultivo, pero si la FDTA espera que la metodología se aplique en todos los proyectos, deberá haber un contrato permanente para cumplir estas funciones.

4. Manuales para la capacitación de los gestores de conocimiento, cada uno de los cuales tiene en Bolivia un costo actual de $us. 7.20.

Tiempo: El período de formación de gestores, aplicación de la metodología, seguimiento a los planes de acción es variable, de acuerdo con el ciclo del cultivo o ciclo de manejo de la especie de la que se trate. Hay proyectos de seis meses a veinticuatro. Para efectos de las tareas de gestión de conocimientos, un período de seis meses a un año puede ser suficiente para lograr un efecto demostrativo. Los ciclos de trabajo para un total de 10 proyectos que deseen incorporar la metodología, pueden dividirse de la siguiente manera: • La inducción de la metodología entre los oferentes, selección y capacitación de los equipos de gestores de conocimientos se realiza en un período de un mes,

idealmente durante el período inmediatamente anterior a la iniciación del proyecto. • El período de aplicación de la metodología siguiendo lo propuesto en los planes de acción escritos durante la capacitación puede llevarse a cabo en los tres

primeros meses de desarrollo del proyecto. • Las visitas de seguimiento a cada uno de los planes de acción podrán tomar un promedio de tres días cada una. Se filman las prácticas del "encuentro" y de

"desarrollo de competencias en campo" y se realizan reuniones de retroinformación para hacer ajustes en la aplicación de la metodología. Se introduce el tema de seguimiento participativo a la aplicación de la metodología y se entregan las guías para realizar esta actividad a partir de este momento; el taller de evaluación participativa de tecnologías que apoya el seguimiento participativo de la gestión de conocimientos toma dos días y puede realizarse para cinco equipos de gestores al mismo tiempo; el taller de reflexión y de documentación de historias de aplicación de la metodología toma tres días para un total de 20 participantes (dos por cada proyecto participante). Esta documentación es importante para las FDTAs con respecto a los resultados e impactos de la aplicación de la metodología.

Económicos: Para los eventos en que se reúnen los gestores de conocimiento la experiencia muestra que es posible realizarlos a un costo de $us. 25 por día por participante. Los costos de transporte terrestre son muy variables dependiendo de la sede del evento, (mínimo Bs. 30, máximo Bs. 180 por participante). Sumando todos los costos, la experiencia muestra que un evento para 30 personas en Tarija, incluyendo alimentación, alojamiento, transporte terrestre de los participantes y materiales de capacitación tiene un costo aproximado de $us. 1500, es decir, alrededor de $us. 50 por participante.


Actualmente esta metodología, está en proceso de construcción. Hasta el momento, se han llevado a cabo los primeros talleres de Gestión de Conocimientos y Estructuración de Arreglos Metodológicos en las ciudades de Cochabamba, Qruro, Tarija y;Sucre (Bolivia). Como producto final de estos talleres, grupos de gestores de conocimientos han diseñado un Plan de Acción para el desarrollo de su respectivo PITA, el cual incluía la descripción del proceso para la aplicación en campo de la estrategia propuesta de ensayo metodológico con la .participación de los gestores de conocimiento y de los productores.


Los técnicos del proyecto FIT8 de cada FDTA apoyan a los equipos de gestores de conocimiento responsables de PITAs (oferentes) en el proceso de aplicación de los Planes de Acción, los cuales serán objeto de seguimiento y reflexión a partir de mayo de 2005.


La característica clave de esta metodología es el cambio de enfoque desde uno de tipo vertical de "entrega de conocimientos" a uno que promueve la construcción colectiva de conocimientos a partir del conocimiento local y el conocimiento técnico.


Vicente Zapata, CIAT Colombia, Proyecto IPRA& Instituto de Innovación Rural, [email protected]


ZAPATA, V. 2004. Manual para la formación de Gestores de Conocimiento. Versión preliminar. Cali - Colombia. 181 p.

BALANCEO SCORECARD (BSC) Institución: FUNDES Bolivia


FUNDES es una red de soluciones empresariales, con 20 años de experiencia, cuya labor es mejorar la competitividad y el entorno empresarial de las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs). FUNDES desarrolla sus actividades en diez países en América Latina a través de una red de mas 80.000 PyMEs y es reconocida por sus resultados e impacto generado en cada empresa a la que ha apoyado.

Competitividad significa productividad, eficiencia y rentabilidad; si una empresa se torna más competitiva podrá incrementar su crecimiento y diferenciarse de sus competidores y en definitiva aumentar su valor. FUNDES puede contribuir al desarrollo empresarial operando sobre las áreas importantes de su negocio, mediante una oferta de servicios integral.

Entre los servicios que ofrece FUNDES están:

Formación Empresarial: a través de cursos en distintas áreas temáticas, tanto en modalidad presencial como a distancia. Cuenta con programas de formación específicos, de acuerdo a las necesidades de su empresa.

Consultoria: donde incorpora prácticas actuales de administración, como el Cuadro de Mando Integral (BSC), que permite identificar nuevas oportunidades de negocio y diseñar soluciones específicas para su empresa en los ámbitos financiero, mercadeo, procesos y recursos humanos.

EI BSC es una herramienta de gestión que permite planificar los cambios necesarios desde el punto de vista estratégico. Podrá focalizarse y dar solución a procesos claves del negocio, mejorando áreas críticas de su empresa, como por ejemplo la gestión de ventas, costeo, la estructura organizacional y administración de recursos humanos.

EI principal objetivo de esta metodología es mejorar la gestión estratégica y operacional de la empresa, mediante la implementación de un Cuadro de Mando Integral, para potenciar el trabajo por objetivos y compromisos con resultados verificables y medibles.

Características:

El mapa estratégico describe el camino que sigue la estrategia, es la piedra angular del BSC. Las responsabilidades de los resultados del negocio, pueden ser observadas mirando la empresa en cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.

La implementación de la estrategia consta de dos fases.

Fase I. Formación e mpresarial

Sesión 1. Bases del Cuadro de Mando Integral. Sesión 2. La visión: plataforma del Cuadro de Mando Integral. Sesión 3. La misión organizacional. Sesión 4. Ventaja competitiva. Sesión 5. Objetivos estratégicos. Sesión 6. Indicadores estratégicos.

BALANCED SCORECARD (BSC) Institución: FUNDES Bolivia

Fase II. Consultoría

Etapa 1. Definiciones estratégicas fundamentales • Análisis del ambiente macroeconómico y del mercado. • Taller de definición de la visión y misión de la empresa.

Etapa 2. Análisis externo e interno de la empresa • Análisis del entorno de negocios. • 'Taller de complementación y consenso de oportunidades y amenazas. ' • Análisis de la cadena de valor. • Taller de levantamiento de los procesos de la cadena de valor

identificando fortalezas y debilidades.

Etapa 3. Construcción del Cuadro de Mando Integral • Definición de objetivos estratégicos mediante la construcción del Mapa

Estratégico de su empresa. • Determinación de indicadores estratégicos y metas. • Construcción del Balanced Scorecard.

Etapa 4. Construcción del tablero de control operativo • Definición de objetivos operativos para el cumplimiento de los objetivos estratégicos. • Definición yjerarquización de planes de acción, sus plazos responsables. • Construcción del tablero de control operativo.

Etapa 5. Comprometiendo al equipo de trabajo • Taller de consenso de alineación de objetivos operativos con objetivos estratégicos. • Presentación del Balance Scorecard, tablero de control operativo y planes de acción, en la empresa.

Etapa 6. Implementación • Implementación de planes de acción de corto plazo y alto impacto, utilizando los recursos de la empresa.

Con la implementación de esta metodología la empresa obtiene, además de los productos de cada etapa, los siguientes resultados: • Empresario y colaboradores capacitados en los conceptos del cuadro de mando integral (Formación) • Personal informado de la estrategia de la empresa y su vinculación con la operación de la empresa.



• Los empresarios y gerentes pueden conducir su organización hacia resultados financieros y no financieros concretos. • Se determinan los procesos críticos del negocio sobre los que preferentemente se debe actuar para producir los cambios más significativos. • Se reconocen los perfiles necesarios del personal clave y los mecanismos de apoyo para elevar sus competencias. • La fuerza de trabajo esta vinculada y conoce su papel en la estrategia.

Recomendaciones de aplicación:)-

El Balanced Scorecard, es aplicable a PyMEs de productos y/o servicios que presentan problemas de:

• Definiciones estratégicas y cómo implementar acciones que tiendan al cumplimiento de objetivos. • Ausencia de planes de negocio y de mejoramiento operacional. • Ausencia de un sistema de control de gestión con estándares de desempeño basado en indicadores verificables y medibles. • Descoordinación entre áreas administrativas o unidades de negocio respecto de la visión estratégica del negocio.


Humanos: 1 Consultor Sénior y 1 Consultor Júnior, como equipo mínimo, en función de la complejidad del trabajo.

Económicos: $us.8.000 en promedio. Este monto puede oscilar entre $us.3000 y $us. 12000 (o más) de acuerdo con el trabajo.

Tiempo: 178 horas versión integrada: 18 horas de Formación y 160 horas de Consultaría. Existe una versión reducida de 70 horas para organizaciones no muy complejas.


Las experiencias de FUNDES con la aplicación del BSC, son:

• BSC Programa de Artesanos ATA (11 empresas, Bolivia) • BSC Programa de Capacitación a empresas de Castaña (12 empresas afiliadas a CADEXNOR, Bolivia) • BSC Country Club Cochabamba (Bolivia) • BSC Hotel Europa (Bolivia) • BSC Irupana (Bolivia) • BSC Desarrollo Organizacional CADEPIA Santa Cruz (Bolivia) • BSC Cosmética Nacional (Chile) • BSC Industrial y Comercial Lillo (Chile)


• BSC NASA Holding Electrónico (El Salvador) • BSC Blockbuster (El Salvador)


El Cuadro de Mando Integral, o Balancea Scorecard, puede aplicarse de forma conjunta con otras metodologías. Por ejemplo, puede emplearse en combinación con el Marco Lógico, con otros sistemas de gestión (como las normas ISO o HACCP), en proyectos asociativos y para el desarrollo de mercados. En todos los casos mencionados, se producen sinergias.


FUNDACIÓN PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE (FUNDES Bolivia), Av. Salamanca 644. Telf.: (591-4) 4526702 /3. Web: www.fundes.org


FUNDES Bolivia. 2005. Balance Scorecard. Ficha técnica. Cochabamba - Bolivia. 3 p.

PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS ORIENTADOS POR OBJETIVOS (PPOO) Institución: CIAT (Bolivia)


El método de Planificación de Proyectos Orientados por Objetivos (PPOO), está dirigido a mejorar la capacidad de planificación de proyectos, especialmente en actividades del sector agropecuario y forestal. Es una herramienta clave en el diseño de proyectos.

La secuencia lógica que sigue desde la identificación de ideas de proyectos potenciales, hasta la elaboración del marco lógico, facilita la elaboración de proyectos sólidos y coherentes.

Características:

La planificación de un proyecto es un proceso que envuelve una serie de etapas que van desde la identificación hasta la evaluación del proyecto (ex - poSt).

El método PPOO sigue una serie de pasos que le dan una secuencia lógica yun diseño participativo a los proyectos, permitiendo que las opiniones de los posibles afectados sean tomadas en cuenta durante el proceso de planificación del mismo. Es muy flexible, porque puede ser aplicado a cualquier tipo de proyecto, sin importar su tamaño y su complejidad.

Etapas del PPOO :

Etapa 1. Generación y evaluación de ideas

Las ideas de diferentes fuentes, son priorizadas considerando los siguientes pasos:

• Identificación de ideas, a nivel de individuos e instituciones. • Descripción de las ideas del proyecto, a través de un perfil de proyecto

pequeño dónde se especifica el nombre del proyecto, objetivos, duración, problemas a solucionar, principales componentes y una estimación del costo del proyecto.

• Revisión y análisis de los perfiles de proyectos, a fin de considerar si vale la pena o no seguir tomando en cuenta algunas de las ideas.

• Priorización basada en algunos criterios de tipo cualitativo como ser: financiamiento, impacto social, impacto ambiental, sostenibilidad del proyecto, posible impacto económico y relación con las políticas nacionales, regionales e institucionales.


Etapa 2. Análisis de involucrados

Este análisis asegura que el diseño del proyecto contemple la participación de los grupos que potencialmente podrían ser afectados en forma positiva o negativa. Al finalizar este análisis, se logra una caracterización de los grupos con relación al proyecto y en lo posible, un consenso preliminar en cuanto al rumbo que debe tomar el mismo.

Etapa 3. Análisis de problemas

Al analizar las causas de la situación actual, se identifica el problema principal, sus causas y efectos. Para identificar al problema se debe considerar que este no es la ausencia de una solución, sino un estado negativo existente. El problema debe ser actual y no futuro o probable.

Etapa 4. Análisis de objetivos

Una vez que el problema principal, sus causas y efectos han sido claramente identificados en un diagrama de problemas, las condiciones negativas, deben ser convertidas en condiciones positivas deseables y alcanzables por el proyecto.

Etapa 5. Identificación de estrategias

Para identificar las diferentes estrategias u opciones que puede tener un proyecto para lograr su objetivo central, se debe observar el conjunto de acciones que se intenta mejorar o introducir agrupándolas en bloques. Cada bloque corresponde a una estrategia la cual debe ser evaluada por el grupo de involucrados, en base a los siguientes criterios: • Probabilidad de alcanzar los objetivos deseados. • Disponibilidad de recursos físicos. • Disponibilidad de recursos humanos (factibilidad técnica) • Disponibilidad de recursos financieros. • Compatibilidad con los objetivos del organismo financiador. • Compatibilidad con los objetivos del organismo ejecutor. • Aceptación social.

Etapa 6. Elaboración del marco lógico

Actualmente, el marco lógico es una herramienta clave en el proceso de planificación, durante el proceso de preparación. Ayuda a formular un proyecto sólido, coherente y estructurado de una manera lógica; en la fase de ejecución se convierte en el marco referencial para la elaboración de los planes anuales y trimestrales, asimismo ayuda a reformular el proyecto, cuando se ve la necesidad de hacerlo. En la fase de evaluación del proyecto, el marco lógico facilita la labor de los evaluadores, pues contiene los elementos necesarios como para llevar adelante esta tarea sin mayores inconvenientes.

Para la elaboración del marco lógico, el árbol de objetivos es de gran ayuda, pues en base a él, se completa el resumen narrativo, el objetivo central se convierte en el propósito del proyecto; los objetivos a nivel de causas principales se convierten en los productos, resultados o componentes, mientras que


los objetivos a nivel de causas secundarias, terciarias y otras si hubieran, se convierten en las actividades del proyecto. De los objetivos a nivel de efectos se desprende la finalidad del proyecto.

Una vez completado el marco lógico, se debe realizar una verificación del mismo, haciendo un análisis de la lógica vertical y de la lógica horizontal.


Al emplear todo el proceso se garantiza un mejor seguimiento y evaluación del proyecto.


Involucrar a las diferentes instituciones, grupos e entidades que de alguna manera tengan relación con el proyecto.


La aplicación del PPOO demanda cierta inversión que pueden variar de acuerdo a la complejidad del proyecto. Sin embargo, esta inversión puede generar réditos en ahorro de tiempo y dinero, además con mayor eficiencia.


Algunas organizaciones locales, están utilizando en el diseño de proyectos algunos componentes del método, tales como el árbol de problemas y el marco lógico, pero de manera aislada antes que como una parte de una metodología integral.

El CIAT ha utilizado está metodología para el proyecto Difusión de Semilla de Arroz de Alta Calidad para Pequeños Agricultores (DISAPA), desde 1999 con la recolección de información que posteriormente sirvió como insumo para preparar el estudio de factibilidad y luego el diseño final. El proyecto concluyó en julio de 2005 logrando superar los resultados planteados. Siguió los cuatro tipos de evaluaciones y la ex post del proyecto se espera que se realice en tres años


José Luis Llanos, CIAT, jlllanos@ciatbo, Av. Ejército Nacional No. 131. Telf.: (591-3) 3342996. Santa Cruz - Bolivia.


LLANOS, J. 2001. Planificación de proyectos orientados por objetivos PPOO. CIAT. Santa Cruz - Bolivia.

PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS ORIENTADOS POR OBJETIVOS (PPOO) Institución: CIAT (Solivia)

PIEN- MAÍZ. 2004. Proyecto "Mejoramiento genético y transferencia de tecnología para productores de maíz en las Macroregiones del Trópico Húmedo y el Chaco" (PÍEN- maíz). CIAT.PROYECTO DISAPA. 2003. Memoria de Medio Término del proyecto DISAPA. JICA/CIAT.

PROYECTO DISAPA. 2005. Memoria de Final Proyecto DISAPA. JICA/CIAT.

PROYECTO DISAPA. 2005. Informe final del Proyecto DISAPA. JICA/CIAT.

MAPEO DE ALCANCES Institución: UMSS Proyecto: IESE


El Mapeo de Alcances es una metodología útil para lá-planificación, seguimiento y evaluación de proyectos, cuyo valor agregado respecto a otras metodología es, que además de posibilitar reportar resultados y rendir cuentas, permite la generación de aprendizajes y conocimiento en una dinámica participativa y democrática. En este marco, dotaría al SIBTA de la posibilidad de constituirse en una gran alianza de aprendizajes en torno al tema de cadenas productivas

Características:

El Mapeo de Alcances consta de tres etapas principales:

Etapa 1. Diseño intencional

Se cumplen los siguientes pasos, dónde se formulan las siguientes definiciones:

'Visión: Es el reflejo de las mejoras humanas, sociales y ambientales más amplias dentro de las cuales se inscribe - y contribuye - el proyecto.

Miisión: Es la forma particular mediante la cual el proyecto contribuirá al logro de la visión.

Socios directos: Individuos, grupos y organizaciones, con quienes el proyecto interactúa directamente para alcanzar un cambio y, con quienes puede tener antemano algunas oportunidades de ejercer influencia.

AIcances deseados: Efectos que consigue el proyecto, a través del desarrollo de estrategias y acciones, en la manera en que se comportan los socios directos (personas, grupos y/o instituciones) como resultado de su influencia, considerando que el proyecto habría alcanzado su máximo potencial.

Señales de progreso: Conjunto graduado de declaraciones que describen una progresión de cambios de comportamiento en el socio directo. Cambios en las acciones, actividades y relaciones que conducen al alcance deseado ideal.

Mapa de estrategias: Describe en general el enfoque del proyecto en el trabajo con el socio directo y la influencia relativa que podría tener sobre éste. Ayuda a señalar brechas estratégicas en el enfoque del proyecto y sugiere el tipo de método de evaluación apropiado para rastrear y valorar su desempeño.

Pradicas de la organización: Conjunto de acciones del proyecto para promover la creatividad y la innovación, buscar las mejores formas de asistir a sus sodos y mantener su espacio y credibilidad.


Etapa II. Seguimiento de alcances y desempeño

Prioridades para el seguimiento: El equipo del proyecto define las prioridades de seguimiento y evaluación en forma continua y con mayor detalle en el futuro.

Diario de alcances: Sirve para seguir el progreso en el tiempo de cada socio directo que el proyecto haya identificado como prioridad. Recopila detalles de los cambios del socio directo, factores y actores coadyuvantes y las fuentes de los indicios.

Diario de estrategias: Es un mecanismo sistemático de seguimiento de las actividades que emprende el proyecto para apoyar a sus socios directos. Ayuda iroyecto a ajusfar sus aportes al logro de sus alcances y modificar sus acciones en consecuencia.

Diario de desempeño: Registra datos sobre el funcionamiento del proyecto para cumplir con su misión, recoge información sobre prácticas del programa y alimenta la planificación del trabajo.

Etapa III. Planificación de la Evaluación

Pan de la evaluación: Es una descripción breve de los principales elementos de planificación de un estudio de evaluación.


• Se centra en los cambios logrados en el comportamiento, relaciones actividades y/o acciones de personas, grupos y organizaciones que trabajan directamente con el proyecto, que se conocen como alcances. El foco de la metodología es sobre la gente. Plantea un cambio de la evaluación centrada exclusivamente en los productos tangibles de un proyecto a una focalización sobre los cambios en las acciones, relaciones y/o actividades de la gente, grupos y organizaciones con los cuales un programa de desarrollo trabaja. El monitoreo y evaluación se focaliza en los factores y actores dentro de la influencia directa del programa.

• Posibilita la incorporación de múltiples actores a los procesos de desarrollo que implementa un proyecto, donde la visión corresponde a una aspiració colectiva que satisface a diferentes intereses y en torno a la cual se plantean roles y ámbitos de acción particulares para cada uno de ellos. Plantea el reto d pasar de las acciones asistencialistas y paternalistas, a la facilitación de procesos de fortalecimiento y desarrollo de capacidades existentes en los ámbito locales, promoviendo el empoderamiento de los propios procesos de desarrollo.

• Considera la observación y evaluación de los logros de un proyecto no sólo a partir de los resultados finales, sino también de los procesos que se van construyendo en relación a las dinámicas y lógicas internas.

Recomendaciones de aplicación :

El uso de esta metodología es mejor luego que el programa ha decidido sus direcciones estratégicas o áreas programáticas primarias. Puede ser usado a: • Nivel de proyecto, para su planeación, monitoreo y evaluación desde el comienzo o como herramienta de evaluación durante o al final del proyecto. Se

demostrado también que es muy útil para la sistematización y reconstrucción de procesos de desarrollo. • Nivel de programa, requiere que el programa organice sus actividades a nivel de subprogramas que no sean muy generales.



Etapa de Diseño Intencional (Planificación), con base en la nota conceptual del proyecto y habiéndose identificado a los actores estratégicos del mismo, se recomienda la realización de un taller con participación de todos ellos (Ej: todos los actores de la cadena agroalimentaria de la arracacha) para delinear una visión concertada y alcances u objetivos por tipos de actor. Este taller puede realizarse en un tiempo de dos a tres días, dependiendo del grado de complejidad del proyecto, aspecto que influye obviamente también en la determinación de costo. Para la facilitación se requiere de una o dos personas que manejen la metodología, pero que también tengan la capacidad de sensibilizar a los participantes a cerca del enfoque de la misma. El costo de facilitación por especialistas puede estimarse entre 1.000 y 1.500 Sus, que cubre también el trabajo de sistematización de la información recolectada en el taller y de cornpatibilización con la nota conceptual, obteniendo como producto un informe completo de consultoría de planificación.

Etapa de monitoreo puede posibilitar un proceso de sistematización muy rica en cuanto a aprendizajes, sin embargo es recomendable que se monitoree con esta metodología solo aspectos priorizados del proyecto, que requieran de un seguimiento pormenorizado (temas complejos o claves, actores estratégicos vulnerables, etc.). La aplicación de las fichas de seguimiento: diarios de estrategias, diarios de alcances, diarios de desempeño, requieren de buen tiempo de dedicación, por ello es necesario priorizar los aspectos que se deben monitorear; sin embargo, la aplicación de estas fichas tiene el valor agregado de no solo posibilitar información, sino también de analizar y, en el caso de los diarios de alcances, de evaluar periódicamente la evolución de los socios estratégicos del proyecto. El costo inicial es relativamente significativo, por disposición de tiempo y personal, sin embargo el costo final es justificado porque los diarios nos proveen no solo información, sino también análisis preliminares y evaluaciones periódicas en torno a indicadores intermedios (señales de progreso).

.a metodología se ha mostrado particularmente adecuada para la evaluación o sistematización de procesos, orientados principalmente a la generación de conocimiento y de lecciones aprendidas. En este marco permite la reconstrucción de experiencias, que más allí de los resultados finales tangibles, puede reportarnos identificar factores claves de gestión, de estrategias de trabajo y del contexto socio económico, que han sido determinantes para la magnitud y significación de los resultados alcanzados por el proyecto. Este proceso puede requerir de por lo menos tres talleres de reconstrucción participativa de procesos, involucrando a los actores estratégicos del proyecto.


En el Proyecto "Desarrollo de Agroindustrias y Mercados para la Arracacha" (Perú, Ecuador y Bolivia) Años 2001 - 2002, se aplicó la metodología para monitorear las estrategias y evolución de las instituciones ejecutores del proyecto en los diferentes países, en interacción con poblaciones locales involucradas en la cadena productiva de la arracacha. Se aplicaron los diarios de estrategias, sobre actividades consideradas centrales, los diarios de alcances, sobre la actividad de los facilitadores técnicos, al igual que los diarios de desempeño. La experiencia fue muy significativa para la sistematización, análisis y presentación de resultados a la finalización del proyecto.

En el Proyecto "Manejo de Recursos Naturales en la Sierra Sur del Perú" (MARENASS) Años 2003 - 2004, se utilizó para la reconstrucción de los procesos inplementados en el transcurso de varios años. Al finalizar el proyecto, lo que se buscaba era identificar los factores de éxito que habían permitido al proyecto MARENASS alcanzar resultados de mucho impacto. Se realizaron varios talleres con los facilitadores técnicos, reconstruyendo sus procesos en las diferentes comunidades campesinas y se identificaron elementos de enfoque, conceptúales e instrumentales muy interesantes, que explicaban el éxito del mencionado proyecto.

En el Proyecto "Legislación de Aguas para Bolivia: Encontrando Bases Comunes" Año 2003, se aplicó la metodología en la etapa de diseño intencional o planificación, ya que la gestión de aguas en cuencas de Bolivia reflejaba una problemática concerniente a múltiples actores, factores e intereses, que


recomendaba un enfoque de trabajo diferente. Se realizó el taller de planeación con los diferentes usuarios del agua de las cuencas de estudio, concertando una visión común y compromisos por tipos de usuarios para implementar un modelo de gestión equitativo y sostenible que genere elementos para la normativa del agua en Bolivia.

En el Proyecto "Alianzas de Aprendizaje en América Central". Año 2003, se aplicó la metodología en la etapa de diseño intencional, ya que el proyeto incorporaba también una gama amplia de actores (Centros Internacionales y Nacionales de Investigación, Instituciones de Promotores de Desarrollo y Organizaciones de Poblaciones Locales) de 4 países. Se concertó una visión común y roles o alcances para cada tipos de socio directo involucrado en el proyecto, además se logró una apropiación y compromiso interesante de los socios con el proyecto.

En el Proyecto "Aprovechamiento de Derivados de Pescado en el Trópico de Cochabamba" Año 2005, se aplicó la metodología en la fase de diseño intencional, involucrando a actores de la cadena productiva del pescado: asociación de pescadores, artesanos de cuero de pescado, etc. Ellos delinearon una visión común.


Raúl Delgado, Instituto de Estudios Sociales y Económicos (IESE), Universidad Mayor de San Simón, [email protected], Cochabamba-Bolivia.


DELGADO, R. s.f. Cuatro Experiencias de Aplicación de la Metodología Mapeo de Alcances. Instituto de Estudios Sociales y Económicos (IESE), Universidad Mayor de San Simón. Cochabamba-Bolivia.

EARL, S.; CARDEN, F.; SMUTYLO, F. 2002. Mapeo de Alcances, Incorporando Aprendizajes y Reflexión en Programas de Desarrollo. (Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo, CIID, Canadá).www.idrc.ca/evaluation

Diseño Intencional y Plan de Seguimiento del Proyecto "Legislación de Aguas para Bolivia, Encontrando Bases Comunes", [email protected], Cochabamba-Bolivia.

Sistematización del Proyecto "Manejo de Recursos Naturales de la Sierra Sur del Perú" (MARENASS), [email protected], Cochabamba-Bolivia.

Monitoreo del Proyecto "Desarrollo de Agroindustrias y Mercados para la Arracacha" (Bolivia, Perú y Ecuador), [email protected], Cochabamba-Bolivia.

Diseño Intencional del Proyecto "Alianzas de Aprendizaje en América Central" (CIAT, Colombia), [email protected], Cochabamba-Bolivia.

Diseño Intencional del Proyecto "Aprovechamiento de Derivados de Pescado en el Trópico de Cochabamba" (FAUNAGUA), [email protected].

Unidad de Evaluación (Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo, CIID, Canadá), www.idrc.ca/evaluation

Outcome Mapping (CD interactivo) (Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo, CIID, Canadá), www.idrc.ca/evaluation

ENFOQUE DEMANDA CALIFICADA (EDC) Programa: ÁTICA


El Enfoque de Demanda Calificada (EDC), busca que el demandante tenga un rol central y preponderante en la generación, gestión y ejecución de un proyecto, logrando de esa manera un valor agregado de calidad al mismo, a través de la dotación de metodologías, herramientas e instrumentos al grupo o comunidad interesada, que le permitan verificar la permanencia de su demanda durante todo el proceso del proyecto.

Características:

EI EDC no genera un proceso particular y distinto al proceso de generación de proyectos en la gestión municipal de proyectos que comprende las etapas de:

i) identificación o idea de proyecto, ii) perfil, iii) preinversión o diseño final e iv) inversión o ejecución.

El EDC incorpora un "valor agregado" mediante herramientas que contribuyen a mantener a lo largo del proceso de un proyecto un "apego" a las aspiraciones y potencial de las demandas o que colocan en un lugar central al actor de la demanda, es decir el grupo o comunidad demandante.

Los elementos de calidad concuerdan con las etapas del proyecto:

Etapa 1. Levantamiento de las demandas

entos clave (prioridad, articulación producción

Etapa 2. Profundización de la demanda

s de Impacto Campesina (HICA) y califica su demanda

Etapa 3. Preinversión

d quién valida el diseño final del proyecto.

Elapa 4. Ejecución

idad quién reporta satisfacción y conformidad con los servicios y la ejecución

Es el grupo o comunidad quién define los elemrecursos naturales y respaldos formales).

El grupo o comunidad define una Hipótesien los planos sociales y técnicos.

Es el grupo o comunida

Es el grupo o comundel proyecto poniendo en práctica la herramienta Satisfacción Al Cliente (SAC).


Etapa 5. Post-ejecución

Es el grupo o comunidad quién se encarga de monitorear los efectos e impactos previstos al definir su HICAy que ocurren con el funcionamiento del proyecto utilizando para ello su Sistema de Monitoreo de Impacto Local (SMIL).

La facilitación con EDC se orienta a que los elementos de calidad de valor agregado citados sean asumidos por los actores locales en el ejercicio de sus roles y procedimientos establecidos por el marco legal vigente en los municipios. Esto implica a su vez que la oferta de asistencia técnica y de construcción de infraestructura, sea oportuna y competente en términos de calidad, para responder a las definiciones de efectos e impactos de la demanda campesina traducida en un proyecto.


• Pone a disposición de los actores locales herramientas accesibles que proveen oportunidades tangibles de participación en el proceso de gestión de proyecto. • Algunas de las herramientas del EDC (por ejemplo, la validación de la preinversión), han sido recuperadas de la práctica local, reforzándolas en su aspecto

participativo.


• Requiere en principio que los actores a ser participes del proceso de formulación y gestión de los proyectos, coincidan en la importancia del rol central de los grupos demandantes en dicho proceso, lo cual implica que sean por ejemplo partícipes activos de acciones de control social.

• La aplicación de EDC demanda el concurso de facilitadores del proceso que sean respetuosos de la demanda campesina, de los roles y derechos de los actores, pero que además permitan articular el saber local con el denominado "saber técnico".

• Necesita preferentemente disponer del conocimiento del mercado de servicios y la oferta de financiamiento necesarios para vincularlos con la demanda campesina calificada con el fin de posibilitar oportunidad y calidad en las etapas de diseño y ejecución de los proyectos.


Humanos: 1 técnico facilitador del proceso de gestión del proyecto.

Económicos: La aplicación del EDC en la gestión municipal de proyectos productivos representa un costo adicional aproximado de $us.530 por proyecto.

Tiempo: Desde la profundización de la demanda a la inversión, requiere aproximadamente 17.5 días de trabajo adicionales al requerimiento de tiempo de los procesos normales de gestión de proyectos municipales.



Desde 1999, el EDC ha sido aplicado en 6 municipios rurales de Cochabamba y 7 municipios de Chuquisaca con la facilitación del Programa ÁTICA, generando una cartera de 131 perfiles de proyectos locales productivos hasta el año 2004. Mediante la modalidad de gestión de conocimientos, EDC se ha aplicado en otros municipios rurales de los mismos departamentos.

EDC también ha sido aplicado por ÁTICA en alianza con la FDTA Chaco en los municipios de Camiri, Monteagudo, Huacareta, Machareti, Yacuiba, Carapari, Villa Montes y Bermejo. El producto de la experiencia consiste en 80 expresiones de demanda genuina verificada, que se encuentran en proceso de evolución a propuestas de Proyectos de Innovación Tecnológica Aplicada (PITAs).

De la misma manera en colaboración con Programa de Apoyo a la Seguridad Alimentaria (PASA), EDC se aplicó para generar de proyectos 11 perfiles proyectos a ser financiados por este programa en su etapa de inversión.


Las Fundaciones el Desarrollo Tecnológico Agropecuario (FDTAs), Programa de Apoyo a la Seguridad Alimentaria (PASA), Proyecto de Inversión Rural Participativa (PDCR II), proyecto FOCAM (para la capacitación de oferentes).


Programa ÁTICA (Agua y Tierra Campesina), [email protected], Calle Algarrobos 1924, telf./fax: (591-4) 4286770/1 - 4118626, casilla: 975, Cochabamba - Bolivia.


ATICA - FDTA Chaco. 2004. Informe y aprendizajes de la aplicación del Enfoque Demanda Calificada en la generación participativa de: expresiones de demanda y elaboración de propuestas de PITAs. 11 p.

CADENAS Y DIÁLOGO PARA LA ACCIÓN (CADIAC) Institución: IICABolivia


El enfoque Cadenas y Diálogo para la Acción (CADIAC), busca apoyar al desarrollo económico de los países, con base en el desarrollo de los Sistemas Agroalimentarios (SAA). Nace como una necesidad de adecuar y renovar los instrumentos de trabajo para entender y orientar el devenir de la agricultura.

Este enfoque se apoya en un proceso de investigación con base en el concepto de cadenas agroalimentarias, acompañado por un proceso de concertación en el que los actores sociales intervienen en la definición de los SAA, en cuanto a la identificación de problemas como en el diseño de políticas y ejecución de decisiones, dando como resultado un conjunto de acciones concretas para mejorar la competitividad de los SAA.

Características:

Tiene una alta flexibilidad para adaptarse a diferentes contextos agroproductivos.EI enfoque CADIAC se compone de dos fases:

Fase 1. Análisis de cadena

Es un proceso de investigación participativa con base en la metodología de análisis de cadena, dirigido hacia la caracterización de las fortalezas y debilidades de los SAA. Esta fase esta constituida a su vez por cinco niveles:

Nlivel 1: Relacionado con los nexos entre los SAA y la economía internacional.

Nlivel 2: Vinculaciones de los SAA a la economía nacional.

Nlivel 3: Relativo a la estructura del SAA, corresponde a la identificación y caracterización técnica y económica de los actores del SAA.

Nlivel 4: Trata del funcionamiento del SAA y comprende la identificación y caracterización de las relaciones técnicas y económicas entre los distintos tipos de actores.

Nlivel 5: De interpretación de resultados donde se articulan los elementos anteriores para determinar cuales son las fortalezas, debilidades y potencialidades del SAA e identifican acciones para mejorar su competitividad de manera sostenible y equitativa.

El producto de esta fase es un documento borrador para discusión que alimentará la fase de diálogo para la acción.

CADENAS Y DIÁLOGO PARA LA ACCIÓN (CADIAC) Institución: IICABolivia

Fase 2. Diálogo para la acción

Comprende la promoción de diálogo y concertación entre actores sociales alrededor de los cambios que hay que hacer para el logro de una mayor competitividad de los sistemas agroalimentarios. La implementación de esta fase depende de un conjunto de mecanismos surgidos a partir del estudio de casos y que se aplican secuencialmente. Estos son:

1. Realización de consultas institucionales para evaluar su interés de utilizar el enfoque. 2. Una reunión preliminar con las instituciones dónde se establecen compromisos y responsabilidades a lo largo de la aplicación del enfoque. 3. Constitución de un grupo de apoyo público/privado, encargado de apoyar permanentemente la investigación en sus aspectos técnicos y logísticos. 4. Un taller técnico, cuyo objetivo es hacer una crítica técnica al documento y asegurar su calidad y aptitud para alimentar un debate nacional. 5. Un taller nacional que defina acciones prioritarias para una agenda nacional comprometida con las transformaciones productivas del SAA. 6. Constitución de un grupo de seguimiento, cuya responsabilidad es poner en marcha las acciones identificadas.

EI producto de esta fase son propuestas de transformación productiva y de políticas surgidas de los mismos actores, así como el establecimiento de compromi sos para su implementación.

EI resultado de la aplicación del enfoque CADIAC, es un diagnóstico de los actores tipificados del SAA.


• Tiene un enfoque participativo. • Se realizan negociaciones previas a la investigación, para garantizar información. • Se sustenta en la participación de los actores sociales en la definición de las orientaciones de los sistemas agroalimentarios, tanto en lo que se refiere a la

identificación de problemas como en el diseño de políticas e implementación de decisiones y acciones concretas.


• Fortalecer las capacidades nacionales para conducir trabajos de investigación y procesos de diálogo alrededor de la problemática de los sistemas agroalimentarios.

• Aplicar, previamente, la metodología de "Tipificación de Actores" para evitar discriminaciones de potenciales productores.


Humanos: CADIAC requiere de dos equipos de trabajo: uno institucional de apoyo conformado por productores y otros agentes económicos, y otro c nvestigadores.

Económicos: Aproximadamente de $us 50.000.

CADENAS Y DIÁLOGO PARA LA ACCIÓN (CADIAC) Institución: IICA Bolivia

Tiempo: Se estima un lapso de 8 meses hasta la obtención del diagnóstico.

Estos recursos dependen de la cobertura geográfica y la dimensión potencial del rubro en cuestión.


En nuestro país, se ha utilizado el enfoque CADIAC para el reajuste del Diagnóstico de la Cadena Productiva de la Quinua.


La aplicación del enfoque CADIAC puede contar con el concurso de instituciones públicas, organizaciones productivas, instituciones y organismos de apoyo al sector productivo, Universidades, Industrias agroalimentarias.


Silvia Alemán,[email protected], Casa de la Agricultura de Bolivia, Av. Palca entre calles 53 y 54, Zona Chasquipampa. Telfs.: (591-2) 2796150 /1 2795611 / 2791030. Fax: (591-2) 2795604. Casilla: No 9142. Web: www.iica.int/bolivia. La Paz- Bolivia.


BOURGEOIS, R., HERRERA, D. IICA. 1999. Enfoque participativo para el desarrollo de la competitividad de los sistemas agroalimentarios. San José, Costa Rica. 223 p.

HERRERA, D. 1999. Metodología para la elaboración de topologías de actores. IICA. San José, Costa Rica. 96 p.

HERRERA, D.; SANARRUSIA, M.; MORA, J. 1999. Método computarizado para el análisis cuantitativo de sistemas agroalimentarios. IICA. San José, Costa Rica. 125 p.

HERRERA, D. 1999. Memoria sobre taller: Instrumentos metodológicos de apoyo a la reconversión productiva. IICA. San José, Costa Rica. 104 p.

Acuerdo Boliviano de Competitividad para la Cadena Productiva de la Quinua. http://infoagro.gov.bo/previos_panorama/acuerdos_q.htm

DREAMSUR Institución: IICABolivia


El DreamSur es una herramienta que permite la evaluación de proyectos, la medición de impactos por área de investigación, y por temas, posibilitando Ia fijación de prioridades a partir del criterio económico, el sistema por puntajes, el método de congruencia o la priorización por criterio ambiental. Las cuatro opciones metodológicas pueden ser integradas en un mismo análisis de manera de poder evaluar las decisiones considerando las ventajas y desventajas de cada una, para adoptar la decisión final.

Características:

La existencia de herramientas para mejorar la calidad y cantidad de información que facilite el proceso de priorización de la investigación agropecuaria es una antigua demanda de las instituciones de generación y transferencia de tecnología agraria de América Latina y el Caribe.

Dadas las demandas manifestadas por los INIAs, el DreamSur fue diseñado de manera tal que ofrece a los usuarios cuatro criterios de priorización:

a) económico, b) puntajes, c) congruencia y d) ambiental.

Además de esto el software ofrece al usuario condiciones para que, a partir de los resultados de la aplicación de uno, dos o de los cuatro criterios, se pueda tomar una decisión, estableciendo un orden final de prioridad a los productos temas o proyectos evaluados. También se incorporó una opción complementaria que está relacionada con la asignación de los recursos, esto es para el caso de que se cuente con un presupuesto y éste requiera ser distribuido entre áreas o emprendimientos y proyectos.

También dentro de sus características podemos mencionar los siguientes aspectos:

• Tiene el módulo de priorización por criterio económico de EMBRAPA. • Usa los métodos de Tursthone y Saaty en el tratamiento de los datos de puntajes (opinión). • Incluye un nuevo módulo de priorización por criterio ambiental basado en la reciente experiencia del

centro de EMBRAPA de Medio Ambiente. • Permite análisis comparativos de los resultados. • Software en Delphi 5. • Tres opciones de idioma - Portugués, Español e Inglés. • Nuevas facilidades (más amigable). • Mejor documentación (ayudas y gráficos).

DREAMSUR Institución: IICA Bolivia


• Permite la evaluación de proyectos, la medición de impactos por área de investigación y por temas, posibilitando la fijación de prioridades a partir del criterios económico (cuantificación de excedentes generados por la innovación tecnológica), el sistema por puntajes (participando un grupo de jueces), el método de congruencia (con la inclusión de indicadores y variables elegidas) o la priorización por criterio ambiental (impacto potencial sobre parámetros ambiéntales seleccionados).

• Las cuatro opciones metodológicas pueden ser integradas en un mismo análisis de manera de poder evaluar las decisiones considerando las ventajas y desventajas de cada una, para finalmente adoptar la decisión final.


• Priorización de Proyectos. • Priorización de Líneas de Investigación. • Priorización de Programas. • Priorización de Rubros. • Priorización de Demandas Tecnológicas.


La metodología fue aplicada en el marco de los PROCIs (Programas Cooperativos de Innovación Tecnológica), por las INIAs y SINIAs involucrados de los diferentes países de Latinoamérica y el Caribe.


Programa Cooperativo para el Desarrollo Tecnológico Agroalimentario y Agroindustrial del Cono Sur. Tel: (598-2) 410 1676 - Fax: (598-2) 410 1780. Casilla de Correo 1217, 11.100 Montevideo, Uruguay. Email: [email protected]


PROGRAMA COOPERATIVO PARA EL DESARROLLO TECNOLÓGICO AGROPECUARIO DEL CONO SUR (PROCISUR). 1998. DreamSur versión 2.0, Una herramienta para Apoyar el Proceso de Priorización de la Investigación Agropecuaria. Montevideo, Uruguay. 134 p. Web: www.prociasur.org.uy/dreamsur.pdf

IDENTIFICACIÓN, MAPEO Y ANÁLISIS COMPETITIVO DE CADENAS PRODUCTIVAS Institución: AGRODATA


La metodología de Identificación, Mapeo y Análisis Competitivo de Cadenas Productivas tiene el objetivo central resolver de forma integral y participativa los problemas que limitan el desarrollo del sector productivo, integrando y articulando a sus actores.

La metodología busca mejorar la productividad, fortalecer el funcionamiento de las cadenas, identificar potenciales cadenas productivas y promover su consolidación, promover, implementar y hacer el seguimiento de los acuerdos de competitividad, y optimizar y coordinar la utilización de recursos financieros y las acciones de asistencia técnica en cadenas productivas.

Características:

Esta metodología está basada en la teoría del "Diamante de Competitividad" de Michael Porter. El diamante se constituye en un importante instrumento de análisis de las venlajas competitivas explicadas esencialmente por el clima de negocios, es decir, la estructura y rivalidad de las empresas, los factores de producción, las condicionantes de la demanda, el azar y las políticas gubernamentales en materia de crecimiento y equidad económica.

Al interior del análisis existen dos elementos de máxima importancia que determinan prácticamente el nivel de desarrollo y competitividad del sub sector. Estos son: la rivalidad al interior de la industria y la concentración geográfica. La rivalidad porque promueve mejoras en todos los vértices y la concentración geográfica porque eleva y magnifica la interacción de los cuatro determinantes de la ventaja competitiva (esquema).

Este proceso incluye varias etapas de trabajo.

Etapa 1. Organización del comité de competitividad o de acompañamiento del cluster

Etapa 2. Identificación y mapeo del cluster

Es importante asegurarse que los miembros del comité de competitividad y/o acompañamiento comprendan las definiciones y la metodología de investigación para identificar y mapear el cluster. Por ejemplo, se necesita esclarecer ¿qué es un cluster?, ¿cómo se desarrolla?, ¿qué semejanzas existe con la cadena productiva?, ¿qué relación existe con la productividad y competitividad?, ¿qué metodología se emplea para analizar y mapear el cluster ó aglomerado?, etc.

Generalmente esta labor se realiza en el primer taller de trabajo, dónde participan representantes de todos los actores involucrados en la cadena productiva (productores, comercializadores, industria de transformación, exportadores y consumidores) y los funcionarios (públicos y privados) que dan servicios de apoyo.


Etapa 3. Investigación del cluster

Puede durar varios meses dependiendo de la complejidad del cluster. Es decir, un estudio donde se determine la localización geográfica, los productos, el "know-how" utilizado, el potencial productivo, el de exportación y de incorporación de valor agregado a los productos; así como los eslabones y los actores. La dispersión de los actores y de los servicios de apoyo públicos como privados.

Etapa 4. Determinación de las áreas criticas

Después de realizar el estudio, se invita a todos los miembros del aglomerado para determinar en que medida las áreas criticas identificadas para Ia competitividad son las mismas identificadas por los actores del cluster. Para ello se realiza un ejercicio relativamente sencillo pero intenso, donde los adores priorizan los principales problemas del cluster utilizando los conceptos impartidos del Diamante de competitividad y enfatizando en todos los factores del clima de negocios como marco para organizar la participación y exposición de los actores.

Etapa 5. Validación

Una vez obtenidos los problemas priorizados por los actores, recién se los compara con los resultados del estudio. Si existe coincidencia entre el estudio y las apreciaciones de los actores sobre los principales problemas del cluster, el estudio queda prácticamente validado. En esta etapa, tanto el investigador como el consultor responsable del proyecto deben estar atentos a todas las sugerencias y críticas de los actores para mejorar el estudio. Por último, con el estudio validado y una estrategia de desarrollo delineada, se empieza el proceso de negociación para definir políticas públicas a seguir que den solución a los principales problemas que frenan la competitividad cluster.


• Incorpora los puntos de vista de instituciones de los sectores público y privado, de organismos de financiamiento involucrados en el trabajo de cadenas productivas.

• Logra concertar la metodología de trabajo entre las diferentes instituciones relacionadas con cadenas productivas, ha permitido identificar a los actores principales del desarrollo y canalizar de forma eficiente recursos de inversión para la mejora de la competitividad.

• Un enfoque integral de la visión y necesidades de todos los eslabones que participan en una cadena productiva, permite que las acciones de fortalecimiento del sector productivo no sean aisladas y por lo tanto mejoren sus posibilidades de éxito y optimicen su efecto. La experiencia pasada y reciente en el pais muestra que las acciones aisladas están destinadas al fracaso. Por ejemplo, organizaciones de exportaciones invierten recursos para la apertura de mercados y estas inversiones a menudo, no están acompañadas por una oferta acorde con la demanda creada.


Antes de emplear esta metodología se debe tomar en cuenta dos importantes criterios de evaluación:

a) Objetivos como: Institucionalidad razonable e información disponible; potencial y capacidad productiva; exportaciones y potencial exportador; empleo actual directo e indirecto y grado de transformación y valor agregado.


b) Subjetivos como: Facilidad y voluntad política; voluntad para mejorar de los actores de la cadena; base estructural competitiva razonable y equidad regional.

Una vez identificado el sector productivo de estudio, la metodología debe llevarse a cabo de forma interactiva con todos los actores partícipes de la cadrena productiva, tanto público como privado. Esta dinámica mientras más activa y práctica sea, permitirá desarrollar mecanismos de priorización de necesidades, definición de políticas sectoriales de mediano y largo plazo y los mecanismos que generen mayor participación y confianza del sector privado en el sector público.


Los recursos requeridos para la implementación de la metodología dependerán de la cadena productiva en estudio.

Humanos: Un gerente del proyecto, un economista y un agrónomo.

Económicos: Dependerá de cuan grande y dispersa esté la cadena o conglomerado.

Tiempo: Aproximado para la realización de esta clase de estudios es de 3 a 10 meses.


Desde el año 2000 se realizan estudios de Cadenas Productivas en Bolivia. Actualmente se tienen 64 estudios de cadenas productivas para 44 sectores productivos del país (ver cuadro). Son diversas las instituciones promotoras de estos estudios, entre las más importantes se encuentra la Unidad de Productividad y Competitividad (UPC) perteneciente al Sistema Boliviano de Productividad y Competitividad (SBPC). AGRODATA ha realizado varios de los estudios de las cadenas priorizadas.


Las instituciones involucradas con esta metodología son diversas según el sector de estudio. Sin embargo, las instituciones promotoras de estudios de cadenas productivas son: UPC dentro del SBPC, MACA, FDTAs, PADER COSUDE, GTZ, PRODISA y Prefecturas de Departamento.


Fernando Crespo, AGRODATA, Av. 6 de agosto Edif. Los Jardines Piso 6 Oficina B. Telf.: (591-2) 2113908. La Paz - Bolivia.


CONDO, A. 2001. Desarrollo de clusters competitivos. La Competitividad internacional de empresas e industrias. CLACDS-INCAE. Caracas - Venezuela. CONDO A., MONGE G. 2002. Promoción de clusters en América Latina; la experiencia del CLACDS-INCAE. CRESPO, F. 2003. Identificación y Análisis Competitivo del Cluster de Uvas, Vinos y Singanis. CAF, La Paz - Bolivia.


CRESPO, F.; PARDO, L. 2004. Identificación y Análisis Competitivo del Cluster de Textiles y Confecciones en Bolivia. CAF. La Paz - Bolivia. CRESPO, F. 2002. Identificación y Análisis Competitivo del Cluster de Quinua en Bolivia. La Paz - Bolivia. JIMÉNEZ, R. 2002. Las ventajas competitivas de las naciones y sus empresas. Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas. México. LEGUIZAMÓN, F., FIGUEROA, L. 2001. Fomento de clusters competitivos en agronegocios. INCAE. San José - Costa Rica. PORTER, M. 1990. The competitive advantage of nations. The free press: Nueva York. PORTER, M. 1999. Ser Competitivo, Nuevas Aportaciones y Conclusiones. Editorial Deusto. Madrid - España. PEREIRA, J. 2000. Cadenas Productivas. Sistema Boliviano de Productividad y Competitividad. La Paz - Bolivia. • www.competitividadandina.org • www.caf.org • www.incae.org

PLAN DE NEGOCIOS CAMPESINO (PNC) Instituciones: COSUDE – IC Proyecto: PROSUKO


Plan de Negocio Campesino (PNC), es un instrumento útil para la planificación sistemática de emprendimientos rurales, principalmente para la toma decisiones empresariales que permitan aprovechar un conjunto de oportunidades de negocio. El PNC además de permitir una planificación empresarial se constituye en un instrumento de gestión de recursos para emprendimientos rurales de carácter asociativo e individual, visualizando la situación actual, el alcance del negocio y sobre todo las acciones necesarias para alcanzar los objetivos trazados.

Por ello, el PNC es un conjunto de acciones operativas cualitativas y cuantitativas que orientan la adecuada gestión de recursos físicos y financieros para la producción de bienes y servicios en el área rural. En este marco, genera una mayor articulación de actores dentro de las cadenas productivas, con una mayor certidumbre de éxito de las propuestas o demandas de agro negocios.

Características:

El PNC debe tener una estructura mínima como la siguiente:

1. Síntesis del negocio. 2. Situación actual del negocio. 3. Definición de estrategias del negocio. 4. Mercado objetivo y mercadeo. 5. Determinación de costos. 6. Planificación financiera.

El PNC tiene consta de cuatro fases de elaboración:

Fase 1. Preparatoria

El trabajo se centra principalmente en un diagnóstico empresarial partiendo de la reflexión de la existencia de la realidad concreta de la organización económica (individual o asociativa) y la fuerza del emprendimiento.

Fase 2. Recorrido de campo

El objetivo es conocer el negocio in situ para verificar la genuinidad y factibilidad del negocio (que permite un mayor involucramiento del solicitante del servicio) para contar con información calificada para una real evaluación del negocio.

Fase 3. Elaboración y validación

De acuerdo a la información y factibilidad, se elabora el Plan de Negocio Campesino respectivo, con las definiciones estratégicas del negocio, la identificación del mercado, estrategia de mercadeo y la

PLAN DE NEGOCIOS CAMPESINO (PNC) Instituciones: COSUDE – IC Proyecto: PROSUKO

proyección financiera. Este plan es validado con la organización económica para generar su empoderamiento.

Fase 4. Implementación

Contempla un plan de acción, un sistema de información y el control gerencial.


• Posibilita la incorporación de los propios actores locales en la planificación sistemática de propuestas de negocios para su presentación ante posibles inversores.

• Se posibilita la planeación de negocios con mayor certidumbre de éxito. • Dado que el PNC es un instrumento adecuado a las necesidades y objetivos de los emprendimientos

rurales, es que los actores locales (usuarios) lo ven útil, principalmente en la planificación y visualización de mercado para sus productos a partir de un proceso productivo secuencial.


El uso de este instrumento es recomendado para aquella(s) organización(es) económica(s) rural(es) en desarrollo o emprendimientos en marcha identificados en el área rural en dos niveles:

• Microempresas rurales asociativas. • Emprendimientos familiares y/o individuales.


Humanos: Un consultor principal.

Económicos: $us 500 por paquete de 3 PNC.

Tiempo: 3 PNC en 2 semanas.


La metodología fue aplicada en negocios como: "Producción de miel" de la Organización de Productores Apícolas "APA-C" Camillaya, "Producción de papa” para la empresa campesina UNAPA y actualmente se elabora el Plan de negocios de la Comercializadora de productos agrícolas del Altiplano "El Chayrito”.

PLAN DE NEGOCIOS CAMPESINO (PNC) Instituciones: COSUDE - IC Proyecto: PROSUKO


La metodología puede ser aplicada por las entidades que promuevan a las Organizaciones Económicas Campesinas OECAs Por ejemplo: CIOEC, FDTA.

3e puede establecer sinergias o alianza con el CIEC (Centro Interdisciplinario de Estudios Comunitarios) para la aplicación de la metodología, ya que es un proyecto que ha participado de un mismo proceso de capacitación en la metodología.


Eddy Morales Ríos/Rogelio Ulloa Paredes, [email protected] , PROSUKO, Av. 6 de marzo No 558 piso 2.Telf.: (591-2) 2118400. Fax: (591-2) 2825152. Casilla: 13316. E-Mail: [email protected] Alto- Bolivia.


GONZÁLES, J.; BELLOTA V. (s.f.)*. Diseño de plan de negocios, Coordinación de Organizaciones Campesinas e Instituciones Agrarias del Perú.

FONDO INTERNACIONAL DE DESARROLLO AGRÍCOLA. 2003. Manual de Elaboración de planes de negocios para Micro y Medianos Empresarios Rurales, Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola, Santiago de Chile.

PROSUKO(s.f.). Memoria del taller sobre elaboración participativa de Planes de Negocio Campesino,

CUALIFICACIÓN DE LA DEMANDA Y OFERTA EN EL DESARROLLO DE AGRONEGOCIOS Instituciones: COSUDE – IC Proyecto: PROSUKO


La cualificación de la demanda y oferta es una metodología que permite a una organización de demandantes verificar sus propias fortalezas y potencialidades sobre el manifiesto del deseo de promover y desarrollar actividades del tipo productivo, transformación, comercialización e incluso de servicios (agronegocios), con mayores y mejores oportunidades de acceso al mercado y generación de riqueza (desde la lógica de enfoque local). El producto generado se constituye en información básica que permite a oferentes elaborar propuestas que sean genuinas y viables, por tanto un proyecto bajo estas características tiene mayor posibilidad de éxito desde su formulación hasta su ejecución.

La metodología contribuye a los facilitadores a lograr que los demandantes puedan visualizar los elementos estratégicos para su desarrollo. Esta forma de trabajo con facilitación permite a los demandantes asumir una actitud proactiva, prepositiva y participativa en la formulación de una propuesta (expresión de remanda) que sea pertinente y tenga mayor éxito y de sostenibilidad.

El método apoya también a una mejor calidad de relacionamiento entre oferentes y demandantes, a su vez, los demandantes logran una mejor apropiación y empoderamiento del proceso de planificación, ejecución, avaluación y de los resultados logrados por un proyecto a partir de su 'orrnulación más cercana a la realidad y de contexto rural.

Características:

El método de cualificación de la demanda y oferta en el desarrollo de Agro negocios, es una adaptación del método de profundización desarrollado por el Programa ATICA que permite pasar de una mera expresión de la demanda a sumergirse hacia una causa más genuina y prioritaria, en el ámbito de la planificación municipal.

El principio de cualificar la demanda consiste en entrar a reflexionar sobre, si la demanda expresada por una organización responde a la visualizaron de un problema o un conjunto de problemas según su importancia y su priorización. Con frecuencia suele ocurrir que las organizaciones formulan "demandas", acomodándose, para aprovechar de oportunidades del entorno en muchos casos renunciando o postergando la atención y la búsqueda de

CUALIFICACIÓN DE LA DEMANDA Y OFERTA EN EL DESARROLLO DE AGRONEGOCIOS Instituciones: COSUDE - IC Proyecto: PROSUKO

alternativas de solución a sus necesidades o problemas principales guiada por una visión compartida.

Considerando que las organizaciones por su carácter de pobreza, no podrán asumir costos para contratar un facilitador que les permita formular una propuesta mínima, este trabajo de profundización puede ser asumido por los mismos oferentes de servicios y los costos contemplados en el proyecto. El proceso de cualificación de la demanda se la realiza mediante actividades preparatorias y trabajos de gabinete de los facilitadores, y la realización de talleres participativos.

El método permite obtener tres grandes resultados:

1. Permite constatar la genuinidad de la propuesta cuali y cuantitativamente, generando un argumento sólido para continuar con el proceso a partir de un consenso mínimo sobre la base de las aspiraciones y motivaciones que persigue la organización.

2. Determinar la viabilidad de la propuesta (demanda) en condiciones socio-económico locales frente a la eficiencia y efectividad de los procesos de innovación promovidos para generar mejoras en productividad y competitividad del sector rural.

3. Permite visualizar la pertinencia de las oportunidades generadas en el entorno (financiamiento de PITA's en cadenas y áreas temáticas priorizadas por el SIBTAy FDTA's) y formas de aprovecharlas.


Orienta de manera participativa la "Expresión de la demanda", ayudando a generar empatia entre demandantes y oferentes, por tanto las propuestas que son producto de este proceso tienen mayor impacto.


• Es aplicable en organizaciones campesinas con demandas identificadas y con posibilidades de ofertar servicios en agronegocios. • Sirve para que las organizaciones campesinas puedan identificar y priorizar sus propias demandas y quitar los sesgos que pudieran surgir en el interior de la

organización.


Humanos: El desarrollo de las actividades de profundización para cualificar demandas requiere de un facilitador con capacidades y competencias en formulación de Hipótesis e indicadores de impacto campesino, elaboración del marco lógico local, conocimiento sobre planificación y evaluación de proyectos mínimo y habilidades de trabajo con diferentes grupos etéreos.

Económicos: Por servicio de consultaría es aproximadamente $us. 550, proceso de profundización, donde el 55 % corresponde a costos administrativos y operativos,

Tiempo: Las principales actividades corresponden a la realización de 2 a 3 talleres en campo y trabajo de gabinete para analizar, procesar y elaborar la propuesta económica productiva mínima (perfil mínimo).

CUALIFICACIÓN DE LA DEMANDA Y OFERTA EN EL DESARROLLO DE AGRONEGOCIOS Instituciones: COSUDE - IC Proyecto: PROSUKO


PROSUKO en calidad de institución de apoyo de UNAPA (empresa campesina del altiplano paceño) viene implementando este método que ha servido a Ia UNAPA contar con una "Propuesta económica productiva mínima" por cada iniciativa concreta de inserción al mercado con lo que los productores proponentes están concientes de que riesgos están dispuestos a asumir de manera responsable.

Por tanto para la UNAPA constituye una herramienta poderosa para orientar sus inversiones entre aquellos proponentes que demuestren mayor empeño y creatividad.

Posibles sinergias (alianzas) p ara la aplicación de esta metodología:

El programa PROSUKO viene aplicando este método como herramienta e instrumento gerencial que permite a la empresa campesina "UNAPA", seleccionar los mejores planes de producción y ventas expresadas por diferentes asociaciones comunales que buscan ser financiadas por un Fondo disponible

El programa en un plazo inmediato impulsara la formación en esta metodología de recursos locales como ser líderes tecnólogos locales "yapuchiris", técnicos municipales y otros oferentes se servicios que promuevan la formulación de demandas que resulten del análisis y reflexión sistemática por parte de los demandantes.

El programa Agua y Tierra Campesina ÁTICA es contraparte temática de PROSUKO en procesos de profundización de demandas.


Eddy Morales Ríos / Eleodoro Baldiviezo, PROSUKO: Programa Suka Kollus. Av. 6 de marzo N° 558. El Alto - La Paz. Telf.: (591-2) 2118400. Fax: (591-2) 2825152. Casilla: 13316. E-mail: [email protected]; [email protected]


PROSUKO. s.f.. Manual de Profundización para propuestas económica productivas. (Versión preliminar)

MECANISMO VINCOSER Instituciones: DFID – NDRSP Proyecto: VINCOSER


E1 Mecanismo VINCOSER es un instrumento que busca facilitar, profundizar y articular procesos de planificación participativa, levantamiento de demandas y gestión, a partir del nivel comunal hacia instancias superiores, desde la visión de la demanda, caracterizada por la participación activa y organizada, la legitimidad y la viabilidad.

El Plan Comunal, como producto del proceso, se constituye en la principal herramienta de gestión y el nexo de vinculación oferta - demanda en el rubro agropecuario, entre otros que hacen al desarrollo integral de la comunidad, promoviendo la interrelación e interacción de diferentes actores en un determinado ámbito.

Características:

VINCOSER ha trabajado sobre uno de los eslabones más débiles del sistema de servicios agropecuarios como es la identificación de la demanda a partir de un estudio profundo de las condiciones actuales de las comunidades, las unidades productivas y las familias campesinas, su 'vnculación con el contexto organizativo, institucional y gubernamental que identifica, caracteriza y condiciona su accionar, además de la situación económica del país que impone la búsqueda de estrategias de sobrevi vencía.

El Mecanismo VINCOSER no es una metodología rígida ni un conjunto de tareas rigurosas a cumplir, mas bien son reflexiones que técnicos de campo, administradores de instituciones de apoyo al desarrollo rural y directores de organismos nacionales que trabajan en este ámbito, podrían tomar en cuenta para verificar si el trabajo realizado responde a las necesidades que tienen las comunidades campesinas, los resultados esperados, la exigencia de hoy y la urgente necesidad de trabajar por el desarrollo nacional.

Entre las características del mecanismo, destacan: la integralidad en la visión de desarrollo, la integración de las familias de la comunidad venciendo limitaciones de carácter geográfico, económico, social, político o de otra índole, utiliza como herramienta la estratificación socioeconómica para diferenciar las condiciones y, por tanto, las necesidades de grupos o familias dentro de una misma comunidad.

MECANISMO VINCOSER Instituciones: DFID - NDRSP Proyecto: VINCOSER

El Mecanismo propuesto se sustenta en los siguientes principios: • Relación horizontal comunidad - institución. • Respeto por las organizaciones locales. • Procesos de reflexión - acción - reflexión.

El enfoque que guía la aplicación del Mecanismo, considera los siguientes elementos: • Pro pobre; Impacto diferenciado. • Equidad. • Manejo sostenible de recursos naturales y seguridad alimentaria.

El Mecanismo VINCOSER se define como una forma de relacionamiento y de trabajo entre una comunidad y una institución a través de su equipo técnico. Se trata de una propuesta metodológica simple y de fácil aplicación, dirigida a técnicos(as) de instituciones vinculadas al desarrollo rural y a líderes comunales.

La institución que opte por la aplicación del Mecanismo, podrá conformar equipos comunales y capacitarlos en el manejo de la metodología para que gradualmente, sea éste equipo el responsable de las tareas del seguimiento, el monitoreo, la revisión y los ajustes necesarios en el proceso de planificación y gestión comunal. El Mecanismo consta de cuatro etapas principales:

Etapa 1: Diagnóstico

En esta etapa se trata de analizar la situación de la comunidad en términos de su estructura social. A través de un proceso de análisis y reflexión con la participación de la población, se busca entender las diferentes estrategias de vida que tienen los diferentes grupos especiales, basadas en la hipótesis de que estas estrategias necesitan diferentes innovaciones para potenciar sus impactos y que la gente, en los diferentes grupos o estratos sociales, cuenta con recursos diferentes para invertir en innovaciones y procesos productivos.

La estratificación se realiza en base a criterios locales, un proceso que también sensibiliza a los miembros de la comunidad para entender mejor las diferencias existentes.

El proceso de análisis consiste en un diagnostico participativo, con especial énfasis en la estratificación social, en el cual los técnicos actúan como facilitadores del proceso, durante el cual se van a conocer las limitaciones y las potencialidades de los diferentes grupos sociales.

Etapa 2: Visión

Tomando en cuenta lo que se ha encontrado en la primera etapa, se identifican áreas potenciales para mejoras o cambios, que pueden variar de acuerdo a los grupos sociales y sus recursos disponibles.

En esta fase, es importante entender que cambios busca la gente y cuales son las expectativas que conllevan estos cambios, lo que se vincula otra vez con las estrategias de vida que adoptan las familias en los diferentes estratos sociales. Mientras unos buscan acumular capitales financieros, otros tal vez buscan minimizar el riesgo de perdida de cosechas para el autoconsumo.


En síntesis, en esta fase se trata de reflejar los valores, aspiraciones y propósitos de los miembros de la comunidad.

Etapa 3: Acción

En esta etapa se hace la toma de decisiones acerca de acciones futuras que faciliten el logro de objetivos o metas establecidas en la etapa anterior. En esta fase se debe definir que tipo de servicio o información se requiere para su implementación. Las acciones mas inmediatas se van a enfocar en las áreas profesionales del equipo técnico. La acción no solamente consiste en iniciativas practicas sino también en el aprendizaje y la capacitación como áreas muy importantes que pueden fortalecer a los diferentes grupos sociales. Esto es especialmente relevante para los grupos de bajos recursos, ya que para ellos la venta de mano de obra puede ser una estrategia importante.

En general, es importante tener en cuenta la sostenibilidad de las diferentes intervenciones desde el punto de vista económico. En muchos casos, las omunidades no disponen de un fácil acceso a insumes, por lo cual es recomendable la creación de fondos rotatorios, etc. Los procesos de adopción y adaptación deben estar acompañados de procesos participativos de seguimiento y evaluación a largo plazo para que los participantes puedan ver si las acciones realmente dan respuestas a sus expectativas.

Etapa 4: Gestión

Esta es la etapa de búsqueda de respuestas y atención a las diferentes demandas planteadas por la comunidad, con miras a poder encontrar respuestas a sus demandas de manera sostenible en el tiempo.

Aquí, un aspecto fundamental, es la capacidad de los miembros de la comunidad de plantear sus demandas. Eso ha sido fortalecido a través de las fases anteriores. El análisis de sus potencialidades y necesidades los pone en mejor situación para demandar servicios o información. Los técnicos juegan el papel de enlace para vincular las demandas locales con servicios externos. La articulación de la demanda con la oferta de servicios agropecuarios o de otros rubros, puede seguir la ruta comunidad - distrito - municipio. En algunos casos, llegara a un ámbito más amplio, departamental o nacional, vinculándose al SIBTA.

Para la aplicación del mecanismo se cuenta con 9 cuadernos o cartillas:

Cuaderno 1: Nuestra propuesta Presenta el mecanismo VINCOSER especificando los principios en los que se basa y explicando el enfoque que tiene: pro-pobre, de impacto diferenciado, equidad y manejo sostenible de recursos naturales y seguridad alimentaria. Propone además su aplicación como instrumento de apoyo al fortalecimiento organizativo comunal en procesos de desarrollo en general y agropecuario en particular.

Cuaderno 2: Nuestro diagnóstico Motiva el análisis crítico y autocrítico de la problemática comunal como base para la definición de la visión y acciones futuras.

Cuaderno 3: Nuestra visión Ayuda a desarrollar la capacidad colectiva de proyectar el futuro de una comunidad, grupo u organización.

Cuaderno 4: Nuestro plan Valora la planificación participativa como herramienta de apoyo a procesos de desarrollo comunal y de articulación con instancias de desarrollo municipal, provincial y departamental.


Cuaderno 5: Nuestra gestión Fomenta los procesos participativos de gestión comunal y de articulación con instancias provinciales y departamentales.

Cuaderno 6: Nuestros proyectos El objetivo de este cuadernillo es fortalecer procesos de gestión guiados por la factibilidad y legitimidad de la demanda comunal. Propone una idea de proyecto siguiendo un esquema básico: 1. Titulo o nombre del proyecto. 2. Organización responsable. 3. Ubicación. 4. Población. 5. El problema. 6. Justificación. 7. Objetivos. 8. Resultados. 9. Plan de trabajo. 10. Sostenimiento. 11. Presupuesto.

Los últimos tres cuadernillos, son de tipo informativo con objetivos diferentes:

Cuaderno 7: Nuestra producción Pretende analizar las condiciones de trabajo y valorar el aporte de la población campesina a la producción nacional a través de una descripción de la realidad del sector rural en cifras, la descripción de factores que afectan la producción y de las leyes, normas vigentes y acuerdos para la producción y desarrollo.

Cuaderno 8: Nuestros servicios Facilita información sobre las principales oferentes de servicios agropecuarios en el departamento de Tarija, como el Ministerio de Agricultura, el Sistema Boliviano de Tecnología Agropecuaria (SIBTA), las Fundaciones para el Desarrollo Tecnológico Agropecuario (FDTAs), el Proyecto de Servicios de Asistencia Técnica para Pequeños Productores Rurales (PROSAT) y el Servicio Departamental Agropecuario (SEDAG).

Cuaderno 9: Nuestra comunicación Valora la comunicación interpersonal e impulsar al acceso a los medios masivos como espacios de apoyo a los procesos de gestión comunal, definiendo el proceso de comunicación, su rol dentro el mecanismo VINCOSER, las formas y medios de comunicación, y los actores de este proceso.


• El Mecanismo VINCOSER dirige su atención al núcleo base que es la comunidad como punto de partida de procesos de planificación participativa integrial y levantamiento de demandas para avanzar en la articulación con instancias y ámbitos superiores.

MECANISMO VINCOSER Instituciónes: DFID - NDRSP Proyecto: VINCOSER

• El enfoque pro pobre del Mecanismo contribuye a hacer visible la situación y condiciones de las comunidades y familias más desaventajadas. • El impacto diferenciado basado en las necesidades de los distintos estratos de una misma comunidad, busca promover diferentes respuestas a diferentes

demandas.


E1 Mecanismo VINCOSER es una propuesta que puede ser analizada, discutida o adaptada a la realidad de cada caso particular. Aunque el propósito de su aplicación está principalmente dirigido a lograr una vinculación entre la demanda - oferta de servicios agropecuarios, también es válido para otros campos del desarrollo.

Algunos aspectos a considerar, previo al inicio del proceso y uso de materiales:

1. Revisión previa y complementación necesaria por parte de cada facilitador/a, considerando las características del grupo con el cual se piensa aplicar la presente metodología, er previamente definida con los/as participantes. El avance acelerado resta posibilidades de análisis que constituye la riqueza del proceso.

2. En lo posible, mantener el uso personalizado de los cuadernos a fin de lograr un proceso realmente participativo. Los aportes personales serán la base del intercambio, análisis y discusión que enriquecerán el proceso.

3. Permitir diferentes opciones de expresión en el cuaderno, mediante la escritura o el uso de dibujos en los espacios asignados para ello, o bien el recurso de la expresión oral. Es importante que el facilitador/a busque un equilibrio en el uso de la palabra.

4. Realizar el avance de contenidos en forma modular, en sesiones cuya duración deberá ser previamente definida con los/as participantes. El avance acelerado resta posibilidades de análisis que constituye la riqueza del proceso.

5. La elección de días y horarios será determinante en la aplicación de la presente propuesta. Tendrá que ser la comunidad la que tome decisiones al respecto, de manera que el facilitador/a permita una mayor apertura y flexibilidad a fin de lograr los resultados esperados.

6. Aunque el presente material ha sido elaborado con especial énfasis en el tema agropecuario, también permite la posibilidad de adaptación a otros rubros, entendiendo la necesidad de impulsar procesos de desarrollo desde una visión integral y no fragmentada de la realidad.

7. Los materiales del presente Mecanismo no han sido validados, por lo cual toda experiencia de aplicación será un verdadero aporte para el mejoramiento de la propuesta.


ara llevar a cabo una planificación dentro de un municipio tipo con 40 comunidades, se requieren aproximadamente los siguientes recursos:

Humanos: Son requeridos un consultor y tres técnicos de apoyo.

Económicos: Sus 36.000 a un costo por comunidad de $us 900, aproximadamente.

Tiempo: Seis meses.



El mecanismo VINCOSER es el resultado de una investigación llevada a cabo con comunidades de las provincias Avilez y Méndez del Departamento de Tarija de Bolivia, fue ideado para insertarse en los procesos de planificación participativa del ciclo municipal de planificación. Sin embargo no ha tenido un proceso de validación por el escaso tiempo del proyecto (un año).


Las comunidades de las provincias Avilez y Méndez han demostrado interés en poder utilizar este mecanismo de planificación para la elaboración de planes de desarrollo comunales. Al mismo tiempo la Federación de Campesino de Tarija ha mencionado el mismo interés para completar un proceso de planificación que ya inició en años pasados.

Los municipios de Yunchará y Uriondo, de las provincias ya mencionadas, también han manifestado interés y esperan que se pueda adecuar un proceso de éste tipo para su próxima planificación municipal, el obstáculo principal siempre ha sido el económico por lo tanto su aplicación estará sujeto a la obtención de éstos recursos económicos.


Tania de la Fuente, [email protected] Investigadora Principal DFID Proyecto Vinculando Comunidades y Servicios Agropecuarios, VINCOSER. Alicia Donaire, Comunicadora del Proyecto VINCOSER, [email protected] Julio Sánchez, Técnico del Proyecto VINCOSER, [email protected]


VINCOSER DFID. 2004. Nuestra Propuesta. Cuaderno y Rotafolio No 1. VINCOSER DFID 2004 - 2005. VINCOSER DFID. 2004. Nuestro Diagnóstico. Cuaderno y Rotafolio No 2. VINCOSER DFID 2004 - 2005. VINCOSER DFID. 2004. Nuestra Visión. Cuaderno y Rotafolio No 3. VINCOSER DFID 2004 - 2005. VINCOSER DFID. 2004. Nuestro Plan. Cuaderno y Rotafolio No 4. VINCOSER DFID 2004 - 2005. VINCOSER DFID. 2004. Nuestra Gestión. Cuaderno y Rotafolio No 5. VINCOSER DFID 2004 - 2005. VINCOSER DFID. 2004. Nuestros Proyectos. Cuaderno y Rotafolio No 6. VINCOSER DFID 2004 - 2005. VINCOSER DFID. 2004. Nuestra Producción. Cuaderno y Rotafolio No 7. VINCOSER DFID 2004 - 2005. VINCOSER DFID. 2004. Nuestros Servicios. Cuaderno y Rotafolio No 8. VINCOSER DFID 2004 - 2005. VINCOSER DFID. 2004. Nuestra Comunicación. Cuaderno y Rotafolio No 9. VINCOSER DFID 2004 - 2005. VINCOSER DFID. 2004. Informe - Guía El Mecanismo VINCOSER. Una propuesta de vinculación oferentes - demandantes, guiada por la demande VINCOSER DFID 2004 - 2005.

ELABORACIÓN PARTICIPATIVA DE PROPUESTAS (EPP) Instituciones: CIAT (Bolivia) - UMSS - Fundación PROINPA- CIAT (Colombia) Proyectos: INNOVA- FOCAM


Esta metodología fue elaborada en forma conjunta entre los proyectos INNOVA y FOCAM. Es un instrumento para generar propuestas de proyectos que nazcan de una alianza sólida entre oferentes y demandantes, con alta participación local, con una propuesta técnica de calidad y una inversión de recursos adecuada; basadas en un entendimiento profundo de los problemas y demandas de agricultores.

En el contexto del SIBTA, la EPP es útil para los oferentes de servicios que elaboran propuestas de PITAs.

Características:

La EPP permite a demandantes y oferentes de tecnología formular de manera participativa, ágil y sencilla, las bases de una propuesta de proyecto a partir de la identificación y profundización de demandas diferenciadas por tipo de agricultor, tomando en cuenta las aspiraciones locales de desarrollo que posee éste.

Por su carácter participativo, la EPP fortalece la alianza entre oferente y demandante desde el momento de la gestación del proyecto, además de promover la apropiación de la propuesta por parte de los agricultores. Los pasos de aplicación de la metodología son seis en total. Los tres primeros pasos se aplican en un taller con representantes de las comunidades dónde se pretende que el proyecto tenga influencia.

1. Zonificación del área de influencia

Se caracteriza el área de influencia del posible proyecto en base a criterios locales. En cada zona se ubican las comunidades a las que pertenecen los futuros beneficiarios del proyecto, se detalla el número de miembros de cada comunidad y, de acuerdo a los criterios locales de zonificación, se anotan los rasgos diferenciales de cada zona.

2. Organización de grupos de trabajo

Se organizan un grupo de trabajo en cada zona identificada en el paso anterior.

ELABORACIÓN PARTICIPATIVA DE PROPUESTAS (EPP) Instituciones: CIAT (Bolivia) - UMSS - Fundación PROINPA - CIAT (Colombia) Proyectos: INNOVA - FOCAM

3. Profundización y priorización de demandas y correspondencia con la visión de desarrollo de los agricultores

Este es el paso principal de la metodología. En él, cada grupo de manera separada, identifica y prioriza problemas, necesidades o demandas que deberán ser atendidas por el futuro proyecto. Este análisis no cubre toda la gama de problemas o necesidades de los agricultores, sino que se centra en la problemática o demanda que dio origen a la convocatoria lanzada por la FDTA.

La priorización se hace utilizando técnicas de valoración grupales o individuales dependiendo del número de participantes por cada grupo. La valoración que cada grupo hace de los problemas o necesidades, se convierte en el primer indicativo de los énfasis que deberá hacer la propuesta de proyecto. Después de la valoración, cada grupo de trabajo expresa el por qué o para qué requieren la intervención del futuro proyecto, en torno a las demarndas o necesidades planteadas. Esta información definirá posteriormente el propósito y los objetivos del proyecto en función a la visión local del desarrollo.

4. Síntesis de resultados del taller

La información de los tres grupos es presentada, analizada y consensuada en plenaria. Este es el insumo para el siguiente paso de la metoda

5. Triangulación de la información

La información de las demandas profundizadas en el taller, es ordenada en una encuesta en las comunidades de cada zona, tomando una muestra de hombres y mujeres correspondientes al 10% de la población total de beneficiarios potenciales. Los encuestados son interrogados sobre la prioridad que le dan a las demandas expresadas por sus representantes, dando la posibilidad a que identifiquen otras que no fueron mencionadas.

Esta información, más la proveniente del taller, es sistematizada y organizada en un formato para ser presentada en un segundo taller con representantes de toda la comunidad.

6. Taller de consenso

La comparación de la información proveniente del primer taller y de la encuesta puede agruparse en las siguientes categorías: • Demandas con el mismo nivel de prioridad otorgado por los representantes y por los agricultores encuestados. • Demandas con distinto nivel de prioridad otorgado por los representantes y por los agricultores encuestados. • Demandas identificadas y priorizadas por los representantes y no por los agricultores encuestados. • Demandas identificadas y priorizadas por los agricultores y no por los representantes.

En plenaria se analiza cada categoría, se discuten las discrepancias y se llegan a consensos. Estos acuerdos configuran la base sobre la cual el oferente elaborara la propuesta buscando las alternativas tecnológicas y metodológicas que permitan satisfacer las demandas.

A partir de este punto, el oferente sigue los pasos y requerimientos para la presentación de propuestas establecidos en el Reglamento Operativo del FCI.

Esta metodología se apoya en tres herramientas:


a) Mapa parlante. Es una representación gráfica, hecha por los agricultores, del área geográfica que abarcaría el proyecto solicitando que se detallen referencias de ubicación de carreteras, ríos, escuelas centros poblados o cualquier indicación que permita una representación lo mas aproximada posible a la realidad. Se incluyen además características o condiciones agroecológicas y productivas que diferencien zonas dentro del área de cobertura, las comunidades a las que pertenecen los agricultores dentro de las zonas identificadas y, finalmente, datos de población.

b) Técnica de "la araña" Esta técnica permite al facilitador recuperar y ordenar información, estableciéndose relaciones de causa y efecto y de dependencia. En el cuerpo de "la araña" se representa el tema principal de análisis, en "las patas" los elementos que explican el tema principal. El nivel en que se sitúa cada elemento dependerá del grado de relación o dependencia que tenga con el tema principal. Las líneas que unen los niveles pueden representar relaciones de dependencia causa efecto o simplemente vincular un elemento con los sub-elementos que lo componen.

c) Técnica de las "cien unidades" y de "la caja". Ambas son herramientas de valoración y permiten medir el valor o importancia que los agricultores asignan a cada una de las alternativas o problemas identificados.


Pese a que las propuestas de proyectos que han surgido de la aplicación de la EPP están en plena ejecución y la utilidad del método será visible cuando se evalúen los resultados, efectos e impactos de estos PITAs; es posible mencionar algunas características innovadoras de este método:

• La EPP contribuye a que los recursos destinados por el SIBTA para la innovación tecnológica sean asignados a propuestas centradas en las demandas de los agricultores e inspiradas en su visión de desarrollo.

• La inversión de recursos financieros y humanos que exige la EPP, tiene correspondencia con el nivel de riesgo que tienen que asumir los oferentes de tecnología en la etapa de preinversión.

• El carácter participativo de la metodología fortalece la alianza entre oferentes y demandantes, además de promover la apropiación de las propuestas por parte de los agricultores.


• La inversión de recursos financieros y humanos que exige la EPP, tiene correspondencia con el nivel de riesgo que tienen que asumir los oferentes de tecnología en la etapa de preinversión.

• El carácter participativo de la metodología fortalece la alianza entre oferentes y demandantes, además de promover la apropiación de las propuestas por parte de los agricultores.


El método ha sido probado solo en dos ocasiones en respuesta a llamamientos lanzados por las FDTAs:

• Concurso Público No 01/2004 FDTA Altiplano, para la Cadena productiva de papa, Eslabón: producción, Área temática: Manejo agronómico. Propuesta presentada: Mejoramiento de la producción y de la calidad de la papa en el municipio de Umala mediante un manejo integral del cultivo con énfasis en el control de plaga.Organización oferente: Fundación PROINPA.


• Concurso Público No 01/2004 Cadena productiva haba, Eslabón: producción, Área temática: Manejo agronómico. Propuesta presentada: Mejoramiento de la producción y comercialización del cultivo de haba en el municipio de Colomi - Cochabamba. Organización oferente: Fundación PROINPA.

A la vez, la EPP ha sido aplicada en respuesta a demandas de promoción de las tecnologías validadas y promocionadas por el Grupo de trabajo 3 del Proyecto INNOVA, de lo cual surgen 3 propuestas de intervención incluidas en el POA del proyecto para la gestión 2004 - 2005.

• Producción de semilla y de forraje de pastos introducidos en cuatro comunidades del municipio de Umala del departamento de La Paz. • Mejoramiento en la calidad de papa para la industria y consumo en los municipios de Saipina y Comarapa del departamento de Santa Cruz. • Mejoramiento de la producción de forrajes para la alimentación animal en el municipio de Tiraque del departamento de Cochabamba.

Persona(s) o entidad(es) de contacto :

Claudio Velasco, Proyecto INNOVA, [email protected], Av. Blanco Galindo km. 12.5. Telf.: (591-4) 4360800. Casilla: 4285. Web: www.innovabolivia.org Edson Gandarillas, Proyecto FOCAM, [email protected], Av. Blanco Galindo km. 12.5. Telf.: (591-4) 4360800. Casilla: 4285


INNOVA - FOCAM. 2005. Profundización de Demandas para la Elaboración de Propuestas de Proyectos de Innovación Tecnológica. Cochabamba (Bol). 28 p.

AJUSTE PARTICIPATIVO DE PROPUESTAS (APP) Instituciones: CIAT (Bolivia) - UMSS - Fundación PROINPA- CIAT (Colombia) Proyectos: INNOVA- FOCAM


Una vez que la propuesta preseleccionada en el proceso de calificación, debe ingresar a la etapa de negociación y ajuste antes de la firma del contrato de adjudicación, el oferente debe ajustar su propuesta en estrecha relación con los agricultores demandantes y derivar en la definición de una línea de base del proyecto.

Esta etapa es de suma importancia pues los resultados de los PITAs dependen de cuan bien sea lograda. En ese sentido, es necesario contar con un instrumento que permita: • Rescatar de manera ágil y sencilla, las expectativas de diferentes tipos de agricultores dentro del mismo grupo de beneficiarios del proyecto, como una

medida para elevar las posibilidades de generar los efectos esperados por cada grupo. • Fortalecer la alianza entre oferentes y demandantes para propiciar mayores grados de conocimiento y apropiación de los PITAs. • Ajustar las propuestas no solo en base a la negociación financiera entre los oferentes y las FDTAs. • Introducir en la línea base las variables que caractericen los efectos esperados del PITA por los agricultores.

Características:

Los participantes directos en el APP, son los oferentes de servicios y demandantes de tecnología; ambos revisan el contenido de la propuesta, recuperan los aportes de los demandantes y negocian la inclusión de estas acciones en la propuesta final de proyecto.

El desarrollo de los pasos del APP permite a agricultores demandantes y oferentes de servicios que acordaron elaborar un PITA y que se encuentran en fase de negociación, ajusfar, adecuar y modificar productos e indicadores de la propuesta, antes de su aprobación final y posterior ejecución.

Por su naturaleza participativa, la metodología APP prioriza los criterios y opiniones locales y relaciona de manera efectiva al demandante de tecnología y al oferente de servicios. El APP, es de fácil aplicación y de una aceptable inversión económica.

Al cabo de la implementación de la EPP, el PITA es ajustado de acuerdo a los intereses y expectativas acerca de los productos, actividades e indicadores de la propuesta por parte de los demandantes y oferentes. Con este método, se obtiene una línea base que considera las diferencias que pueden existir entre las familias del grupo beneficiario respecto de los niveles de bienestar y toma en cuenta las opiniones acerca de cómo valoran los diferentes grupos los productos de la propuesta. Esta línea base es focalizada y relevante, a tiempo que garantiza una alianza importante entre demandante y oferente.

Los pasos de aplicación de la metodología, son los siguientes:

1. Caracterización de las comunidades y grupos demandantes

Este paso se realiza en base a la Estratificación por Criterios Locales de Bienestar, mediante la Técnica de las Tarjetas.

AJUSTE PARTICIPATIVO DE PROPUESTAS (APP) Instituciones: CIAT (Bolivia) - UMSS - Fundación PROINPA - CIAT (Colombia) Proyectos: INNOVA - FOCAM

Los criterios a través de los cuales los agricultores estratifican a los miembros de su comunidad hacen referencia a variables tales como: la tenencia de activos, nivel de educación, posición política, edad, genero, lugar de residencia, utilización de mano de obra, importancia de la actividad agrícola y pecuaria en Ia generación de ingresos, acceso a servicios, nivel tecnológico, etc.

2. Taller de socialización y valoración de productos, generación de actividades e indicadores locales

Los agricultores agrupados según los estratos identificados en el paso anterior, analizan el objetivo y los productos de la propuesta del PITA. Inmediatamente manifiestan la importancia que le otorgan a cada producto en función a sus expectativas. Para tal efecto se utilizan técnicas de valoración.

La importancia de este paso radica en que se captan los efectos esperados del proyecto por cada grupo de demandantes. Una vez "valorados" los productos, cada grupo manifiesta su idea sobre lo que es necesario hacer para conseguir dichos productos y los indicadores que se deben usar para verificar su cumplimiento.

Toda la información captada en el taller se convierte en el insumo fundamental para ajustar la propuesta del PITA.

3. Sistematización de la información y comparación con la propuesta del PITA

Este paso es ejecutado en gabinete. El oferente revisa cada producto de la propuesta en función a la valoración expresada por los agricultores en el taller y evalúa las actividades propuestas por ellos agrupándolas de acuerdo a su importancia.

Serán muy importantes aquellas actividades que hayan sido mencionadas por todos los estratos y que correspondan a un producto altamente valorado y serán menos importantes aquellas que hayan sido propuestas por un solo estrato y que corresponda a un producto con baja valoración. Entre estos dos extremos pueden abrirse más categorías de importancia.

El trabajo continua con la comparación de estos grupos de actividades con las propuestas por el PITA. De este análisis surgen:

• Actividades propuestas por los agricultores y no por el PITA. • Actividades propuestas por el PITA y no por los agricultores. • Actividades propuestas por ambos.

Toda esta información es organizada en formatos fácilmente explicables, para ser utilizados en el próximo paso.

4. Taller de ajuste de la propuesta

El oferente presenta a los demandantes los resultados de la sistematización realizada en el paso anterior. Cada grupo de actividades es negociado tomando en cuenta la importancia otorgada por los agricultores y las consecuencias técnicas y económicas de su inclusión o eliminación.

AJUSTE PARTICIPATIVO DE PROPUESTAS (APP) Instituciones: CIAT (Bolivia) - CUMSS- Fundación PROINPA - CIAT (Colombia) Proyectos: INNOVA - FOCAM

5. Ajuste final de la propuesta en gabinete

Los acuerdos asumidos en el segundo taller, permiten al oferente ajusfar la propuesta del PITA a nivel de productos, indicadores y actividades.

6. Diseño y levantamiento de línea base

Los temas y variables de la línea base son definidos considerando las diferencias de bienestar de los demandantes, la valoración de los productos propuesto y el ajuste participativo de actividades e indicadores. Una línea base será por lo tanto:

• Focalizada: los temas y variables están relacionados solo a los efectos esperados del PITA. • Pertinente: provee la información sobre el estado inicial de las variables que hacen a los efectos esperados. • Relevante: incluye las variables más importantes para evaluar cada efecto, evitando información redundante o no vinculada con los efectos esperados.

En plenaria se analiza cada categoría, se discuten las discrepancias y se llegan a consensos. Estos acuerdos configuran la base sobre la cual el oferente elaborara la propuesta buscando las alternativas tecnológicas y metodológicas que permitan satisfacer las demandas.

A partir de este punto, el oferente sigue los pasos y requerimientos para la presentación de propuestas establecidos en el Reglamento Operativo del FCI.

Esta metodología se apoya en tres herramientas:

a) Mapa parlante. Es una representación gráfica, hecha por los agricultores, del área geográfica que abarcaría el proyecto solicitando que se detallen referencia de ubicación de carreteras, ríos, escuelas centros poblados o cualquier indicación que permita una representación lo mas aproximada posible a la realidad. Se incluyen además características o condiciones agroecológicas y productivas que diferencien zonas dentro del área de cobertura, las comunidades a las que pertenecen los agricultores dentro de las zonas identificadas y, finalmente, datos de población.

b) Técnica de "la araña". Esta técnica permite al facilitador recuperar y ordenar información, estableciéndose relaciones de causa y efecto y de dependencis En el cuerpo de "la araña" se representa el tema principal de análisis, en "las patas" los elementos que explican el tema principal. El nivel en que se sitúa cada elemento dependerá del grado de relación o dependencia que tenga con el tema principal. Las líneas que unen los niveles pueden representar relaciones de dependencia causa efecto o simplemente vincular un elemento con los sub-elementos que lo componen.

c) Técnica de las "cien unidades" y de "la caja". Ambas son herramientas de valoración y permiten medir el valor o importancia que los agricultores asignan a cada una de las alternativas o problemas identificados.


Al igual que en la metodología EPP, las propuestas de PITAs ajustadas con APP están en plena ejecución; aun así es posible mencionar algunos aspectos innovadores de esta metodología:

• La aplicación del método contribuye a diferenciar los efectos esperados del proyecto por tipo de demandante y a ajustar las propuestas de acuerdo a estas expectativas, elevando así la posibilidad de satisfacer efectivamente sus demandas.

AJUSTE PARTICIPATIVO DE PROPUESTAS (APP) Instituciones: CIAT (Bolivia) - UMSS - Fundación PROINPA - CIAT (Colombia) Proyectos: INNOVA - FOCAM

• La información que proviene de la línea base es focalizada, pertinente y relevante a los efectos esperados por los demandantes, lo que favorece efectivamente a procesos posteriores de evaluación de efectos e impactos.

• El carácter participativo de la metodología fortalece la alianza entre demandantes y oferentes y promueve la apropiación de las propuestas por parte de los agricultores.


• Es necesario promover la utilización de la EPP y fortalecer las capacidades de los oferentes para su aplicación. • Paralelamente y en función a los resultados de próximas aplicaciones, debe proponerse el método como una alternativa metodológica aceptada en los

procedimientos de las FDTAs y del SIBTA.

Eperiencias de aplicación:

La metodología ha sido desarrollada a solicitud de la Fundación Altiplano y validada en dos PITAs:

• Fortalecimiento de la competitividad de productores de papa de Pocona y Morochata articulados al mercado (PITA 16/P/03/II); financiado por la FDTA Altiplano.

• Investigación de mercados y estrategias de comercialización para productores castañeros de Pando; financiamiento en negociación con la FDTA Trópico Húmedo (PITA No TH-CAS-CP02/04-02).


Cludio Velasco, Proyecto INNOVA, [email protected], Av. Blanco Galindo km. 12.5. Telf.: (591-4) 4360800. Casilla: 4285. Web: www.innovabolivia.org Edison Gandarillas, Proyecto FOCAM, [email protected], Av. Blanco Galindo km. 12.5. Telf.: (591-4) 4360800. Casilla: 4285


INNOVA-FOCAM. 2005. Ajuste Participativo de Propuestas. Cochabamba (Bol). 36 p.

SONDEO ESTRATIFICADO DE DEMANDAS (SED) Instituciones: CIAT (Bolivia) - UMSS - Fundación PROINPA- CIAT (Colombia) Proyectos: INNOVA- FOCAM


Una cuarta etapa identificada como crítica en la generación, ejecución y evaluación de PITAs; es el levantamiento de demandas. Este proceso puede llevarse a cabo de manera rápida, empleando instrumentos que permitan identificar demandas explícitas.

E1 proceso se complica cuando se tiene una oferta tecnológica con algún grado de desarrollo y se tiene que dar una respuesta rápida buscando congruencia con la demanda. Para ello se parte de la hipótesis que la congruencia entre demanda y oferta resulta de un proceso de interacción permanente entre investigadores y agricultores. De esta interacción podrían surgir nuevas demandas (implícitas) e incluso variantes que pueden introducirse a la agenda de investigación inicialmente planteada.

E1 Sondeo Estratificado de Demandas (SED), fue diseñado para entender los sistemas de producción agrícola de los pequeños agricultores e identificar oportunidades para investigación. Un equipo interdisciplinario que combina científicos agrícolas y sociales, recorre la zona de estudio observando y entrevistando a agricultores para comprobar hipótesis sobre la situación del área. El resultado es un sondeo agro-social del área con recomendaciones para planificar la investigación futura y así resolver problemas (demandas explícitas) diferenciados por estratos o tipos de agricultores.

E1 sondeo fue modificado por INNOVA y tiene el objetivo de levantar las demandas de los agricultores y determinar si la oferta tecnológica del proyecto se ajustaba a dichas demandas. Las modificaciones fueron las siguientes:

• Se redujo el tiempo de aplicación de una semana a tres días. • En el equipo se incluyeron agricultores del lugar. • No se formularon hipótesis sobre la situación del área, sino una lista de temas que deben guiar la entrevista con agricultores y las observaciones del equipo. • Se introdujo una reunión pública para validar y ampliar los resultados de las entrevistas. • Se dio énfasis a la diferenciación entre demandas explícitas e implícitas.

Características :

E1 SED puede ser aplicado por organizaciones de investigación y desarrollo, para caracterizar los sistemas de producción de un área determinada. Permite rescatar, a través de entrevistas y observación, las demandas explícitas de los agricultores, validarlas vía consulta pública y hacer diferencias sobre demandas implícitas.

La aplicación del sondeo sigue los siguientes pasos:

1. Reunión de planificación dónde se define el recorrido, se forman parejas de entrevistadores/observadores y se definen los temas que deben guiar la entrevista y observación. 2. Primera gira de entrevista/observación. 3. Sistematización inmediata de la información de la primera gira, y formulación de preguntas de temas que aparecieron como importantes o poco claros. 4. Gira de entrevistas para levantar información sobre temas que aparecieron como importantes o poco claros.

SONDEO ESTRATIFICADO DE DEMANDAS (SED) Instituciones: CIAT (Bolivia) - UMSS - Fundación PROINPA- CIAT (Colombia) Proyectos: INNOVA- FOCAM

5. Sistematización inmediata de la información y preparación de presentación para la reunión publica. 6. Reunión pública de información y ajuste de resultados de las giras. 7. Reunión del equipo para identificar y diferenciar las demandas explícitas e implícitas.

En las primeras pruebas el sondeo no contaba con un instrumento que permita rescatar demandas explícitas diferenciadas por estratos o tipos de agricultores. La pregunta que necesitaba ser respondida era si los agricultores más pobres tienen diferentes demandas que los menos pobres de la misma comunidad y si el sondeo permitía escuchar las demandas de los más pobres.

Para responder a esta inquietud, se introdujo como paso previo al sondeo la Estratificación por Criterios Locales de Bienestar, utilizando la Técnica de las Tarjetas. Este es un método ágil y de fácil aplicación para el investigador y para los agricultores que actúan como informantes clave. Brinda información sobre los criterios con los cuales la misma gente caracteriza a sus vecinos: tenencia de activos (ganado, tierra, vivienda, equipos), lugar de residencias, nivel de educación, posición política, edad, género, mano de obra, conformación del ingreso familiar, tecnología y sistema de producción. Evitando los sesgos que podría tener el investigador al momento de clasificar socioeconómicamente a la población.

Las demandas explícitas son aquellas que los agricultoresf ormulan cuando son interrogado's respecto a sus necesidades y problemas. Son respuesta a preguntas clásicas como ¿Qué problem.as tienes en tu cultivo de papa, o qué necesitas para mejorar? Las respuestas pueden ser la expresión de una demanda explícita: por ejemplo, "la papa se mi agusana cuando está chiquita, no tengo semilla necesito rendimientos más altos, los precios son bajos en el mercado, no se gana cuando se vende'

Las demandas implícitas son las que requieren una mayor colaboración y "búsqueda" entre agricultores e investigadores. Frecuentemente los agricultores demandan productos químicos para el control de ciertas plagas, pero es menos usual que soliciten otras alternativas de control, por lo general debido a que ni saben de su existencia. Mencionan problemas de heladas, pero no visualizan la utilización de variedades resistentes porque no tienen información o no saben dónde encontrarlas.


Es un método participativo, ágil y de fácil aplicación para hacer una prospección de las demandas explícitas de los agricultores y una caracterización de sus sistemas de producción.

f Recomendaciones de aplicación:}-

• El SED, cuando se tiene una oferta tecnológica previamente definida, da una aproximación sobre la congruencia de ésta con las demandas explícitas, basada simplemente en la comparación entre lo que menciona el agricultor como problema o necesidad con las soluciones que ofrece la tecnología que se tiene entre manos.

• La metodología no es suficiente para captar demandas implícitas aunque con el análisis de los resultados de las entrevistas y observaciones del equipo, estas pueden ser inferidas a través de la interpretación de las demandas explícitas, necesitan ser comprobadas posteriormente. Captar una demanda implícita requiere un proceso de colaboración entre el investigador y el agricultor, dónde este último es provisto de información o se le muestra la existencia de una tecnología.

• Una demanda implícita bien levantada debe convertirse en una demanda explícita. Por lo tanto el SED es valido como un método de aproximación que necesita ser complementado con otros para hacer que las demandas implícitas se conviertan en explícitas.

SONDEO ESTRATIFICADO DE DEMANDAS (SED) Instituciones: CIAT (Solivia) - UMSS - Fundación PROINPA- CIAT (Colombia) Proyectos: INNOVA- FOCAM

• La experiencia de INNOVA en la aplicación de cuatro sondeos estratificados indica que cuando las condiciones de clima, suelo, tenencia de tierra y agua son uniformes en la zona, las demandas explícitas de los distintos estratos no difieren demasiado. Cuando existen diferencias en estas condiciones, Ia estratificación como paso previo al sondeo, permite a los investigadores captar demandas diferenciadas y asegurar que la voz de cada estrato sea escuchaos

• Pese a sus virtudes de facilidad y agilidad, la estratificación eleva los costos de un sondeo. Dependiendo de los intereses del investigador, de las condiciones de la zona y de la cantidad de información que se posea antes de hacer el sondeo, deberá evaluarse la conveniencia de estratificar a la población antes de iniciar el sondeo.


Las primeras pruebas del sondeo se aplicaron en las tres áreas piloto del proyecto INNOVA:

• Área piloto Valles Interandinos: Comunidad Qolqe Qhoya (municipio Tiraque, Cochabamba). • Área piloto Valles mesotermicos: Comunidad Los Pinos (municipio Comarapa, Santa Cruz). • Área piloto Altiplano: Comunidad Pomposillo (municipio Umala, La Paz).

En las dos primeras áreas piloto, las pruebas se realizaron en noviembre de 2002 y enero de 2003.

E1 detalle de aplicaciones del Sondeo Estratificado de Demandas, es el siguiente:

• Área piloto Valles Interandinos: Comunidad Sank'ayani (municipio Tiraque, Cochabamba). • Área piloto Valles mesotermicos: Comunidad Los Pinos y comunidad Chilón (municipio Comarapa, Santa Cruz). • Área piloto Altiplano: Comunidad Pomposillo (municipio Umala, La Paz).


E1 SED, es complementario a otros métodos de levantamiento de demandas y de caracterización como los Diagnósticos Rurales Participativos.


Claudio Velasco, Proyecto INNOVA, [email protected], Av. Blanco Galindo km. 12.5. Telf.: (591-4) 4360800. Casilla: 4285. Web: www.innovabolivia.org

SONDEO ESTRATIFICADO DE DEMANDAS (SED) Instituciones: CIAT (Bolivia) - UMSS - Fundación PROINPA - CIAT (Colombia) Proyectos: INNOVA - FOCAM


BENTLEY, J. 2002. Sondeo en Qolqe Qhoya: ¿Si no hay papa, qué vamos a comer nosotros? PROYECTO INNOVA. 2002. Sondeo y Taller de levantamiento de demandas. Comunidad Los Pinos (Municipio de Comarapa, Santa Cruz). Informe de avance. 18 p. PROYECTO INNOVA. 2003. Sondeo estratificado de levantamiento de demandas, Comunidad Pomposillo (Municipio de Patacamaya, La Paz). Informe de avance. 46 p. PROYECTO INNOVA. 2004. Sondeo estratificado de levantamiento de demandas, Comunidad Sank'ayani (Municipio de Tiraque, Cochabamba). Informe de avance. Cochabamba (Bol). 57 p. PROYECTO INNOVA. 2004. Sondeo estratificado de levantamiento de demandas, Comunidad Los Pinos (Municipio de Comarapa, Santa Cruz). Informe de avance. 52 p. PROYECTO INNOVA. 2004. Sondeo estratificado de levantamiento de demandas, Comunidad Chilon (Municipio de Saipina, Santa Cruz). Informe de avance. 111 p.

DIAGNÓSTICO RURAL PARTICIPATIVO (DRP) Institución: CIAT (Bolivia)


El Diagnóstico Rural Participativo (DRP), se define como una actividad sistemática y semiestructurada, realizada "en terreno" por un equipo multidisciplinario, la cual está dirigida a la obtención rápida y eficiente de información social, económica y productiva en zonas rurales. Actualmente, el DRP en nuestro país, es una metodología de respaldo para el levantamiento de demandas tecnológicas en la cual participan líderes y miembros de los diferentes grupos sociales de la comunidad.

La finalidad del DRP es que la comunidad identifique, analice y actúe en diferentes actividades para buscar una solución conjunta a sus problemas agropecuarios, forestales, socioeconómicos, culturales, etc.; facilitando "la participación local, en el sentido de no sólo permitir a la gente rural producir su propio saber, sino de controlar su uso. El DRP busca el empoderamiento de la problemática local con un sentido de involucramiento de la comunidad en los trabajos de desarrollo.

Características:

El DRP al ser un proceso que se basa en diferentes principios para poder obtener resultados satisfactorios. Los más importantes son: • Triangulación • Flexibilidad • Pocos datos pero útiles • Evitar sesgos • Partir de observaciones y datos locales • Trabajar en equipos • Reflexión, autocrítica y responsabilidad • Compartir • Comportamientos, actitudes y comunicación • Trabajar con el componente visual

Las etapas de implementación del DRP son tres:

Etapa 1. Planificación

La preparación o planificación consiste en definir y organizar todos los detalles necesarios para la realización del diagnóstico sus pasos son:

1. Promoción del diagnóstico, a través de visitas de información a autoridades de la comunidad con el objetivo de explicar el propósito del diagnóstico y la metodología de trabajo, y elaborar conjuntamente un plan de ejecución del DRP.

2. Formación y capacitación del equipo, para la aplicación del DRP se requiero de un equipo heterogéneo y multidisciplinario que reúna a representantes de la comunidad para poder facilitar la comunicación en el proceso de desarrollo.

3. Revisión de la información secundaria, para tener una visión clara de la comunidad dónde se realizará el DRP. 4. Formulación de hipótesis y objetivos. 5. Elaboración de un programa tentativo de actividades.


5. Preparación del material de trabajo. 7. Organización de la logística de trabajo.

Etapa 2. Desarrollo

Se puede dividir en los siguientes pasos:

1. Asamblea de planificación en la comunidad, donde el equipo se presenta y explica los motivos de su visita 2. Obtención y visualización de datos, la información obtenida por el equipo durante el día se expone en papelógrafos en un lugar de reunión, para que durarte la

noche los informantes puedan observar, opinar y corregir. 3. Análisis y sistematización de la información, todos los días después del trabajo de campo, los subgrupos del equipo se reúnen por una o dos horas para

organizar la información en diagramas sobre papelógrafos. Esa información se analiza posteriormente con el resto del equipo del DRP en las reuniones nocturnas.

4. Identificación y clasificación de problemas y oportunidades, una vez concluida la fase de obtención de datos, el equipo del DRP se reúne para confeccionar una lista preliminar de los problemas y oportunidades (soluciones) que los participantes identificaron durante el trabajo de campo. Normalmente se clasifican los problemas en diferentes áreas, por ejemplo: salud, producción, educación, organización. Posteriormente se hace una reunión de agricultores con experiencia (hombres y mujeres) en la que se revisa la lista, pudiéndose quitar o aumentar problemas y soluciones. Finalmente se hace una tabla resumen de la problemática.

5. Priorización de problemas y oportunidades, probablemente la lista de problemas y oportunidades es bastante amplia y no será posible hacer un plan de acción incluyendo todo. Por esa razón es necesario priorizar aquellos problemas y soluciones más importantes y con posibilidad de ser incluidos en el plan de acción. Esta priorización debe ser realizada por la comunidad en base a criterios que ellos estimen convenientes. Por ejemplo problemas que afectan fuertemente a la mayoría del pueblo, problemas que tienen una solución fácil, oportunidades para lograr sin mucho esfuerzo grandes beneficios, etc.

6. Planificación de acciones y tareas, la última reunión del DRP es la asamblea final, donde la comunidad elabora un plan de acción para solucionar cada uno de los problemas priorizados.

7. Elaboración del informe, toda la información recopilada y los resultados de las reuniones deben ser incluidos en el informe del DRP, el mismo que será entregado a las autoridades locales antes de salir de la comunidad al término del diagnóstico.

Etapa 3. Evaluación y seguimiento

Es necesario comprobar si el diagnóstico respondió a los objetivos y expectativas de los comunarios y técnicos. Al final de la última asamblea se pide a cada un de los presentes que exprese su opinión al respecto, ya sea de manera oral o mediante tarjetas.


El DRP es un proceso idóneo y tangible para detectar necesidades comunales en diferentes áreas del desarrollo, da una visión general de las necesidades y permite crear alianzas estratégicas entre los diferentes actores con un compromiso dirigido hacia un bienestar común.



• El DRP sólo puede llevarse a cabo en una comunidad que lo solicite o que esté plenamente de acuerdo en participar y en la cual exista cierto grado de organización.

• Es importante una etapa previa de promoción del DRP en la comunidad, realizada por un equipo pequeño, para animar a todos los sectores de la comunidad participen en el diagnóstico.

• Antes de la promoción los técnicos deben contar con información sobre la situación socioeconómica y cultural de la zona. Es necesario que sean conocidos por las comunidades y cuenten con su confianza.

• Antes de iniciar el DRP se debe aclarar y formalizar el compromiso de la comunidad y del equipo externo y todos los sectores de la comunidad deben estar enterados.

• Se debe realizar el DRP en una época en que los comunarios tengan algo más de tiempo. Evitar las épocas de siembra y cosecha y tomar en cuenta las fiestas y costumbres comunales.


Humanos: Para realizar el DRP se requiere un equipo interdisciplinario de cinco a ocho personas.

Económicos: El presupuesto es variable tomando en cuenta la distancia al lugar dónde el equipo tenga que trasladarse para realizar el DRP, el tiempo permanencia en la comunidad, el número de visitas, la cantidad de participantes, etc.

Tiempo: son necesarios 3 días de capacitación si los facilitadores no tienen experiencia en la metodología, y de 5 a 7 días de ejecución del DRP dependiendo de la participación y la disponibilidad de tiempo de los comunarios, este tiempo se amplia si se va realizar por primera vez y se necesita establecer una base de confianza entre los pobladores y el equipo ejecutor.


En 1996 el Proyecto de Producción Animal del CIAT conjuntamente con el Instituto de Recursos Naturales (NRI) del Reino Unido, trabajó con un proyecto de investigación de especies de animales menores, con el objetivo de definir el papel de las especies menores en los sistemas de producción de la zona Sara e Ichilo del departamento de Santa Cruz. Se empleó el DRP para registrar y evaluar la situación inicial de las fincas cooperantes, tomando en cuenta todos los sistemas de cooperación.


El DRP es una metodología de respaldo que puede ser empleada junto a otras cuyo objetivo sea el de profundizar y/o formular nuevos proyectos bajo un enfoque participativo.

DIAGNÓSTICO RURAL PARTICIPATIVO (DRP) Instituciones: CIAT (Bolivia)


Centro de Investigación Agrícola Tropical (CIAT), Departamento de Planificación, Av. Ejercito Nacional No. 131. Santa Cruz - Bolivia. Telf.: (591-3) 3342996


CIAT. 2000. Guía metodológica para la investigación con especies menores en fincas de pequeños productores. Santa Cruz (Bol)

TRENIER, N.; MAGARIÑOS, E. 2000. Planificación, Monitoreo y Evaluación con comunidades para forestería comunitaria. Centro de Investigación Agrícola Tropical. Santa Cruz (Bol).

LINZER, K.1995. El Diagnóstico Rural Participativo: un método para la planificación de proyectos en comunidades rurales.Centro de Investigación Agrícola Tropical. Santa Cruz (Bol).

CHAMÓN, K. 2002. Investigación Acción Participativa bajo el enfoque de medios de vida sostenible. Centro de Investigación Agrícola Tropical. Santa Cruz (Bol).

SATISFACIÓN AL CLIENTE (SAC) Programa: ATICA


La Satisfacción al Cliente (SAC) es una herramienta que propicia el dialogo entre los destinatarios (beneficiarios o usuarios) de un proyecto y Oferentes de Servicios (OFS) que permite detectar oportunamente problemas en el diseño y ejecución de los proyectos y encontrar soluciones a corto plazo.

Puede definirse como el pronunciamiento de los beneficiarios sobre la calidad del servicio prestado por un OFS en la elaboración del diseño final o durante la ejecución del proyecto sea esta obra a asistencia técnica. Con ella, los destinatarios controlan que el proyecto (obra o asistencia técnica) ejecutado por el OFS, sea a satisfacción o a conformidad de la demanda.

Para el OFS, SAC es una herramienta destinada a mejorar la prestación o la venta de servicios de las entidades ejecutoras a sus clientes (beneficiarios o usuarios).

Características:

No existe una metodología estándar de la SAC, lo importante es que los espacios de encuentro y su frecuencia sean acordados entre las partes y que se levante un reporte o acta de cada reunión el cual se registre en el Libro de Órdenes o en el Libro de Actas Comunal.

La SAC puede aplicarse en dos momentos de un proyecto:

Preinversión:

Paso 1: Asamblea de Arranque

3e realiza antes de empezar el estudio de preinversión. En la Asamblea de Arranque el OFS informa sobre:

a) Los aspectos legales y administrativos relativos a su contratación como OFS (presupuesto, quién financia y cofinancia, proceso de adjudicación, etc.)

b) El tiempo de duración planificado para el estudio de preinversión del proyecto.

c) Las obligaciones del OFS y la comunidad o grupo meta. d) Los momentos clave del diseño o elaboración del proyecto; por ejemplo

si se trata de una obra de riego el trazo del canal o de la toma; en caso de una capacitación la definición de los contenidos y modalidad de los cursos o talleres.

SATISFACIÓN AL CLIENTE (SAC) Programa: ÁTICA

e) Otros que el OFS o el Gobierno Municipal (GM) observen conveniente, por ejemplo: si la empresa o consultora radicará en el municipio).

Paso 2: Asamblea(s) SAC

En función del acuerdo del OFS y los beneficiarios, se realiza una o más Asambleas SAC intermedias entre la Asamblea de Arranque y la Asamblea de Validación del Diseño Final del Proyecto, con el siguiente orden del día:

1) Informe del OFS de avance en el trabajo de elaboración del proyecto y de los aspectos principales de su diseño. 2) Pronunciamiento de los aspectos de satisfacción y de disconformidad del grupo meta sobre el diseño del proyecto. 3) Resultado del pronunciamiento del grupo meta, el OFS aclara o responde a los aspectos de disconformidad del grupo meta y se buscan ACUERDOS para

solucionarlos. 4) Elaboración del reporte o acta de SAC que contenga:

• Aspectos de conformidad • Aspectos de No conformidad o disconformidad • Acuerdos entre OFS y grupo meta para solucionar aspectos de disconformidad

Paso 3: Asamblea de Validación del Diseño Final del Proyecto

En esta Asamblea el OFS presenta el producto final de su trabajo (el proyecto a diseño final) con objeto de verificar con los futuros beneficiarios si responde a los aspectos centrales de la demanda definidos en el proceso de profundización. El orden del día de la Asamblea de Validación sería básicamente:

1) Presentación detallada del diseño del proyecto a cargo del OFS. 2) Pronunciamiento de los aspectos de satisfacción y de disconformidad del grupo meta respecto del diseño del proyecto. 3) Aclaración o respuesta del OFS a los aspectos de disconformidad del grupo meta y búsqueda de ACUERDOS. 4) Elaboración del reporte o acta de SAC con el mismo contenido del paso 2.

Inversión o ejecución del proyecto:

Paso 1: Asamblea de Arranque de la ejecución del proyecto. Paso 2: Una o más Asambleas SAC durante el transcurso de los trabajos de ejecución del proyecto, cuya frecuencia es concertada en la Asamblea de Arranque Paso 3: Asamblea SAC a la entrega provisional del proyecto.

Actores en la aplicación del SAC

Durante la preinversión participan el oferente de servicios (OFS), los clientes o grupo meta del proyecto, el Gobierno Municipal (GM) y el Comité de Vigilancia


CV). En la etapa de inversión, se incorpora un nuevo actor: el supervisor.

Oferente de Servicio (OFS): Es uno de los responsables directos de implementar la SAC. En la asamblea SAC debe presentar a los beneficiarios o clientes, un informe del servicio de ejecución del proyecto desarrollado en un determinado periodo. Además tiene la responsabilidad de resolver las disconformidades sobre el servicio manifestadas por sus clientes mediante medidas concertadas con estos últimos y que se registran en el "Libro de Ordenes”.

Clientes o grupo meta del proyecto: El grupo meta del proyecto es el cliente del servicio realizado por el OFS y por dicha razón es otro responsable directo de aplicar la SAC. En la asamblea SAC los clientes deben plantear sus conformidades y disconformidades con el trabajo realizado por el OFS tomando como referencia el proyecto a diseño final que fue validado por ellos mismos. En caso de que el OFS no esté implementando la SAC y los acuerdos concertados en la asamblea, el cliente puede presentar el reclamo al supervisor. Si es que el supervisor no cumple a cabalidad esta función, la comunidad o el grupo de familias interesadas pueden recurrir al Gobierno Municipal como segunda instancia de apelación.

Supervisor: Verifica si el OFS está implementando SAC durante la ejecución del proyecto. En las asambleas SAC, cuando el OFS y el cliente no llegan a un acuerdo sobre un aspecto de disconformidad del servicio, el supervisor debe facilitar la concertación con base en los Términos de Referencia, pliego de ispecificaciones y el contrato de servicios suscrito entre Gobierno Municipal y OFS.

Gobierno Municipal y el Comité de Vigilancia: Verifican si el OFS va poniendo en práctica SAC durante la ejecución del proyecto y por otro lado revisan los informes de supervisión. En las Asambleas SAC, los representantes del GM (por ejemplo un técnico municipal o un concejal) o del CV son los actores más indicados para facilitar el diálogo entre OFS y cliente. En el supuesto de que el OFS no cumpla los acuerdos de las Actas de las Asambleas SAC, el GM y el CV se constituyen en la segunda instancia de apelación para los beneficiarios.


• Si bien no puede considerarse una innovación, el mérito de SAC radica en la provisión a los destinatarios de los proyectos (clientes) de un espacio verdadero de pronunciamiento de sus apreciaciones sobre la calidad del trabajo realizado por un determinado oferente de servit

• Un aspecto de innovación, ha sido la inserción en el Libro de Ordenes de las Actas SAC y la definición de los gobiernos municipales de proceder con las partidas de pago a los oferentes de servicio previa la presentación de las citadas actas.


Algunos aspectos fundamentales que deben tomarse en cuenta antes de la aplicación de SAC, son:

• Es un elemento de valor agregado que coadyuva a la calidad de la gestión municipal participativa de proyectos fundamentada en la idea de "respetar" la centralidad de la demanda en la preinversión y la ejecución del proyecto.

• Es una herramienta que especialmente debe ser valorizada y apropiada por los OFS teniendo en cuenta que detecta debilidades de su servicio que una vez superadas, reforzaría su capacidad de ejecutar proyectos de calidad y a largo plazo las colocarían en una posición de mejor competitividad en el mercacado.

• La utilización del instrumento no conlleva (o no debería) "burocratizar" el proceso de ejecución del proyecto puesto que supone una recuperación de practicas locales. En ese entendido, el objetivo es "formalizar" estas practicas.



Humanos: La práctica de SAC demanda el servicio de un facilitador del diálogo entre OFS y clientes; se ha observado que este rol es indicado sea cumplido por el supervisor de proyectos o el fiscal de obras o también el técnico municipal responsable de los proyectos productivos.

Económicos: La aplicación de SAC en la preinversión e inversión de proyectos representa un costo de facilitación de $us. 2000 aproximadamente.

Tiempo: La práctica de la SAC en la preinversión e inversión demanda un total estimado de 6 a 7 jornadas adicionales al tiempo de diseño y ejecución del proyecto propiamente dichos.


La SAC se ha aplicado en la gestión de proyectos productivos municipales en 5 municipios del departamento de Cochabamba y 6 de Chuquisaca. Su aplicación estuvo orientada a preservar la centralidad de la demanda campesina en el diseño y ejecución de los proyectos y a lograr la entrega de servicios de calidad por parte de los OFS. Según los resultados de la Valoración Participativa de Impacto (VPI) de ÁTICA realizada el 2003, la SAC es una de las herramientas de mayor preferencia de los actores locales y de mayor apropiación.

En el 2004 y 2005, SAC se aplicó en 5 proyectos infraestructura vial financiados por el PDCR II vía el FPS, con el apoyo de ÁTICA; resultado de esta experiencia y a sugerencia del Banco Mundial, el PDCR II a nivel nacional ha puesto en marcha la práctica de la herramienta de control social en proyectos de inversión pública denominada Satisfacción al Beneficiario (SAB).


Entidades aliadas para la práctica de la SAC son todas aquellas instituciones que asisten o fortalecen a los actores locales en el ejercicio del control social durante la gestión de los proyectos y por otro lado las instituciones financiadoras interesadas en el uso transparente de los recursos económicos. En el primer grupo de potenciales aliados se pueden citar a las Unidades de Fortalecimiento Municipal de las Prefecturas y a los mismos Gobiernos y Mancomunidades Municipales; en el segundo grupo de instituciones, se tienen avances concretos con el Programa de Apoyo a la Seguridad Alimentaria (PASA) y el PDCR II.


Programa ATICA (Agua y Tierra Campesina), [email protected], Calle Algarrobos 1924. Telf./fax: (591-4) 4286770-1 -4118626. Casilla: 975.


ATICA, s.f. Guía para el facilitador de la implementación de la SAC en la etapa de la preinversión. Programa ATICA. Cochabamba (Bol). 12p. ÁTICA, s.f. Guía para el facilitador de la implementación de la SAC en la etapa de la inversión. Programa ÁTICA. Cochabamba - Bolivia. 14p. ATICA. 2002. Nota Conceptual No. 3. Satisfacción al Cliente. 18 p.

ENCUENTROS TECNOLÓGICOS Instituciones: CIAT (Bolivia) - UMSS - Fundación PROINPA- CIAT (Colombia) Proyecto: INNOVA


En el contexto explicado para el Sondeo Estratificado de Demandas, los encuentros tecnológicos son especialmente útiles para proyectos de transferencia de tecnología. Los resultados de la valoración captan demandas implícitas, que junto a la promoción ayudan a los investigadores a expandir las tecnologías hacia nuevas comunidades.

Características:

El encuentro tecnológico es una metodología por la cual se logra una mayor congruencia entre la demanda de los agricultores y la oferta de tecnología de los proyectos.

En este encuentro, se aplican instrumentos que indagan sobre las preferencias de los agricultores acerca de las tecnologías ofertadas y sobre su interés de probar alguna de ellas; es decir que se indaga sobre la valoración que hacen los agricultores de las tecnologías cuando reciben información de ellas, ven cormo funcionan y emiten un juicio de valor.

Por otro lado, el encuentro es un evento de promoción y difusión masiva de tecnologías. A ellos asisten agricultores de varias comunidades, autoridades locales y técnicos de otros proyectos para conocer las experiencias de los agricultores de la comunidad anfitriona que están ensayando una o varias de las tecnologías que se exponen.

Las etapas de aplicación de la metodología son los siguientes:

Etapa 1. Preparación del encuentro

En este paso se define qué debería mostrarse en el encuentro. Para ello, los agricultores y técnicos seleccionan entre las tecnologías que se están probando y difundiendo en la zona, aquellas que desean mostrar al resto de su comunidad y a agricultores de comunidades aledañas.

Luego se determina la forma de cómo deberían mostrarse las tecnologías a los visitantes. Esto puede implicar una visita a parcelas con la explicación de un agricultor de la tecnología empleada o la exposición de la misma en un "stand". Los agricultores designan a un representante que se hará cargo de las explicaciones en ambos casos.

A continuación se definen los aspectos logísticos en función al número de invitaciones cursadas (agricultores de otras comunidades, autoridades, sindicales y municipales), a una estimación del número de asistentes y a la localización de las parcelas. Con esta información se diseña el circuito por el cual deberían transitar los asistentes divididos en grupos de manera tal que todos reciban la misma información y visiten todas las parcelas y "stands".

Finalmente, se hace un ensayo general un día antes del encuentro, en el cual agricultores y técnicos simulan lo que ocurrirá en el encuentro, siguiendo el circuito, midiendo tiempos de traslado y ensayando las exposiciones.

ENCUENTROS TECNOLÓGICOS Instituciones: CIAT (Bolivia) - UMSS - Fundación PROINPA - CIAT (Colombia) Proyecto: INNOVA

Etapa 2. Ejecución de los encuentros

El día del encuentro debe registrarse a los participantes, previo al acto de inauguración, este acto refuerza el sentido de propiedad de los agricultores sobre los trabajos que serán exhibidos. El rol comunitario de los agricultores que prueban tecnologías, despierta el interés de las autoridades municipales y finalmente muestra a la comunidad anfitriona como progresista en cuanto a la innovación tecnológica.

Al momento de la gira por las parcelas y "stands", los agricultores exponen los aspectos sobresalientes sobre la tecnología bajo prueba; los resultados obtenidos hasta el momento, los problemas enfrentados y las ventajas que perciben respecto a otras prácticas o manera de hacer las co;

Los visitantes tienen la oportunidad de hacer preguntas y referirse a sus propias experiencias compartiendo con el grupo sus problemas y su percepción sobre si lo que están observando podría ser una alternativa de solución.

Durante el recorrido, se aplican instrumentos de valoración diseñados para explorar las preferencias e intereses de los agricultores sobre las tecnologías mostradas. Esta dinámica marca el carácter "valorativo" de los encuentros y los distingue de otros eventos "masivos" de difusión. Los instrumentos utilizados por INNOVA fueron: votación y encuesta breve.

Para la votación se dispuso un ánfora para cada tecnología expuesta en parcelas o "stands".

En cada una, se identificaba la tecnología a la que correspondía con una foto y el nombre. Cada agricultor fue provisto de un determinado número de fichas las cuales podía depositar en una o varias ánforas dependiendo de sus preferencias e intereses.

La pregunta respondida a través de la votación era: ¿Qué tecnología le interesaba más? Todos los visitantes ejercitaron el voto.

La encuesta breve (máximo 5 minutos por encuestado) también fue aplicada al 100% de los asistentes. La información resultante fue cruzada con la proveniente de la votación.

El formato de la encuesta se diseño en torno a cinco preguntas:

• De las tecnologías que hemos visto hoy, ¿cuáles quiere probar? • ¿Cuál tecnología le gusto más? • ¿Porqué le gusto? • De las tecnologías que hemos visto hoy, ¿cuáles no se van a poder usar? • ¿Por qué no?


Los aspectos mencionados a continuación, parten de los resultados de los encuentros realizados por INNOVA así como de la información levantada en los Sondeos de Demanda en las mismas comunidades.

ENCUENTROS TECNOLÓGICOS Instituciones: CIAT (Bolivia) - UMSS - Fundación PROINPA - CIAT (Colombia) Proyecto: INNOVA

• Los resultados de la votación y encuesta permiten identificar aquellas tecnologías con potencial de respuesta a las demandas explícitas de los agricultores. En los encuentros realizados, las demandas tecnológicas mencionadas de manera explícita por los agricultores en los sondeos, recibieron altos valores de valoración en la votación y encuesta aplicados en los encuentros.

• Los encuentros permiten identificar demandas implícitas de la tecnología que en los sondeos resultan no ser explícitas. Por ejemplo, en el caso de la tecnología de nuevos implementos de tracción animal y aporque mejorado, ambos no fueron demandas explícitas en los sondeos; sin embargo, recibieron alta valoración en los encuentros. Una vez que los visitantes conocieron la experiencia de otros agricultores y recibieron información de ella, éstos manifestaron su interés de probarlas. Este interés puede ser interpretado como una demanda implícita por la tecnología para resolver problemas de preparación de suelo's y retención de humedad, explícitamente mencionados en los sondeos.


De acuerdo a las experiencias de INNOVA en el 2003 y 2004, pueden establecerse las siguientes recomendaciones de aplicación de esta metodología:

• Para evitar sesgos en la preferencia de los visitantes hacia aquellas tecnologías mejor mostradas, deben incluirse criterios de selección de parcelas, eligiendo aquellas en buen estado de desarrollo y que correspondan a tecnologías en difusión. Asimismo, debe uniformizarse el montaje de los "stands" y, en ambos casos, facilitar a los visitantes el material de apoyo necesario.

• La evidencia definitiva de si una tecnología responde a una demanda es sin duda cuando un agricultor decide probarla, ajustaría a su contexto y finalmente adoptarla. Las encuestas y votaciones aplicadas en los encuentros no están diseñadas para dar evidencia sobre esas variables, sin embargo pueden ser útiles como instrumentos que brinden información aproximativa de gran valor.


El método fue aplicado en tres ocasiones:

• Área piloto Valles Interandinos: Qolqe Qhoya (abril, 2003) y Sank'ayani (marzo, 2004).provincia Tiraque, Cochabamba) • Área piloto Valles mesotermicos: Verdecillos (marzo, 2003) y Chilón (julio, 2004). Municipio Comarapa, provincia Manuel Maria Caballero, Santa Cruz). • Área piloto Altiplano: Pomposillo (marzo, 2003). Municipio Umala, provincia Aroma, La Paz.


Luego de los encuentros tecnológicos, puede aplicarse el Sondeo Estratificado de Demandas en las comunidades que participaron de los mismos.


Claudio Velasco, Proyecto INNOVA, [email protected], Av. Blanco Galindo km. 12.5. Telf.:(591 -4) 4360800. Casilla: 4285. Web: www.innovabolivia.org

ENCUENTROS TECNOLÓGICOS Instituciones: CIAT (Solivia) - UMSS - Fundación PROINPA - CIAT (Colombia) Proyecto: INNOVA


BENTLEY, J. 2005. Feria Tecnológica en Qhochimifa: Desesperados por experimentar. http://www.jefferybentley.com/Technology Fair in Qhochimifa.pdf

BENTLEY, J. 2005. Todo puede dar en mi comunidad, y quisiéramos probar: La Feria Tecnológica en Pomposillo. http://www.jefferybentley.com/feriapomposillo.pdf

BENTLEY, J. 2005. Depende de nosotros no mas, podemos hacer todo: La Feria Tecnológica de Qolqe. Qhoya. http://www.jefferybentley.com/feriaqolqeqhoya.pdf

BENTLEY, J. 2005. De ahora en adelante, recién podrás hacer la prueba: La Feria Tecnológica en Verdecillos.http://www.jefferybentley.com/feriaverdecillos.pdf

BENTLEY, J. 2005. Feria Tecnológica en Kellhuiri: Lo que ellos aprendieron en siete años, nosotros aprendimos en una semana.http://www.jefferybentley.com/Technolo Fairin Kellhuiri 1.2.pdf

SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN PARTICIPATIVA Instituciones: CIAT (Colombia) - Fundación PROINPA Proyecto: FOCAM


El Seguimiento y Evaluación Participativa (S&EP) es una herramienta metodológica de gestión de proyectos que se aplica con el fin de contribuir al éxito de éstos y a fortalecer a las organizaciones de base. Es un proceso por medio del cual, los beneficiarios en los distintos niveles -desde el nivel directivo hasta el de base-, participan en el seguimiento y la evaluación de un proyecto, idea, emprendimiento colectivo, etc. La metodología S&EP propuesta por FOCAM fue desarrollada por el Centro Internacional de Agricultura Tropical (CIAT), y adaptada al contexto nacional. Los principios del S&EP son:

• La participación de los beneficiarios en todo el proceso del proyecto. • Respeto a las costumbres, tradiciones y conocimiento local. • Basado en la experiencia, análisis y formulación de ajustes tornados en acción, para el adecuado desempeño del proyecto. • Dar voz a los menos favorecidos. • Facilitar el proceso de aprendizaje, de cambio y de acción en lugar de prescribir, de juzgar o de castigar. • La toma de decisiones en forma concertada. • Basado en el registro y sistematización de la información.

Características:

Para permitir el fácil entendimiento y su utilización por los usuarios, eI S&EP requiere seguir los siguientes etapas:

Etapa 1. Conocimiento del contexto dónde se implementará el &EP

EI sistema de S&EP debe ser especifico para cada contexto, por esto es necesario que el facilitador conozca el contexto de la organización o grupo humano con el que se implementará el sistema. Para ello, el facilitador debe conocer información acerca de:

• Ubicación geográfica. • Principales medios de comunicación y transporte. • Número de personas o familias que pertenecen al grupo (distribuidos

por género) más el nivel de bienestar al interior del grupo. • Rubros productivos (calendario agropecuario, manejo y priorización

as climáticas de la zona. ción (asociación, cooperativa,

de rubros). • Característic• Características del grupo u organiza

grupo de productores, etc.). • Presencia de organizaciones.


Toda esta información debe ser recabada antes de iniciar el establecimiento del sistema S&EP, recurriendo a fuentes secundarias de información o en su defecto a informantes claves.

Etapa 2. Identificación de los sistemas locales de S&EP

Identiflcar el o los sistemas de S&EP explícitos o implícitos que existen, al interior de la organización como fuera de ésta, como por ejemplo la desarrollada a nivel de los sindicatos, los municipios, los CIAL, las asociaciones y en las actividades cotidianas.

Esta información es obtenida a través de reuniones con grupos focales e informantes clave, utilizando las siguientes preguntas: • ¿Qué acciones hemos emprendido siendo miembros de algún grupo u organización? • ¿Hicimos seguimiento y evaluación (control) a las acciones emprendidas por la organización de la cuál formamos parte? • Si la respuesta es si, ¿Cómo hicimos el seguimiento? ¿Quiénes son los responsables? ' • Si la respuesta es no, ¿Por qué?

Las respuestas a estas preguntas, servirán para ajusfar el sistema de S&EP al sistema local existente (comités de vigilancia, forma de evaluación de proyectos, etc.).

3. Conceptualización de Seguimiento, Evaluación y Participación

En este punto, el facilitador realizará un taller con la participación de directivos, líderes de opinión y/o ejecutivos de la organización.

Para definir el concepto de S&EP, se procede por definir participativamente cada uno de los términos que lo componen. Pueden conformarse grupos de 4 a 8 personas, cada grupo define un termino (seguimiento, evaluación y participación). Una vez realizado el trabajo de grupo, un representante expone en plenaria su trabajo.

Luego de la presentación, el facilitador debe complementar las ideas vertidas y los aportes en la plenaria de forma que el término sea percibido de la misma forma por parte de los presentes en el taller. Al final del trabajo, se debe "construir" el concepto de S&EP además de definir el término indicador, el cual señala o indica en qué nivel de avance se está con relación al logro de lo que se busca, si se va en la dirección correcta y cuánto nos falta para llegar a la "meta”.

Etapa 4. Determinación del objetivo o visión de futuro del grupo

Los conceptos de objetivo y visión también deben ser definidos en forma participativa partiendo de una lluvia de ¡deas. Para el caso de la visión, puede plantearse la pregunta: ¿A dónde queremos llegar como miembros de este grupo (organización, sindicato, CIAL, etc.) en el mediano y largo plazo?

Con base a las ideas vertidas, se construye el objetivo genera] (visión de futuro del grupo), el cual debe redactarse con aspectos de detalle y concretos, además de tener una secuencia temporal en su logro o consecución. Esto permitirá una fácil determinación de objetivos específicos, actividades e indicadores y consecuentemente, contribuirá para implementar el sistema de seguimiento y evaluación. Este punto concluye con la determinación de los objetivos especificos.


Etapa 5. Identificación de indicadores

A partir de los objetivos específicos determinados, se identifican los indicadores, que son señales que nos permiten conocer si estamos "en dirección" de cumplir con los objetivos planteados.

La identificación participativa de estos indicadores, se hace en base a las preguntas siguientes: • ¿Cómo sabemos que hemos logrado el objetivo? • ¿Qué señal nos puede conocer que hemos alcanzado e objetivo?

Para el análisis y evaluación de los indicadores identificados durante la ejecución del proyecto, se utilizan las siguientes preguntas: • ¿Cómo podemos saber si estamos en pos de lograr el objetivo? • ¿Qué señal nos puede indicar que estamos en la dirección correcta para alcanzar el objetivo?

Etapa 6. Identificación de actividades

Las actividades clave para llegar al objetivo general, son enunciadas tomando como referencia los objetivos específicos identificados. Se parte con la formulación de las siguientes preguntas: • ¿Cómo lograremos alcanzar los objetivos específicos planteados? • ¿Qué debemos hacer para cumplir con lo que nos hemos trazado como organización?

En este paso, deben definirse también fechas y responsables de las actividades, tomando en cuenta la disponibilidad de tiempo, capacidad y fortalezas de los actores comprometidos con el emprendimiento o proyecto.


Etapa 7. Elaboración de formatos de seguimiento y evaluación

A partir del listado de actividades ordenadas en secuencia temporal (cronológicamente) y de acuerdo al tipo de actividades previstas, se elaboran los formatos de seguimiento y evaluación. Estos formatos deben ser sencillos y manejables para los agricultores.

Las evaluaciones de las actividades de capacitación y asistencia técnica, son evaluadas inmediatamente concluida la actividad. La consolidación de Ias evaluaciones efectuadas debe hacerse en espacios en los cuales los representantes de las comunidades y/o directiva puedan reunirse.

Etapa 8. Registro de información

Para analizar los indicadores se necesita contar con información cuantitativa o cualitativa expresada en cada uno de los indicadores. Para estos se deben registrar los cambios que ocurren por efecto de intervención del proyecto, pero que tengan relación con cada uno de los indicadores.

Para el registro de información, los facilitadores de procesos de S&EP deben capacitar a los agricultores, elaborar participativamente los formatos y hacer seguimiento a este proceso.

Etapa 9. Comité S&EP

El comité S&EP preferentemente debe estar conformado por representantes que provienen de los diferentes estratos de bienestar del grupo (comunidad, sindicato, asociación, CIAL, etc.) para asegurar la equidad y la no exclusión. Estas personas deben ser elegidas por los miembros del grupo en la forma que suelen hacer estas designaciones y respetando las estructuras de las organizaciones que implementan S&EP. Los miembros del comité, son responsables de colectar la información y presentarla ante la comunidad.

Etapa 10. Uso de resultados del S&EP

El S&EP permite mejorar los flujos de información entre los ejecutores y los beneficiarios del proyecto asegurando el éxito de los proyectos del grupo. Con Ios datos obtenidos, los usuarios de S&EP pueden ajustar y reorientar el desarrollo de las actividades del proyecto de tal forma que aseguren un mejor desempeño.


• El seguimiento y evaluación, es efectuado no solamente en actividades que están bajo la responsabilidad del oferente, sino que sirve para contribuír a garantizar la ejecución adecuada de las labores por parte de los productores, la cual es verificada y evaluada por ellos mismos, que puede ser realizada en compañía de los técnicos de la institución oferente.

• Este sistema de seguimiento acompañado de asistencia técnica y capacitación en aspectos débiles que se detectan al hacer recorrido por las parcelas de los agricultores contribuye de gran manera a la adopción de innovaciones tecnológicas por parte de los productores.



Los pasos metodológicos para el establecimiento del sistema S&EP, deben ser ajustados a los requerimientos del área u organización con la cual se vaya a implementar el S&EP, es decir que pueden ser modificados y adaptados de acuerdo al contexto o escenario donde se pretende implementar S&EP.

Se ha implementado S&EP en 50 proyectos, de los cuales 35 son PITAs, algunos ejemplos son los siguientes:

• Departamento de Chuquisaca, APAJIMPA, PITA Maní. • Departamento de Cochabamba, ASEHPLA, PITA Cebollas. • Departamento de Oruro, APROLEC, PITA Leche. • Departamento de Santa Cruz, AFRUMO, PITA durazno (FDTA-Valles), CEMUR, PITAAvicultura (FDTA-TH). • Departamento de Tarija, AMC, PITA Porcinos.


Con ÁTICA y con INNOVA.


Edson Gandarillas, Proyecto FOCAM, [email protected], Av. Blanco Galindo km. 12.5. Telf.: (591-4) 4360800. Casilla: 4285. Juan Fernández, Proyecto FOCAM, [email protected], Av. Blanco Galindo km. 12.5. Telf.: (591-4) 4360800. Casilla: 4285.


FERNANDEZ, J.; GANDARILLAS, E.; 2004 Guía para la implementación de un sistema de Seguimiento y Evaluación Participativa (S&EP) en proyectos de Innovación Tecnológica Aplicada (PITAs).

GANDARILLAS, E.; ALMANZA, J.; FERNANDEZ, J.; 2004. Innovaciones institucionales para el sistema boliviano de tecnología agropecuaria. El caso de Seguimiento y Evaluación Participativa. Revista de Agricultura. UMSS, FCA, Fundación PROINPA. 56:33.

HERNÁNDEZ, L. A.; ZAPATA, V.; CLAROS, E. 2004. El Seguimiento y Evaluación Participativa S&EP: Manual para Facilitadores. Cali - Colombia. Investigación Participativa con Productores. Centro Internacional de Agricultura Tropical. 82 p.

EVALUACIÓN DE MEDIO TÉRMINO DE SATISFACCIÓN DEL DEMANDANTE Instituciones: CIAT (Bolivia) - UMSS - Fundación PROINPA - CIAT (Colombia) Proyectos: INNOVA - FOCAM


La tercera etapa crítica del proceso de generación, ejecución y evaluación de PITAs, corresponde al momento en que las FDTAs de acuerdo a reglamento deben evaluar los resultados parciales de un PITA en ejecución.

Actualmente, las evaluaciones se hacen a través de un sistema de seguimiento de actividades desarrolladas e hitos alcanzados, en base al marco lógico de la propuesta. Sin embargo, la cantidad de PITAs que se ejecutan ha sobrepasado la disponibilidad de recursos humanos y tiempo de las FDTAs para llevar adelante este proceso con los niveles de calidad deseados.

El sistema de seguimiento y evaluación empleado, no incluye de manera explícita variables que permitan determinar el grado de satisfacción de los beneficiarios, por lo tanto, no brinda información que determine en qué medida se están satisfaciendo las expectativas de estos. Esta información es de vital importancia, cuando se desea determinar cuáles son las acciones que deben tomarse para ajusfar o direccionar las futuras actividades del PITA a fin de satisfacer las demandas de los beneficiarios.

Este método es útil para los beneficiarios pues les permite tomar decisiones sobre el futuro del proyecto. Los oferentes reciben la información suficiente sobre la valoración que hacen los beneficiarios sobre la ejecución del proyecto, la satisfacción alcanzada y sobre las acciones que son necesarias para lograr los objetivos del proyecto desde la perspectiva de los beneficiarios.

Los resultados generados a través de la aplicación de esta metodología, se complementan y enriquecen con la percepción de los beneficiarios y la información proveniente del SIPSyE aplicado por las FDTAs.

Características:

La Evaluación de Medio Término de Satisfacción del Demandante, es un método participativo que permite medir el grado de avance de un proyecto desde la perspectiva de los agricultores en términos del avance en la ejecución del proyecto y la satisfacción de los beneficiarios. Genera información útil para ajusfar las acciones del proyecto de manera tal que se alcancen los objetivos planteados en su formulación.

Esta metodología comprende las siguientes etapas:

Etapa 1. Caracterización de las comunidades y grupos demandantes

Este es un paso previo a la evaluación donde se prepara toda la información necesaria que comprende los objetivos, resultados, plan de hitos y actividades del proyecto. Este etapa debe estar a cargo de las personas más conocedoras del proyecto, con la finalidad de que la información sea la pertinente y la mas real posible.

Etapa 2. Taller participativo de evaluación

En este paso se debe organizar un taller con el grupo de interesados del proyecto para:

• Socializar y valorar resultados del PITA, sus hitos y actividades.


• Verificar el cumplimiento de las actividades de cada hito. • Verificar el grado de satisfacción de los beneficiarios. • Determinar cuál la percepción de los beneficiarios sobre el grado de avance de cada resultado. • Generar propuestas locales para completar cada resultado.

El desarrollo de este taller considera los siguientes momentos:

'Formación de grupos para las dinámicas del taller

Se conforman grupos de agricultores de acuerdo al sistema de intervención del proyecto: por acceso a riego, por pisos ecológicos, dominios de recomendación, estratos de productores u otros, con el fin de obtener información diferenciada por grupo y facilitar la implementación de la metodología.

Socialización y valoración del objetivo y resultados prometidos por el proyecto

En este momento se socializa el proyecto, se presenta el objetivo del PITA y los resultados prometidos. La intención de este trabajo es recordar o dar a conocer y focalizar los análisis subsiguientes a los contenidos del PITA evitando que las discusiones se dispersen hacia temas que no tienen relación con el PITA en receso.

Posteriormente los participantes de cada grupo valorizan y priorizan cada resultado. Esta valoración permite al evaluador, identificar para cada grupo de agricultores eI grado de importancia de los resultados prometidos; esta información es una aproximación a los efectos que cada uno de los demandantes espera del proyecto.

Socialización de hitos y actividades

Para cada producto o resultado, se diseña una línea de tiempo que tiene como punto de partida la fecha de iniciación del proyecto y como punto final, la fecha en que se pretende lograr el producto o resultados. Esta dinámica permite socializar con los participantes los hitos y actividades de cada producto o resultado que serán sujetos de evaluación.

Verificación del cumplimiento de actividades y valoración del grado de satisfacción

En este momento además de indagar sobre si las actividades fueron ejecutadas o no, se obtiene información sobre cuales fueron los motivos por los cuales, desde la perspectiva de los beneficiarios, las actividades no fueron ejecutadas y lo que es mas importante, se evalúa cuan satisfechos están los beneficiarios con su ejecución.

De esta dinámica surge información muy valiosa para orientar actividades complementarias, por un lado, a los resultados comprometidos por el proyecto y, por otro, satisfagan las expectativas de los agricultores.

Determinación del grado de avance de cada resultado y planteamiento de propuestas locales

Una vez evaluado cada resultado en términos de sus hitos y actividades, se determina la percepción de los participantes respecto del avance de cada resultado y se insta al grupo a proponer alternativas que permitan alcanzar cada resultado en su totalidad o que aumente su nivel de satisfacción.


Etapa 3. Análisis y síntesis de la información proveniente del taller

Toda la información de los talleres se analiza y sintetiza en gabinete. Los resultados de la aplicación del método son complementarios a los esfuerzos de seguimientio y evaluación que realizan las FDTAs.


• El método es altamente participativo, de fácil aplicación en diferentes contextos, de bajo costo y con resultados a corto plazo. • La identificación de identificadores de procesos y resultados en esta metodología, es un importante aporte para oferentes y demandantes. A través de esta

identificación, los demandantes expresan cómo pretenden encontrarse después de finalizado el PITA (indicador de resultado) y los pasos (indicador de proceso) que requieren para alcanzar esa situación.

• La metodología permite medir el grado de satisfacción de los demandantes con respecto a las actividades ejecutadas por el oferente y recuperar causas e identificar acciones para alcanzar los resultados previstos por el proyecto.

• Con esta metodología es posible recuperar información diferenciada por estratos (niveles de bienestar) u otra forma de diferenciación establecida por el PITA. • Fortalece la relación entre oferentes y demandantes, permitiendo a estos últimos, apropiarse del proyecto (propuesta). • Recolecta información proveniente de los demandantes, para focalizar y dar pertinencia a otras actividades de evaluación. • Brinda información proveniente de los demandantes, para definir acciones complementarias entre los actores del PITA para el logro de los resultados y

efectos esperados. • Identifica las áreas o temas en los cuáles las acciones del proyecto han satisfecho las expectativas de cada grupo de demandantes; asimismo las áreas o

temas donde es preciso hacer ajustes o dar mayor énfasis en las actividades futuras del PITA.


La metodología ha sido validada a solicitud de las FDTAs Trópico Húmedo y Chaco en los siguientes PITAs:

• Control Biológico de la Broca del Café en los Municipios de Caranavi y Coroico del Departamento de La Paz (FDTA Trópico Húmedo). • Apoyo en la Producción Comercial de Maní en la Provincia 0'Connor del Departamento de Tarija (FDTA Chaco). • Manejo Sostenible del Monte con Actividad Ganadera y Manejo Integrado del Hato, de la Asociación de Ganaderos y de Comunidades Campesinas del

Municipio de Cabezas de la Provincia Cordillera, del Departamento de Santa Cruz (FDTA Chaco). • Mejoramiento de las Oportunidades y la Competitividad de la Comercialización de la Carne Vacuna de los Socios de la Federación de Ganaderos del Chaco

(FDTA Chaco). • Transferencia de Tecnología para el Abastecimiento de Alimento y Forrajes para Ganado Bovino en la localidad de Villamontes - Tarija (FDTA Chaco).



Claudio Velasco, Proyecto INNOVA, [email protected], Av. Blanco Galindo km. 12.5. Telf.: (591-4) 4360800. Casilla: 4285. Web: www.innovabolivia.org Edson Gandarillas, Proyecto FOCAM, [email protected], Av. Blanco Galindo km. 12.5. Telf.: (591-4) 4360800. Casilla: 4285.


INNOVA- FOCAM. 2005. Evaluación Participativa de Medio Término de PITAs en Ejecución, Basada en la Satisfacción de los Demandantes. Cochabamba (Bol). 23 p.

JORNADAS DE RETROINFORMACIÓN Instituciones: CIAT (Bolivia) - UMSS - Fundación PROINPA Proyecto: INNOVA


Las jornadas de retroinformación son, al igual que los encuentros tecnológicos, útiles para proyectos de transferencia de tecnología. En base a resultados concretos, agricultores y técnicos evalúan la congruencia entre la oferta de tecnología y las demandas de la comunidad, incorporando en la agenda dw investigación del proyecto las experiencias y decisiones de los agricultores.

Esta metodología tiene como objetivos:

• Informar a la comunidad y autoridades comunales y municipales, los resultados alcanzados en los trabajos de validación y promoción de oferta tecnológica. • En base a resultados obtenidos, analizar participativamente la congruencia entre la oferta tecnológica y las demandas de la comunidad. • Fortalecer el empoderamiento de los agricultores a través de la incorporación de los resultados del análisis participativo de congruencia, en la planificación de

las acciones del proyecto para próximas gestiones.

Características:

Las etapas que se siguen para la aplicación de jornadas de retroinformación son:

Etapa 1. Preparación y análisis de información

En este paso se selecciona y prioriza la información a ser mostrada a la comunidad. Para esto, los agricultores discuten con el técnico los acontecimientos más importantes ocurridos durante la campaña, resumen los principales resultados alcanzados, el tipo de problemas que resuelve la(s) tecnología(s); sus dificultades, ventajas, desventajas y todas las conclusiones a las que llegaron después de un año de trabajo. Toda esta información se escribe en un papelógrafo.

Etapa 2. Presentación

Esta se realiza en una reunión donde participan todos los agricultores de la comunidad incluidas sus familias, ahí el agricultor que representa al grupo que probó la tecnología, expone la información preparada el día anterior.

Etapa 3. Discusión

La discusión se realiza partiendo de una ronda de preguntas de aclaración, que son respondidas por los colaboradores. El técnico sólo facilita el evernto y eventualmente puede aclarar algún aspecto de la presentación.

Ambos (técnicos y colaboradores) promueven una discusión entre todos los participantes, dónde se hacen observaciones a la tecnología y se plantean las necesidades de la comunidad.

Etapa 4. Planificación

La comunidad con apoyo de los agricultores que probaron las tecnologías y el técnico elaboran un plan de trabajo futuro, tomando en cuenta los resultados presentados.

JORNADAS DE RETROINFORMACIÓN Instituciones: CIAT (Bolivia) - UMSS - Fundación PROINPA Proyecto: INNOVA

Se definen las actividades y responsables para cada acción en torno a las ofertas tecnológicas, convirtiéndose en un plan de trabajo de la próxima gestión para la comunidad y técnicos.


• La retroinformación como parte del proceso de valoración de tecnología respecto a su congruencia con la demanda permite: desechar tecnologías que no se ajustan a las expectativas de los agricultores, ajusfar aquellas que siendo promisorias puedan adaptarse mejor a la zona y promover la difusión de las que ya fueron aceptadas.

• La retroinformación es una herramienta que si se utiliza adecuadamente, puede constituirse en una forma ágil y participativa de informar a la comunidad y al municipio las experiencias en la prueba y promoción de tecnologías.

• La metodología permite involucrar a los agricultores en procesos de definición de la agenda de investigación.


Se recomienda aplicar esta metodología luego de realizados los trabajos participativos de validación y promoción de tecnologías en un lapso de tiempo quivalente a un año agrícola, en las comunidades donde se llevaron a cabo estos trabajos.


• Área piloto Valles Interandinos: Qolqe Qhoya, Sank'ayani, Chimpa Rancho, Kanco. • Área piloto Valles mesotérmicos: Los Pinos. • Área piloto Altiplano: Pomasara, Pomposillo, Toleran.


Las jornadas de retroinformación son un complemento de los encuentros tecnológicos.


Claudio Velasco, Proyecto INNOVA, [email protected], Av. Blanco Galindo km. 12.5. Telf.: (591-4) 4360800. Casilla: 4285. Web: www.innovabolivia.org


ROYECTO INNOVA. 2003. Jornada de retroinformación en la comunidad de Toleran (provincia Aroma, La Paz). Informe de resultados. 3 p. ROYECTO INNOVA. 2003. Jornada de retroinformación en la comunidad de Chimpa Rancho (municipio de Coloma, Cochabamba). Informe de resultados. 9 p. ROYECTO INNOVA. 2003. Jornada de retroinformación en la comunidad de Pomasara (municipio de Ayo Ayo, La Paz). Informe de resultados. 14 p. ROYECTO INNOVA. 2003. Jornada de retroinformación en la comunidad de Los Pinos (municipio de Comarapa, Santa Cruz). Informe de resultados. 14 p.

PLANIFICACIÓN, MONITOREO Y EVALUACIÓN PARTICIPATIVA (PM&EP) Institución: CIAT (Bolivia)


El enfoque participativo es un proceso continuo que debe ser una parte intrínseca y una característica de los proyectos de desarrollo rural. La metodología de Planificación, Monitoreo y Evaluación Participativa (PM&EP) anima, ayuda y fortalece a las comunidades a identificar sus necesidades; analiza su situación, elabora, monitorea y evalúa sus propios objetivos.

La PM&EP promueve un sistema de información y ayuda a los comunarios a analizar su situación y tomar sus propias decisiones respecto al manejo de sus recursos naturales, involucra a la comunidad durante todo el proceso de investigación; planificación, monitoreo y evaluación. De igual manera, colabora al proyecto y/o institución a tomar decisiones de trabajo importantes para la comunidad.

Finalmente, la PM&EP brinda la oportunidad de analizar información cuantitativa y cualitativa ofreciendo un panorama completo para fundamentar la toma de decisiones en el proyecto.

Características:

La PM&EP busca encontrar herramientas apropiadas para cada comunidad que permitan recoger información que sea útil en vez de ser exacta. Los responsables de los proyectos son facilitadores que ayudan a la comunidad a enfocar un tema específico. La comunidad es el evaluador más importante, es quien decide si el proyecto se ejecuta o no.

Las condiciones necesarias para realizar la PM&EP son cuatro:

a) La presencia de organizaciones locales fuertes y la ayuda e interés de la comunidad. b) Acceso seguro y control de los recursos naturales. c) Existencia de condiciones para desarrollar tecnologías de forma participativa. d) Existencia de sistemas locales para distribuir beneficios en una forma cuantitativa.

Para desarrollar un proyecto participativo es importante ver hacia dónde están orientadas las estrategias y objetivos del proyecto o institución bajo un enfoque participativo. El diseño del proyecto debe estar orientado a estrategias

PLANIFICACIÓN, MONITOREO Y EVALUACIÓN PARTICIPATIVA (PM&EP) Institución: CIAT (Bolivia) participativas interactivas, las cuales deben ser consolidadas y desarrolladas a través la verificación de metodologías, herramientas y técnicas en campo. Esta consolidación depende de que el proyecto tenga una estructura de manejo apropiada, capacidad institucional en términos de recursos humanos, financieros, infraestructura y prestigio.

Proceso de PM&EP

Planificación participativa. Este proceso varía en duración dependiendo del nivel de concientización de la comunidad, la visión que tengan sus componentes yla capacidad de estos de formar una visión. En él, se realiza la presentación de la idea con que la institución quiere trabajar (por ejemplo forestería comunitaria), qué es un plan de manejo y el proceso de PM&EP.

Diagnóstico participativo. Provee un punto de vista local y un análisis dinámico sobre el contexto socio económico y su relación con el uso sostenible del nedio ambiente. El diagnóstico ayudará a los comunitarios a identificar recursos, oportunidades, necesidades, problemas y limitaciones de los hombres y mujeres de la comunidad; elaborar puntos de referencias e indicadores y disponer de información que puede ser útil para la toma de decisiones.

El proceso de un diagnóstico participativo consta de las siguientes etapas:

Etapa 1. Fase preparatoria

Contempla la determinación de los objetivos del diagnóstico, formación de equipos interdisciplinarios y revisión de información secundaria.

Etapa 2. Trabajo con las comunidades

Comienza con el ingreso a la comunidad seguido de una reunión con líderes de la comunidad y la recopilación de información en la comunidad mediante observaciones, talleres y entrevistas semi-estructuradas.

Etapa 3. Recolección de la información

Provee información que se necesita para determinar las opciones y limitaciones dentro de la comunidad. La información se divide en temas y para cada tema hay varias formas de conseguir la información.

Etapa 4. Presentación de la información

Debe ser realizada previo análisis y evaluación de la misma. Los resultados del diagnóstico participativo van a permitir un análisis de la situación de Ia comunidad basada en sus fortalezas. Asimismo, se analizan los problemas de la comunidad, se elabora su visión y se determina cómo llegar a ella; se panifican actividades y se evalúa el proceso.

Etapa 5. Monitoreo y evaluación

Las características del monitoreo y evaluación participativa son dos: su capacidad de involucrar completamente a los miembros de la comunidad en el proceso y su flexibilidad al contexto local. En esta etapa, los miembros identifican sus propios indicadores y éxitos a través de métodos sencillos y abiertos, con el compartimiento inmediato de los resultados.

PLANIFICACIÓN, MONITOREO Y EVALUACIÓN PARTICIPATIVA (PM&EP) Institución: CIAT (Bolivia) El monitoreo provee información para que se puedan hacer ajustes o modificaciones durante la ejecución del proyecto si es necesario. La información se registra a diario, mensual o estacionalmente, tomando un tiempo para analizarla y así hacer una retroalimentación importante que puede ser utilizada en el futuro para evaluaciones participativas.

La evaluación participativa permite a todos los involucrados de un proyecto a conocer el pasado para tomar decisiones sobre el futuro. Los comunarios con la ayuda de los facilitadores, son responsables de: planificar lo que se tiene que evaluar, definir cómo se va a realizar la evaluación, llevar a cabo la evaluadi inalizar la información y presentar resultados de la evaluación.


La PM&EP se basa en el enfoque de Medios de Vida Sostenible, el cual hace un análisis del estado de los capitales de diferentes grupos de personas y las comunidades donde viven, estos capitales son: humano, físico, social, natural y financiero. Con esta metodología, el centro del desarrollo es la persona.


Esta metodología puede emplearse en todo proyecto de desarrollo rural en todas las áreas, sin restricciones.


En el CIAT esta metodología está siendo utilizada en el Proyecto Bosques. Así también se utilizó en el estudio sobre la cadena productiva del bambú, un recurso no maderable, en el año 2001 - 2002.

También se la ha aplicado en forma indirecta varias instituciones han aplicado este método, como ser GNTP, PROMAB.


La metodología PM&EP puede emplearse en diferentes áreas temáticas (agropecuaria y forestal) cuando el proyecto y/o institución lo requieran.


Edwin Magariños, CIAT, [email protected], Av. Ejército Nacional No. 131. Telf.: (591-3) 3342996. Santa Cruz - Bolivia. Rosnely Mariaca, CIAT, [email protected], Av. Ejército Nacional No. 131. Telf.: (591-3) 3342996. Santa Cruz - Bolivia.


TRENIER, N.; MAGARIÑOS, E. 2000. Planificación, Monitoreo y Evaluación con comunidades para forestería comunitaria, CIAT. Santa Cruz - Bolivia. TRENIER, N. 2001. Aplicación del Enfoque de Medios de Vida y Conclusiones Metodológicas para su análisis bajo un contexto forestal. CIAT. Santa Cruz – Bolivia. TRENIER, N. 2002. Análisis de los Medios de Vida, Implicaciones para el Manejo Forestal en El Choré. CIAT. Santa Cruz - Bolivia.

SISTEMA DE PLANIFICACIÓN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL SIBTA (SIPSyE) Institución: SIBTA


El SIPSyE tiene por objeto desarrollar y apoyar la implantación de metodologías e instrumentos de planificación, control y evaluación, tanto en los niveles estratégicos como operativos de la gestión del SIBTA.

Este sistema esta dirigido a los operadores del SIPSyE del SIBTA como usuarios internos (DGSRA-UTS, UCPSA y las cuatro FDTAs) y como usuarios externos a los oferentes de los PITAs, PIENs y Bancos de Germoplasma. Como Sistema de información es de utilidad para todos los usuarios internos, externos y a los financiadores nacionales e internacionales.

Características:

Este sistema es una herramienta integrada de gestión institucional por resultados, aplicable a instituciones y programas públicos. Dentro de las organizaciones y programas, el SIPSyE permite la administración de los planes estratégicos y optativos incluyendo la formulación y administración de programas y proyectos, su seguimiento, control y evaluación de gestión y efectividad.

El SIPSyE funciona siguiendo:

• Una metodología de planificación estratégica y operativa, que contempla los requerimientos oficialmente establecidos para la POA y permite relacionar las estructuras organizativas con el presupuesto.

• Una metodología análoga a la anterior, pero orientada a la planificación, seguimiento, control y evaluación de los diferentes proyectos realizados en el ámbito del SIBTA por terceros contratados.

• Una metodología de procesamiento de la información evaluación de la efectividad, impactos y sostenibilidad de lo producido por el SIBTA.

En cuanto a los soportes computacionales para el trabajo intranet, el proyecto incluye, entre otros aspectos, la instalación de una base de datos Oracle 9i adquirida por el SIBTA.


• Permite relacionar las estructuras organizativas con el presupuesto de manera tal que se establecen esquemas de corresponsabilización y rendición de cuentas por resultados y evaluación operativa y estratégica orientada a la toma de decisiones soportadas por un tablero de control institucional que muestra Ia relación de los objetivos de una manera escalonada y estratégica.

• Incluye, entre otros aspectos, la instalación de una base de datos Oracle 9i adquirida por el SIBTA, en la cual se mantendrá la información procesada por el SIPSyE y el desarrollo de soportes computacionales específicos para el procesamiento de la información relativa a los temas antes mencionados mediante Ia aplicación de las correspondientes metodologías en intranet.

• El SIPSyE permite apreciar fácilmente la factibilidad de su aplicación a cualquier ámbito de la administración pública tanto centralizada como descentralizada. En particular es altamente factible extender su aplicación a la estructura centralizada del MACA en su conjunto sin desarrollos ulteriores, requiriéndose tan solo la implantación mediante el registro de la estructura, los productos, las metas y los recursos presupuestarios del Ministerio así como el desarrollo de procesos de capacitación de los funcionarios involucrados. La eventual ampliación de esta metodología al conjunto del MACA se vería además facilitada por

SISTEMA DE PLANIFICACIÓN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL SIBTA (SIPSyE) Institución: SIBTA

la coherencia entre la misma y el enfoque del Plan Estratégico Institucional con el cual, comparte importantes aspectos conceptuales.


Para el SIPSyE, deben existir condiciones o planos estructurales como ser:

• Nivel de decisión política y normatividad: a cargo de un ministerio o repartición estatal • Requerimientos de planificación, seguimiento y evaluación uniforme y a través de intranet y por objetivos estratégicos. • Suficiente presupuesto para la adquisición de software, licencias, equipos, etc.


Humanos: • Un administrador funcional (nivel de supervisión, seguimiento y coordinación) a cargo de una unidad dependiente del Ministerio de Agricultura que interprete

las políticas de desarrollo tecnológico en el país. • Un administrador informático, perfectamente capacitado. • Operadores del sistema (nivel operativo macroecoregional), a cargo de las unidades ejecutoras.

Económicos: $us 467.000 aproximadamente.

Tiempo: 7 años para su implementación.


En las macroecoregiones de Altiplano, Valles, Trópico Húmedo y Chaco en sus componentes de gestión estratégica, gestión operativa, gestión de proyectos evaluación. Asimismo, para la planificación, seguimiento, supervisión, control y evaluación de proyectos.


Con metodologías que estén dentro de la filosofía y estructura de organización y aplicación del SIPSyE.


Marco Fuentes, Director DGSAR, [email protected] Roberto Arteaga, Director UTS, [email protected] Pastor Montano, Consultor Planificación, Seguimiento y Evaluación, DGSAR-UTS/SIBTA, [email protected]

METODOLOGÍA PARTICIPATIVA DE MONITOREO Y EVALUACIÓN Institución: AGRODATA


La metodología Participativa de Monitoreo y Evaluación de proyectos o Evaluación de Medio Término, tiene la finalidad de mejorar la ejecución del proyecto corrigiendo aquellos aspectos que dificultan el cumplimiento de los objetivos del proyecto, realizando un análisis participativo con la población.

La metodología toma en cuenta la participación de la población meta del proyecto al momento de realizar la evaluación, valorando su punto de vista como beneficiarios.

Durante la ejecución de los proyectos muchas veces varia el contexto económico, político o social en el que se desarrolla. La metodología tiene el objetivo de realizar una adecuación, tanto de los objetivos como de la metodología del proyecto, para poder alcanzar los objetivos dadas las nuevas circunstancias.

Características:

La metodología Participativa de Monitoreo y Evaluación toma en cuenta las siguientes etapas:

Etapa 1. Diseño del marco metodológico (Marco temático y conceptual)

Dentro del marco metodológico se define el tipo de investigación que se requiere según los objetivos de cada proyecto. Se debe determinar los instrumentos de investigación que se utilizarán dependiendo si el análisis es cuantitativo o cualitativo o ambos. Los instrumentos pueden ser encuestas, entrevistas direct.as o indirectas, entre otros. En el marco metodológico se cita también el marco temático (temática que será desarrollada en la encuesta) y conceptual (las definiciones que se utilizarán para desarrollar la encuesta) de la investigación.

Etapa 2. Diseño de la muestra

La medición de la muestra dependerá de la población meta del proyecto y del presupuesto asignado para esta tarea.

Etapa 3. Plan de tabulados

El Plan de Tabulados es un diseño mudo de los cuadros que se desean obtener en función de las variables de estudio elegidas.

Etapa 4. Diseño de la boleta de encuesta

El diseño de la boleta o cuestionario, deberá tener en cuenta todos los puntos inherentes a los objetivos del proyecto y los alcances que se pretende llegar sin descuidar el formato mismo de la encuesta. Es decir, se debe tratar sea lo más sencilla posible.

Etapa 5. Diseño de instrumentos: manuales, instructivos, formularios control, etc.

Es necesario elaborar manuales, instructivos, formularios de control, etc., con los que se capacite y controle el trabajo de los encuestadores. Se debe realizar talleres de capacitación para instruir a los encuestadores sobre el llenado de boletas.

METODOLOGÍA PARTICIPATIVA DE MONITOREO Y EVALUACIÓN Institución: AGRODATA Etapa 6. Recolección de la información

En este punto se realiza todo el trabajo de campo para la recolección de la información. Se deberá realizar una prueba piloto antes de iniciar todo el proceso de recolección de la información, evaluando todos los aspectos de logística y desarrollo de la encuesta.

Etapa 7. Trascripción y depuración de la información

Una vez recolectada la información, se realiza la sistematización de la información. De la misma manera se debe corregir que se hayan cometido en la tabulación o recolección de la información.

Etapa 8. Análisis de la información (Cruce de variables, las frecuencias de las variables, etc.)

Todos los anteriores pasos nos llevan a tener la información necesaria para realizar un análisis estadístico de la información.

Etapa 9. Elaboración del informe

Con los resultados del paso anterior, se realiza un informe detallando como respuesta a los objetivos planteados en un inicio.


Incorpora los puntos de vista de la población meta del proyecto, captando todos los aspectos que los beneficiarios consideran importantes para mejorar el desarrollo del proyecto. Son los beneficiarios, quienes evalúan el cumplimiento o no del proyecto, no solamente tomando en cuenta el punto de vista de Ios ejecutores del proyecto.


Lo más importante a la hora de implementar la metodología de monitoreo y evaluación, es determinar las variables que se utilizarán como medida de evaluación. Una vez identificadas las variables, se debe prestar especial cuidado en realizar el diseño de la muestra según los objetivos del proyecto y el presupuesto que se tenga asignado.


Humanos: Dependerá de la magnitud del proyecto, sin embargo, debe completar como mínimo el siguiente personal: • Un coordinador del proyecto • Un estadístico • Supervisores de área, realizan el control del trabajo de campo teniendo a su dependencia un grupo de encuestadores. • Encuestadores • Tabuladores

METODOLOGÍA PARTICIPATIVA DE MONITOREO Y EVALUACIÓN Institución: AGRODATA

Económicos: Dependerán de cuan grande sea el proyecto en estudio.

Hempo: Utilizado para realizar todo el proceso desde la recolección de los datos hasta el análisis de la información, abarca aproximadamente entre 1 a 3 meses.


AGRODATA desde sus inicios ha aplicado la metodología Participativa de Monitoreo y Evaluación de proyectos. Se puede mencionar entre las últimas experiencias: Evaluación de medio término del Programa de Apoyo a la Seguridad Alimentaria (PASA) (La Paz - Bolivia, 2002).


Para implementar esta metodología se debe (en lo posible) tener alianzas con instituciones que sean contrapartes dentro del proyecto, como ser organismos no gubernamentales, asociaciones civiles, instituciones gubernamentales, etc., con la finalidad de contar con su colaboración para identificar las falencias del proyecto y cómo darles solución.


Femando Crespo, AGRODATA. Av. 6 de agosto Edif. Los Jardines Piso 6 Oficina B. La Paz- Bolivia. Telf.: (591-2) 2113908. [email protected]


CRESPO, F. 2004. Informe de Evaluación de Medio Término del Programa de Apoyo a la Seguridad Alimentaria (PASA). La Paz - Bolivia.

EVALUACIÓN EX-POST DE PROYECTOS Institución: AGRODATA


La metodología Ex - Post de proyectos tiene la finalidad de realizar una evaluación del cumplimiento de los objetivos del proyecto una vez concluido el mismo. Es decir, es una evaluación que se lleva a cabo para el cierre del proyecto.

La metodología toma en cuenta el cumplimiento del marco lógico utilizado en la definición del proyecto. De esta manera se realiza el análisis de la realización de los supuestos tomados al inicio del proyecto y de los indicadores meta.

En caso de no cumplirse con los objetivos tanto generales como específicos del proyecto, se analiza el por qué no se realizaron, cómo y cuándo se realizó el desvío de la ruta crítica del proyecto que impidió la obtención de las metas y objetivos.

Características:

La metodología de evaluación Ex - Post de proyectos toma en cuenta los mismos pasos que la metodología anterior.


• La evaluación ex - post de proyectos muchas veces ha sido realizada por las mismas personas ejecutoras del proyecto, dando como resultado una evaluación sesgada.

• Con esta metodología, la evaluación es realizada por instituciones ajenas al personal del proyecto y además trata de verificar de manera profunda la correcta implementación del proyecto.


• Es muy importante contar (en lo posible) con una línea base que nos indique el escenario inicial del proyecto, para realizar un contraste con los resultados obtenidos por la ejecución del proyecto. Muchas veces no se cuenta con esta información básica, no obstante se debe tratar de encontrar cuál ha sido la variación que ha tenido la población con la ejecución del proyecto.

• Esta metodología no es un estudio de evaluación de impacto de proyectos, en el cual se trata de medir el impacto real que tuvo el proyecto en la población meta, (por ejemplo, si se trata de un proyecto de riego, después de un tiempo se evalúa la efectividad del proyecto en el rendimiento agrícola de la región). Con la metodología de evaluación ex - post, solo se pretende verificar el cumplimiento de la ejecución del proyecto (por ejemplo, la construcción de los canales de riego para todas las familias de la población meta).


Los recursos económicos, humanos y tiempo, necesarios son similares a los de la metodología anterior.

EVALUACIÓN EX-POST DE PROYECTOS Institución: AGRODATA


AGRODATA desde sus inicios ha aplicado la metodología Participativa de Monitoreo y Evaluación de proyectos. Podemos mencionar entre las últimas experiencias: la Evaluación del Proyecto MINKA (Potosí - Bolivia, 2004) y la Evaluación ex - post del Proyecto de Participación del Sector Privado en Capacitación Técnica en Zonas Rurales (Guatemala, 2004)


Para implementar esta metodología se debe (en lo posible) tener alianzas con diferentes asociaciones civiles como ser junta de vecinos, club de madres, etc., con la finalidad que colaboren con la recolección de la información.


Fernando Crespo, AGRODATA. Av. 6 de agosto Edif. Los Jardines Piso 6 Oficina B. La Paz- Bolivia. Telf.: (591-2) 2113908. [email protected]


CRESPO, F. 2004. Informe de Evaluación del Proyecto MINKA. PNUD-DIFID. La Paz - Bolivia. MONJE; CRESPO, F. 2004. Informe de Evaluación del Proyecto de Participación del Sector Privado en Capacitación Técnica en zonas Rurales. Guatemala.

SISTEMA DE MONITOREO Y VALORACIÓN DEL IMPACTO (SMVI) Instituciones: COSUDE - IC Proyecto: PROSUKO


El Sistema de Monitoreo y Valoración del Impacto (SMVI), como parte de un proceso de autoevaluación, es un instrumento de reflexión y aprendizaje para adaptar mejor las actividades de un proyecto, en un entorno cambiante. Por tanto resulta una contribución al fortalecimiento de capacidades locales porque ayuda a los involucrados a presentar sus percepciones, a analizar, negociar y tomar decisiones en conjunto.

El SMVI tiene un enfoque participativo y de empoderamiento, por tanto tiende a reflejar las diferentes visiones y valores de los actores involucrados en el proyecto de desarrollo, dando contenido a la concertación entre grupos de actores que se inserta en el proceso de planificación de manera útil y manejable.

Características:

Para el SMVI, al ser integral, se diferencia dos niveles:

El Sistema de Monitoreo de Impacto (SMI)

Es diseñado a partir de la finalidad y objetivo general del proyecto. Se busca de manera objetiva establecer una base de información que permita obtener consideraciones cualitativas (valoración).Debe identificar aquellos factores importantes que puedan generar impacto en las familias campesinas de las zonas de intervención.

El Sistema de Monitoreo de Impacto Local (SMIL)

Sirve como herramienta a los productores organizados para medir, bajo su propia lógica, los efectos y los impactos a lograrse con la implementación del proyecto, a partir de la formulación de sus Hipótesis de Impacto Campesinas (HICAs). A su vez, este instrumento permite generar un compromiso de articulación conjunta (oferente-usuario) y visión de desarrollo.

Pr lo tanto, para el diseño de este instrumento, se asumen los siguientes pasos:

1. Planteamiento de Hipótesis de Impacto. 2. Selección de indicadores. 3. Selección de Metodología (Triangulación) y herramientas tales como:

• Recolección de información vía usuarios "yapuchiris termómetros" mediante cuadernos técnicos.

• Monitoreo fotográfico. • Caminata transversal (corte de evaluación con participación del oferente, usuario y

externos).



• Tiene un amplio alcance que permite no solo medir el impacto de las acciones de un proyecto, también liga la valoración de este impacto a través de los propios actores locales, siendo un instrumento combinado.

• La medición del impacto parte del planteamiento inicial de las Hipótesis de Impactos. • La valoración del(los) impacto(s), se realiza mediante una evaluación conjunta (oferente y usuarios) para validar y evidenciar los cambios o transformaciones

(desarrollo económico social, situación tecnológico ambiental, actitudes y/ comportamientos) de la implementación del proyecto.


• Es importante disponer de información inicial (línea base), que describa la situación de partida y en función de la cual se apreciará los cambios a medir. • Es necesario que los usuarios conozcan el objetivo del SMVI y participen plenamente, en los dos niveles, en condiciones de equidad y concertación para

generar un proceso de empoderamiento. • Planteamiento inicial de las hipótesis campesinas. • Los productores deben tener acceso a la información que se genere con el SMVI.



Humanos: Un consultor.

Económicos: $us. 3200, aproximadamente.

Tiempo: Duración del proyecto de18 meses tocando 4 momentos fuertes de trabajo (50 días efectivos de trabajo).


El programa ha desarrollado, hasta la tercera fase, un SMI basado en resultados logrados entre los usuarios del programa, siendo fuertemente sensible a sus demandas, aspiraciones y visiones de los resultados, a partir de la constatación de un conjunto de hipótesis campesinas. Actualmente, en la cuarta fase del programa (2003-2008), se ha considerado que este instrumento debe ser integral, es decir que los impactos se deben medir desde ambos frentes (oferente y usuario), partiendo de:

• Reactualización de las hipótesis campesinas con los usuarios. • Levantamiento de datos para su automatización (para los reportes).

Esta forma de monitoreo nos permite una apreciación más realista del proceso de intervención por lo cual el SMVI es una unidad transversal en el programa. Se tiene dos evaluaciones semestrales con el equipo técnico y una evaluación anual con los usuarios respecto a los logros y el desempeño del programa en la facilitación de los mismos.


Con el Programa Agua y Tierra Campesina (ÁTICA) cuya metodología "Valoración Participativa de Impacto (VIP) ha sido también orientada y asesorada por Ia COSUDE al igual que el marco general para la construcción de Sistemas de Monitoreo de Impactos.


Eddy Morales Ríos/María Quispe Mamani, PROSUKO (Programa Suka Kollus), [email protected], [email protected] . Avenida 6 de marzo N° 558. Telf.: (591-2) 2118400. Fax: (591-2) 2825152. Casilla: 13316. La Paz - Bolivia.


HERWEG, K.; STEINER, K. 2002. Monitoreo y Valoración del Impacto, Instrumentos a usar en proyectos de desarrollo rural con un enfoque en el manejo sostenible de la tierra, Volumen 1 Procedimientos, CDMA y GTZ. HERWEG, K.; STEINER, K. 2002.Monitoreo y Valoración del Impacto, Instrumentos a usar en proyectos de desarrollo rural con un enfoque en el manejo sostenible de la tierra, Volumen 2 Utilería, CDMA y GTZ, OVANDO, M.; CASTELLÓN, E. 2001. Evaluación Participativa por Productores EEP, Guía metodológica para la evaluación del efecto e impacto de desarrollo tecnológico, PASOLAC y UNICAM.

VALORACIÓN PARTICIPATIVA DEL IMPACTO (VPI) Programa: ÁTICA


La metodología aplicada se caracteriza por su enfoque participativo, dónde los mismos campesinos y campesinas y técnicos municipales evalúan el impacto de otros proyectos y en otros municipios, respectivamente, a través de visitas recíprocas, apoyados por facilitadores. Este proceso no solamente pretende lograr la valoración de impacto, sino también un aprendizaje conjunto de monitoreo impactos de los proyectos y contribuir a la apropiación de los proyectos.

Características:

Principios del VPI

Es el rol protagonice de los actores locales en el proceso de valoración de impacto, el cual se manifiesta en la evaluación de impacto de un proyecto determinado realizado por los mismos campesinos, campesinas y técnicos municipales en otros municipios, a través de visitas recíprocas apoyadas por técnicos facilitadores externos. Así se garantiza una valoración genuina del impacto entre "homólogos" sin la participación del personal del proyecto o de otras instituciones.

La verificación de la información obtenida a través de una comparación con fuentes campesinas, municipales y oferentes de servicios (triangulación); la utilización de preguntas guía que faciliten un diálogo abierto en torno a aspectos específicos (semiestructurado) y, el uso de herramientas visuales que faciliten el diálogo y la generación de información, son otros principios de esta metodología.

Aclores del VPI

Los actores del VPI se clasifican en cuatro grupos: a) Actores evaluados

• Destinatarios (socios campesinos) de los proyectos de uso productivo y sostenible de los recursos naturales.

• Gobiernos municipales (GM): Alcaldía y Consejo Municipal. • Oferentes de servicios (OFS) que desarrollaron servicios de preinversión, inversión o supervisión

en los proyectos de uso productivo y sostenible de los recursos naturales. b) Actores evaluadores

• Evaluadores campesinos (a nivel de proyectos comunales; 3 por municipio). • Técnicos municipales (1 por municipio).

c) Los facilitadores de la VPI • Facilitador departamental (FD; 1 por departamento). • Facilitadores comunales (FC; 1 por municipio).

d) El Programa ÁTICA

Implementación del VPI

La implementación (fase de campo) de la metodología VPI se inicia con una prueba de campo con todos los facilitadores y actores evaluadores para validar la metodología permitiendo luego realizar


los ajustes necesarios Simultáneamente esta prueba sirve para la capacitación de estos. La fase de campo se desarrolla en tres niveles:

a) Nivel comunal (proyecto) • Día 1: Visita a 2-3 parcelas en cada proyecto (entrevista entre evaluadores campesinos y dueños de la parcela, preferentemente hombre y mujer), en

función de las preguntas guías y croquis de la parcela. El facilitador apoya en calidad de observador y toma notas (utilización de herramientas visuales: mapa "parlante”, dibujos, etc.).

• Día 2 (mañana): Síntesis de los resultados de las parcelas (campesinos evaluadores y facilitador comunal). • Día 2 (tarde): Reunión comunal para presentar síntesis de los resultados y discutir y ajusfar los mismos a nivel comunidad.

Luego de la visita de los evaluadores de la comunidad A a la comunidad B, evaluadores de la comunidad B visitan a la comunidad A (visitas reciprocas en el mismo Municipio).

b) Nivel municipal • Técnico del municipio A vista a municipio B. • Reunión del técnico evaluador con representantes del gobierno y concejo municipal. Generación de información a través de discusión en función de

preguntas guías, apoyado por el facilitador departamental. • Se realiza visita reciproca (técnico municipal municipio B visita municipio A), repitiendo el proceso de trabajo

c) Nivel OFS • Reunión taller con los OFS que realizaron el diseño, ejecución o supervisión de los proyectos muestra de la VPI • Técnicos municipales evaluadores obtienen información a través de discusión con OFS en función de preguntas guías, apoyado por el facilitador

departamental.

Análisis de la información

La información generada y validada en el taller departamental fue procesada por los facilitadores a tres niveles: 1. Análisis semi-cuantitativo por cada indicador (frecuencias, promedios, rangos, etc.) según las tablas de salida facilitadas por ATICA. 2. Análisis cuantitativo por cada indicador resultando en un índice que permite agregación y comparación de los indicadores entre los proyectos evaluados y las

tres fuentes de evaluación (comunal, municipal, OFS). 3. Análisis según cuatro dimensiones de sostenibilidad (gobernabilidad, económico, social, y recursos naturales) producto de una clasificación de indicadores

según estas dimensiones y agregación de índices correspondientes generados en el análisis cualitativo.

Dificultades y limitaciones

El proceso de la VPI muestra las siguientes dificultades o limitantes: • La fase de de planificación y logística es bastante exigente ya que requiere de una planificación rigurosa y una comunicación fluida entre el programa y los

facilitadores del proceso. • El captar la riqueza del dialogo entre productores es exigente, por lo que se requiere que los evaluadores campesinos cuenten con capacidad de recopilación

y transcripción de la información generada en las visitas a la comunidad y parcela.


• Se requiere de un trabajo coordinado entre los facilitadores departamentales para la asignación de responsabilidades y el consenso de la metodología empleada para el análisis.


• La valoración de impacto se hace desde la perspectiva de los mismos actores involucrados, siendo los agricultores y técnicos municipales, los mismos evaluador es a través de visitas fuera de su sitio, es decir, a otros proyectos o municipios.

• El proceso permite a la vez el fomento de capacidades en los actores locales (agricultores evaluadores) para evaluar los proyectos locales. También el VPI permite un intercambio valioso de experiencias durante las visitas a los proyectos y municipios.


• La planificación del proceso de la VPI debe realizarse con una anticipación de 6 meses antes de la implementación en campo por la exigencia en la organización. Debe existir un cronograma de pasos detallados con fechas reales y responsables definidos para cada paso.

• Es necesario contar con un punto de partida indispensable el cual se basa en una o varias hipótesis e indicadores de impacto, estos deben ser traducidos en un lenguaje aun mas sencillo para las preguntas guías.

• Es muy importante seleccionar con la aplicación rigurosa de criterios predefinidos ara garantizar el compromiso de los agricultores, técnicos evaluadoras y facilitadores.

• Dar énfasis a la capacitación practica de los actores, sobre todo de los agricultores evaluadores, para ello es indispensable la prueba de campo y ajuste posterior de los procedimientos.

• Es indispensable informar a las comunidades y municipios sobre el propósito de la VPI, que información se busca y con que fin, además de consensuar las fechas de las visitas.

• Para el procesamiento de la información, es necesario tener definido con anticipación los formatos para evaluar la información en los cuadros de salida y la estructura del informe final. Es indispensable definir responsabilidades claras entre evaluadores y el equipo de facilitadores en la transcripción y procesamiento de la información, además de designar una persona responsable para el informe final.

• Finalmente, los facilitadores deben poner mayor énfasis en la triangulación para verificar la información obtenida. Este proceso de análisis es muy importante para la retroalimentación a los actores locales involucrados para que conozcan y validen los resultados y conclusiones obtenidas.


Humanos: 3 evaluadores campesinos por proyecto, 1 técnico municipal por municipio, 1 facilitador departamental por departamento, 1 facilitador comunal por proyecto.

Económicos: $us. 13.646 (12 proyectos muestra y 6 municipios valorados); costo por proyecto: $us. 1.137

Tiempo: 5 meses (para 12 proyectos muestra y 6 municipios valorados); Fase de preparación: 2 meses, Fase de ejecución: 1 mes, Fase sistematización de resultados: 2 meses.



Psibles sinergias (alianzas) para la aplicación de esta metodología:

En términos del financiamiento de su proceso, la VPI es una metodología que por principio debería contar con el concurso de los mismos proyectos o programas de apoyo al desarrollo rural que por mandato de sus entidades financiadoras deben realizar valoración del impacto de sus acciones. En términos de su aplicación, los aliados más importantes de la VPI son los destinatarios de los proyectos o programas de desarrollo.


Programa ATICA (Agua y Tierra Campesina),[email protected] . Calle Algarrobos 1924, Tele/fax: (591-4)4286770-1/4118626. Casilla: 975. Cochabamba-Bolivia.


ATICA. 2004. valoración Participativa de Impacto de proyectos productivos con manejo de recursos naturales. COSUDE - IC - MAGDR. Cochabamba - Bolivia. 48 p.

SISTEMA DE MONITOREO DE IMPACTO LOCAL (SMIL) Programa: ÁTICA


En el proceso de generación y gestión de proyectos de desarrollo productivo, agropecuario y manejo sostenible en los municipios rurales, el monitoreo de los impactos previstos y su sostenibilidad, generalmente no se considera. Generalmente, la medición de impactos se hace en o desde las instituciones.

En ese marco, es coherente proponer que, el grupo meta al definir anticipadamente los impactos del proyecto al plantear la Hipótesis de Impacto Campesina (HICA), sea él quien mida ex - post los impactos realmente alcanzados.

El Sistema de Monitoreo de Impacto Local (SMIL) es una herramienta sencilla que permite a las comunidades o grupos de interés medir los impactos logrados por o a consecuencia de su proyecto local. El sistema sirve para medir los impactos logrados en un proyecto, por parte del grupo meta a partir de indicadores locales; éstos especifican el tipo de impacto y su magnitud definidos en la comunidad o grupo de interés durante la profundización y preinversión de una demanda.

Características:

El diseño de un SMIL, se lo realiza en dos momentos dentro el marco del EDC: durante el proceso de profundización y en la preinversión.

En la profundización, mas propiamente en el segundo taller, se tiene una Hipótesis de Impacto Campesina (HICA). En el tercer taller se retoma la HICA, donde se identifican áreas temáticas relevantes que identifican claramente el impacto deseado y que es posible monitorearse localmente.

Un ejemplo de HICA de un proyecto determinado nos dice:

“Recuperando la fertilidad de nuestros suelos obtendremos mas cosecha, produciremos otros cultivos, para tener mejores oportunidades en el mercado y ganar 400 dólares por año".

En esta HICA consensuada con el grupo meta, se identificaron 5 áreas temáticas posibles de monitoreo, que en este caso son:

1. Recuperar la fertilidad de los suelos. 2. Más cosecha. 3. Otros cultivos (además de los tradicionales). 4. Mejor oportunidad en el mercado 5. Obtener 400 dólares como ingreso.


Una vez identificadas las áreas temáticas posibles de ser monitoreadas en la HICA, estas se ponen en consideración del grupo meta para definir, cuales de ellas seria importante monitorearlas para comprobar si efectivamente se ha producido el impacto previsto.

En una HICA bien estructurada, se podrán identificar muy rápidamente áreas temáticas específicas. Una vez que el grupo meta ha priorizado las áreas temáticas, se deberán identificar los indicadores locales.

En general se recomienda identificar entre 3 o 4 áreas temáticas claves para no hacer complejo el monitoreo. Para el caso del ejemplo, el grupo meta ha definido monitorear las 5 áreas temáticas.

Los indicadores locales identificados por el grupo meta para cada área temática son los siguientes:

Para complementar el diseño del SMIL en la preinversión se procede de la siguiente manera:

Primero: Recuperar la HICA estructurada en el proceso de profundización de la demanda, en este sentido pueden darse dos escenarios

a) Que la HICA estructurada en el proceso de profundización se mantiene en la preinversión, confirmando previamente las áreas temáticas identificadas y los correspondientes indicadores.

b) Que la HICA estructurada en la preinversión sufre algunos ajustes con relación al de la profundización, haciendo una revisión y ajuste de las áreas temáticas e indicadores de acuerdo a la HICA siguiendo el mismo procedimiento que en la profundización.

Segundo: Cualquiera fuera la situación obtendremos la matriz de áreas temáticas e indicadores. A este producto se debe agregar, las comisiones responsables del monitoreo por parte de la comunidad; para el ejemplo, la HICA y todo lo establecido en la profundización se mantienen en la preinversión; entonces procedemos a identificar a los responsables del monitoreo que deben ser familias o personas del grupo meta:


En la identificación de los responsables es conveniente utilizar criterios que ellos manejen, por ejemplo: para definir los responsables del área temática fertilidad, primero se toma en cuenta el criterio de dos clases de tierras; segundo, las personas asignadas son voluntarias; para mas cosecha, el criterio es que en los diferentes estratos en los que se identifican el grupo meta, sea medido el incremento de los rendimientos y los responsables sean también voluntarios.

Tercero: Una vez que se han definido quienes son los responsables, el consultor deberá identificar los instrumentos, los cuales son definidos en consenso con el grupo meta, de manera que estos sean sencillos para que los responsables puedan manejarlos.


Cuarto: Se han identificado las áreas temáticas, los indicadores, definido responsabilidades, e identificado los intrumentos; por lo tanto es hora de elaborar la línea base para las áreas temáticas identiciadas.



En resumen, el documento a diseño final, debe incorporar las dos últimas matrices, clara y específicamente descritas.

A través de la metodología Enfoque de Demanda Calificada (EDC), el Programa ÁTICA, facilita que actores locales - comunidades, grupos de interés y gobiernos municipales, generen proyectos centralizados en sus aspiraciones; por lo tanto, son ellos los que definen los impactos esperados con el proyecto.


• Es importante hacer énfasis en pocas pero reales áreas de impacto que los destinatarios de los proyectos pueden monitorear con sus recursos disponibles. Este aspecto es relevante dado que la tarea de monitoreo de impactos, requiere de la asignación de un tiempo de trabajo (observación, medición y registi de datos) de parte de los agricultores.

• El SMIL se establezca bajo el marco global de aplicación del Enfoque Demanda Calificada en las etapas de prefactibilidad, diseño final y ejecución de los proyectos.


Humanos: El diseño del SMIL necesita el servicio de un facilitador durante las etapas de profundización de la demanda y diseño final de proyectos. En los tramos finales de la ejecución del proyecto, un técnico de campo de la empresa o consultora contratada por la Alcaldía, debe responsabilizarse de movilizar en los agricultores el monitoreo de impactos; post-ejecución se recomienda que un técnico de la Alcaldía asuma la tarea de movilizar la práctica del SMIL.

Económicos: Sin datos por el momento.

Tiempo: El diseño del SMIL durante la profundización de la demanda requiere una media jornada (4 horas) de trabajo del facilitador y del grupo meta; para el diseño final del proyecto será necesaria una media jornada adicional. Al concluir la ejecución del proyecto también se estima un tiempo de trabajo de una jornada de un técnico con las familias elegidas para realizar el monitoreo de impactos.


La metodología se ha aplicado en la gestión de proyectos productivos municipales en 5 municipios del departamento de Cochabamba y 6 de Chuquisaca. Sin embargo se ha comprobado que la tarea de monitorear impactos no es aspecto de atención primordial en los grupos destinatarios de los proyectos; se observa la necesidad de que el monitoreo local de impactos sea movilizado por los gobiernos locales o por las entidades financiadores para que los beneficiarios concluyan a partir de sus propios indicadores si el proyecto produjo o no los impactos estimados.

En el 2005, el SMIL se está introduciendo en la generación de 35 proyectos productivos con manejo sostenible de RRNN a nivel de diseño final a ser financiados por el Programa de Apoyo a la Seguridad Alimentaria (PASA).



Se considera que la oferta de financiamiento de proyectos de desarrollo rural son potenciales aliados en la aplicación del SMIL, dado que la evaluación de inpacto es una preocupación actual en los ámbitos de la cooperación internacional como también lo debería ser en los gobiernos municipales que también hacen imversión en el desarrollo de sus municipios.


Programa ATICA (Agua y Tierra Campesina), [email protected]. Calle Algarrobos 1924, Telefax: (591-4) 4286770-1/ 4118626. Casilla: 975. Cochabamba - Bolivia.


ATICA. 2005. Sistema de Monitoreo de Impacto Local (SMIL), Guía metodológica para su diseño. Programa ÁTICA. Cochabamba (Bol), p. 6

ATICA. 2002. Nota Conceptual No. 3 Hipótesis de Impacto Campesinas. 18 p.

Deposito Legal 2-1-94-06

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