¡Desafiemos al dragón chino!

¿Cómo integrar la estrategia con las operaciones en las PYMES para competir en un mundo globalizado?

Por Juvencio Roldán Rivas

20 de Diciembre de 2003

Registro público: 03-2003-071517192500-01

Índice de contenido

Prefacio El paradigma de la ventaja competitiva china

PRIMERA PARTE. DECISIONES ESTRATÉGICAS PARA LA PRODUCTIVIDAD: VINCULANDO LA ESTRATEGIA COMPETITIVA CON EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN. Introducción a la primera parte Capítulo I. Revisión de la estrategia competitiva. Liderazgo en costos, diferenciación y alta segmentación. Capítulo II. Los sistemas de producción y el vínculo con la estrategia competitiva. ¿Cuál es la estrategia más idónea de acuerdo al sistema de producción de la empresa? Capítulo III. La capacidad del sistema, riesgos y beneficios. El apalancamiento operativo. Riesgo- rendimiento. Análisis DuPont y el ROI. El vínculo entre la capacidad, el desempeño financiero, el riesgo, la estrategia competitiva y las operaciones. Capítulo IV. Los efectos de la capacidad en términos de productividad y la distorsión ocasionada por los eventos aleatorios. La capacidad óptima y los eventos aleatorios. La simulación y otras herramientas modernas de análisis y planeación. Conclusiones de la primera parte SEGUNDA PARTE. EL VÍNCULO INTEGRADOR: DEL ÁMBITO ESTRATÉGICO AL ÁMBITO OPERATIVO. Introducción a la segunda parte

Capítulo V. La productividad, paradigmas y su medición. Conceptos de eficiencia,

rendimiento, productividad y competitividad. METron: Modelo de Evaluación Técnica de la

pROductividad iNdustrial. Paradigmas de la productividad.

Capítulo VI. Descubriendo la raíz de los problemas: Causa-Efecto en cadena y regla 80-

20. Casos prácticos.

Capítulo VII. Las mejores prácticas de la alta productividad al alcance de la pequeña

industria nacional: PREDISI (kan-ban interno), kan-ban con niveles de alerta, kan-ban

electrónico, picking, tei-tei. SMED (Cambios de herramental en menos de 10 minutos).

Programación de cargas (Job scheduling). Poka-Yoke (A prueba de errores) vs. CEP.

TPM (Mantenimiento productivo total).

Capítulo VIII. Introducción de nuevos productos: capitalizando los beneficios de optimizar

las operaciones. Las oportunidades consecuentes de la mejora de la productividad

industrial. El aprovechamiento de la capacidad para la inserción de nuevos productos. El

reto de los productos hechos a la medida. Creatividad e innovación. La simultaneidad de

actividades en la estrategia de mercadotecnia de nuevos productos. Modelo matricial para

la estrategia de mercadotecnia de nuevos productos.

Capítulo IX. Factores de integración en el ámbito operativo: Tecnologías de la información

en la cadena de suministros. La administración de la cadena de suministros. La evolución

de las TI´s: del MRP al CRM. El valor generado por las TI´s y su efecto real en la

productividad. Modelo de valuación de los beneficios económicos de un ERP en las

organizaciones. Organización tradicional por transacciones vs. Organización digital de

células de operación.

Capítulo X. La administración del cambio a nuevas formas de organización y esquemas

de productividad.

Tercera Parte. Cerrando el ciclo virtuoso: crear el futuro Introducción a la tercera parte

Capítulo XI. Ventanas al futuro: Técnicas de creación de escenarios.

Capítulo XII. Alianzas estratégicas: Fórmula para desafiar los escenarios más adversos.

Capítulo XIII. El cuadro de mando integral (Balanced Scorecard), monitoreando la

estrategia. Indicadores de desempeño.

Capítulo XIV. Vinculación Universidad- empresa, fórmula conveniente de alianza

estratégica.

Bibliografía

A todos los inconformes,

quienes con sus actitudes

críticas y propositivas,

reevolucionan las

PYMES nacionales.

Mi sincero reconocimiento.

Paradigmas de la competitividad china.

China se puede considerar como un fenómeno aparte, dentro del gran

fenómeno que representa por sí sola, la enorme competitividad desarrollada por

los países orientales a lo largo de los últimos veinte años. Todos hemos sido

testigos de la evolución de países como Taiwán, Singapur y Corea del Sur, de

meros maquiladores a países fabricantes de productos intensivos en tecnología.

Más aún, en el caso de Corea del Sur, han evolucionado al punto de desarrollar

sus propias marcas y posicionarlas mundialmente: Samsung, Daewoo, LG, etc.

Hoy, nadie puede argumentar que dichos países orientales mantengan a la mano

de obra barata como ventaja competitiva.

Salario promedio para trabajadores de la manufactura en dólares de E.U.1

México Taiwán Corea del Sur Singapur

1975 1.47 0.40 0.32 0.84

1990 1.58 3.93 3.71 3.78

1999 2.12 5.62 6.71 7.18

1International Comparison of Hourly Compensation Costs for Production Workers in Manufacturing. www.bls.gov/news.release/ichcc.t02.htm

Inclusive, figuran entre los países emergentes con mayor índice de innovación.

Todo este éxito, podría atribuirse a una economía de mercado, soportada

originalmente por un modelo de país maquilador. Como todos saben también, el

atributo más valioso para los maquiladores es la mano de obra barata. Sin

embargo, dicha “ventaja” es ya inexistente en estos países, sin que esto se haya

convertido en un obstáculo para seguir desarrollándose, ahora claro, al amparo de

otras fortalezas.

Semejante fenómeno empieza a darse en China. Lo cual, mientras que para ellos

es un motivo de gran orgullo, para nosotros debería ser razón de suma

preocupación, ya que no hemos sido capaces de evolucionar a la par de los

mismos países asiáticos.

Ciertamente, sería necio negar que el bajo costo de mano de obra en China, sigue

y seguirá siendo durante algunos años, un atractivo para los capitales extranjeros.

Dada la enorme población de China, que les permite tener vastas reservas de

mano de obra barata para muchos años, sus cadenas de producción aún

presentan graves aspectos propios de sistemas esclavistas. En una anécdota, un

consultor japonés narra que al realizar un recorrido por las líneas de producción de

una empresa de confección, notó que ninguna de las trabajadoras, eran cientos de

estas, usaba lentes. Le llamó la atención el detalle y le preguntó al guía la razón.

Él pensaba, ingenuamente, que la empresa les proporcionaba alguna ayuda para

operarse de la vista. Sin embargo, la respuesta recibida fue sencillamente, que,

aquella obrera que empezara a presentar problemas de la vista, era despedida. La

fila de personas esperando por el empleo era muy larga.

La ventaja competitiva china de bajos costos, sin embargo, no reside en mano de

obra barata, sino en el avance sistemático en aspectos tanto estratégicos, como

operativos, que de la misma manera se tratan en cada capítulo de este libro.

• Hace 10 años, comprar artículos chinos era garantía de ser víctima de un

fraude. Ahora, la gran mayoría de los productos chinos presentan una

calidad bastante aceptable para el precio que se paga por ellos. Las

empresas chinas están siendo capaces de captar el concepto de cadena de

valor y de retribuir a sus consumidores lo que pagan por sus productos. A

pesar de todo, las empresas chinas (híbridos autónomos de gobierno y

particulares) capacitan a su personal y aplican las mejores prácticas.

• No existe mano de obra más costosa que aquella improductiva. La que no

está capacitada, la que tiene que parar con frecuencia porque los equipos

no reciben el mantenimiento adecuado, la que debe parar porque no se

cuenta con una programación de producción, la víctima de paros

consecuentes de una administración de cadena de suministros ineficaz.

Todos estos factores están siendo solucionados paso a paso por los

empresarios chinos, dentro de un auténtico modelo de construcción de

ciclos virtuosos de productividad.

• Es importante destacar que, de acuerdo con un estudio realizado por CAPM

Research, en sectores industriales de alto dinamismo, tales como el de

computadoras, electrónica, maquinaria, automotriz y otras manufacturas

intensivas en tecnología, el pago a mano de obra representa hoy en día no

más del 15% del precio de venta de los productos. Los materiales

comprados, por el contrario, constituyen hoy entre el 45 y el 70% del precio

de los productos, con tendencia a incrementarse. Podríamos así concluir

que el costo de la mano de obra tiende a perder aún más su importancia

como ventaja competitiva, siendo reemplazado por una óptima

administración de la cadena de suministros con énfasis en el desarrollo de

proveedores en esquemas de alta integración.

• Hace dos años, un consultor japonés aseguraba que las empresas chinas

estaban aún muy lejos de aplicar la mercadotecnia y desarrollar marcas

propias, confirmando que su única ventaja competitiva durante los

siguientes años serían sus bajos costos. Hoy, nos encontramos con que en

China ya existen y se están posicionando globalmente, numerosas marcas

dirigidas a segmentos de mercado muy específicos, tanto en Europa, como

en los Estados Unidos, como se puede apreciar en la tabla siguiente2:

Empresa y ventas globales Productos Participación global

Haier Group

US$8,600 millones

Electrodomésticos como

refrigeradores,

acondicionadores de aire,

hornos microondas, lavadoras,

lavavajillas y teléfonos móviles

50% del mercado

estadounidense de

refrigeradores de menos de 180

lts.; y 60% del mercado

estadounidense de

refrigeradores para vino.

Huawei Technologies

US$2,700 millones

Conmutadores y enrutadores

para redes ópticas, móviles, de

banda ancha y del área local

3% del mercado global de

enrutadores

Legend Group

US$2,600 millones

PC, noteboks, tarjetas madre,

dispositivos manuales,

20% del mercado para tarjetas

madre

2 Los dragones ocultos. Ming Zeng y Peter J. Williamson. Harvard Business Review. Octubre 2003. p. 101

servidores y teléfonos móviles

China International Marine

Containers

US$1,000 millones

Equipos de transporte,

incluyendo contenedores,

remolques y equipos de apoyo

para aeropuertos

46% del mercado global de

contenedores estándar; 50%

del mercado global de

contenedores refrigerados

Galanz

US$1,000 millones

Electrodomésticos, incluyendo

hornos microondas, cocinas

eléctricas de arroz, ventiladores

eléctricos.

40% del mercado europeo de

hornos microondas

Pearl River Piano

US$88 millones

Instrumentos de viento, de

cuerdas y de percusión,

incluyendo pianos y guitarras

10% del mercado

estadounidense de pianos

Shanghai Zhenhua Port

Machinery

US$370 millones

Grúas, otros equipos para

manejar materiales pesados

35% del mercado global de

grúas portuarias

En un estudio realizado por Ming Zeng y Peter J. Williamson a más de 50

empresas chinas y publicado por Harvard Business Review América Latina en

Octubre de 2003, proporcionan evidencias suficientes como para demostrar en

términos generales que las ventajas competitivas chinas actuales se sustentan en

los siguientes aspectos:

• Las redes competitivas de China se han encargado de los mercados mundiales

mediante la reunión de empresas pequeñas y especializadas que trabajan en

estrecha cercanía. Como ejemplo, se menciona que en 1990 más de tres mil

familias fabricaban encendedores copiados de los japoneses en la provincia de

Zhejiang. Sin embargo, la competencia se volvió tan intensa que se tuvo que

racionalizar la actividad, de tal modo que las empresas más pequeñas se

dedicaron a fabricar los componentes y las más grandes se concentraron en

ensamblarlos. Así nació la red Wenzhou, unas 700 empresas privadas que operan

como una sola unidad oficial. La especialización bajó los costos de fabricación y el

costo de un encendedor que, por ejemplo, en 1991 valía US$1, bajó a US$0.25 en

1999. Al comienzo vendía basándose en el precio, pero ganó mayores márgenes

cuando aprendió a producir diseños nuevos con mayor rapidez. Muchas redes

chinas operan en industrias donde los cambios de estilo afectan la demanda. Han

contratado casas de modas en Asia y Europa para reforzar su conocimiento del

oficio y ayudarles a predecir las tendencias futuras. Por ejemplo, una red de 1000

talleres en Shengzhou, distrito rural que también está en la provincia de Zhejiang,

produce 250 millones de corbatas al año. La red se sitúa en un área montañosa

donde el promedio del ingreso per cápita es menos de US$1,000 al año, por lo que

los costos de manufactura son bajos. En los últimos dos años, la red ha invertido

US$40 millones para mejorar la tecnología que utiliza y ha contratado a varios

expertos europeos para mejorar el diseño y la calidad de los productos. La red

también ha conseguido transformarse en proveedor de casas de moda

internacionales como Armani y Pierre Cardin. La red de Shengzhou diseña

corbatas en conjunto con las casas de moda –mediante software de colaboración

vía internet – y en 24 horas convierte los diseños en corbatas. No es fácil lograr

que una red se cohesione entre una muchedumbre de firmas que compiten entre

sí. En un comienzo todas las familias aspiran a convertirse en ensambladores del

producto final, porque es el eslabón más prestigioso de la cadena. Pero más tarde,

las empresas se dan cuenta de que es mejor especializarse en actividades que les

permitan desenvolverse en lo que realmente saben. A menudo, el gobierno local

estimula el proceso mediante incentivos, licencias y aprobaciones que fomentan la

especialización y eliminan las rivalidades internas.

• El gobierno chino, bajo el sistema de planificación centralizada, construyó una

gran infraestructura para desarrollar la investigación científica y desarrolló

sofisticadas tecnologías de tipo militar. Sólo el gobierno o los militares podían usar

esa investigación y por décadas no se explotó comercialmente. Pero, en 1984, el

gobierno reorganizó la comunidad de investigadores y obligó a los laboratorios de

propiedad estatal a sacar el mayor provecho posible de sus fondos mediante la

comercialización de las tecnologías que desarrollan. Los institutos chinos de

investigación han generado varias empresas para llevar sus tecnologías al

mercado, como el caso de Legend, en tecnología de computación. En 1999, el

Instituto Chino de Bioquímica y Biología Celular cuyos fondos provienen de la

Academia China de Ciencias, logró generar una secuencia de ADN que representa

800 genes humanos. El instituto alentó a uno de sus científicos para que usara la

investigación en el desarrollo de un chip de proteína que hará posible el

diagnóstico de varios tipos de cáncer usando un solo test. El científico lanzó a la

bolsa una empresa, Shanghai HealthDigit, y usando fondos de inversionistas

comerciales desarrolló un biochip que en 2001 recibió la autorización del

organismo gubernamental chino de control de alimentos y medicamentos.

La vinculación de las empresas con las universidades en diversas provincias

chinas es ya todo un modelo. En algunas provincias chinas, los gerentes de las

empresas son los mismos catedráticos de la universidad de la región. Cabe

mencionar que en España, país con un elevado nivel de desarrollo durante la

última década, también se ha dado un enorme ímpetu a la vinculación universidad-

empresa, que es un tema al que se le dedica el capítulo XIV de este libro.

En un magnífico artículo titulado; “El diferenciador tecnológico”, publicado en la

revista Gestión de negocios:3, el consultor Ricardo Zermeño, de la firma Select,

confirma elegantemente: El modelo maquilador mexicano ha perdido fuerza en los últimos años, no sólo como

resultado de la desaceleración económica, sino ante el embate de otros países como

China. Es frecuente escuchar que no podemos competir con China por lo barato de su

mano de obra. Sin embargo, China está lejos de conformarse con la venta de mano de

obra barata. Los chinos están siguiendo una estrategia mucho más visionaria y completa

en el desarrollo de sus empresas. Estos dragones están devorando mercados

internacionales poco a poco, con una capacidad de estrategia y operación empresarial

sobresaliente, cuyas principales características se resumen a continuación:

1. Entrar a segmentos ignorados por extranjeros dado su bajo volumen

2. Exportar primero a mercados masivos por precio y después, desarrollar

tecnologías para migrar a fajas altas

3. Estimular redes de emprendedores locales pequeños que prosperan en un

mercado caracterizado por cambios continuos de la demanda

El avance de la competitividad China, por lo tanto, no es resultado ni de la casualidad, ni

de la mano de obra de bajo precio, sino de un esfuerzo orquestado de posicionamiento.

3 El diferenciador tecnológico. Zermeño, Ricardo. Gestión de negocios. Número 6. Noviembre/Diciembre 2003. p.149

No obstante, este formidable progreso de China trae consigo no solamente

amenazas, sino también oportunidades, como podemos apreciar en este

fragmento tomado de la revista Comercio exterior4: La transformación de una economía centralmente planificada en una socialista de

mercado ha propiciado la expansión de una clase media, sobre todo en los centros

urbanos, con poder de compra, lo que a su vez ha conducido a un crecimiento del

consumo y a una mayor diversificación y complejidad de los bienes que la población

demanda.

El mercado interno de China registra un rápido crecimiento y las importaciones han

aumentado de 1998 a 2002 en 110%, en tanto que las exportaciones lo hicieron 77%.

El porcentaje de la población urbana ha pasado del 20% del total en 1980 a 37% en 2001.

Se calcula que dentro de la población urbana, 20% de mayores ingresos ( alrededor de

100 millones de personas ), se concentra 28.7% del PIB y tiene un ingreso per cápita de

3,674 dólares. El decil de mayores ingresos alcanza un PIB per cápita de 4,488 dólares,

mas de 4 veces y media el promedio nacional.

El porcentaje del PIB que China dedica al consumo es relativamente bajo, alrededor de

60%, en tanto que en los países desarrollados y los emergentes el porcentaje es cercano

a 80. Cabe esperar que a medida que crezca el ingreso de China, el consumo crecerá a

mayor velocidad, en tanto que es previsible una mayor participación de las importaciones

para satisfacer la demanda interna.,

China se está convirtiendo de manera acelerada en un gran mercado de bienes de

consumo. El mayor tamaño del mercado y el aumento de la población urbana están

conduciendo a una mayor especialización y una creciente división del trabajo, con un

desarrollo incipiente del sector de servicios. Como resultado, se generan numerosas

oportunidades de negocio con China, tanto por medio de la exportación como de la

inversión en ese mercado. En el comportamiento del sector externo de la economía

china, esto puede redundar en una disminución relativa de las ventas al exterior en

términos del PIB y un crecimiento de las importaciones para complementar la producción

interna.

La entrada de China a la OMC tal vez cambie de modo gradual la composición de sus

importaciones y haya mayores oportunidades para los productos mexicanos por la

4 La transformación económica de China y sus implicaciones para México. Romero Hicks José Luis y Molina Medina Humberto. Comercio exterior. Diciembre de 2003. Vol. 53. México. Pags. 1160 a 1164.

disminución de aranceles y la eliminación de cuotas y otras restricciones a la importación,

así como por el crecimiento del consumo al aumentar el ingreso de la población.

En cuanto a la relación económica con China, es imprescindible aprovechar las

oportunidades que ofrece la apertura de dicho mercado. Para que México pueda

conservar su dinamismo exportador y su lugar entre los principales exportadores, es

necesario incrementar su presencia en uno de los mercados más grandes y de mayor

crecimiento.

Para aprovechar las oportunidades que están surgiendo, son muy convenientes las

alianzas estratégicas que faciliten la introducción de productos mexicanos al mercado

chino, ya que las experiencias indican que ello propicie el éxito.

Así como las debilidades pueden convertirse en fortalezas, podemos convertir la

amenaza del dragón chino en oportunidades. Aunque el rezago de la clase

empresarial es grave y difícil de revertir, las pequeñas y medianas empresas

manufactureras latinoamericanas pueden y deben lograr revolucionar sus

sistemas improductivos a auténticos círculos virtuosos de productividad,

integrando la estrategia con las operaciones.

Este libro ha sido escrito con ese propósito. Que los pequeños empresarios

latinoamericanos adopten una actitud digna y se atrevan a desafiar sistemática y

eficazmente al dragón chino. Los invito a aceptar el reto.

El autor

Prefacio

La apertura comercial de la última década ha puesto a las industrias

nacionales en una clara e insostenible situación de emergencia. La planta

productiva nacional (¿o debería decir improductiva?), es incapaz de competir

contra las grandes (y pequeñas) empresas asiáticas que avasallan los mercados

con productos más baratos y en muchos casos, de mejor calidad. Esto, como bien

se sabe, es consecuencia de un fenómeno de fin del siglo XX al que conocemos

como globalización, y que China y otros países asiáticos están aprovechando al

máximo.

En este libro no me ocuparé más de dicho fenómeno, simplemente me limitaré a

mostrar un modelo que integra un conjunto de estrategias y prácticas de sencilla

utilización y el cual conduce a la única alternativa al alcance de todos los

empresarios manufactureros que tengan la intención de sobrevivir y destacar en

este nuevo entorno: Ser más productivos. Aunque el término Productividad tiene una serie de connotaciones que se

aclararán en un capítulo posterior, conviene destacar que en este libro se aborda

el tema de una manera práctica, vinculando cada factor de la misma dentro de los

ámbitos correspondientes. Algunas de estos factores pueden resultar

desconocidos para algunos empresarios manufactureros, quienes en muchos

casos, no han tenido una formación profesional, o la concluyeron hace muchos

años y no han podido actualizarse en las prácticas e ideas estratégicas que hoy

impulsan la productividad de las empresas de otras naciones.

Una de las palabras clave en este libro es: vinculación. Comienzo en la

primera parte, vinculando aspectos estratégicos como la estrategia competitiva de

Michael Porter, con aspectos igualmente estratégicos, como el tipo de sistema de

producción utilizado y la capacidad idónea de acuerdo con dicha estrategia. Estas

decisiones vinculadas se relacionan con algunos indicadores básicos de

desempeño financiero, como el ROI y el riesgo asociado a estas, dados diversos

escenarios. Herramientas tan tradicionales como las líneas de espera, los

balanceos de líneas y la simulación son enfocadas a estos vínculos estratégicos y

se pueden prever algunos de sus efectos en el ámbito de las operaciones. Ambos

ámbitos conforman el modelo del ciclo virtuoso de la productividad, el cual es

una propuesta para vincularlos de manera sistemática, ordenada y con objetivos

específicos y mesurables.

La mensurabilidad se hace posible a través de METron, el modelo de

evaluación de la productividad industrial que he desarrollado con dos exalumnos

del colegio de ingeniería industrial de la BUAP como parte de un proyecto de

investigación. Este modelo lo pongo al alcance de mis lectores a través de un

programa ejecutable que pueden bajar del sitio web.

En la segunda parte del libro, una vez planteados y vinculados los elementos

estratégicos, el lector puede aclarar de una vez por todas y acotar el concepto de

la productividad y otros relacionados. La productividad y las prácticas que

conducen a su mejora son elementos del ámbito operativo. Una vez más se da

otro vínculo. METron permite vincular los índices con un conjunto de prácticas de

claro impacto en las variables. Existen herramientas muy conocidas, pero

subutilizadas, como los diagramas causa-efecto para llegar a las raíces de

cualquier problema en una organización. La utilización del causa-efecto en cadena

conduce a esas causas raíz como apreciarán en el caso presentado en el capítulo

VI. Podemos encontrar variantes del kan-ban de fácil aplicación en las PYMES,

como los PREDISIS, que describo en el capítulo VII, así como otras variedades.

Las aportaciones de Shigeo Shingo son de gran impacto en la productividad de las

empresas del siglo XXI. No ha sido valorado aún en su total dimensión, así que

dedico buena parte de este capítulo a describir de manera condensada sus

prácticas SMED y Poka-yoke. El impacto es directo y de gran magnitud en los

indicadores de desempeño de la productividad, y en algunos otros aspectos de

carácter estratégico, como la posibilidad de introducir nuevos productos en el

sistema. La importancia de crear e innovar productos se aborda en el capítulo VIII,

en el que además propongo un modelo que conduce a la decisión sistemática de

la mezcla de mercadotecnia vinculada al proceso de producción. Todos estos

elementos integrados y enmarcados dentro del modelo del ciclo virtuoso de la productividad, permiten articular la tan mentada estrategia competitiva con

acciones concretas y de efectividad comprobada en el corazón de cualquier

empresa: el área de operaciones.

Finalmente, en la tercera parte, regresando nuevamente al ámbito

estratégico, propongo dar una mirada al futuro a través de la creación de

escenarios y acudir a las alianzas estratégicas como una alternativa viable para

competir ante los escenarios adversos que puedan mostrar los escenarios

visualizados. Generar programas de desarrollo de proveedores a través de las

mismas alianzas estratégicas dentro de modernos esquemas de abastecimiento

equilibrado. De igual manera se menciona y recomienda la utilización del cuadro

de mando integral (Balanced Scorecard) como metodología de monitoreo de las

estrategias. En todo momento se vinculan los aspectos financieros, de

mercadotecnia, operativos y de calidad.

Evaluaciónde productividad

M ETron

El ciclo virtuoso de la productividad

Ámbito operativo

SMED

Poka-Yoke

Programación de cargas

Tecnologías dela información

y SCM

Kan-ban internoy

PREDISIS

Ishikawa y 80 -20

Mantenimientopreventivo

Administración delcambio

Desarrollo de nuevos mercados y

productos

Alianzasestratégicas y desarrollo de proveedorres

Monitoreo de estrategias(Balanced Scorecard )

Ámbito estratégico

Creación deescenarios

V inculaciónUniversidad -empresa

Elementos de vinculación

Vinculación de la Estrategia competitiva con el

Sistema de producción y la capacidad

Evaluaciónde productividad

M ETron

El ciclo virtuoso de la productividad

Ámbito operativo

SMED

Poka-Yoke

Programación de cargas

Tecnologías dela información

y SCM

Kan-ban internoy

PREDISIS

Ishikawa y 80 -20

Mantenimientopreventivo

Administración delcambio

Desarrollo de nuevos mercados y

productos

Alianzasestratégicas y desarrollo de proveedorres

Monitoreo de estrategias(Balanced Scorecard )

Ámbito estratégico

Creación deescenarios

V inculaciónUniversidad -empresa

Elementos de vinculación

Vinculación de la Estrategia competitiva con el

Sistema de producción y la capacidad

El texto está escrito de acuerdo al contexto de la empresa latinoamericana,

aunque se proponga la implantación de prácticas y estrategias utilizadas y creadas

en países desarrollados. Se consideran sin embargo, las restricciones de

infraestructura físicas, operativas y culturales existentes, así como las estrategias

complementarias para que estas herramientas generen los resultados esperados.

La gran mayoría de las propuestas se sustentan en su aplicación en diversas

compañías locales, o bien en el conocimiento de sus efectos en empresas que

gozan de una fuerte posición competitiva en sus respectivos sectores.

No todo son historias de éxito. A lo largo del libro, se hace mención de

algunos fracasos y el material presentado induce al lector a pensar en las razones

de estos, así como a plantear estrategias con las que se pudieron haber evitado.

Más que una compilación de casos de éxitos y fracasos, se pretende que las

ideas aquí vertidas, se conviertan en impulsoras de un cambio interno en las

empresas latinoamericanas hacia un auténtico ciclo virtuoso de la productividad,

que les permita desafiar el avasallador avance del dragón chino y competir así

dignamente en el nuevo entorno mundial. En el último capítulo se hace un llamado

a crear un vínculo verdadero con las universidades del país, a realizar proyectos

conjuntos en los que se aplique conocimiento y de ser posible se genere. Que no

se explote más el tiempo de los jóvenes profesionistas, sino su capacidad de

crítica, su creatividad, sus conocimientos actualizados y propuestas novedosas.

Creo sinceramente, -y esto es más que una creencia, una experiencia personal -

que una actitud positiva y el firme deseo de mejorar continuamente, es capaz de

superar cualquier rezago económico, tecnológico o cultural.

La transición del actual círculo vicioso a un ciclo virtuoso de alta productividad, está repleto de baches y caminos sin salida. En este texto se

busca prevenir sobre estos, facilitando así el trayecto de aquellos quienes están

dispuestos a recorrerlo, a pesar de la dificultad y frustraciones que implica

emprender un proyecto de esta magnitud. Por último, espero que la obra resulte

amena y quiero desearles que disfruten tanto como yo, asumiendo el reto que

implica desafiar a la naciente potencia del siglo XXI, el gran dragón chino y

creando ese modelo que transforme el círculo vicioso en el que gira su empresa, a

un ciclo virtuoso de la productividad.

Juvencio Roldán Rivas Diciembre de 2003

Agradecimientos

Desafiar dragones chinos construyendo ciclos virtuosos de productividad es

un trabajo de equipo. A lo largo del proceso de madurez mínima necesaria, -

aunque nunca suficiente - por el que se atraviesa para atreverse a escribir un libro,

contribuyen de manera indirecta numerosas personas, sin cuya influencia y apoyo,

no sería posible lograr esta meta alguna vez. Quisiera ser capaz de mencionarlos

a todos, sin embargo debo limitarme a nombrar a aquellos cuya colaboración y

apoyo ha sido más directo y a quienes tengo más frescos en mi mente.

Mencionaré en primer lugar a mis colaboradores directos, todos ellos exalumnos y

amigos míos. Por su aportación del capítulo X, sobre la administración del cambio,

tema que aunque conozco, disto mucho de ser experto, pero que la autora sí lo es,

gracias a la Maestra Lorena Rojas Bruschetta, compañera de facultad y profesora

de la materia. A Ismael Colmenares Marroquín, joven exalumno y hoy ingeniero

industrial, quien colaboró de manera entusiasta y de gran valor en la recopilación,

análisis y redacción de la información de las técnicas de creación de escenarios.

Mención especial para David Dávila Bastida, desarrollador del programa de

METron, líder del proyecto PROMETEO, y colaborador importante en otros

proyectos del colegio. Junto a él, Emmanuel Ramos Guevara, con quien desarrollé

el mismo modelo. Christian Beiza Echeverría y Arturo Sánchez Millán,

desarrolladores del programa y el modelo para calcular el Punto de reorden y

stock de seguridad. En el mismo caso está Saúl Iván Cortés y su apoyo para el

programa EUREKA, mapa de posición innovadora de las organizaciones.

Hay muchas otras personas quienes de alguna manera han apoyado todo este

proceso de madurez, entre ellos debo mencionar a: Marcos Mastretta Zaldívar,

Herberto Rodríguez Regordosa, el Dr. Armando Rugarcía, el Lic. Alvaro de

Velasco Rivero, el Dr. Guillermo González Pomposo, y mis mejores amigos

hermanos, Juan Manuel y Carlos Lichtle. David Luna, editor de Manufactura, Juan

Carlos López Ortiz, Juan Carlos de Campo. A Beatriz Manzano de COPARMEX.

Especialmente mi agradecimiento y admiración al Dr. Alejandro Ruelas Gossi,

quien en los últimos tiempos, a través de sus consejos y valiosa amistad, me ha

proporcionado una nueva y vigorosa perspectiva de la estrategia empresarial.

Mi familia siempre ha sido un ejemplo a seguir y han estado conmigo en todos los

momentos importantes de mi vida. Por eso, gracias a todos ellos.

Gracias a todos los que lean este libro y se unan al enorme desafío de mejorar la

productividad de las PYMES nacionales y así alcanzar niveles dignos de

competitividad que se reflejen positivamente en el nivel de vida de todos los

mexicanos.

Sin la voluntad de Dios, ni siquiera habría empezado todo esto, por lo que mi

agradecimiento hacia Él es infinito.

Por último, y en el lugar especial que se merece, mil gracias a mi esposa Zamira.

Gracias por su paciencia y apoyo a lo largo del desarrollo de este proyecto.

Gracias por querer y entender a un tipo cuyos pasatiempos son buscar y leer

libros, pasar interminables horas en la internet y escribir publicaciones que tal vez

a nadie le interesan y por las que no gana un quinto más, y a quien le apasiona

impartir clases y trabajar con sus alumnos en proyectos no lucrativos. El amor que

requiere soportar a alguien con esas características es ampliamente

correspondido.

Juvencio Roldán Rivas

PRIMERA PARTE.

Decisiones estratégicas para la productividad: Vinculando la estrategia competitiva con el sistema de producción.

En el siglo XXI, no existe futuro lejano, ni inmediato, para las empresas sin

estrategia. A lo largo de mi trayectoria profesional en la industria y como consultor

y académico, he visto naufragar grandes proyectos como consecuencia de la

ausencia total de estrategia competitiva. Y no se puede culpar de esto a Michael

Porter por no escribir antes su “Estrategia competitiva”. De alguna manera, es una

práctica administrativa, que con base en la experiencia o hasta en la casualidad,

debería darse en cualquier empresa que pretenda permanecer o competir

exitosamente en el encarnizado ambiente competitivo del nuevo siglo. No

obstante, existen numerosas empresas que conscientemente desdeñan la labor

de planear estrategia y cuyos resultados se dejan ver en el transcurso de pocos

años y a veces, en meses de sus inicios de operaciones.

En la primera parte del “Ciclo virtuoso de la productividad”, se acude a la

estrategia competitiva de Michael Porter como una base sobre la que se puede

plantear aquella estrategia que, vinculada de manera integral con el sistema de

producción y más adelante con las mejores prácticas del ámbito operativo,

conduzcan a la empresa a convertir su paradigmático círculo vicioso en un ciclo

virtuoso de productividad. El primer capítulo es una mera revisión de la propuesta

de Porter con un enfoque local y que permite más adelante ligarlo con decisiones

muy técnicas, pero también estratégicas como el sistema de producción, tratado

con amplitud en el capítulo II.

La estrategia competitiva no solamente tiene importantes vínculos con

decisiones como el sistema de producción y su capacidad, sino que tiene efectos

financieros mesurables y factibles de proyectar desde que se concibe dicha

estrategia. Aspectos como el apalancamiento operativo con sus riesgos y

rendimientos, el Rendimiento sobre la Inversión (ROI) y el árbol de razones

financieras que se desprenden de este, se pueden utilizar como factores de

decisión en el establecimiento de la estrategia. Estos se visualizan claramente en

el capítulo III.

Las principales consecuencias de la capacidad del sistema de acuerdo con la

estrategia, no se aprecian sin embargo hasta el momento de la operación del

mismo, y se reflejan a través de parámetros posibles de obtener utilizando

técnicas tan tradicionales como las líneas de espera, el apoyo de los balanceos de

líneas y la magia y poder de creación de contingencias aleatorias de la simulación

y los avanzados paquetes de software de esta que hay en la actualidad como

soporte para la toma de decisiones. Este es el contenido del capítulo IV y con el

que se inicia la primera etapa del ámbito estratégico del ciclo virtuoso de la

productividad.

Evaluaciónde productividad

M ETron

El ciclo virtuoso de la productividad

Ámbito operativo

SMED

Poka-Yoke

Programación de cargas

Tecnologías dela información

y SCM

Kan-ban internoy

PREDISIS

Ishikawa y 80 -20

Mantenimientopreventivo

Administración delcambio

Desarrollo de nuevos mercados y

productos

Alianzasestratégicas y desarrollo de proveedorres

Monitoreo de estrategias(Balanced Scorecard )

Ámbito estratégico

Creación deescenarios

V inculaciónUniversidad -empresa

Elementos de vinculación

Vinculación de la Estrategia competitiva con el

Sistema de producción y la capacidad

PRIMERA

PARTE

Evaluaciónde productividad

M ETron

El ciclo virtuoso de la productividad

Ámbito operativo

SMED

Poka-Yoke

Programación de cargas

Tecnologías dela información

y SCM

Kan-ban internoy

PREDISIS

Ishikawa y 80 -20

Mantenimientopreventivo

Administración delcambio

Desarrollo de nuevos mercados y

productos

Alianzasestratégicas y desarrollo de proveedorres

Monitoreo de estrategias(Balanced Scorecard )

Ámbito estratégico

Creación deescenarios

V inculaciónUniversidad -empresa

Elementos de vinculación

Vinculación de la Estrategia competitiva con el

Sistema de producción y la capacidad

PRIMERA

PARTE

Capítulo I

Revisión de la estrategia competitiva

Sólo los tontos han hecho avances; los listos se han adaptado a lo que había, sin necesidad de inventar.

George Bernard Shaw

La productividad está estrechamente vinculada con la decisión de la estrategia

competitiva que adopte una empresa, ya que dicha decisión no solamente tiene

claras implicaciones en las estrategias de mercadotecnia que se implanten, sino que

se mantiene siempre ligada con el ámbito operativo de esta, y a su vez, la efectividad

del ámbito operativo será determinante en el éxito por adoptar una estrategia

competitiva.

Cabe mencionar que la gran mayoría de las PYMES mexicanas, carecen de una

estrategia competitiva que les permita alcanzar una rentabilidad atractiva dentro de

los sectores industriales a los que pertenecen. Muy pocas empresas llevan a la

práctica una mercadotecnia. Mucho menos logran relacionar esta con la práctica

operativa que conduzca a una alta productividad. “El empresario de habla hispana

desarrolla frecuentemente su empresa en un ambiente de especial escasez de

recursos. No debe continuar fijando sus estrategias de competencia con base en un

criterio de prueba y error; no puede darse ya este lujo.”5 Como se verá más adelante,

la estrategia competitiva adoptada tendrá que ser soportada no solamente por la

mercadotecnia y diseño de productos, sino en general por el proceso de producción,

e inclusive los sistemas logísticos y de calidad que se implanten.

En el libro “Estrategia competitiva”, Michael Porter presenta los resultados de un

exhaustivo estudio acerca del análisis de los sectores industriales y la competencia,

y que se ha convertido en la guía básica de los estrategas empresariales. De acuerdo con Michael Porter, existen 5 fuerzas competitivas fundamentales, que se

pueden apreciar en el siguiente diagrama y que se explica con mayor detalle en el libro

mencionado: 5 Miguel León Garza, Prólogo a la edición en español. Michael E. Porter, Estrategia competitiva.

Figura 1.1 Fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial6

La estrategia competitiva es entonces, el emprendimiento de acciones ofensivas o

defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con

éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la

inversión para la empresa.7

Porter, establece que las empresas pueden adoptar una a una, o en combinación, tres

estrategias genéricas, estas son:

Fig. 1.2 Estrategias genéricas

6 FUENTE: Michael Porter, Estrategia competitiva. p.24. 7 Ibid., p.55

Amenaza de nuevos ingresos

COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL

Rivalidad entre los competidores

exist.

COMPETIDORES POTENCIALES

PROVEEDORES COMPRADORES

SUSTITUTOS

Poder negociador de los clientes

Amenaza de productos o servicios sustitutos

Poder negociador de los proveedores

Posición de costo bajo Exclusividad percibida por el cliente

DIFERENCIACIÓN

LIDERATO GENERAL

EN COSTOS

ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION

VENTAJA ESTRATEGICA

Sólo a un segmento en particular

OB

JETI

VO

ES

TRA

TEG

ICO

Todo un sector industrial

El liderato en costos es una estrategia que de manera natural adopta aquella

empresa que introduce un producto o servicio novedoso en el mercado. Ser

pionero constituye un enorme riesgo, requiere de una gran inversión de tiempo y

dinero mientras los consumidores se familiarizan con el producto y lo aceptan. Sin

embargo, ser el primero permite alcanzar un posicionamiento inicial, que conlleva

a su vez a alcanzar en el mediano plazo economías de escala y poder vender así

a bajo precio. El introductor de nuevos productos tiene muy poca competencia al

principio, esta situación podría permitirle vender a precios altos con márgenes de

utilidad elevados, aunque regularmente y en aras de alcanzar economías de

escala, prefiere vender volúmenes altos a precios bajos. El precio bajo es también

una estrategia disuasiva para que el sector resulte menos atractivo a posibles

competidores.

Producir altos volúmenes con bajos costos de producción implica, en muchos

casos, una infraestructura de producción en serie, alto nivel de automatización y

compras de materiales en altos volúmenes. Cabe aclarar que altos volúmenes de

producción no están peleados con la calidad, pero sí en la mayoría de los casos,

con la diversidad. En el capítulo II se establece la relación de la estrategia con las

capacidades de producción y su efecto financiero. El que adopta esta estrategia

debe poner un gran empeño en la ingeniería de procesos; la velocidad de estos le

permite mantener el liderazgo en costos.

Diversas empresas armadoras de vehículos utilizan esta estrategia al ofrecer

vehículos compactos, en los que el principal atractivo es su costo bajo, y el factor

de decisión del comprador es el precio.

Si alguna empresa (retador) decide ingresar a un sector industrial en el que ya

está posicionada una empresa con precio bajo (defensor). ¿Sería factible utilizar la

misma estrategia de liderazgo en costo? Puede intentarlo, introduciendo su marca

en promociones con un precio mínimo en porcentaje más barato que el líder. Pero

la respuesta del líder no se hará esperar. De inmediato puede bajar más aún sus

precios, dada la ventaja de liderato en costos que le permiten su economía de

escala y su posicionamiento en el mercado. De tal modo que puede desatarse una

guerra de precios en las que el beneficiado temporalmente será el consumidor y

finalmente el retador saldrá derrotado, ya que no es capaz aún de alcanzar una

economía de escala como el defensor. Para el defensor la situación le resultará

molesta y reducirá sus márgenes temporalmente, pero finalmente vencerá.

¿Cuál debería ser la estrategia a utilizar entonces por el retador?

Una alternativa viable es la diferenciación. La diferenciación puede darse de

múltiples formas: diseño o imagen de marca, en tecnología, características muy

particulares, servicio al cliente, etc. En nuestro país, una empresa que en aquellos

años no alcanzaba la categoría de economía de escala, logró entrar al mercado de

los pañales desechables, dominado por Kimberly Clark, con los pañales del

resortito. Otra de yogurt, ingresó con el yogurt para beber cuando Danone

ostentaba ya un posicionamiento de marca. Aunque las nuevas marcas retadoras

eran más caras, dado que no podían competir con precio con las ya posicionadas

y los esfuerzos de desarrollo de producto requieren de fuertes inversiones, el

mercado las acogió de inmediato ya que percibió la diferencia de las ya existentes.

En ambos casos no sólo lograron obtener una participación de mercado, sino que

el mercado creció también para los que ya estaban. Aunque los líderes en costos

hubiesen decidido bajar precios, no hubiesen impedido el ingreso de los retadores,

ya que los mercados no adquirieron los nuevos productos por precio, sino por ese

nuevo factor de diferenciación. En el diagrama de la figura 1.3 se puede apreciar

el fenómeno. Por supuesto, los retadores con productos diferenciados alcanzan

rara vez a vender los volúmenes altos del líder en costos, ya que su producto es

más caro, pero usualmente se llevan un mayor margen de utilidad. Estas razones

se explican con mayores detalles en el siguiente capítulo, en donde se aborda el

tema del Rendimiento sobre la inversión y el análisis DuPont. El líder en costos no

se siente agredido, ya que aunque es el mismo producto, la estrategia es diferente

y su respuesta será menos violenta. En el mediano plazo, si las patentes no son

una restricción, el líder tratará de ofrecer el mismo producto diferenciado al mismo

costo, aunque para entonces, el retador ya logró posicionarse en el mercado y es

posible inclusive, que intente también, gracias al posicionamiento ya adquirido,

competir con un producto igual al del líder de bajo costo, pero al mismo precio, de

tal modo que los consumidores que conocieron su producto diferenciado tengan la

alternativa de comprar productos de la misma compañía y de precio más bajo. No

es sencillo llegar a esta situación, se puede perder el posicionamiento obtenido al

abaratar la marca, regularmente es más apropiado lanzar el nuevo producto de

bajo precio con un nombre muy diferente al del producto diferenciado y más

costoso, y como se verá más adelante, es necesario también que las instalaciones

de producción sean diferentes y en algunos casos se ubiquen en otro sitio.

Figura 1.3. Las respuestas de los consumidores y del líder en costos ante estrategias del retador.

Se beneficia temporalm entepor la guerra de precios,

pero finalmente se queda con lo mismo.

Estrategias competitivas

Empresa líder en costos

Ofrece preciomás bajo que el l íder

Ofrece productodiferenciado a precio

mayor que el líder

Vuelve a bajar precio. Desata guerra de precios

Baja más sus precios, sus volúmenes le permiten

vender a bajo precio

Adquiere nuevo producto por precio bajo

Consumidor

Se sostiene abajo el tiempo necesario

No resiste la guerra de precios y se retira

Adquiere nuevo producto por aspectos

diferenciados

Baja sus precios, intentando frenar el

ingreso del competidor

Los que buscan preciosiguen al líder, otros adquieren

el nuevo producto

Se posiciona en el mercado con su

producto diferenciado

Los consumidores tienenmás alternativas

Empresaretadora

Se beneficia temporalm entepor la guerra de precios,

pero finalmente se queda con lo mismo.

Estrategias competitivas

Empresa líder en costos

Ofrece preciomás bajo que el l íder

Ofrece productodiferenciado a precio

mayor que el líder

Vuelve a bajar precio. Desata guerra de precios

Baja más sus precios, sus volúmenes le permiten

vender a bajo precio

Adquiere nuevo producto por precio bajo

Consumidor

Se sostiene abajo el tiempo necesario

No resiste la guerra de precios y se retira

Adquiere nuevo producto por aspectos

diferenciados

Baja sus precios, intentando frenar el

ingreso del competidor

Los que buscan preciosiguen al líder, otros adquieren

el nuevo producto

Se posiciona en el mercado con su

producto diferenciado

Los consumidores tienenmás alternativas

Empresaretadora

En muy pocas ocasiones puede ingresar un retador a un mercado en el que ya

algún defensor está posicionado como líder en costos, pero se puede dar cuando

el retador cuenta con un gran soporte financiero, como es el caso de Unefón, cuya

estrategia es claramente de bajo precio y compite contra empresas de telefonía

celular y fija ya posicionadas en el mercado con varios años de anticipación, pero

que pertenece al grupo de Electra y por lo tanto su respaldo financiero y de

infraestructura es enorme. No es este el caso de la mayoría de las pequeñas y

medianas empresas nacionales.

La última estrategia genérica consiste en enfocarse en un grupo de compradores

en particular, en un segmento de la línea del producto, o en un mercado

geográfico. La estrategia de enfoque o alta segmentación, se basa en la premisa

de que la empresa puede así servir a su estrecho objetivo estratégico con más

efectividad que los competidores que compiten en forma más general.8 Esta

estrategia es la de los fabricantes europeos de autos deportivos como Ferrari. El

yogurt dietético (light) y los pañales para adultos incontinentes, son ejemplos de

productos hechos para supersegmentos de mercado. Obviamente, son más

costosos, ya que su mínima participación de mercado nunca permite reducir los

costos de producción de manera sustancial. Los compradores sin embargo, lo

valoran y están dispuestos en muchos casos a pagar bien la diferencia por esos

productos hechos a la medida de sus necesidades; margen de utilidad a cambio

de volumen. Esta estrategia requiere también de considerables esfuerzos de

mercadotecnia y de ingeniería de producto, sin descuidar por ello tampoco

aspectos como los costos de producción, ya que el consumidor puede seguir

siendo sensible a grandes diferencias de precio. En algunos casos sin embargo,

un enfoque conlleva a producir a costos muy bajos, dado el nivel de

especialización que se llega a alcanzar.

8 Ibid., p.59

Como se puede apreciar, es una estrategia muy adecuada también para no entrar

a un sector a competir exclusivamente con bajos costos. La creatividad es la

habilidad más preciada cuando se pretende competir con esta estrategia.

En el sitio web encontrará los hipervínculos que lo conducirán al sitio de el Instituto para la

estrategia y la competitividad de la Escuela de negocios de Harvard, en el que está montado parte

del interesante trabajo que Michael Porter lleva a cabo actualmente.

Estrategia genérica Habilidades y recursos necesarios

Requisitos organizacionales

comunes Liderazgo total en costos Inversión

constante y acceso a capital Habilidad en ing.

De proceso Supervisión

intensa de mano de obra Productos

diseñados para facilitar su fabricación

Sistemas de distribución de bajo costo

Rígido control de costos Reportes de control frecuentes y

detallados Organización y

responsabilidades estructuradas Incentivos basados en alcanzar

objetivos cuantitativos

Diferenciación Fuerte habilidad en comercialización Ing. Del producto Instinto creativo Fuerte cooperación de los canales de distribución

Fuerte coordinación entre

las funciones de I y D, desarrollo

del producto y comercialización

Mediciones e incentivos

subjetivos en vez de medidas

cuantitativas

Fuerte motivación para

allegarse de trabajadores

altamente capaces, científicos o

gente creativa.

Enfoque o alta

segmentación

Combinación de las

capacidades anteriores

dirigidas al objetivo estratégico

particular

Combinación de las políticas

anteriores dirigidas al objetivo

estratégico particular

Fig. 1.4 Otros requisitos de las estrategias genéricas

Algunas compañías cambian de estrategia sin darse cuenta de ello. Sus productos

diferenciados originalmente, terminan convirtiéndose en productos de bajo costo, y

en muchos casos, no son capaces de competir ya ni en costo. En nuestro país hay

numerosos casos de empresas de todo tamaño que desaparecen o apenas

sobreviven porque carece de una estrategia. Con el tiempo, los aspectos

diferenciadores tienden a diluirse, ya que otras compañías toman la misma idea.

La diferenciación es sumamente efímera. Una estrategia diferenciadora o de

enfoque debe soportarse en un esfuerzo consistente de innovación.

Cambiar de una estrategia a otra implica muchos riesgos, pero también, cuando

ya no hay mucho que perder y la situación se torna desesperada, estos deben

asumirse. El riesgo más grande es el de perder un posicionamiento en el mercado

meta, de tal modo que el producto ya no satisfaga las necesidades de dicho

mercado y no le resulte atractivo a ningún otro.

Es muy factible sin embargo y como ya se mencionó anteriormente, que una

empresa cuente con varias líneas de productos que compiten cada uno con su

propia marca y estrategia; siempre y cuando estén perfectamente bien delimitadas

las diferencias y los procesos productivos permitan esta diversidad.

Como se puede entender hasta esta parte, “diversidad” es otra palabra clave.

Cualquier empresa que pretende ingresar a un sector industrial competido o

sobrevivir rentablemente en este, necesita ofrecer productos diferenciados o

enfocados. En la medida que se cuenta con una gama más amplia de productos,

se tienen más posibilidades de reducir costos al utilizar mejor la capacidad

instalada y los insumos, así como de ampliar el abanico de consumidores. Se

habla ya inclusive del marketing uno a uno, en el que se pretende ofertar

productos hechos a la medida de las necesidades y gustos de cada consumidor.

El cómo lograr este objetivo sin incurrir en altos costos operativos se conoce como

“Smart customization”. En el capítulo correspondiente a las tecnologías de la

información se menciona la manera en que las grandes empresas están

alcanzando esta estrategia y cómo vincularla con el ámbito operativo. En cuanto al

problema de la capacidad instalada, se analiza en el capítulo siguiente.

Diversidad es, a pesar de todo, una palabra que aterra a la mayoría de los

empresarios. Analizaremos brevemente las razones por las que existe esta

percepción negativa:

Diversificarse implica, en primer lugar, realizar un enorme

esfuerzo de creatividad. Diseñar productos diferentes o para

necesidades muy particulares, requiere investigación y vocación de

satisfacción del cliente.

No es factible producir grandes volúmenes de varios

productos diversificados. Ya que el equipo de producción para altos

volúmenes es muy costoso, no es rentable adquirir estos equipos

para producir pequeños volúmenes. Por lo tanto la utilización de los

equipos disminuye y así el rendimiento obtenido de estos. En el

capítulo II se profundiza más en el tema.

Una gran diversidad de productos requiere de un sistema

logístico capaz de suministrar múltiples números de parte para cada

producto. Diversos números de parte serán compartidas por todos

los productos, pero muchos otros no.

Asegurarse de la calidad de todos los productos diversificados

es difícil y costoso. La estandarización facilita y abarata los procesos.

Pero esta estandarización se dificulta en forma directamente

proporcional al número de productos ofertados.

Superar los obstáculos mencionados para lograr una diversificación que permita adoptar

con éxito una estrategia competitiva determinada, requiere de la implantación de las

mejores prácticas de manera sistemática. La característica básica de un sistema de

producción que soporte una alta diversidad, es la flexibilidad del proceso. El nombre lo

dice todo. Un proceso flexible es aquel que se adapta con facilidad a los cambios.

Como se puede apreciar en el diagrama que representa nuestro modelo general,

se deben integrar los elementos del ámbito estratégico con los del ámbito

operativo. En muchas de las empresas en las que existe una estrategia

competitiva determinada, ésta se queda en el plano estratégico, ya que son

incapaces de trasladarla a las operaciones. El propósito de este libro y del modelo,

es proporcionar una guía que le permita al directivo aterrizar su estrategia en el

área operativa, evaluarla y pasar de nuevo al ámbito estratégico, cerrando así un

ciclo virtuoso de productividad.

En la mayoría de los casos, el directivo se encuentra con sistemas de producción

en funcionamiento. No tiene opción de elegir maquinaria o siquiera una

distribución de planta, sino que debe de adaptarse a lo que ya tiene, y del mismo

modo revisar sus estrategias e integrar sus elementos a lo operativo. El sistema

de producción y la capacidad existente no son factores sencillos de modificar, a

pesar del obligado proceso de cambio y modernización que exige cualquier sector

industrial; sin embargo, no deben ser un obstáculo infranqueable. En el siguiente

capítulo se analizan los factores relacionados con este problema y se propone un

modelo que conduzca a la productividad, articulando la estrategia competitiva con

el sistema de producción y la capacidad instalada.

Quiero invitar a mis lectores a pensar respuestas a las siguientes preguntas:

a) ¿Cuál es la estrategia competitiva que recomienda adoptar a un pequeño confeccionista de

ropa, cuyo proceso está basado en numerosas máquinas de coser y no goza de un

posicionamiento de marca?

b) ¿Qué estrategia debería seguir una empresa fabricante de focos que en los últimos años

ha perdido mercado ya que ha pretendido atacar varios mercados diversificados y sus

equipos de producción están diseñados para producir altos volúmenes?

Capítulo II

Los sistemas de producción y el vínculo con la estrategia competitiva

La estrategia no tiene plazo establecido, y en esta era,

podemos afirmar que su horizonte es de plazo más corto que las decisiones operativas relacionadas con los procesos.

Guillermo Bilancio

En los siguientes 3 capítulos se aborda la problemática de la capacidad del

sistema y se vincula con la estrategia competitiva desde 3 enfoques:

El tipo de sistema de producción y el nivel de automatización del

proceso.

La perspectiva financiera de la decisión de capacidad del sistema.

Los efectos de la capacidad en parámetros específicos de

productividad y la distorsión ocasionada por los eventos aleatorios.

Todos estos enfoques nos conducirán a las mismas conclusiones, sin embargo

vale la pena observar cómo cada problema se puede visualizar de diferentes

formas, todas relacionadas entre sí.

Tipos de sistemas de producción.

De manera genérica, los sistemas de producción se pueden clasificar en 4 tipos

principales de acuerdo con las características que se describen en la siguiente

tabla:

Características Flujo

continuo

Línea de

ensamble

Flujo de lotes Taller de

procesos Diversidad de

productos Nula Baja Media Alta

Volumen de

producción Enorme Alto Medio Bajo

Equipo de producción

Especializado Especializado

De propósito

general, pero semiautomatizado

De propósito

general

Mano de obra General General General Calificada

Flujo de

materiales

Fijo, sin

ninguna

flexibilidad

Fijo, con poca

flexibilidad

Definidos pero

flexibles

Totalmente

variables

Equipo de

manejo de materiales

De trayectoria

fija De trayectoria fija

De trayectoria

variable

De trayectoria

variable

Inversión Enorme Alta Regular Baja Niveles de

inventarios en proceso

Muy bajos Bajos Regulares a altos Bajos

Ejemplo Petroquímica,

Cementera

Ensambladora de

autos

Fábrica de

muebles,

Electrodomésticos,

Autopartes.

Taller de

máquinas-

herramientas

Tabla 2.1 Características de los 4 sistemas de producción genéricos

El tipo de sistema de producción de una compañía manufacturera, es

consecuencia de la evolución de la demanda, más que de una decisión planeada.

Es decir que, las que hoy son grandes empresas de flujo continuo o líneas de

ensamble, en un inicio fueron variantes de talleres de procesos. Por ejemplo, John

Pemberton, el creador de la fórmula original de la Coca-Cola, elaboraba sus

primeros lotes de lo que hoy conocemos como esa bebida refrescante en una vieja

olla de menos de un metro de diámetro, en la que también elaboraba lotes de

otros productos medicinales, ya que Coca-cola fue creado en un inicio como

producto medicinal. Pemberton mezclaba sus ingredientes en esta olla, hervía,

vaciaba en barriles y lavaba su olla para después elaborar en esta algún otro

producto. La olla le servía para elaborar una gran diversidad de productos

medicinales, aunque en pequeños volúmenes. Cuando la demanda de su bebida

creció, sustituyó dicha olla por una de mayor capacidad, que le permitía elaborar

volúmenes más altos del líquido. Para que la olla de mayor volumen pudiera

servirle para elaborar otros productos, tenía que hacerle muchas adaptaciones

que le tomaban largo tiempo. Años después, cuando Asa Candler adquirió la

fórmula y los derechos de explotarla, evolucionó el proceso a las líneas de

embotellado, que son el antecedente directo de los procesos actuales9. Algo

similar le ocurrió a Henry Ford, cuyo proceso evolucionó de un simple taller en el

que era posible fabricar desde sillas metálicas hasta un automóvil. Al crear las

líneas de ensamble de producción en serie, redujo la diversidad de su negocio,

pero a su vez también los tiempos de ensamble de los automóviles y con ello los

costos de producción, desplazándose con el tiempo a la categoría de economía de

escala.

Algo muy similar puede ocurrir en la industria panificadora. Podemos encontrar el

caso de una pequeña panadería, en la que los panaderos (a quienes por el grado

de experiencia y conocimiento del oficio podemos considerar artesanos o mano de

obra calificada) y utilizando herramientas rudimentarias, como rodillos, mesas de

trabajo, espátulas, duyas, cernidores, moldes, algún horno de gas o leña, etc.,

elaboran una gran variedad de piezas de pan, desde bolillo a una enorme

diversidad de pan de dulce. Esta panadería puede evolucionar para elaborar

mayores volúmenes al adquirir máquinas laminadoras, batidoras industriales,

frigoríficos y un moderno horno rotatorio de varias charolas, con lo cual alcanza

cierto nivel de mecanización de sus procesos, dependiendo así menos de la mano

de obra calificada para producir mayores volúmenes. En este caso puede

mantener aún su diversidad de productos. Sin embargo, es posible alcanzar un

grado total de automatización. Conozco el caso de una empresa panificadora que

adquirió una enorme máquina italiana para producir bolillo, capaz de fabricar

200,000 piezas diarias. Por supuesto, no puede producir más que bolillos. El

elevado nivel de especialización de esta maquinaria anula totalmente la

diversidad. Los costos variables se reducen en una gran proporción, aunque

conlleva otros riesgos que se analizarán más adelante. La máquina de “Ciro

9 Mark Pendergrast, Dios, Patria y Coca-Cola. p. 32.

Peraloca” , en la cual se vacían las materias primas por un lado, y por el otro se

obtiene el producto terminado, puede existir, no obstante se presentan claras

desventajas con estos procesos continuos.

El sistema de producción queda así estrechamente ligado a la demanda. La

evolución del Taller de procesos al Flujo continuo es consecuencia del crecimiento

de la demanda. Sin embargo y como se analizará más adelante, esta evolución

del sistema tiene ventajas y riesgos. Un elevado nivel de especialización del

equipo conlleva en la mayoría de los casos a una reducción total de la flexibilidad

del proceso y diversidad de la oferta, aunque también contribuya por el otro lado a

alcanzar economías de escala.

Es muy factible que en una empresa coexistan un sistema de producción de flujo

de lotes con líneas de ensamble, ya que estas requieren con frecuencia de cierto

nivel de integración vertical, que les proporciona la producción a través de equipos

de propósito general semiautomatizados, como es el caso de fábricas de

electrodomésticos, automotrices, electrónicos, autopartes y maquiladoras textiles.

En el proceso de fabricación de los rodamientos, las tasas y conos se fabrican en

su totalidad en tornos automáticos (que se consideran equipos de propósito

general semiautomatizados), hornos de tratamientos térmicos y rectificadoras,

para que al final, sean canalizados por tipo a la línea de ensamble

correspondiente. En la fabricación de lavadoras y refrigeradores, se manufacturan

los gabinetes dentro de la misma planta en prensas, se sueldan en soldadoras por

chispa de propósito general, pero a las que se les cambian los dispositivos de

sujeción cada vez que se produce algún tipo de producto ligeramente diferente, y

luego pasan por una cabina de pintura. A unos metros se encuentran las líneas de

ensamble. Estas son compartidas en algunos casos por varios tipos de lavadoras,

pero algunas requieren de líneas de ensamble propias y diferentes a las de otros

tipos. Los sistemas de producción de flujo de lotes en combinación con líneas de

ensamble otorgan un nivel de flexibilidad muy adecuado. No obstante, tienen

como inconveniente en muchos casos que se tiende a acumular altos niveles de

inventarios en proceso, dada su naturaleza básica de producir lotes. En este libro

se proporciona un modelo compuesto de una serie de herramientas con las que se

puede aprovechar la flexibilidad de este sistema a un costo muy bajo, logrando

así importantes incrementos en la productividad.

Fig. 2.1 Relación entre volúmenes y flujo de proceso por sistema de producción

En el mismo sentido que en el capítulo anterior, se puede afirmar que si un

sistema de producción está diseñado para producir altos volúmenes de producción

a un bajo costo y con una diversidad muy baja, contribuye a soportar una

estrategia competitiva basada en el liderato en costos. Mientras que sistemas de

producción de tipo flujo por lotes en coexistencia con líneas de ensamble, son más

adecuados para soportar estrategias basadas en la diferenciación o la alta

segmentación y en muchos casos las dos a la vez, dada la posibilidad que ofrecen

estos sistemas de producir mayor diversidad en volúmenes medianos con costos

competitivos.

Taller deprocesos

Flujo de lotes

Línea deensamble

Flujocontinuo

Flujo revuelto

Mezclado conflujos dominantes

Flujo lineal

Flujo continuo oautomatizado

Bajo volumen -Muchos productos

Alto volumen -varios productos

Volumen muy alto -Un producto

Taller deprocesos

Flujo de lotes

Línea deensamble

Flujocontinuo

Flujo revuelto

Mezclado conflujos dominantes

Flujo lineal

Flujo continuo oautomatizado

Bajo volumen -Muchos productos

Alto volumen -varios productos

Volumen muy alto -Un producto

Capítulo III

La capacidad del sistema, riesgos y beneficios. La grandeza es sólo una de las

sensaciones de la pequeñez Winston Churchill

El sistema de producción y el apalancamiento operativo. Como se ha podido apreciar hasta esta parte, la elección de un equipo o

sistema completo de producción está estrechamente vinculada a la estrategia

competitiva que se adopte. Pero también, como es de suponerse, la elección del

sistema tiene claras implicaciones financieras que se analizarán en este capítulo.

Se conoce como grado de apalancamiento operativo a la relación en la que un

cambio muy pequeño en el volumen puede producir un incremento porcentual muy

grande en utilidades. El grado de apalancamiento operativo está basado en las

variables del modelo genérico del análisis del punto de equilibrio:

Costos fijos. Tales como: renta o costo de oportunidad de los

inmuebles, sueldos de los administrativos, servicios, seguridad,

salarios de trabajadores de base y para efectos del análisis de

apalancamiento operativo, principalmente la depreciación de los

activos fijos, que en la empresa manufacturera están representados

en su mayoría por la maquinaria o el equipo de producción.

Costos variables. El más representativo es el costo por materias

primas y partes. Depende claramente del volumen producido. Si no

hay producción no se adquieren materiales y por lo tanto no hay costo

variable. La mano de obra puede ser un costo variable en los casos en

que hay plantillas de trabajadores eventuales de los que se busca

prescindir de acuerdo a las variaciones estacionales de la demanda.

De este modo, la cantidad de mano de obra está en función del

volumen de producción. En la medida que los sistemas son más

automatizados, existe una dependencia menor de la mano de obra,

así como el requerimiento de especialización de esta , y por lo tanto

su costo.

Precio. Se va a considerar igual para las tres alternativas del ejemplo,

aunque cabe aclarar que la empresa que tiene costos variables más

bajos podría disminuir ligeramente sus precios con el fin de conseguir

una ventaja competitiva e incrementar sus ventas.

Costo total. Que es la suma de costos fijos más los costos variables

para una cantidad dada.

Ingreso. El cual es producto del precio por la cantidad.

En la figura 3.1 se pueden apreciar 3 casos:

Empresa A. Esta es una empresa en la que la maquinaria está ya muy

depreciada, o bien, es poco costosa; podría ser equipo de propósito general, de tal

modo que sus cargos anuales por depreciación son bajos, lo que lleva a su vez a

que los costos fijos sean también bajos comparados con los costos fijos de las

otras empresas. Sin embargo, sus costos variables son altos, también

comparados con los de las otras empresas. Es decir que depende mucho de mano

de obra, tal vez calificada. Su desperdicio de materiales es alto, e incrementos en

su volumen de producción conllevan también a mayores consumos de energía.

Mantiene a pesar de todo un mismo precio de venta que las otras empresas.

Empresa B. Su base de costos fijos es del doble que la de la empresa A. Es decir

que seguramente tiene equipo de producción más costoso, tal vez de propósito

general pero semiautomatizado, combinado con líneas de ensamble, o

simplemente equipo más moderno y que por lo tanto aún causa una mayor

depreciación. De este modo sus costos variables son más bajos, es decir que

depende menos de mano de obra aunque incremente sus volúmenes de

producción, al igual que puede desperdiciar menos material.

Empresa C. Esta es una empresa que cuenta con equipo muy automatizado o

más moderno. Tal vez especializado. Su depreciación anual es muy alta y se

refleja claramente en su base de costos fijos. Pero sus costos variables son

bastante más bajos que los de la empresa A. Es muy lógico que desperdicie

mucho menos material y depende en un mínimo de la mano de obra, a la vez que

los modernos equipos consumen menos energía a pesar de producir volúmenes

altos.

En la figura 3.1 se puede observar el ingreso en operación de cada empresa

considerando diferentes escenarios. Obsérvese cómo una base de costos fijos

más elevada desplaza el punto de equilibrio más hacia la derecha, es decir que en

los escenarios de bajo volumen de ventas se requiere de mayores ventas para

alcanzar su punto de equilibrio. Con ventas bajas, la empresa C puede trabajar

con severas pérdidas, mientras que para A y B hay utilidades, aunque sean bajas.

Sin embargo, en la medida que los escenarios cambian y la demanda se

incrementa, los ingresos en operación de B y C se incrementan en una buena

proporción con respecto a los de A. Las razones son bastante obvias. La

pendiente de los costos variables es menos inclinada que la de A y una vez que B

y C alcanzan el punto de equilibrio, el área de ganancias se ensancha en mayor

proporción.

Fig. 3.1 Fuente: Weston, Copeland, Finanzas en administración, Vol. I. p. 229

Empresa A

Precio de venta: 2.00$ Costos fijos: 20,000$ Costos variables: $ 1.50 Q

Unidades vendidas (Q) Ventas Costos

Ingreso en operación

20,000 40,000$ 50,000 10,000-$ 40,000 80,000$ 80,000 -$ 60,000 120,000$ 110,000 10,000$ 80,000 160,000$ 140,000 20,000$

100,000 200,000$ 170,000 30,000$ 120,000 240,000$ 200,000 40,000$ 200,000 400,000$ 320,000 80,000$

Empresa B

Precio de venta: 2.00$ Costos fijos: 40,000$ Costos variables: $ 1.20 Q

Unidades vendidas (Q) Ventas Costos

Ingreso en operación

20,000 40,000$ 64,000 24,000-$ 40,000 80,000$ 88,000 8,000-$ 60,000 120,000$ 112,000 8,000$ 80,000 160,000$ 136,000 24,000$

100,000 200,000$ 160,000 40,000$ 120,000 240,000$ 184,000 56,000$ 200,000 400,000$ 280,000 120,000$

Empresa C

Precio de venta: 2.00$ Costos fijos: 60,000$ Costos variables: $ 1.00 Q

Unidades vendidas (Q) Ventas Costos

Ingreso en operación

20,000 40,000$ 80,000 40,000-$ 40,000 80,000$ 100,000 20,000-$ 60,000 120,000$ 120,000 -$ 80,000 160,000$ 140,000 20,000$

100,000 200,000$ 160,000 40,000$ 120,000 240,000$ 180,000 60,000$ 200,000 400,000$ 260,000 140,000$

0 20 40 60 80 100 120

40

80

120

160

200

240

Ingresos

Costos totales

Costos fijos

Unidades (Q)

Ingr

esos

y c

osto

s

0 20 40 60 80 100 120

40

80

120

160

200

240

Ingresos

Costos totales

Costos fijos

Unidades (Q)

Ingr

esos

y c

osto

s

240

0 20 40 60 80 100 120

40

80

120

160

200Ingresos

Costos totales

Costos fijos

Unidades (Q)

Ingr

esos

y c

osto

s

¿Qué empresa es mejor, A, B o C?

Tal vez todos coincidan en que depende totalmente del escenario. El problema es

que no podemos cambiar nuestros sistemas dependiendo de los cambios de

escenarios, sino que una vez tomada una decisión en cuanto al sistema de

producción se tendrán que afrontar las consecuencias durante mucho tiempo, o

abandonar el negocio con severas pérdidas. Más bien es una función de la

evolución de la demanda, como se dijo al principio del capítulo. Sin embargo en

muchos casos puede ser cuestión de estilos, ya que el apalancamiento operativo

es una demostración más de la regla dorada de las finanzas, la regla “Riesgo-

Rendimiento”, que se puede apreciar en la siguiente figura.

Fig. 3.2 Relación Riesgo-Rendimiento

La empresa A tiene un bajo nivel de apalancamiento operativo, es decir que en un

escenario pesimista obtiene lo suficiente para sobrevivir y más, pero sus ingresos

son bajos en escenarios optimistas. Su nivel de riesgo es bajo, como sus

rendimientos.

La empresa B tiene un grado de apalancamiento operativo más alto, es decir que

en escenarios de bajas ventas puede perder, sin embargo en escenarios buenos

obtiene una mayor rentabilidad.

R

σ

La empresa C afronta graves pérdidas en escenarios de bajas ventas, pero sus

ingresos son mucho más satisfactorios en los buenos escenarios y podría

inclusive bajar sus precios para sacar a los competidores del mercado.

Puede decirse que la decisión es más cuestión de estilo, porque hay empresarios

que les gusta el riesgo, tienen un estilo agresivo y están dispuestos a asumirlos a

cambio de altos rendimientos. Hay empresarios conservadores que manifiestan

una visible aversión al riesgo y prefieren inversiones más seguras, aunque de bajo

rendimiento. No hay mejores ni peores. Lo cierto es que independientemente de

los estilos, lo mejor es llevar a cabo un minucioso estudio de capacidades y

escenarios probables como se sugiere más adelante. La decisión de incrementar

la capacidad del sistema, debe sujetarse a la evolución de la demanda y la

posición de la empresa en el mercado. Sin embargo, la decisión de no crecer

puede conducir a la desaparición de la empresa ante el crecimiento de los

competidores que sí decidieron aprovechar la evolución del mercado.

Midiendo la rentabilidad de la estrategia y su control, a través del rendimiento sobre la inversión (ROI) y la técnica de análisis DuPont.

El grado de apalancamiento operativo funciona como un indicador del riesgo y

rendimiento asociados al nivel de automatización o modernización del sistema de

producción para diversos escenarios de demanda, lo cual es un importante factor

en algunos momentos decisivos, ubicados principalmente cuando se diseña dicho

sistema de producción. Un indicador eficaz para monitorear la congruencia entre la

operación y la estrategia competitiva es, sin lugar a dudas, el Rendimiento sobre la

inversión (ROI) y el árbol de razones financieras que lo conforman.

Desde un enfoque cuantitativo, el objetivo primario de un buen estratega o

administrador de operaciones debe ser buscar el incremento constante y

sistemático del ROI. Cuando se menciona que es un objetivo tanto del estratega,

como del administrador de operaciones, es porque las decisiones de ambos, en

momentos específicos, tendrán un profundo impacto en el mencionado indicador

de desempeño.

Para entender mejor el porqué de la anterior aseveración, primero conviene ver y

entender el siguiente diagrama, en el que se aprecia la composición del ROI.

Fig. 3.3 Sistema du Pont de análisis financiero 10

El ROI es un producto de la rotación de la inversión por el margen de utilidad.

Como se mencionó en el anterior capítulo, la estrategia de liderato en costos está

basada en altos volúmenes de ventas, lo cual implica que al menos debería estar

soportado en una alta rotación de la inversión, en cada uno de los componentes

de esta. Aunque por un lado se sacrifique el margen de utilidad, el mantener una

elevada rotación de inversión asegura un ROI atractivo para los inversionistas. Es

el caso de negocios de muy alta rotación y bajo margen de utilidad, como el pan,

alimentos y bebidas y autos compactos.

10 Weston, Copeland, Finanzas en administración, Vol. I. p. 240

Rendimiento Sobre la Inversión

(ROI)

Rotación de

la inversión

multiplicado por

Ventas

Inversióntotal

Margen de utilidad

Utilidades netas en

operación

Ventas

dividido entre

dividido entre

Costo deventas

Ventas

menos

Inversiónperm anente

Capital de

trabajo

más

Costo deventas

Gasto deventas

Gastos deadministración

más

más

Inventarios

Cuentas porcobrar

Efectivo

más

más

=Rendimiento Sobre la Inversión

(ROI)

Rotación de

la inversión

multiplicado por

Ventas

Inversióntotal

Margen de utilidad

Utilidades netas en

operación

Ventas

dividido entre

dividido entre

Costo deventas

Ventas

menos

Inversiónperm anente

Capital de

trabajo

más

Costo deventas

Gasto deventas

Gastos deadministración

más

más

Inventarios

Cuentas porcobrar

Efectivo

más

más

=

En el caso de aquellas empresas cuya estrategia competitiva es la diferenciación o

la alta segmentación, la rotación de la inversión no es tan alta, dado que los

volúmenes de producción son más bajos al estar dirigidos a mercados

especializados o que buscan la diferenciación, sin embargo, los márgenes de

utilidad son mayores. Finalmente una vez más, el producto de ambas razones

conlleva a un ROI atractivo para los inversionistas.

El estratega debe estar consciente de estas relaciones y considerarlas en el

momento de establecer la estrategia competitiva. La ausencia de dicha estrategia

redundará en un ROI muy bajo.

El hecho de que una estrategia esté basada en un alto margen de utilidad no

implica que la empresa se resigne a mantener una baja rotación de la inversión. A

pesar de la naturaleza del negocio, debe esforzarse por vender más y por otros

medios incrementar la razón de rotación. Por el otro lado, tener una rotación alta

por la propia naturaleza del negocio, no está peleado con el esfuerzo por reducir

costos de operación para tratar de mejorar los márgenes de utilidad. Ambos

esfuerzos deben ser obligados, siempre y cuando no se desvíen de la estrategia

planeada y se despersonalice la marca, haciendo que pierda su posicionamiento

en el mercado.

Es en estos esfuerzos en donde el administrador de operaciones juega un rol

importante. El administrador de operaciones puede utilizar el diagrama du Pont

como una guía y monitor de control a la vez, para incrementar el ROI.

Erróneamente, la mayoría de las empresas calcula el costo fijo de oportunidad de

los equipos de producción con base en su depreciación, de tal modo que si la

maquinaria ya está depreciada por antigüedad, se considera que puede

desaprovecharse esa capacidad sin costo alguno. El costo de oportunidad de los

equipos debería determinarse con base en los artículos que se podrían producir y

vender en el mercado utilizando el tiempo desocupado de dichos equipos. Esto

genera una mayor rotación sin mayores inversiones, incrementándose así el ROI.

Pero también requiere incorporar una dinámica de innovación y desarrollo de

productos, como se verá en el capítulo VIII.

El administrador de operaciones no es responsable directo de que se incrementen

las ventas, al igual que la empresa no debe arbitrariamente subir sus precios para

mejorar el ROI, así que debe orientar sus esfuerzos hacia incrementar la rotación

de la inversión, y esto puede ser disminuyendo el capital de trabajo, la inversión

permanente, o ambos. La reducción en cada componente del capital de trabajo,

altera automáticamente de manera positiva la rotación y el ROI por consiguiente,

aunque las ventas permanezcan estables. Ocurre algo similar en el caso de la

inversión permanente, que usualmente en las empresas industriales reside en

mayor proporción en los equipos de producción. Una empresa con capacidad

sobrada puede tener un ROI bajo como consecuencia. La empresa que aprovecha

al máximo sus equipos de producción obtiene una rotación más alta de su

inversión. Esto es hacer más con menos. “No son los grandes los que se comen a

los pequeños, sino los rápidos los que se comen a los más lentos”.

De igual manera, reducir los costos de operación conlleva automáticamente al

incremento del margen de utilidad y por lo tanto del ROI. El administrador de

operaciones debe conocer estas relaciones, y aún más, ser promotor de las

acciones que aterricen en el área de operaciones las estrategias para incrementar

el ROI. Como se verá en el siguiente capítulo, la productividad está estrechamente

vinculada con algunos elementos que se han podido apreciar en el diagrama del

sistema Du Pont, de tal modo que las acciones que tengan efectos positivos en

estos, tendrán el mismo efecto en la productividad. A lo largo de este libro, se

llevará al lector a través de un modelo que le permita sustentar la estrategia

competitiva de la empresa en elementos tácticos dentro del ámbito operativo.

Capítulo IV

Los efectos de la capacidad en términos de productividad y la distorsión ocasionada por los eventos aleatorios.

La teoría sin práctica es manca; la práctica sin teoría es ciega.

Leonardo da Vinci

La demanda de un producto o servicio puede ser sumamente caprichosa, y

este carácter aleatorio tiene importantes consecuencias en las decisiones de

capacidad y su asociación con la productividad de un sistema de producción.

En la administración de operaciones hay 3 herramientas cuantitativas que

proporcionan un amplio panorama del problema de la capacidad y contribuyen a

la optimización de las operaciones en términos claramente asociados a la

productividad. Estas son:

Líneas de espera o teoría de colas

Balanceo de líneas

Simulación de procesos

Líneas de espera o teoría de colas.

Esta técnica es tradicional dentro de la Investigación de operaciones, conjunto de

disciplinas para la toma de decisiones cuantitativas que fueron desarrolladas con

fines de apoyo a la logística militar durante la 2ª Guerra mundial y que después de

esta se utilizaron con éxito en la industria. Aunque la teoría de colas fue

desarrollada desde 1910 por un ingeniero danés que trabajaba para una compañía

de teléfonos.

Las líneas de espera se clasifican en 4 tipos:

Un solo canal con una sola fase

El hecho de que sea un solo canal no implica que no pueda tener una capacidad

mayor, por ejemplo, en el banco la gente se forma en una sola fila, pero al llegar

adelante, el cliente deberá pasar a una de varias cajas, por lo tanto también se

puede representar de la siguiente manera:

Sin embargo, se sigue considerando de un solo canal, ya que en realidad el cliente

no tiene opción de escoger el cajero que lo atienda, sino que tiene que pasar con

el primero que se desocupe. En un sistema de producción se presenta esta

situación con frecuencia, un lote de lámina de acero tiene que ser cortada a ciertas

dimensiones en cualquiera de 3 cizallas con la misma capacidad, de tal modo que

se asignarán a la primera cizalla que se desocupe. Las líneas de espera

proporcionan fórmulas matemáticas que permiten representar esta situación con

algunas limitaciones que se mencionarán más adelante.

Un solo canal y varias fases.

Es el caso de procesos con secuencias de trabajo. En el caso de servicios puede

ser un trámite administrativo como el de la licencia de conducir. Para este tipo de

línea de espera no existe propiamente un modelo matemático, más bien se tiene

que analizar por separado cada fase y no se pueden considerar eventos

intermedios entre los procesos. Al igual que en el anterior tipo, las fases pueden

estar compuestas de varias estaciones iguales, con lo cual se puede jugar con las

capacidades para visualizar las variables que se explican más adelante.

Multicanal y una sola fase.

Un ejemplo muy claro es el de las colas para pagar artículos en un supermercado,

en donde los clientes tienen la opción de escoger en qué fila se forman. Pueden

existir diferentes criterios para escoger dicha fila, la más corta, o aquella en la que

aunque haya más carritos, estos estén menos llenos, o una caja rápida, que

atiende solamente clientes que lleven menos de 5 artículos. En un proceso de

producción industrial los productos en proceso se canalizan a una cola de acuerdo

a las características del producto. Un lote de motores eléctricos pequeños puede

servir en el ensamble de diferentes electrodomésticos, pero cada producto tiene

su línea de ensamble, por lo que se repartirán dichos lotes para cada línea en

diferentes cantidades. El modelo matemático de líneas de espera para este tipo de

casos es sumamente complicado además de limitado.

Multicanal y multifase.

Un centro de distribución logístico podría encuadrarse en esta categoría. Su

representación a través de modelos matemáticos es casi imposible para las líneas

de espera. Estas tienen muchas limitaciones como se ha visto, pero su enfoque

es sumamente útil como se puede apreciar en los siguiente párrafos.

Sin embargo, y a pesar de lo abordado hasta ahora, no es objetivo de este libro

profundizar en dicha técnica, para la cual existe una amplia bibliografía que se

puede encontrar al final. Más bien se considerarán algunos aspectos que permiten

visualizar con mayor claridad el problema de las capacidades y sus efectos en

variables de productividad y que se describen a continuación.

El objetivo de cualquier problema de líneas de espera, es visualizar la capacidad

óptima de un sistema, reflejada en ciertas variables de salida dadas otras

variables de entrada, las cuales se encuentran asociadas a unidades en una cola

para recibir un servicio o entrar a dicho sistema. De dichas variables de entrada,

dos no pueden ser manipuladas por el tomador de decisiones, ya que las

establece el sistema o la demanda real, y una de estas sí se puede manipular con

el fin de llegar a dicha solución óptima. Las dos variables de entrada que no se

pueden manipular son:

λ = tasa de llegadas. Representa la frecuencia con la cual

llegan las entidades (productos en una línea de producción,

clientes a un restaurante, aviones a un aeropuerto, vehículos a

una caseta de cuota, etc.) Se mide en entidades / unidad de

tiempo. Ejemplos: 10 clientes por hora a un banco, 50

productos por hora deben ser ensamblados en una línea de

producción. Tal vez se podrían manipular con promociones o

estrategias de mercadotecnia, pero para efectos de análisis con

líneas de espera se considera que no se puede incidir en ellas y

que se deben introducir en el modelo tal como se manifiestan

en condiciones reales.

µ = tasa de servicio. Constituye la velocidad a la que son

procesadas las entidades que llegan a un sistema por estación

de servicio (un cajero de banco puede atender un promedio de

14 clientes por hora, una pista de aeropuerto puede atender 5

vuelos por hora en promedio, o una máquina de soldadura por

chispa tiene capacidad para procesar 4 piezas por minuto).

Posiblemente se pueden mejorar los tiempos con un minucioso

análisis de métodos o ingeniería de procesos, pero para efectos

de líneas de espera se considera que las tasas de servicio ya

no pueden ser mejoradas, de tal modo que no es válido

alterarlas para efectos de modelado.

La variable de entrada que sí se puede y debe manipular, es la referente a la

capacidad. De hecho es la cuestión a estudiar, ya que como se ha visto

anteriormente y se verá con mayor detalle, dicha capacidad tiene un fuerte

impacto en la productividad del sistema y que se evalúa a través de las variables

de salida que se tratan adelante. La capacidad se determina usualmente para este

enfoque, como el número de estaciones de servicio disponibles para llevar a cabo

una misma actividad, por ejemplo: el número de cajas y cajeros en un banco, el

número de máquinas de coser en un taller de costura, el número de casetas de

cuota en una autopista, el número de bancos de prueba de motores recién

ensamblados, las pistas de un aeropuerto, los sillones y estilistas en una estética y

los cajones para estacionarse en un estacionamiento público. El exceso o

insuficiencia de capacidad de un sistema tienen consecuencias en la productividad

que se pueden medir a través de las variables de salida que se mencionan en el

siguiente párrafo.

Variables de salida de un modelo de líneas de espera.

Tiempo promedio en espera. Esta variable que por default

proporciona un modelo de líneas de espera, es particularmente útil

en sistemas de producción de servicios, ya que se puede comparar

con el tiempo que un cliente está dispuesto a esperar por recibir

dicho servicio y así determinar si con la capacidad propuesta en el

modelo, se cumple o no. En sistemas de producción de bienes,

esta variable puede ser un indicador de las demoras que se darán

en el proceso como consecuencia de una capacidad insuficiente.

Se puede y debe jugar con diferentes capacidades y observar sus

efectos en esta y las siguientes variables, ya que una capacidad

insuficiente ocasiona largos tiempos de espera, pero una

capacidad excesiva se refleja negativamente en la utilización del

sistema, como se verá después.

Número promedio de entidades en espera.- Es decir, cuántas

entidades se acumularán en la cola. Si en un banco o restaurante

pequeño se llegan a juntar más de 30 personas esperando por

servicio, es muy probable que los que vayan llegando decidan

regresar después o definitivamente renunciar al servicio y recurrir a

otro banco o restaurante. Aún cuando las instalaciones sean

suficientes en espacio, los clientes asocian una cola larga a un

largo tiempo de espera y muchos no están dispuestos a esto. En

un sistema de producción, las entidades en espera equivalen a

inventarios en proceso, los cuales significan una inversión parada,

baja rotación y necesidad de mayores espacios de producción con

los consecuente costos y que no dan valor agregado al producto.

Al igual que para la variable anterior, una capacidad excesiva

traerá como consecuencia la ausencia total de inventarios en

proceso o una alta satisfacción de los clientes de un banco o

restaurante dado que son atendidos inmediatamente, pero tendrá

un reflejo negativo en la utilización de las instalaciones.

Utilización de la capacidad.- Dicha utilización o eficiencia se

determina con la ecuación siguiente:

Eficiencia = Tiempo disponible de la estación / Tiempo utilizado real.

Como se dijo anteriormente, una capacidad insuficiente

seguramente se reflejará en una alta utilización de esta, así como

una capacidad excesiva conlleva a una baja utilización de la

misma. Si dichas instalaciones, llámense máquinas, cajas de

banco, mesas de un restaurante, hornos de una panadería, o

pistas de aeropuerto, no se utilizan suficientemente, su

depreciación y cargos fijos por concepto de su manutención se

reparten entre un menor volumen de producción de bienes o

servicios, encareciendo estos o bien convirtiéndose en pérdidas

para el negocio.

En este punto ya conviene comparar las variables de salida de un modelo de

líneas de espera, con algunos de los elementos del ROI en el diagrama Du Pont:

Una inversión permanente demasiado alta puede ser equivalente a

un exceso de capacidad instalada, lo cual en un modelo de colas

arrojaría una baja utilización del equipo. En el diagrama DuPont, si

las ventas no logran alcanzar los volúmenes para los que fue

realizada dicha inversión permanente se reflejará claramente en

una disminución de la rotación de la inversión y como

consecuencia del ROI. Los equipos se deprecian, se usen o no, de

tal modo que la baja utilización se convierte en pérdidas para el

negocio. El modelo de líneas de espera muestra dicha relación.

µ > λ

Por el contrario, si la capacidad es insuficiente, se reflejará en las

colas como altos niveles de inventarios en proceso, con la

consecuente inversión que esta situación implica, retrasos en las

entregas a clientes que pueden convertirse en cancelación de

pedidos en el corto plazo, o perder clientes en el mediano plazo.

De este modo, en el diagrama DuPont, dichas deficiencias en la

capacidad se convierten en niveles de capital de trabajo no

equivalentes a las ventas, ocasionando disminuciones en la

rotación de la inversión y a su vez del ROI.

µ < λ

Así que la situación ideal sería la siguiente:

µ = λ

La vida del administrador de operaciones sería muy fácil si, efectivamente, como

se plantea en la anterior ecuación, la demanda fuese igual a la tasa de servicio, es

decir, llegan 10 por hora y nuestro cajero puede atender exactamente esos 10 por

hora, o bien que lleguen 20 por hora y cada cajero pueda atender 10 por hora, de

tal modo que con 2 cajeros el problema está solucionado. No sobra capacidad, los

recursos trabajan al 100% y los clientes no requieren esperar, ya que como llegan

al banco son atendidos. En un ambiente industrial no existirían inventarios en

proceso, ya que los materiales fluirían a lo largo del sistema sin demoras, tal como

se plantea en el caso. La realidad -como todos nuestros lectores lo saben- no es

tan ideal, por el contrario, la demanda tiene un comportamiento errático y muestra

frecuentemente variaciones estacionales. En un sistema de producción de

servicios las tasas de llegadas varían aleatoriamente a lo largo del día, o de

acuerdo con patrones temporales a lo largo del año. En un sistema de producción

industrial, se puede calcular y determinar la tasa de llegadas óptima en las líneas

de ensamble, pero también las demandas de los productos están sujetas a la

estacionalidad durante el año, o bien, pueden surgir contingencias en el suministro

de materiales que ocasionen que la llegada de estos al sistema no sea tan regular

como se planea, con los consecuentes paros de proceso y la reducción de la

utilización del sistema. Dichos comportamientos aleatorios y las técnicas para

enfrentar esta problemática se tratarán con más detalle en el tema de la

simulación. Sin embargo, previo a este tema se revisará la utilidad de otra técnica

de la ingeniería industrial que permite obtener una aproximación al problema de

las capacidades óptimas en sistemas de producción de bienes: el balanceo de

líneas.

Técnicas de balanceo de líneas de producción.

El balanceo de líneas es una técnica cuantitativa que persigue dos objetivos

principales y que en orden de prioridades son:

1. Determinar la capacidad de un proceso que permita alcanzar la

producción suficiente para satisfacer una demanda.

2. Que la capacidad estimada en ese esfuerzo por alcanzar una meta

de producción se utilice al máximo. Dicho de otro modo, que las

estaciones de trabajo operen con la eficiencia más alta posible, o

bien que las tareas estén repartidas entre las estaciones, de tal

modo que no haya algunas con demasiados tiempos muertos y

otras sean cuellos de botella debido a que su capacidad es

insuficiente.

Los cuellos de botella son consecuencia de la falta de capacidad de alguna

estación, o del exceso de capacidad de otra. Algunas veces por una asignación

deficiente de tareas, pero en muchos casos debido a la carencia de equipos

especializados o falta de recursos económicos para incrementar la capacidad. En

ocasiones, cuando el equipo que no se da abasto es muy costoso es mejor tomar

alguna de las siguientes medidas:

Trabajar otro turno o tiempos extras y guardar inventarios en proceso.

Mandar a maquilar con algún externo.

Cuando el producto no se puede almacenar temporalmente, sino que

tiene que continuar su proceso inmediatamente, se tiene que ajustar la

capacidad del resto del sistema a la capacidad del cuello de botella y

pensar en adquirir un equipo con mayor capacidad u otro igual hasta

que la demanda y volúmenes de producción justifiquen su adquisición

basados en un estudio de costo-beneficio.

Un cuello de botella tiene una serie de efectos nocivos en el sistema de

producción:

Incumplimiento en los tiempos de entrega.

Creación de sobreinventarios de productos en proceso.

Baja utilización de equipos anteriores o posteriores al cuello de botella

en el mismo proceso.

Como se puede apreciar hasta esta parte, el balanceo de líneas tiene una

estrecha relación con las decisiones de capacidad del proceso con importantes

consecuencias en la productividad del sistema.

A continuación se proporcionan ejemplos de 2 técnicas de balanceo de líneas y

que resultan de gran utilidad cuando se pretende y se puede mejorar la

productividad realizando modificaciones en la capacidad del sistema.

El método tradicional de balanceo de líneas por bloques.

Se ilustrará el método con un sencillo ejemplo.

La producción requerida para cumplir con la demanda de un producto es de 50

unidades por hora y se asume que de cada hora sólo 55 minutos son productivos.

La elaboración completa del producto se lleva a cabo en 8 tareas básicas que

tienen la precedencia y tiempos de la tabla siguiente.

Tarea Predecesora inmediata Tiempo de la

tarea(minutos)

A - 0.9

B A 0.4

C B 0.6

D C 0.2

E C 0.3

F D,E 0.4

G F 0.7

H G 1.1

Total 4.6

Con base en estos datos, determinar el número mínimo de estaciones de trabajo,

asignar las tareas a dichas estaciones de tal modo que se alcance la meta de

producción con la mayor eficiencia posible y calcularla.

El primer paso para balancear este proceso es calcular el tiempo de ciclo. El

tiempo de ciclo se conoce también como tiempo de tacto o ritmo, e indica la

frecuencia con la que el producto debe salir del proceso para alcanzar una tasa de

producción. Es decir, cada cuánto tiempo deberá salir un producto terminado del

sistema. En este caso, de acuerdo al cálculo siguiente:

Tiempo de ciclo = Tiempo productivo por hora / Demanda por hora =

55 minutos por hora / 50 productos por hora = 1.1 minuto por producto

Lo cual quiere decir que cada 1.1 minuto debe salir un producto terminado del

proceso. El tiempo de ciclo está estrechamente relacionado con la rotación del

sistema.

Ahora sí se puede calcular el mínimo de estaciones requeridas, bajo la premisa de

que por cada estación hay un solo operario y con el siguiente razonamiento: Si la

suma de los tiempos de las tareas es de 4.6 minutos y se quiere obtener un

producto cada 1.1 minuto, entonces cuántas estaciones se necesitan. Es claro que

ese tiempo de 4.6 sería si todo se hiciera en una sola estación, siguiendo la

secuencia, de tal modo que si se pretende sacar un producto de acuerdo al tiempo

calculado de ciclo se tendría que hacer la siguiente operación:

No. Mínimo de estaciones = Suma de tiempos de tareas / Tiempo de ciclo. =

4.6 mins. / 1.1 minutos por unidad =

4.2 estaciones de trabajo

Por supuesto que no puede haber 4.2 estaciones, de tal modo que se redondea a

5, ya que de redondearse a 4 estaciones no se podría cumplir con la demanda. Si

como efectivamente se hará, se redondea a 5, es obvio que nuestro sistema

tendrá cierta ineficiencia imposible de evitar dadas las condiciones de este

problema en particular.

La eficiencia promedio del sistema será:

Eficiencia = No. Mínimo de estaciones / No. Real de estaciones = (4.2 / 5) x

100 =

= 84%

Para asignar las 8 actividades entre las 5 estaciones de trabajo se procederá de la

siguiente manera:

Se dibujan 5 bloques en donde cada

bloque representa una estación para que a continuación se comiencen a asignar

las tareas a cada uno en la secuencia correspondiente, (es muy importante

respetar la precedencia) cuidando principalmente que el tiempo total de las tareas

asignadas a cada estación no rebase el tiempo de ciclo calculado, pues de ser así

se tendrían cuellos de botella y no se cumpliría con la meta de producción fijada y

para la que se hizo el balanceo. En la siguiente figura se aprecia dicha asignación.

Así, se alcanza la máxima eficiencia posible para este caso y se cumple con la

demanda de 50 unidades por hora como se muestra en la siguiente comprobación:

55 minutos productivos por hora / 1.1 minutos por unidad = 50 productos por

hora.

Nuestro balanceo ha quedado muy bien. Pero, ¿qué pasaría si para la misma

demanda y el mismo tiempo productivo por hora los tiempos de las tareas fuesen

diferentes? como se aprecia en la tabla siguiente:

a b, c e, d, f g h 0.9 1.0 0.9 0.7 1.1

Tarea Predecesora inmediata Tiempo de la

tarea(minutos)

A - 3.8

B A 2.9

C B 2.5

D C 1.7

E C 2.3

F D,E 3.5

G F 2.6

H G 4.3

Total 23.6 minutos

Aunque el tiempo de ciclo es el mismo: 1.1 minutos por unidad, los tiempos de

cada tarea son bastante más altos. Ya que el total del tiempo de operaciones es

mucho más alto, es obvio que se requerirán muchas más estaciones. Pero ¿cómo

hacer para que se cumpla el tiempo de ciclo de 1.1 minutos cuando la actividad

con el tiempo más corto dura 1.7 minutos? La respuesta es que tienen que existir

varias estaciones iguales, de manera que las mismas tareas se realicen en estas y

aunque no se cumpla en tiempo sí se pueda cumplir en cantidad. El método de

balanceo de líneas por bloques no es el más idóneo para solucionar este

problema ya que se tendría que jugar con muchas alternativas y sería muy

complejo. Existe un método más apropiado que se ejemplifica a continuación.

Balanceo de líneas con heurístico de utilización incremental.

Con la misma información que se proporciona en la tabla anterior, se calcula ahora

el número requerido de estaciones de trabajo:

23.6 minutos / 1.1 mins por unidad = 21.45 estaciones, que se

redondea a 22, con una eficiencia promedio de: 97.5%

Sabiendo ya que se requieren 22 estaciones de trabajo se procede a elaborar una

hoja como la de la figura y se siguen los pasos descritos a continuación:

1. En la primera columna se propone la creación de un centro de trabajo

1. Los centros de trabajo son conjuntos de estaciones de trabajo

homogéneas. Como se sabe, se pueden realizar varias tareas en una

sola estación de trabajo con un solo operador.

2. En nuestro ejemplo, se propone lógicamente comenzar realizando la

tarea A, que dura 3.8 minutos.

3. Para conocer el número de estaciones requeridas se divide el tiempo

de la tarea entre 1.1, que es el tiempo de ciclo y obteniendo 3.5.

Como no es posible tener 3.5 estaciones se redondea el número real

de estaciones a 4.

4. Se calcula la utilización de dicho centro de trabajo con 4 estaciones

realizando únicamente la tarea A.

5. Se debe buscar incrementar la utilización al máximo, así que se le

agrega la tarea B a la estación, esto ocasiona que se incrementen

también las estaciones requeridas. La utilización del centro se

incrementa pero no lo suficiente, así que se repite el procedimiento

hasta que se alcanza la máxima utilización, en este caso el 100%.

Pero en muchos casos no se alcanza el 100% y si la utilización

comienza a bajar se acepta la última combinación de tareas que

proporcionó la mayor utilización.

6. Cuando se alcanza la máxima utilización se abre el estudio del

siguiente centro de trabajo continuando la secuencia de las tareas

hasta que se acaben o de ser necesario se abra otro centro de trabajo

y se repite sucesivamente el procedimiento.

Centro de trabajo Tareas

Minutos/ unidad

Número de estaciones requeridas

Número real de estaciones Utilización

1 A 3.8 3.5 4 86.41 A,B 6.7 6.1 7 87.01 A,B,C 9.3 8.5 9 93.91 A,B,C,D 11 10.0 10 100.02 E 2.3 2.1 3 69.72 E,F 5.8 5.3 6 87.92 E,F,G 8.4 7.6 8 95.52 E,F,G,H 12.7 11.5 12 96.2

10 Unidades cada 11 minutos

12 Unidades cada 12.7 minutos

Las mejores alternativas están en “negritas”, así que se puede ver que quedaron 2

centros de trabajo (Ver fig. 4.1):

El 1, con 10 estaciones de trabajo homogéneas operando

teóricamente al 100% en su tiempo productivo y en las que se

realizan las tareas A, B, C y D. De este centro de trabajo salen

cada 11 minutos 10 unidades que pasan tal vez sobre una banda

al siguiente centro de trabajo.

El centro de trabajo 2 contará con 12 estaciones iguales realizando

las tareas E, F, G y H en cada unidad operando con una utilización

promedio de 96.2%. De este centro deberán salir 12 unidades

terminadas cada 12.7 minutos.

Centro 1

Centro 2

Fig. 4.1 Asignación de tareas para cada centro de trabajo y estaciones Cabe hacer las siguientes aclaraciones:

Las tareas pueden pertenecer a grupos de compatibilidad, de tal modo que

dichas tareas se tengan que colocar juntas en una sola estación aún a

costa de la eficiencia, o de que se constituyan en un cuello de botella.

De igual manera las estaciones de trabajo pueden estar limitadas

técnicamente a que se realicen en estas un número limitado de tareas,

debido a restricciones como la complejidad del diseño de dispositivos,

espacio, fatiga del trabajador, etc.

Si por alguna razón se interrumpe el proceso en alguna estación puede

darse el desabasto en las estaciones siguientes. Es muy importante que se

deje material para el día o turno siguiente, de no ser así se pierde el tiempo

en el que la línea se llena de nuevo.

Existen procesos en los que es más conveniente manejar una capacidad

más limitada en equipos y que en otro turno se produzcan los faltantes,

para suministrar a las siguientes estaciones, o bien que se compre a algún

proveedor ese déficit de material. Siempre es conveniente evaluar el costo-

beneficio de realizar inversiones en capacidad. Sin embargo no en todos los

procesos se puede guardar el material algunas horas o días, hay

materiales perecederos que se tienen que trabajar en el momento.

Las técnicas de balanceo de líneas, aunque útiles y simples, están limitadas

en algunos sentidos:

1. No son capaces de considerar contingencias como

descomposturas, cambios de producto, desabasto de

proveedores, problemas de calidad, cambios en la demanda,

etc.

2. Utilizan solamente valores determinísticos para los tiempos de

tareas, cuando en la realidad, estos pueden ser

probabilísticos, o estar en función del tipo de producto que se

procese.

Al igual que en el caso de las líneas de espera, las técnicas de balanceo de líneas

tienen limitaciones que pueden superarse con el apoyo de una herramienta aún

más poderosa:

La simulación. La simulación de procesos industriales y de servicios es una herramienta de la

toma de decisiones, apoyada principalmente en paquetería de software y utilizada

ampliamente en la planeación de sistemas de producción, diseño de planta y

sistemas logísticos y de manejo de materiales. Permite optimizar la utilización de

recursos, gracias a que dicha herramienta realiza corridas de horizontes de

planeación de varios años en un tiempo muy corto, simulando cualquier condición

existente en un sistema de producción de bienes o servicios.

Existen desde hace unos 20 años varios sistemas de simulación en el mercado.

Estos han evolucionado sus características desde los lenguajes de programación

de 1ª generación, en los que el usuario tenía que escribir el código, hasta los

actuales lenguajes orientados a objetos y con poderosas interfases de animación.

Las ventajas de los simuladores. El SW de simulación cuenta con muchas ventajas que, aquellos que se dedican a

diseñar y planear sistemas de manufactura en todas sus formas, pueden

aprovechar:

1. Cuentan con generadores de números aleatorios que permiten

representar cualquier distribución de eventos probabilísticos, tales

como retrasos por desabasto de materiales, descomposturas de

equipos, defectos de calidad, cambios de flujos de materiales,

variaciones estacionales o accidentales de demanda, cambios

programados o accidentales de capacidad, variaciones aleatorias en

tamaños de lotes de producción, etc. De tal modo que considerando la

información estadística del proceso se determina la distribución de

probabilidad y los parámetros que mejor representan los eventos

aleatorios y el simulador genera los números aleatorios de acuerdo

con dicha información, dándole así un alto nivel de acercamiento a la

realidad con márgenes de error estadístico muy bajos.

2. Cuentan con un gran nivel de animación que los hace amenos,

sencillos de aprender y utilizar y que permite visualizar el

comportamiento del sistema de manera muy aproximada a la realidad.

3. Están diseñados como lenguaje de programación orientado a objetos,

lo cual hace muy fácil la elaboración de modelos, pudiendo así

representar cualquier proceso y hacer modificaciones rápida y

fácilmente.

4. Cuentan con herramientas estadísticas que permiten realizar pruebas

de bondad de ajuste, con el fin de saber cuál es la distribución de

probabilidad a la que mejor se ajustan los datos muestreados en un

proceso estocástico, de tal modo que al indicarse en el modelo la

distribución de probabilidad más justa, se representa con un alto grado

de confiabilidad la aleatoriedad propia de cualquier proceso sujeto a

eventualidades, tal como ocurre en la vida real.

5. Cuentan con un amplio catálogo de ejemplos ya elaborados que

permiten aprender y desarrollar modelos propios basados en estos.

Todos estos factores conjuntos ayudan a tomar decisiones que optimizan la

eficiencia de un sistema de producción de bienes o servicios con grandes ahorros

para la empresa.

El uso de simuladores arroja información rápida y precisa acerca de los siguientes

factores:

Utilización y eficiencia o tiempos muertos del equipo de transporte, bandas,

equipo de producción y recursos humanos involucrados en el sistema de

manufactura.

Partes del proceso en las que se localizan los “cuellos de botella”, lo cual se

puede apreciar de manera animada o a través de las estadísticas resultantes al

final de una corrida.

Tiempos promedios, mínimos y máximos que los inventarios permanecen

en el sistema de producción o servicios, así como los costos consecuentes.

Niveles de inventario probables de trabajos en proceso y producto

terminado, así como los costos e ingresos resultantes.

Tiempos que los productos o clientes permanecen esperando a ser

procesados o atendidos, o bien, tiempos de ciclo de elaboración de diferentes

productos.

El simulador, como todo modelo requiere de información para poder generar

resultados. Esta información puede clasificarse como:

Variables

Atributos.

Las variables son valores numéricos, como: tiempos, tamaños de lote, distancias,

velocidades, porcentajes de rechazo, probabilidades de ocurrencia de eventos,

etc.

Los atributos son características no mesurables, como: tipo, categoría, color del

producto, etc.

Las variables pueden ser de tres tipos:

Deterministas: Es decir que permanece constante. No está sujeta a la

casualidad. Regularmente corresponde a tiempos de proceso de máquinas

muy exactas, robots, bandas transportadoras, capacidades de

contenedores, tiempos de ciclo de líneas muy automatizadas, etc.

Difícilmente se ve sujeto a fluctuaciones ocasionadas por eventos

aleatorios. Se puede considerar cuando existe una media y las

fluctuaciones son mínimas.

Probabilísticas: No se les considera aleatorias debido a que a pesar de que

están sujetas a contingencias y eventos que se salen del control del

sistema, se puede encontrar distribuciones de probabilidad y parámetros de

estas que se ajustan a su comportamiento y el simulador arroja los valores

de manera muy similar. Como ejemplos tenemos tiempos de procesos en

los que pueden presentarse variaciones debido a la fatiga o a la calidad de

los materiales, tiempos entre llegadas de suministros o de pedidos,

tamaños de lotes obtenidos de una materia prima, etc.

Expresiones: Pueden ser probabilísticas o deterministas y están en función

de algún atributo o situación temporal. Es decir, el tiempo de proceso de un

equipo de propósito general puede variar dependiendo del tipo de producto

que se esté manufacturando, o del tamaño del lote, o bien, el tiempo de

mano de obra puede cambiar de acuerdo a la destreza de un trabajador

determinado. La demanda de un producto puede estar en función de la

hora, día o temporada del año.

Mucha de esta información se tiene que obtener del sistema, no se puede

modificar en la realidad y se buscará plasmarla en el modelo tal como es. Por

ejemplo el tiempo de proceso de los equipos. Es una variable que no se debe

manipular arbitrariamente si es que se pretende que el modelo sea

verdaderamente representativo. Lo mismo ocurre con la demanda. Difícilmente se

puede manipular, así que el modelo de simulación deberá ser alimentado con lo

que ocurre realmente y no con lo que nosotros quisiéramos que fuera. A estas

variables se les conoce como tasas de servicio y de llegadas respectivamente, y

sean deterministas, pseudoaleatorias o expresiones, es fundamental asegurarse

de la confiabilidad de estas. Recolectar esta información y asegurarse de su

confiabilidad puede ser una tarea de muchos meses, pero absolutamente

necesaria.

Por otra parte, se tienen algunos elementos que sí se pueden y se deben

manipular, que regularmente son las alternativas que se estudian y con las que se

pretende llegar a una solución óptima. Estos elementos pueden ser las

capacidades de un proceso. Por ejemplo: se pretende establecer la capacidad

óptima de un sistema de producción. Se tienen 4 máquinas iguales que en ciertos

momentos del año están siendo utilizadas al 60%. Pero hay algunas épocas del

año en que no se dan abasto entre las 4 para satisfacer la demanda, por lo tanto

se tiene un costo de oportunidad asociado a lo que se está dejando de vender. En

el modelo de simulación se introducirán los tiempos de proceso de las máquinas,

tal como son en la realidad, además de las probabilidades de que ocurran

descomposturas o de que haya defectos o desabasto de acuerdo con datos

históricos recopilados. Igualmente se deberán proporcionar los cambios de

demanda previstos a lo largo de uno o varios años. Estos datos no deberían

manipularse de manera arbitraria. Sin embargo sí se puede y debe jugar con la

capacidad de nuestro proceso, es decir, la variable que debemos manipular y para

la cual se analizarán los resultados, es el número óptimo de máquinas. Tal vez lo

mejor sea adquirir una quinta máquina para poder satisfacer la demanda en las

temporadas pico. Tal vez, sin embargo, la utilización de todo el equipo en los

periodos de demanda baja sea tan baja que económicamente resulte más rentable

no satisfacer la demanda en los periodos pico, o mandar a maquilar.

Probablemente sea más rentable adquirir un equipo más moderno y costoso, con

mayores rendimientos y flexibilidad. Esta situación se puede simular para la vida

útil del equipo, 5 ó 10 años, y determinar así su utilización, volúmenes de

producción, e inclusive visualizar los efectos que tendrá en todo el sistema, como

cuellos de botella, niveles de inventario, niveles de rechazo, etc. Se puede jugar

con todas las variantes que se le ocurra al modelista y hacer las corridas

estadísticamente necesarias para evaluar cada propuesta en cuestión de algunas

horas o días.

La flexibilidad del simulador permite conocer los efectos que sobre estos factores

ocasionará cualquier cambio o mejora propuesta en el sistema sin riesgos ni

costos extras, simplemente corriendo las ideas en la pantalla de la PC.

Desafortunadamente, la utilización de los simuladores no está suficientemente

difundida en las empresas mexicanas.

Algunas de las ensambladoras automotrices instaladas en nuestro país utilizan

esta herramienta desde hace muchos años y un alto porcentaje de los procesos

de estas empresas ya están siendo simulados, de tal modo que prácticamente

todas las decisiones de inversiones o rebalanceos de líneas de producción se

apoyan en corridas realizadas en el simulador en muy corto tiempo, disminuyendo

así las probabilidades de decisiones erróneas y sus consecuentes costos, así

como han reducido considerablemente los tiempos de diseño de líneas y

lanzamiento de nuevos productos.

El desarrollo de un modelo de simulación consta de las siguientes principales

etapas:

Establecer claramente el objetivo del modelo, así como los parámetros de

las variables que se introducen y se obtienen.

Recolectar la información y cerciorarse de su confiabilidad.

Cuando la información es probabilística, determinar la distribución de

probabilidad que se ajuste mejor a esta y sus parámetros.

Considerar cualquier evento que pueda influir en los resultados de la

corrida.

Desarrollar el modelo.

Determinar el tiempo de corrida o el número de réplicas con que sea

estadísticamente confiable.

Realizar las corridas de cada situación a evaluar.

Interpretar los resultados y tomar una decisión.

Algunos simuladores permiten convertir directamente algunas variables en datos

específicamente de costos o beneficios económicos, de tal modo que estos se

pueden apreciar a lo largo de la corrida o hasta el final de esta. En algunos otros

simuladores se tiene que convertir externamente la información proporcionada por

el modelo en variables económicas.

Antes de continuar, se debe enfatizar ciertos aspectos relacionados con la

simulación:

La simulación no es una herramienta de optimización, sino más bien una

herramienta que permite obtener información o visualizar escenarios

respondiendo a la pregunta: ¿Qué pasa si.....? De tal modo que probando

diferentes alternativas y visualizando sus efectos en el sistema se puede

determinar cuantitativamente cuál es la mejor alternativa.

Ya que el simulador permite representar eventos pseudoaleatorios, que

muy probablemente se den solo a lo largo de periodos amplios, como la

frecuencia de descomposturas de un equipo, el desabasto de materiales

por parte de un proveedor o un accidente de trabajo, no es tampoco una

herramienta de decisiones operativas. No tiene sentido realizar una corrida

que represente una semana o un mes de trabajo, ya que las probabilidades

de ocurrencia de algún evento fortuito en ese lapso de tiempo pueden ser

nulas. Más bien lo que se busca es representar largos periodos, dentro de

los cuales se puedan dar diferentes situaciones que influyan en la relación

costo-beneficio de una inversión, tales como los 5 ó 10 años de vida útil de

un sistema de producción completo o un equipo costoso o una línea de

ensamble para un producto de reciente introducción al sistema. El

simulador proporcionará información en términos de las variables que se

han mencionado antes y que permiten determinar la capacidad óptima de

un sistema probando diferentes alternativas.

La simulación finalmente, permitirá evaluar la capacidad óptima en términos de

dos tipos de costos:

1. El costo por falta de capacidad. Como se mencionó en la parte

correspondiente a las líneas de espera, la tasa de llegadas a un

sistema nunca es determinista, sino que está sujeta a la

aleatoriedad o a patrones estacionales históricos. De tal modo

que si se tiene una capacidad determinada, existirán momentos

del día y días del año en los que la capacidad sea insuficiente y

se pierdan ventas o clientes como consecuencia y que se

traducen como costos de oportunidad.

2. Pero habrá también horas del día y días del año en los que la

capacidad sea demasiado alta, ya que la demanda disminuye

drásticamente y no se puede manipular, de tal modo que la

capacidad sobrante se convierte en una baja utilización con las

consecuentes pérdidas en términos de depreciación de equipo,

personal operativo ocioso y hasta energía desperdiciada. Como

se dijo en la parte correspondiente al análisis financiero duPont,

una capacidad alta, no equivalente a un volumen de ventas,

tiene efectos negativos en la rotación de la inversión y este a su

vez en el ROI.

Es totalmente inevitable que se presenten ambos tipos de situaciones. Siempre en

un sistema existirán momentos de capacidad excesiva con sus consecuentes

costos y momentos de capacidad deficitaria con sus respectivas consecuencias

económicas. Los costos de ambas situaciones se suman. Sin embargo existe una

capacidad para la cual la suma de ambos costos se minimiza y esa será la

capacidad óptima. (Ver fig. 4.2). La técnica de simulación Montecarlo permite

representar dicha situación, aunque no tiene las potencialidades de los

simuladores enunciadas previamente.

Como se mencionó anteriormente, existen numerosas marcas de simuladores en

el mercado, algunas de las más conocidas son:

Comportamiento costos por capacidad

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

160000

180000

200000

100 200 300 400 500 600 700 800 884 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900Capacidad

Cos

tos

Costo por exceso de capacidad

Costos de capacidad insuficiente

Costo total

Fig. 4. 2

Arena

ProModel

Taylor ED

ErgoCad

Quest

Witness

Simprocess

Visual8

Automod

Aunque estas nuevas tecnologías tienen un costo que para algunas empresas

puede resultar alto, los beneficios obtenidos los rebasan en mucho, además de

que en las universidades en las que existe la carrera de ingeniería industrial, se

preparan profesionistas capaces de desarrollar complejos modelos de simulación

que permitan representar cualquier sistema y tomar decisiones con base en los

resultados. De este modo, las PYMES nacionales deben prepararse para competir

contra el dragón chino en los mercados globalizados de este nuevo siglo.

Resumen de la primera parte

Decisiones relacionadas con el sistema de producción tales como:

tipo de equipos, sistema de suministros y volumen de producción para el

que es diseñado el proceso, influyen determinantemente en el éxito o

fracaso de la estrategia competitiva con la que se pretende participar en un

sector industrial. Genéricamente, esta relación se puede apreciar en el

siguiente diagrama:

Estrategia competitiva

Tipo de sistema Liderato en

costos Diferenciación

Enfoque o alta

segmentación

Flujo continuo Ideal para

volúmenes de

producción masiva

No es adecuado No es adecuado

Líneas de

ensamble

Muy bueno para

productos de

volúmenes altos y

mediana

diversidad

Funciona siempre y

cuando se

mantenga cierta

flexibilidad.

Funciona siempre

y cuando se

mantenga cierta

flexibilidad.

Flujo de lotes No es adecuado Muy adecuado Muy adecuado

Taller de procesos Nada adecuado

Sirve, pero la

productividad será

muy baja

Sirve, pero la

productividad será

muy baja

El flujo de lotes permite una gran flexibilidad y combinado con líneas de ensamble

flexibles, permiten producir una buena diversidad, ideal para estrategias de

diferenciación y enfoque o alta segmentación. El flujo continuo no ofrece ninguna

diversidad pero a cambio si otorga una alta productividad cuando se compite con

liderato en costos.

La capacidad y tipo de sistema de producción son elementos propios del ámbito

estratégico y que una vez establecidos difícilmente se puede dar marcha atrás, de

ser así se puede incurrir en enormes pérdidas. Sin embargo, las decisiones de

capacidad tienen un importante soporte en el ámbito operativo, para bien y para

mal.

A la vez, el sistema y la capacidad establecida, son inductores de riesgo y

rendimiento, que se pueden evaluar a través del grado de apalancamiento

operativo, considerando diversos escenarios de demanda.

Dentro del ámbito operativo de la empresa, la capacidad se ve reflejada en el ROI

y en cada uno de los componentes de este indicador financiero. La técnica de

análisis financiero duPont permite desglosar dichos componentes y evaluar la

conveniencia de la capacidad establecida, así como monitorear el comportamiento

de algunas variables más relacionadas con el ámbito operativo.

Las líneas de espera, las técnicas de balanceo de líneas y la simulación de

procesos son herramientas sumamente útiles en las decisiones de capacidad. Las

dos primeras están muy limitadas, pero constituyen las bases de la simulación.

La simulación permite tomar decisiones inherentes al sistema de producción en

su totalidad, capacidades, evaluar sistemas de suministro propuestos, los efectos

de programas de mantenimiento preventivo, la introducción de nuevos productos

en los procesos actuales e inclusive realizar proyecciones financieras con variados

eventos aleatorios. Es una herramienta no muy difícil de aprender a utilizar y

aunque puede ser costosa, proporciona información que se puede traducir a

grandes beneficios económicos para el estratega que reconoce el impacto de las

decisiones de capacidad en la productividad del sistema y pretende convertir los

círculos viciosos de su empresa en ciclos virtuosos de productividad.

Una magnífica estrategia es acercarse a las universidades y tecnológicos y

desarrollar proyectos conjuntos con beneficios claros para ambas partes. Este

tema se tratará con mayor énfasis en el último capítulo de este libro.

Segunda Parte

EL VÍNCULO INTEGRADOR: DEL ÁMBITO ESTRATÉGICO AL ÁMBITO OPERATIVO.

En esta segunda parte, que es la más extensa del libro, se da la vinculación

de un conjunto de prácticas pertenecientes al ámbito operativo del ciclo, con la

estrategia competitiva, elemento esencial del ámbito estratégico con el que se

propuso iniciar la conversión del círculo vicioso de incompetencia a un ciclo

virtuoso de productividad. Se describe una serie de prácticas administrativas y

herramientas, algunas cuantitativas, que permiten generar ese vínculo integrador

entre la estrategia y la operación que muchos directivos no logran aterrizar. El

planteamiento en este libro va mucho más allá de lo conceptual, el enfoque es

absolutamente práctico y cada uno de los elementos está probado y aprobado en

numerosas compañías de clase mundial. Aunque su éxito se ha alcanzado en

grandes empresas, como podrá el lector apreciar, es totalmente factible la

implantación de cada uno de estos elementos de manera individual o conjunta en

las pequeñas y medianas empresas manufactureras de nuestro continente.

Algunas de las herramientas y prácticas son perfectamente conocidas en el

ambiente industrial nacional, tales como el diagrama de Ishikawa, la ley 80-20 o el

TPM (Mantenimiento Productivo Total). Algunas otras, aunque son también

ampliamente conocidas, se emplean con éxito desde hace décadas solamente en

algunas industrias de capital extranjero establecidas en nuestro país; entre estas

se tienen Kan-ban, SMED (Single Minute Exchange of Dies) de Shigeo Shingo,

Poka-Yoke y CEP, así como las tecnologías de la información en la administración

de la cadena de suministros. Estas son consideradas como algunas de las

mejores prácticas, que hacen de las industrias mencionadas empresas clase

mundial. Su uso no está difundido del todo entre las medianas y pequeñas

empresas nacionales, y en los casos en que las conocen, se enfrentan a una serie

de paradigmas, resistencias al cambio y obstáculos reales que impiden su

implantación. Aún cuando se implantan, no existen las condiciones adecuadas

para que se aprovechen los beneficios obtenidos de estas acciones. Por otra

parte, no tiene sentido aplicar o implantar un nuevo método por el simple hecho de

que a otros les funcione. Algunos de los métodos propuestos son variantes,

propuestas por el autor, de prácticas japonesas que, con un menor nivel de

complejidad de infraestructura e implantación, pueden resultar de enorme impacto

en la administración de la cadena de suministros de las PYMES.

Fig. 1. Elementos del ciclo en la segunda parte del libro.

La palabra “productividad” se menciona numerosas ocasiones en este libro, así

que en esta segunda parte, en el capítulo V, se conceptualiza el término, al igual

que otros que suelen usarse como sinónimos del mismo, tales como: eficiencia,

competitividad y rendimiento. Con el fin de uniformizar criterios, se establece un

concepto para cada uno. Se plantea a continuación y en el mismo capítulo, un

Evaluaciónde productividad

M ETron

El ciclo virtuoso de la productividad

Ámbito operativo

SMED

Poka-Yoke

Programación de cargas

Tecnologías dela información

y SCM

Kan-ban internoy

PREDISIS

Ishikawa y 80 -20

Mantenimientopreventivo

Administración delcambio

Desarrollo de nuevos mercados y

productos

Alianzasestratégicas y desarrollo de proveedorres

Monitoreo de estrategias(Balanced Scorecard )

Ámbito estratégico

Creación deescenarios

V inculaciónUniversidad -empresa

Elementos de vinculación

Vinculación de la Estrategia competitiva con el

Sistema de producción y la capacidad

SEGUNDA

PARTE

Evaluaciónde productividad

M ETron

El ciclo virtuoso de la productividad

Ámbito operativo

SMED

Poka-Yoke

Programación de cargas

Tecnologías dela información

y SCM

Kan-ban internoy

PREDISIS

Ishikawa y 80 -20

Mantenimientopreventivo

Administración delcambio

Desarrollo de nuevos mercados y

productos

Alianzasestratégicas y desarrollo de proveedorres

Monitoreo de estrategias(Balanced Scorecard )

Ámbito estratégico

Creación deescenarios

V inculaciónUniversidad -empresa

Elementos de vinculación

Vinculación de la Estrategia competitiva con el

Sistema de producción y la capacidad

SEGUNDA

PARTE

problema de dimensión cultural; una serie de paradigmas empresariales, para los

cuales se puede lograr un giro de 180° hacia un ciclo virtuoso de productividad.

Todo buen proyecto sin embargo, debe tener objetivos claros, y los objetivos

deben ser mesurables, así que se proporciona un modelo, a través del cual el

industrial puede medir su nivel de productividad en forma de variables que

representan parámetros específicos de la actividad operativa y sus efectos en la

misma productividad. El CD que acompaña el libro incluye un programa ejecutable

a través del que se alimenta el modelo “METron”, y con el que el industrial puede

auto evaluar su organización, y basado en metodologías del tipo causa-efecto que

se tratan en esta segunda parte, aplicar el modelo del ciclo virtuoso de la

productividad para comparar sus resultados en tiempos marcados por el mismo

evaluador.

El conjunto de prácticas del ámbito operativo se clasifica en 3 grupos:

A) Herramientas de análisis y jerarquización. (Capítulo VI). Aunque

existen numerosas, sólo se presentan 2: El diagrama Causa-Efecto

de Ishikawa, en este caso, desencadenado, y la regla 80-20 de

Paretto.

B) Las mejores prácticas de alta productividad al alcance de la pequeña

industria. (Capítulo VII). Este grupo incluye: PREDISI (Kan-ban

interno o Puntos de Reorden Dinámicos para Suministros Internos),

SMED, Poka-Yoke vs. CEP (Control Estadístico del Proceso), Job

Scheduling y algo acerca de el Mantenimiento Productivo Total

(TPM). En el siguiente capítulo, se mencionan las restricciones en su

utilización, ¿cómo superarlas?, y cómo los beneficios de su

implantación se deben traducir en incrementos en el ROI a través de

la diversificación y desarrollo de nuevos productos. Se propone un

modelo con el que se sistematiza el confuso proceso de ubicar un

nuevo producto en un posicionamiento dado de acuerdo a las

características del proceso y los segmentos de mercado.

C) Elementos integradores. Estos son: 1) La administración de la cadena

de suministros (SCM) a través de Tecnologías de la Información

(Cap. IX), en donde se tratan MRP, ERP, CRM, e-Procurement, etc.,

así como un modelo de organización propuesto que tiene como fin un

mayor aprovechamiento de los beneficios de las tecnologías de la

información. 2) La administración del cambio (Cap. X), que trata

sobre el factor humano en el ciclo virtuoso de la productividad y en el

que una experta en el tema, plantea el problema y acciones efectivas

tendientes a vencer la resistencia al cambio propia de cualquier

organización, con un enfoque hacia la pequeña industria nacional.

Capítulo V

La productividad, paradigmas y su medición.

Aplicar el conocimiento enaltece su existencia, aplicarlo con creatividad justifica su búsqueda.

Emmanuel Ramos Guevara

Productividad es un concepto que muchos han definido desde el siglo XIX de

la misma forma:

El valor total de los resultados producidos en un proceso de transformación

divididos entre el costo total de los insumos.

Como se puede apreciar, la definición acota el concepto a la utilización de los

recursos, lo cual no es tan equivocado, ya que de una manera genérica, se dice

que una organización eficaz cumple sus objetivos de generar valor a través de la

optimización de los recursos de los que dispone. Sin embargo, este concepto de

productividad no engloba toda una serie de factores que hoy en día se encuentran

estrechamente ligados a la administración eficaz de recursos y generación de

valor. Si a principios del siglo XX era suficiente con aprovechar al máximo los

materiales, horas-hombre y horas-máquina, en el siglo XXI ya no es así. Ya no se

trata únicamente de desperdiciar menos, sino de alcanzar la satisfacción total del

cliente; no es solamente cumplir con la cantidad demandada, sino también acortar

los tiempos de respuesta en esquemas de alta diversificación de oferta. Y todo

esto, aún dentro del típico esquema del máximo aprovechamiento de recursos y

de hacer más con menos. La productividad es hoy en día, mucho más que la

razón global de dividir las entradas entre las salidas, así que el concepto de

productividad no debe utilizarse como sinónimo de eficiencia, aunque exista una

estrecha relación. Adicionalmente, y otra vez de manera equivocada, la tradicional

definición se aplica indiscriminadamente a las empresas de servicios, que como se

sabe presentan diferencias fundamentales con respecto a la empresa industrial en

cuanto a su manera de generar valor y cómo dispone de los recursos en este

proceso de generación de valor. Más aún, hay quienes confunden el término

productividad con competitividad y con rendimiento. A continuación se

proporcionan algunos conceptos que permiten distinguir las diferencias:

Eficiencia.- Razón que mide la utilización de un recurso. Es decir, de lo disponible, qué

porcentaje se utiliza.

Rendimiento.- Razón que muestra lo obtenido por la utilización de un recurso o inversión

contra una expectativa inicial cuantificable u otro punto de comparación. Puede medirse

en piezas, combustible, dinero, tiempo, etc. y se puede comparar contra el de otros

recursos o inversiones similares. El rendimiento es consecuencia del uso adecuado o

inadecuado de un recurso, así como de la eficiencia en su utilización. Por ejemplo: un

motor de automóvil está diseñado para obtener de este un rendimiento promedio de

gasolina, sin embargo, si tiene algún defecto de fábrica puede no dar el rendimiento

esperado. Este puede depender también del octanaje de la gasolina o de la altura a la que

se maneje el auto, o bien del estilo de manejo de cada conductor. De una inversión se

espera un rendimiento determinado, sin embargo, dependiendo de toda una serie de

acontecimientos habrá variaciones positivas o negativas de dicho rendimiento esperado.

Productividad.- Es el resultado de la interacción de un conjunto de actividades

operativas y de administración de recursos orientadas a alcanzar ciertas metas de una

organización que crea bienes o servicios y que determinan en buena parte la

competitividad de dicha organización. Algunos de los factores asociados con una alta o

baja productividad son:

Utilización de los recursos materiales, humanos y financieros.

Rendimiento obtenido de las inversiones, equipos u otros recursos.

Niveles de desperdicio y retrabajos por calidad.

Capacidad de respuesta a las necesidades cambiantes de los

mercados

Rotación de los activos fijos y circulantes

Tiempos de ciclo (Throughput) y eficacia en la administración de la

cadena de suministro (Costos logísticos de suministro)

El nivel de servicio (Capacidad de respuesta a la demanda)

Competitividad.- Habilidad de una organización, un sector industrial o una nación entera

para sobrevivir o generar beneficios en un entorno global. Dicha habilidad se ve afectada

por algunos factores internos atribuibles a la organización, sector o nación y otros factores

externos sobre los cuales no puede influir. Algunos de dichos factores son:

Nivel de productividad

Nivel tecnológico

Tipo de cambio

Políticas fiscales locales

Estado de las fuerzas competitivas en el sector industrial

Etapa en el ciclo de vida de los productos de una organización

Mano de obra (costos, abundancia, escolaridad, calidad y fortaleza de los

sindicatos)

Acceso y fortaleza de los canales de distribución y vías de comunicación.

Acceso y cercanía a las materias primas.

Disponibilidad y costo de insumos energéticos

Acceso y costo de los apoyos financieros. La eficiencia es un componente fundamental en la productividad, sin embargo, se

puede tener una eficiencia alta sin alcanzar así la alta productividad, por ejemplo

cuando la maquinaria y los trabajadores trabajan sin parar, pero los niveles de

inventarios son muy altos y aún así no se cumple con los plazos de entrega, o

bien, se reprocesan grandes lotes de materiales defectuosos, que al final son

procesados, aunque para esto den varias vueltas. Se puede también obtener un

alto rendimiento de los equipos u otros recursos, pero el flujo de los materiales no

es lo suficientemente ágil y esto genera un impacto negativo en la rotación; o bien

un rendimiento alto con una baja utilización de recursos, dada una capacidad

excedida de estos. La productividad es un concepto que involucra muchas y

diversas variables, las cuales deben tratarse con técnicas variadas y específicas

dentro de un marco sistémico de causa-efecto. El ciclo virtuoso de la productividad propone este marco sistemático para influir en cada variable a

partir de los vínculos que deben generarse entre el ámbito estratégico y el ámbito

operativo.

Un proceso de conversión de un círculo vicioso a un ciclo virtuoso debe ser

factible de medirse en sus diferentes etapas, pero como ya se dijo, la ambigüedad

con la que se ha definido hasta ahora el concepto de productividad, no

proporciona un modelo que refleje de manera equilibrada los efectos contrastantes

de las diversas variables que lo componen, haciendo imposible su medición con

fines de mejorarlas.

Como primer paso del proceso de conversión se propone un procedimiento de

auto evaluación a partir de un modelo denominado “METron” (Modelo de

Evaluación Técnica de productividad industrial) desarrollado por el autor de este

libro como parte de una línea de investigación del colegio de ingeniería industrial

de la BUAP en conjunto con dos alumnos.

Traslade los conceptos vistos hasta ahora a:

El sistema de transportación de equipajes en un aeropuerto. ¿Puede ser eficiente y de

qué depende? ¿Proporciona un rendimiento? ¿Se puede medir su productividad?

¿Cómo?

Un equipo de audio y video. ¿Cómo se mide su rendimiento y en qué consistiría su

eficiencia?

¿De qué depende la productividad de un horno de panadería?

Auto evaluación de la productividad a través de METron y la conversión a un ciclo virtuoso.

El modelo de medición de productividad ha sido diseñado para que conduzca de

manera práctica y sencilla a los siguientes objetivos:

1. Descomponer la productividad en 5 índices básicos, de los que a su vez se

desprenden 25 variables cuantificables de fácil obtención, que tienen valores

específicos de importancia para cada sector industrial y que pueden ser

mejoradas a través del modelo planteado en este libro. Los valores de

importancia para cada variable deben ser estimados por el evaluador de

acuerdo con su propia experiencia, percepción del negocio y de ser posible

basado en estadísticas del mismo. Aunque no se descarta que en el futuro,

cuando se tenga una base de datos estadísticamente representativa, se

establezca un promedio de las importancias para cada variable por sector

industrial y tamaño de la empresa. En el modelo presentado, se proponen

valores de importancia que pueden ser cambiados por el evaluador al

momento de usar el modelo.

2. El desglose de la productividad en índices esenciales, permite al industrial

proponer una estrategia de causa-efecto, a través de la cual se orienten las

prácticas a resultados específicos y mesurables para cada una de las

variables y que en su conjunto, conducen a incrementos reales y de alto

impacto en la productividad.

3. Las variables no son exclusivamente de utilización o financieras, sino que

consideran aspectos relacionados con el nivel de satisfacción del cliente y la

capacidad del negocio para responder rápidamente a cambios de demanda o

una oferta de producto diversificada, características esenciales de una

empresa industrial del siglo XXI, así como los efectos de estas capacidades

en los costos operativos. Es claro que la optimización de cada una de estas

variables, debe buscarse de manera sistemática a través de las mejores

prácticas y herramientas cuantitativas proporcionadas por la administración

de operaciones y calidad total, de las cuales, se exponen en este libro

algunas de las de mayor impacto.

En la tabla siguiente se pueden apreciar los 5 indicadores básicos y su desglose en 25

variables. Explicaremos por pasos cómo llenar el modelo “METron”.

Calidad Eficiencia Rotación del

proceso

Costos

operativos

Administración

y finanzas Total

Peso Peso Peso Peso Peso

0.25 0.15 0.25 0.25 0.1 100%

Variables Valor Variables Valor Variables Valor Variables Valor Variables Valor

Retrabajos por

defectos por

equipos y

herramental

0-100

Utilización

de mano de

obra

0-100

Rotación de

materias

primas y partes

0-100

Utilización del

espacio de

transporte de

carga

0-100 Utilización del

efectivo 0-100

Retrabajos por

defectivos por

mano de obra

0-100

Utilización

de equipo y

herramental

0-100

Rotación de

inventarios en

proceso

0-100

Tiempos de

preparación por

cambios de

herramental

0-100

Utilización del

personal

administrativo

0-100

Retrabajos por

defectivos por

proveedores

0-100

Utilización

de

materiales

0-100

Rotación de

productos

terminados

0-100

Por

mantenimiento de

equipos y

herramental

0-100

Utilización de

equipo de oficina

y espacios

0-100

Retrabajos por

defectivos por

tiempo de

almacén

0-100

Utilización

de áreas de

producción

0-100

Demoras

causadas por

desabasto de

materiales

comprados

0-100 Por consumo de

energía 0-100

Rotación de las

cuentas por

cobrar

0-100

Porcentaje de

devoluciones por

los clientes

0-100

Demoras

causadas por

mantto. Y

sistemas

0-100 Por accidentes y

seguridad social 0-100

Rotación de las

cuentas por pagar 0-100

Proporción de

Scrap 0-100

Métodos de

trabajo 0-100

Porcentaje de

personal exclusivo

para inspecciones

0-100

Confiabilidad del

equipo de

medición

0-100

El primer paso es asignar un valor de importancia para cada una de las 25 variables en

una escala del 1 al 100. En este caso no importa que la suma de los valores de

importancia del conjunto de variables pertenecientes a cada índice básico exceda del 100,

ya que el modelo las considera de manera independiente con la finalidad de que no se dé

un mayor peso a las primeras variables y a las últimas se les reparta lo restante. Es decir,

puede haber varias variables con valores como 80, 90 o 100 pertenecientes al mismo

indicador básico. Estos valores también deben ser asignados basados en la experiencia

en el sector industrial o el tamaño de la empresa y de la observación de los efectos de

cada una de estas en la productividad, vista también como rentabilidad o posición

competitiva en el sector. Por ejemplo, las industrias maquiladoras tienen una alta

dependencia de la mano de obra, lo cual implica que esta tenga un valor de importancia

cercano al 100. En algunas industrias textiles de hilatura en las que cuentan con equipos

automatizados y dependen poco de la mano de obra, o el desperdicio es mínimo, tiene un

alto valor de importancia la eficiencia de los equipos, mientras que la eficiencia de la

mano de obra o el aprovechamiento de los materiales pueden tener valores de

importancia de entre 70 y 80. Hay industrias cuyos insumos son de bajo costo y sus

proveedores se encuentran localizados en la misma área, por lo cual la rotación de

materias primas representa poca importancia, se podría valorar en un rango de entre 50 y

60, mientras que dada la complejidad de su proceso y un largo tiempo de ciclo, la rotación

de sus materiales en proceso o de producto terminado puede tener una importancia que

fluctúe entre 90 y 100.

El segundo paso consiste en seleccionar valor dentro de los rangos correspondientes a la

operación del sistema y que se reflejan en las 25 variables a las que se las ha asignado

ya un valor de importancia. Ahora explicaremos brevemente la manera en que se asignan

los valores de cada variable.

Índice de eficiencia. Este es muy sencillo, aunque en el caso de la variable de utilización

de equipos y herramental se complica un poco por un solo aspecto: el impacto en la

productividad no es igual para la utilización de equipos modernos y de alta tecnología que

para equipos anticuados y ya depreciados. Por lo tanto se recomienda clasificar como “A”

a aquellos equipos de menos de 5 años, costosos y de alta tecnología, “B” para aquellos

que tienen de 5 a 10 años y “C” para los que ya están totalmente depreciados y obsoletos

y que aunque su utilización sea baja, genera un menor impacto en el rendimiento sobre la

inversión de la empresa. De tal modo que el evaluador debe estimar la utilización anual

promedio ponderada de cada tipo de equipo y asignarles un valor de importancia, para

que el modelo realice los cálculos correspondientes como lo muestra la fórmula siguiente:

Utilización anual promedio ponderada X Calificación de importancia

El valor obtenido para utilización de equipos se sumará a los valores obtenidos para las

utilizaciones promedio ponderadas de mano de obra, materiales y espacio, los que por

supuesto también se verán afectados por el valor de importancia concedida a cada uno.

La suma ponderada de los 4 se multiplicará por el factor de ponderación asignado al

índice ponderado de eficiencia al final.

Índice de calidad. Para este indicador, solamente se tienen que proporcionar los

porcentajes promedio de rechazo de productos. En caso de que sean muchos productos

diferentes los que se fabriquen y existan variaciones importantes en los promedios de

aceptación, es conveniente que se proporcionen los promedios ponderados bajo los

criterios de volumen o de costo de producto. El programa incluido en el CD no ofrece la

posibilidad de realizar estos cálculos, por lo que se recomienda que se realicen

externamente. Algunas variables en lugar de sumar, restan, dada la forma en que se

plantean, como el porcentaje de devoluciones, pero estos cálculos los lleva a cabo

internamente el programa. En el caso de la variable “confiabilidad del equipo de medición”

la respuesta se limita a un simple “Sí” es confiable o “No” es confiable.

Índice de rotación del proceso. En este se evalúan aspectos como la rotación de la

inversión y la rapidez del sistema en su totalidad, en otros términos, el throughput, o bien

los tiempos de ciclo. Todo esto en forma de 6 sencillas variables que engloban tanto el

aspecto de rentabilidad de la empresa como la satisfacción del cliente a través de la

puntualidad en las entregas, aunque se agrupan más en función de las causas de

incumplimiento que por sus efectos. El evaluador debe escoger opciones

correspondientes a rangos. Algunas suman y otras restan, como las demoras en las

entregas, que son la contraparte cuando se pretende una rotación alta, pero que con

ciertas prácticas pueden integrarse de modo armonioso. Para el aspecto de la efectividad

de los métodos de trabajo se tiene que responder un sencillo check list de 5 reactivos y al

que igual que en los demás casos se le ha asignado previamente un valor de importancia

dependiendo del sector industrial. Aunque se establecen las variables en número

promedio de días, de ser necesario se tiene que calcular el promedio ponderado por

volumen o costo de productos.

Índice de los costos operativos. Este es el más complicado de responder dado que no

siempre se tiene esta información a la mano. En el caso de las dos primeras variables de

este índice, que corresponden a los costos de suministros por proveedores externos y los

costos de preparación de equipos por cambios y preparación de herramentales se

plantean como eficiencia promedio en el transporte y tiempos promedio de cambio

respectivamente. Esto facilita la obtención de información. Para las variables de costos de

mantenimiento y energía se tienen que conocer la razón contra el costo directo, el cual se

integra por el costo de materia prima, mano de obra de producción y la depreciación de

maquinaria. Todo esto para el periodo de tiempo evaluado. Esta información debería

tenerla el departamento de contabilidad o de costos. Por supuesto, dichos costos tienen

un impacto negativo en la productividad. ¿Qué tan negativo? depende del valor de

importancia que se les asigne. También se escogen opciones dentro de rangos. Para la

variable de seguridad e higiene basta con marcar el nivel de riesgo que se calcula para la

prima del IMSS y el modelo realizará los cálculos automáticamente. Claro que un alto

nivel de riesgo tiene un impacto negativo en la productividad. Este índice es el fiel de la

balanza, sus variables son el equilibrio, cuando se trata de mejorar los otros indicadores

suelen afectarse negativamente los costos operativos, a través de este índice se cuida

que dicha situación no ocurra.

Índice de eficiencia en la administración y finanzas. Aunque aparentemente no existe

una relación estrecha entre los elementos de este indicador y el área productiva, la

actividad administrativa sí tiene efecto en la productividad de la empresa, dado que dicha

actividad involucra el uso de recursos. Un indicador de productividad debe considerar la

efectividad en el uso de recursos en cada ámbito de la empresa. Al igual que en el caso

de los otros 4 indicadores, el evaluador pondera la importancia que para su empresa tiene

este renglón. La variable 21, correspondiente al rendimiento del efectivo corresponde a la

tasa promedio de interés obtenida por inversiones temporales del efectivo, tales como

inversiones a plazo fijo, en CETES o inclusive en inversiones con rendimientos variables.

La utilización de recursos administrativos como el personal, equipo, mobiliario e

instalaciones, puede ser un estimado del evaluador y los periodos de pago y cobranza

son cifras promedio que pueden ponderarse también de acuerdo a los volúmenes de

compra o venta.

El último paso es asignar un coeficiente de ponderación para cada uno de los 5 índices

básicos en forma de valor relativo, por ejemplo:

Eficiencia : 0.20, que es = 20% Rotación del proceso: 0.25, que es = 25% Calidad: 0.25

= 25% Costos operativos: 0.20 = 20% Administración y finanzas: 0.1 = 10%. Total:

100%.

Es claro que la suma de los factores no debe superar el 1, es decir 100%. La asignación

de estos factores de ponderación debe ser preferentemente en base a datos estadísticos

sobre la influencia de estos en el índice global de productividad, sin embargo puede ser

producto de la experiencia o la percepción personal.

A continuación se aclaran algunas cuestiones relativas al modelo de evaluación:

Como nuestros lectores saben bien, la mejora continua es un proceso

interminable, así que siempre se pueden mejorar los rangos de cada variable.

Deben ser un reflejo del cambio y mejora. En un futuro cercano, cuando se

disponga de indicadores promedio por sector y tamaño de industria podrá

realizarse un comparativo que sirva de base para establecer metas de crecimiento

por variable.

El modelo es perfectible, sin embargo se considera que se han incluido las

variables de mayor incidencia en la productividad de las empresas en general.

Aspectos como el nivel de automatización, la capacitación, organización y

tecnologías de la información se han integrado en forma de su efecto en algunas

variables y no como un efecto propio. Algunas variables pueden resultar

irrelevantes en algunos sectores, en tal caso se les asigna un valor de importancia

muy bajo o de cero. Es por eso que se otorga libertad en cuanto a dichas

asignaciones.

El índice global de productividad es la suma ponderada de los 5 índices básicos, y

por sí solo no dice mucho. Su descomposición en índices básicos y variables es lo

que lo convierte en un instrumento útil de auto evaluación y mejora continua.

Invito al lector a que proponga variables que considere fundamentales en su industria

y que no hayan sido consideradas en METron, así como su escala de medición.

Evalúe la productividad de su negocio con el SW METron que puede bajar de

www.reevoluciona.com.mx como soporte didáctico. Simule con datos variados y pruebe sus

efectos en su productividad.

Paradigmas de la productividad en la pequeña empresa nacional.

Mucho es lo que se ha hablado respecto a la problemática por la que atraviesa la

pequeña empresa en nuestro país. Los políticos y economistas lanzan propuestas,

programas y estrategias que regularmente no logran aterrizar, mientras la situación de

este sector, del cual vive un alto porcentaje de la población, es más crítica cada año. Más

aún, últimamente todas las grandes empresas han ubicado a las PYMES como un

segmento de mercado con un gran potencial y adecuan sus ofertas para satisfacer a un

segmento tan grande y anteriormente desatendido. De todo esto, considero que vale la

pena destacar algunos aspectos. Los grupos que dicen estar interesados en ayudarlas,

solamente ven en estas la oportunidad de hacer más negocios sin resolver la verdadera

problemática del sector. Entretanto, los dragones chinos siguen mejorando su posición

competitiva, como consecuencia principalmente de la baja productividad de los pequeños

y medianos empresarios nacionales.

Aunque está claro que el entorno no es favorable al pequeño empresario, tampoco ayuda

en mucho su actitud, en muchos casos de recriminación constante al estado, que dejó de

ser paternalista y que en esa transición, además, se ha desentendido de su

responsabilidad con el desarrollo social. El pequeño empresario, debe estar conciente de

que se encuentra encerrado dentro de un triángulo formado por 3 paradigmas, que le

impiden visualizar estrategias novedosas de operaciones que le lleven a un nivel de

productividad conductora a la competitividad. Entendamos por paradigmas “una serie de

propuestas aceptadas y que durante cierto tiempo proporcionan modelos de problemas y

soluciones a una comunidad empresarial, académica o política, afectando sus

concepciones sobre el pasado y dando los principales tintes a sus cuadros sobre el

futuro.” 11

¿Cuáles son estos 3 paradigmas?

11 Thomas Kuhn, La estructura de las revoluciones científicas, México, Fondo de Cultura económica, 1971, p.13.

1º. Los altos volúmenes de producción y la mano de obra barata son la única

ventaja competitiva. Definitivamente las compras de altos volúmenes implican la

posibilidad de bajar los costos de materiales de producción en porcentajes hasta de un

40% en muchos casos, en algunos más, inclusive. Es claro también, que si la

estrategia con la que una pequeña compañía piensa competir contra una gran

empresa - ya posicionada en el mercado y cuyos costos de producción y precio de

venta son muy bajos - está basada sobre la producción de altos volúmenes y competir

con precios bajos también, entonces sus posibilidades de éxito son prácticamente

nulas. Aunque en esta parte no abundaremos en cuanto a la contrapropuesta al

problema de la estrategia, sí podemos adelantar que la productividad no está ligada

forzosamente a la reducción de los costos de materiales comprados. Pueden

adquirirse materiales a muy bajo precio y tener en cambio niveles de desperdicio de

economía de escala, que al final superan los ahorros obtenidos en las compras

masivas, o bien, costos de almacenamiento de materiales muy altos, acordes a sus

mismas adquisiciones en escala. Por lo tanto, ser una economía de escala, producir

en volúmenes muy altos, no garantiza una productividad alta. De hecho, durante los

años ochentas muchas industrias de altos volúmenes dejaron de ser economías de

escala para convertirse en deseconomías de escala al enfrentar severos problemas

organizacionales y de planeación que las condujeron a mayores pérdidas financieras

en la medida en que crecían más. De este modo, tuvieron que reestructurarse como

unidades de negocios más pequeñas pero más rentables y controlables.

2º. Solamente a través de la alta automatización se puede ser productivo. En

este caso también es definitivo que la robotización y las líneas automatizadas

contribuyen a la reducción de costos en sistemas de producción en serie o de altos

volúmenes, coadyuvan a una mayor eficiencia operativa, generan menos desperdicio

y casi siempre ahorran energía. Sin embargo, y dicho por Andersen Consulting hace

ya más de 10 años, está comprobado que muchas industrias en las que se

desperdiciaban movimientos y operaciones cuando el trabajo era realizado por mano

de obra, se conservan los movimientos y operaciones ineficientes, ahora realizadas

por costosos robots, cuyos costos fijos por los cargos de depreciación anuales son

enormes. Por otra parte, y desde un punto de vista de administración de riesgos, una

industria con un alto nivel de automatización y líneas de producción de alto volumen

es hipersensible a los cambios en la demanda. Cualquier desplome en esta conlleva

a grandes pérdidas. Por otro lado, en muchos casos también se debe considerar que

estos equipos limitan la flexibilidad del proceso, siendo diseñados para producir altos

volúmenes de una diversidad muy limitada de productos, en una época en que los

consumidores demandan cada vez productos más hechos a la medida y entregas de

lotes más pequeños, como se explicó en el primer capítulo.

3º. La escasez de créditos y apoyos financieros a bajo costo imposibilita la

competitividad. Por supuesto que sin dinero no hay empresa. También está claro que

en nuestro país el costo del dinero es alto y no es accesible para el pequeño empresario,

que es quien realmente lo necesita. Pero también es fácil darse cuenta de que en

cualquier empresa, - y basta con conocer información de algunas de las grandes

empresas automotrices- en la medida en que se tienen más recursos, se generan más

desperdicios y en algunos casos hay un gran derroche. Paradójicamente, una empresa

eficiente es la que desperdicia menos y la que con menos recursos logra más. La

pregunta sería entonces, ¿Se requiere de un gran soporte financiero para ser más

productivo? ¿No sería mejor acaso, pensar en ser más productivos, generar riqueza con

los recursos que la misma empresa genere siendo más eficiente y después apalancarse

financieramente apoyados en los recursos propios generados? A cualquier institución

financiera le interesa proveer ese soporte financiero a una empresa altamente rentable y

que además presente propuestas de inversión en las que la relación costo-beneficio sea

clara y positiva.

Romper con los paradigmas que se han mencionado, no es un trabajo fácil. El ciclo

virtuoso de la productividad propone un abanico de prácticas y estrategias vinculadas

y que guían al empresario a ese complejo proceso de conversión.

Una vez que se ha llevado a cabo el procedimiento de auto evaluación y revisión de la

estrategia competitiva y la capacidad del sistema, podemos abordar la utilización de

algunas prácticas del ámbito operativo, bien conocidas, pero cuya utilización no es a

veces la más adecuada. En el siguiente capítulo, se muestra la manera en que se

pueden comenzar a vincular los resultados obtenidos de METron con el ámbito

estratégico y su aterrizaje en el ámbito operativo. Entremos en acción.

Anexo del capítulo V

Matriz de prácticas y herramientas de mejora para las variables de la productividad.

Dise

ño d

e di

spos

itivos

Prog

ram

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regr

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Prog

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hig

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Utilización de mano de obra o o o o

o o o o o oUtilización de materiales o o o o oUtilización de áreas de

producción o o o o o o o o oRotación de materias

primas y partes oRotación de inventarios en

proceso o o o o o oRotación de productos

terminados o o o oDemoras causadas por

desabasto de materiales comprados

o o o o o oDemoras causadas fallas

del sistema o o oMétodos de trabajo o o o

Defectivos por mano de obra o o o o o

Defectivos por equipos y herrtas. o o o o o o

Defectivos por proveedores o o o o oDefectivos por tiempo de

almacén o o o o o o o oPorcentaje de devoluciones

por los clientes o o o

Porcentaje de personal exclusivo para inspecciones o o o o o

Proporción de retrabajos o o o o o oConfiabilidad del equipo de

medición oUtilización del espacio de

transporte de carga o o oTiempos de preparación por

cambios de herramental o o o o o o

Costos por mantenimiento de equipos y herramental o o oCostos por consumo de

energía o o oCostos por accidentes y

seguridad social o o oRendimiento del efectivo oUtilización del personal

administrativo o oUtilización de equipo de

oficina y espacios o oControl de las cuentas por

cobrar oControl de las cuentas por

pagar o

Utilización de equipo y herramental

Capítulo VI

Descubriendo la raíz de los problemas Caso de la aplicación del diagrama de Ishikawa en cadena como

herramienta de análisis.

El progreso se debe siempre al hombre irrazonable. El hombre razonable se adapta a la situación existente,

el irrazonable es el que quiere cambiar la situación. George Bernard Shaw

¡Sencillamente no entiendo! No los puedo entender – se quejaba Faustino Sintino,

director general de “Maquilas y suministros especiales” ante su compadre y contador

general de la misma empresa, Filogonio Conforme - ¿Acaso no hubo una utilidad neta

razonable? El estado de resultados así lo demuestra, no me parece poca una utilidad neta

de 20 millones de pesos en este año. Nunca le atino a lo que quieren los accionistas.

¿Cómo pretenden que genere mayores utilidades si el mercado no responde y no me dan

más recursos para invertir en equipos nuevos?. Calmado Tino....- sugirió su compadre

Filogonio- ya una vez traté de explicarte que estos cuates no miden las utilidades de su

negocio en términos absolutos, sino en términos del Rendimiento sobre la inversión de

sus negocios. Esto les permite comparar la rentabilidad de esta contra la de las otras

plantas que tienen en otros estados y que por supuesto se dedican a lo mismo. Por

ejemplo la de Querétaro, la que administra Fernando Fregón y a quien siempre te ponen

de ejemplo - Sintino, se puso verde a la mención del nombre de Fregón – Ni siquiera

nombres a ese presumido, taquicárdico hiperactivo, se las da siempre de que todo lo

puede con sus proyectos y estrategias, me marea su rollo de siempre sobre la

productividad y su actitud de autosuficiencia. Además, no se de qué se jacta, revisamos

sus utilidades y fueron menores a las nuestras. Sí – respondió enseguida Conforme –

pero es una planta más pequeña y la inversión que tienen en esa es mucho menor que la

que tienen aquí. Ellos han sido mucho más rentables en términos de rendimiento sobre la

inversión, que para muchos inversionistas es la manera más clara de evaluar la

rentabilidad de un negocio al compararlo con otras oportunidades de la misma inversión. –

Faustino Sintino estaba a punto de volver a replicar cuando su secretaria, la señorita

Loera, lo interrumpió abriendo bruscamente la puerta – Licenciado Sintino, está aquí

Feliciano Buscalaraíz, ¿lo dejo pasar?- Feliciano Buscalaraíz era un joven supervisor de

producción conocido en la empresa por su constante afán en proponer ideas extrañas y,

para el gusto de Sintino, demasiado arriesgadas y de largo plazo, cuando en realidad

debería de ocuparse de resolver los problemas inmediatos del área de producción, que

eran muchos. A pesar de todo, el joven le simpatizaba y le gustaba escucharlo. ¿Quién

sabe con qué mafufada venía ahora? Por alguna razón su instinto le decía que esta vez

valía la pena que se uniera a la conversación con su compadre Filo, quien aunque lo

escuchaba y le explicaba lo que no entendía, en realidad nunca lo ayudaba a resolver los

problemas respondiendo que eso era lo normal y que siempre sería así. - Está bien

señorita Loera, dígale que pase, a ver con qué onda rara viene ahora – Feliciano entró a

la oficina saludando cortésmente a Faustino y Filogonio – Feliciano, no sé a qué debo tu

visita, pero fíjate que hoy me gustaría conocer tu punto de vista acerca de un problema

que estamos platicando el contador Conforme y yo. Nuestros accionistas se quejan de

que tenemos un rendimiento sobre la inversión muy bajo, comparado con otras plantas de

la república. Compadre, explícale a Feliciano este asunto del ROI por favor – Conforme

dibujó el diagrama de árbol del ROI conocido como método DuPont y le explicó

brevemente a Feliciano cómo funcionaba este. Cuando terminó su explicación, Feliciano

volteó a ver a Sintino con cara de “se lo dije” – Lic., este problema tiene ramas y además

raíces, hace tiempo que le vengo insistiendo en que debemos atacar los problemas de

raíz y dejar de “apagar fuegos”, pero siempre me da por mi lado. Bueno, entonces, ¿qué

propones ahora? – se resignó Sintino al tiempo que Feliciano preguntaba entusiasmado -

¿Conocen ustedes el diagrama Causa-Efecto de Ishikawa? - Esa es una herramienta para

calidad, creo- repuso escéptico Sintino – Efectivamente – asintió Feliciano y continuó –

pero en este momento y si me permiten una hora de su tiempo la vamos a enfocar al

problema del ROI bajo, y esto va a ser más fácil de lo que se imaginan. ¿Tienen tiempo?

– Sintino asintió pensando: A ver si ahora sí le atino.

Dibujemos primero nuestro diagrama de “espina de pescado”, y en el extremo derecho

ubiquemos nuestro problema, que en este caso es el de un ROI bajo. Le pondremos

tentativamente cuatro ramas, que podríamos ajustar después conforme avancemos.

Bajo ROI

En esta primera etapa no será muy difícil ubicar las causas del problema y tampoco

debemos ser demasiado obvios. Es claro, si nos apoyamos en el diagrama DuPont, que

las causas directas del ROI son el margen de utilidad y la rotación de la inversión, pero a

fin de localizar causas que conduzcan a la propuesta de soluciones posibles debemos ir a

mayor profundidad, así que ustedes díganme algunas. La respuesta parecía aún así muy

obvia, así que Sintino y Conforme comenzaron a enunciarlas en un procedimiento similar

a una lluvia de ideas:

- Ventas bajas

- Bajos márgenes de utilidad

- Costo de ventas alto

- Una inversión total alta y..... ¿qué más?

Vamos señores – exclamó Feliciano – estas son demasiado obvias, están en la superficie,

necesitamos más profundidad. Coincido con ustedes en que ventas bajas divididas entre

una inversión total alta da como resultado una baja rotación de la inversión, y que en la

medida que se incremente la inversión total sin incrementos proporcionales en las ventas

baja aún más dicha relación de rotación, pero descompongamos la inversión total en sus

componentes.

Entonces ¿qué?, debemos considerar que la inversión fija alta ¿es una causa?- Preguntó

Sintino - No estoy muy seguro – respondió Feliciano- anotemos en la lista.

-Inversión fija alta

-Inventarios altos

-Baja rotación de las cuentas por cobrar

-Altos niveles de efectivo

Tratemos de acomodar estas posibles causas en el diagrama, agrupándolas en 4

categorías básicas.

Bajo ROI

Ventas Inversión

fija

Capital de trabajo

Costo de ventas

No le veo aún mucho sentido a esto – admitió decepcionado Sintino - Estamos

comenzando apenas ... Lic. Propongan causas más específicas y las colocamos en los 4

grupos creados –continuó Feliciano. Sintino y Conforme comenzaron a proponer causas

basados un poco en su experiencia en el negocio:

- Bajas eficiencias en equipos y se deprecian sin utilizarse en los niveles

planeados cuando se adquieren

- Frecuentemente nos pasa que el herramental se vuelve obsoleto antes de lo

planeado

- Altos costos por alquiler de las naves

- Rotación de los inventarios

- Los costos de nuestros materiales y la ineficiencia en su utilización

- Retrasos en las entregas a clientes

- Y las devoluciones que nos hacen por problemas de calidad.

- Los costos de transportación de materiales y distribución

- Tardanza en cobrar facturas

- A veces tenemos niveles de efectivo muy altos y recibimos un interés muy bajo

por estos.

¿Podemos mencionar algunos factores externos que también nos afectan? – preguntó

Sintino, a lo que Feliciano respondió afirmativamente. – Entonces:

- La competencia vende más barato que nosotros

- O venden productos que no tenemos ni en existencia ni en línea.

Después de la lluvia de ideas y de agruparlas en el diagrama, este ya lucía así:

Bajo ROI

Ventas bajas bajas

Inversión fija

Capital de trabajo

Costo de ventas

Retrasos en entregas

Intensa competencia Rechazo de pedidos

Tamaño de la nave industrial

Devoluciones por calidad

Depreciación de equipos

Baja eficiencia

Baja rotación de inventarios

Niveles excedentes de efectivo Baja rotación de

cuentas por cobrar

Costos de materiales

Costos logísticos Ineficiencia en mano de obra

Obsolescencia prematura del herramental

Bueno .... –suspiró Sintino aún no muy convencido – esto parece empezar a tomar forma,

pero aún no me dice mucho. Todo esto lo hemos dicho nosotros, simplemente está

agrupado y dirigido a un efecto negativo. Así es señores –repuso Feliciano – esta es solo

la primera parte. ¿Cuál creen ustedes que sea la siguiente fase?. La propuesta de

soluciones – contestó arrogante Conforme - No compadrito, no lo creo .... – contradijo

Sintino con un gesto de profunda reflexión – me parece que empiezo a entender por

donde va todo esto. Debemos convertir ahora cada una de estas causas principales en

efectos e ir más a fondo en las causas de estas en un diagrama causa-efecto propio. ¿Me

equivoco Feliciano?. No señor Sintino, veo que ahora sí empieza a atinarle – asintió

orgulloso Feliciano – Comencemos elaborando el Ishikawa de las ventas bajas, sugiriendo

posibles causas de las causas anteriores.

Ahora, podemos a su vez convertir una de estas causas principales en un nuevo efecto

para hallar nuevas causas en mayor detalle. Consideremos el caso de los retrasos en

entregas, que es uno de los que más causas contiene:

Ventas bajas

Retrasos en entregas Intensa

competencia

Rechazo de pedidos

Devoluciones por calidad

Falta de materiales

Flujo de mats. lento Descomposturas de equipos

Incapacidad de competir con precio

Falta de coordinación con ventas

Saturación del mercado

Productos no diferenciados

Incosteabilidad Capacidad insuficiente

Inspecciones insuficientes

Envíos de urgencia Altos costos por

inspección

Desinformación de especificaciones

Como ustedes pueden ver señores, lo único que hemos hecho es desencadenar una serie

de diagramas causa –efecto, podríamos llamarle incluso “Causa-efecto en cadena” – se

jactó ufano Feliciano – Sí – respondió de inmediato Sintino – ahí ya podemos encontrar

responsables directos de cada causa, quienes a su vez se tendrán que reunir como

nosotros a elaborar sus propios causa –efecto específicos por departamento de la

empresa. Por ejemplo, el área de administración de suministros debe tomar la rama de

falta de materiales y buscar las subcausas de cada una de las ramas de que se compone-

Conforme esta vez no se quedó callado – y más aún compadre, deberán generar todo un

proyecto de propuestas de mejora para todos los problemas localizados. Lo mejor de todo

es que yo creo que en algunos casos van a llegar a propuestas similares, es decir que

algunas propuestas contribuirán no solamente a la solución de un problema sino de varios

a la vez.

(En este punto del capítulo me detengo para invitar a nuestros lectores a que

desarrollen el causa- efecto en cadena de la rama-causa “Inversión fija”, apoyados en los temas

discutidos en el capítulo de decisiones de capacidad)

¿Qué tal Feliciano si para que nos quede más claro a mi compadre y a mi nos ayudas a

desarrollar por último el causa-efecto en cadena de la subcausa de la “baja rotación de

inventarios”? – Pidió encajosamente y abusando de su posición Sintino – Claro Lic, con

Retrasos en

entregas

Falta de materiales Descompostura

de equipos

Flujo lento del proceso

Coordinación con ventas

Planeación inadecuada

Reportes de inventarios falsos

Puntos de reorden inexistentes

No existe TPM No hay stock de seguridad

de refacciones

Falta de programación de cargas de trabajo

Líneas desbalanceadas

No hay pronósticos

Las órdenes se pierden

Algunos equipos necesitan reemplazo

Errores de planeación

Tiempos de preparación largos

mucho gusto, nadamás mande a traer unos tacos y cervezas porque con tanto trabajo ya

me dio hambre y sed – reclamó con justicia Feliciano, petición que Sintino cumplió con

presteza.

Una vez que lanzaron su lluvia de ideas Feliciano procedió a dibujar el nuevo diagrama.

Creo, jefe, que ya con esto está en posibilidad de asignar responsables directos en cada

área. Como les dije antes, era muy probable que en este nivel se repitan muchas

subcausas y algunas de las propuestas hechas para resolver algunos problemas sirvan

para otros más.

Sintino se veía muy emocionado – Srita. Loera, por favor agende reuniones con los

responsables de cada área para mañana mismo – Conforme, al ver su entusiasmo no

pudo evitar decirle alegremente – ahora sí compadre, de esta vas a tener que cambiarte

hasta el apellido.

Baja rotación de inventarios

Exceso de materiales en proceso Niveles altos de

materiales comprados

Flujo lento del proceso

Exceso de inventarios producto terminado

Planeación inadecuada

Reportes de inventarios erróneos

Largos tiempos de preparación

No hay MRP

Programación ineficaz de cargas de trabajo

Líneas desbalanceadas

No hay pronósticos

Stocks de seguridad excesivos

Tamaños de lote erróneos

Retrasos en cumplimiento de órdenes

Tiempos de preparación largos

Altos stocks de seguridad y reportes de inventarios falsos

Caso de la aplicación de la regla 80-20 de Paretto en la

administración de la cadena de suministros internos.

¿Por dónde diablos empiezo? Se preguntaba confuso Pepe Fierros, parado mientras

observaba las columnas de tinas llenas de materiales en proceso. Todos en la junta

habían llegado a la misma conclusión. No podía decirse que no hubo consenso. La auto

evaluación con METron arrojó resultados contundentes. Si pretendían elevar el nivel de

productividad tenían que comenzar por incrementar la rotación de sus inventarios y a

Fierros como supervisor de producción, le correspondía acelerar la rapidez en el flujo de

los materiales en proceso. La metodología había sido bastante clara, había que reconocer

que el consultor supo conducir la reunión muy bien; las prácticas propuestas a utilizar,

fueron suficientemente claras. Esta técnica de los predisis (puntos de reorden dinámicos

en suministros internos) no se veía nada difícil. Ni lo del SMED, aunque claro, de este

saldrían más dudas en su momento. Pero, no obstante que el consultor sugirió que no

valía la pena generar predisis para todos y cada uno de los materiales y productos, ahora

le parecía imposible determinar cuáles sí y cuáles no debería incluir en la aplicación de la

práctica. Tenía frente a sí aproximadamente 8 columnas con 5 y hasta 6 tinas cada una.

Algunas de las tinas contenían más de 2,000 piezas y correspondían a más de 35

números de parte diferentes. Mientras más lo pensaba más confundido se sentía y menos

lograba hallar la punta de la madeja. La voz amigable de Francisco Chánez Díaz de Híjar

lo sacó de sus pensamientos - ¿Y ahora qué tienes Pepe? Mira nadamás, te pareces a la

troqueladora 5, que lleva descompuesta 2 meses y ahí sigue parada sin que terminen de

repararla nunca – Francisco Chánez Díaz de Híjar, operador, era su brazo derecho en el

área de rectificado. Debido a que no tenía carrera profesional no había tenido la

oportunidad de acceder a mejores puestos, pero conocía el proceso del derecho al revés

y mostraba siempre una gran capacidad de análisis y receptividad para entender los

problemas – Te confieso Paco que no sé ni por dónde empezar. Son tantos productos que

no sé cuáles debemos acotar al nuevo esquema de inventarios mínimos. Según

acordamos con el consultor, tenemos que escoger ciertos números de parte para

incluirlos en el programa de predisis, y eso por el momento me queda claro, pero son

tantos productos que no sé con cuál empezar. ¡Solamente mira cuánto material hay aquí!

Checa esta tina, tiene más de 2 meses aquí parada, y aquella con pernos del M1, ya está

hasta descontinuado el producto. Tenía razón el consultor .... nuestro actual sistema de

“empujar” nos trae como consecuencia graves problemas de sobreinventarios e incluso de

calidad – Paco Chánez suspiró profundamente y con modesta actitud propuso - ¿Sabes

Pepe? Algo que se me quedó muy grabado en la reunión con el consultor, es que nunca

debemos perder de vista el objetivo a resolver cuando se aplica cualquier técnica,

práctica, o como se llame. Y creo que en este caso el objetivo es reducir la inversión en

inventarios en proceso, a través del incremento en la rotación de los materiales más

costosos o que al menos representan la proporción de inversión más alta – Pepe Fierros

lo observó aún más confuso – Pues sí, exactamente eso es lo que dijimos, o más bien lo

que el consultor nos condujo a concluir. Pero sigo igual que hace un rato. – Chánez lo

observó un tanto desesperado y replicó enseguida – Pues eso quiere decir que debemos

escoger para los predisis aquellos números de parte que representan la mayor inversión y

trabajar con estos – Fierros hizo gesto de fastidio – Bueno Chánez, ¿tú crees que no

tengo qué hacer? Ya es más que suficiente con estar “apagando fuegos” todos los días

para que aparte me pongas a hacer estudios estadísticos y a clasificar. Y tú también

deberías de estar preparando la rectificadora 6 para el cambio a M5. – Chánez sugirió

conciliador - ¿Porqué no le dices a Federico, el chico practicante, que te ayude? El pobre

se da unas aburridas bárbaras. Lo pusieron a hacer estudios de tiempos. Es como el

quinto estudio que hacen y que no les sirve para nada. El chico sabe algo de estadística,

es estudiante de ingeniería. Ven, vamos a explicarle – Ambos se acercaron a Federico,

quien cabeceaba de sueño parado frente a un equipo en preparación - ¡Federico

despierta! – exclamó Chánez, haciendo que Federico brincara del susto. Pepe Fierros y

Chánez explicaron a Federico el problema y él aceptó gustosamente el reto. Afirmó

conocer una regla estadística que pensaba que podría aplicar con éxito. Les solicitó 50

días para poder reunir datos y entonces les presentaría los resultados de su estudio así

como sus sugerencias.

Cincuenta días después.

Pepe Fierros observaba con atención la tabla que tenía ante sí. (Ver tabla 6.1) - Muy

interesante Federico, y muy útiles los datos, ¿pero para esto tardaste 50 días? – A lo que

Federico respondió airado – ¡Oye Pepe! Pero si esto es solamente “la punta del iceberg”.

En esta tabla ya está condensada toda la información. Como puedes ver, los primeros 4

productos son aquellos de los que menos hay en inventario en proceso en términos

relativos, ya que

por volumen constituyen el 18.4 % de este, pero por su valor económico representan el

75.5 % de la inversión en inventario en proceso, por lo tanto, para el objetivo que

perseguimos de reducir la inversión e incrementar la rotación debemos aplicar los

mentados predisis a este selecto grupo de 4 claves de piezas. En cuanto a los otros

productos los podemos seguir manejando como actualmente se hace, ya que no impactan

de manera severa la inversión en inventarios. – Fierros, con un gesto serio replicó – Te

agradezco la cátedra de estadística Federico, pero eso ya lo sé. Lo que quisiera saber es

cómo llegaste a elaborar esta tabla. –

Federico continuó con gesto de impaciencia mientras pensaba: “Este es, o se hace”.

En realidad es mera cuestión de sentido común para este problema en particular y una

estricta disciplina de seguimiento de los registros diarios de inventarios en proceso. Pero

se lo describiré en pasos:

a) Elaboré el siguiente formato:

REPORTE DE INVENTARIOS EN EL DEPARTAMENTO DE RECTIFICADOFECHA: 12/03/03

No. De Tina No. Pieza Descripción de

la pieza: CantidadFecha de ingreso a

T.T.

Días en el Depto.

1 58911 Plato sujetor 17694 10/02/03 322 16590 Gatillo 2129 23/02/03 193 65009 Gatillo 5124 24/02/03 184 65009 Gatillo 4601 06/01/03 665 65009 Gatillo s/c 07/02/03 356 65029 Gatillo 3789 21/01/03 517 16591 Gatillo 3896 07/01/03 658 22929 Rondana plana 24/02/03 189 21907 Rondana plana 565 22/01/03 5010 22147 Rondana plana 3148 17/11/02 11511 22607 Rondana plana 1565 17/02/03 2512 22607 Rondana plana 1988 08/02/03 34

Tabla 6.2

Este me permitió dar un seguimiento diario de las entradas y salidas de todos los

materiales en proceso en espera a ser tratados en nuestra área de rectificado.

b) Una vez que enlisté y me familiaricé con todas las piezas y sus variantes que son

procesadas en esta área y que permanecen en espera como consecuencia de que

son empujadas a través del sistema antes de que sean realmente requeridas,

extraje los siguientes datos:

Tiempo promedio de permanencia en espera de cada No. De pieza

Cantidad promedio en inventario por No. De pieza

Cantidad promedio en cada tina por No. De pieza y

No. Promedio de tinas por No. De pieza

c) Obtuve los costos por unidad para cada No. De pieza. Y los multipliqué por la

cantidad promedio.

d) Agrupé los números de pieza por la inversión en inventario, de tal modo que fue

muy fácil separar aquellos cuya inversión supera los $100,000 de los que la

inversión es mucho menos que eso.

e) Sumé los volúmenes, obtuve el porcentaje del total, así como las inversiones y sus

porcentajes. Las proporciones no son exactamente de 80-20, pero sí una relación

similar. Parece algo obvio, pero hasta que no se analiza, no es conveniente

proponer una estrategia de inventarios con una alta probabilidad de dar resultados

efectivos.

Pepe Fierros movía la cabeza afirmativamente, aprobando la explicación. – Muy bien

Fede, solamente quería asegurarme de que seguiste el procedimiento correcto. Dime si

tuviste alguna duda a lo largo de este procedimiento.

Federico reflexionó por unos instantes y respondió pensativo: Pues sí ....... hubo

momentos en que pensé que sería más preciso si considerara un periodo mayor de

tiempo, pero Chánez me dijo que la información que recolecté en estos días era

suficientemente representativa, de tal modo que no era necesario extender más el

periodo. Por otro lado, hubo momentos en que dudé sobre el criterio que debería utilizar

para seleccionar los grupos y clasificarlos como 80-20. Es decir, el criterio tradicional de

selección es volumen contra inversión. Pero por un momento pensé que podría ser útil

otro criterio de selección, como el tiempo promedio en espera, de tal modo que se le

preste mayor atención a aquellas piezas que permanecen largo tiempo en inventario en

proceso. Sin embargo, tratando de no perder de vista nuestro objetivo inicial decidí que

era prioritario el problema de la alta inversión en materiales en proceso.

Invitamos a nuestros lectores a qué propongan algunos otros criterios de selección

para clasificar 80-20 en las siguientes empresas:

Procesamiento y envasado de frutas en conserva

Fabricación de muebles y artículos para baño

Fabricación de marcos de madera.

¿Qué factores consideraría para determinar el tiempo óptimo de estudio del

comportamiento de inventarios?

Después de la explicación Chánez exclamó satisfecho: Ahora sí Fierros, creo que

podemos comenzar a diseñar la estrategia de predisis de nuestro sistema de producción.

Manos a la obra.

Capítulo VII

Las mejores prácticas de la alta productividad al alcance de la pequeña industria nacional

Manufactura esbelta y Kaizen, son dos conceptos a cuya amplia difusión y

aplicación en las grandes industrias manufactureras, se les atribuye en gran medida el

alto nivel de competitividad del que estas gozan. Sin embargo, y sin pretender

demeritarlos, ambos conceptos constituyen en sí solamente el marco dentro del cual se

despliegan un conjunto de prácticas, en su mayoría de origen japonés y que,

efectivamente, coadyuvan en gran medida a la mejora sustancial de ciertas variables que

se traducen finalmente en medidas de productividad y estas a su vez en elementos de

competitividad. Estas prácticas son en esencia de una sencillez tal, que es difícil

imaginarse el porqué no se han implantado en las PYMES manufactureras nacionales,

que las necesitan tanto como, o más que las grandes empresas transnacionales que las

utilizan con éxito desde hace décadas. Ese porqué se analiza en el capítulo siguiente. En

este capítulo se pone al alcance del lector ese conjunto de prácticas y modelos que

contribuyen de manera importante, a consolidar ese vínculo integral entre el ámbito

estratégico y el operativo y convierta los círculos viciosos de improductividad en ciclos

virtuosos. En la matriz del anexo del capítulo V, se puede apreciar el impacto que

cualquiera de las prácticas mencionadas en este y los 2 capítulos siguientes tienen sobre

las diferentes variables a través de las que se puede medir la productividad y que el

modelo METron contribuye a evaluar de modo equilibrado.

Para comenzar se describe una variante del famoso Kan-ban, la base operativa de un

sistema “Justo a Tiempo” (JIT) y que se ha convertido en la práctica de mayor uso en las

cadenas de suministros de las compañías de clase mundial. A esta variante se le

denomina predisi, y a continuación se trata con más profundidad.

PREDISI (Puntos de reorden dinámicos para suministros internos o el kan-ban

interno)

Aunque como se mencionó anteriormente, el kan-ban es una práctica esencialmente de

gran sencillez, existe entre los pequeños empresarios la idea errónea de que solamente

las grandes compañías ensambladoras pueden implantarla con éxito. Inclusive he

hablado con consultores japoneses que han impartido conferencias y consultoría en

nuestro país y afirman lo mismo. Comparto su opinión cuando se trata del kan-ban

tradicional de soporte a JIT, en el que las grandes ensambladoras contratan a sus

proveedores con la condición de que se instalen en la periferia o contraten a su vez

servicios de consignación, siendo así, efectivamente, capaces de suministrar lotes muy

pequeños en intervalos de tiempo muy cortos, a un costo de transporte muy bajo dada la

cercanía de sus instalaciones. Pero no coincido con ellos cuando se piensa en el

fundamento básico del kan-ban, que es tan simple como un sistema manual, mecánico o

electrónico de avisos de abastecimiento a las estaciones de suministro, basados en el

tradicional modelo de punto de reorden y que se puede aplicar con grandes posibilidades

de éxito en la cadena de suministros internos de la industria. Un alto porcentaje de las

PYMES manufactureras tiene cierto grado de integración vertical, es decir, fabrican sus

propios subensambles y algunas partes y componentes, en algunos casos con el fin de

asegurar el abasto, la calidad o de reducir costos logísticos por materiales comprados.

Esto, sin embargo, puede tener como consecuencia un incremento sustancial en el capital

de trabajo empleado en materiales en proceso (WIP, Work in process), aún más en la

medida en que crece la diversidad de productos - que debería de contribuir a mejorar el

ROI y no al revés - ¿Porqué no entonces aplicar la esencia de kan-ban a esta

problemática? PREDISIS, una práctica propuesta que toma algunos aspectos de kan-ban

y los combina con la sencillez del modelo de punto de reorden, coadyuva a la solución del

problema de los altos niveles de inventarios en proceso y su efecto consecuente en el

ROI.

Las cadenas de abastecimiento interno obedecen tradicionalmente a un sistema del tipo

“empujar”. Es decir, a partir de un “programa maestro de producción” (MPS) se generan

las órdenes de producción internas dentro de horizontes de planeación que pueden ir de

algunos días a varias semanas (8 ó 10 semanas). El tema de la administración de la

cadena de suministros y los sistemas MRP se trata con profundidad en el capítulo IX.

Estos sistemas tradicionales presentan muchos beneficios, pero también algunas

desventajas, que precisamente un sistema “jalar” soportado por predisis puede solucionar.

En la tabla 7.1 se puede apreciar el comportamiento de los inventarios en proceso en

diferentes centros de trabajo al darles a conocer el programa maestro (MPS), el cual les

marca la pauta para que comiencen a “empujar” los productos a partir de que reciben las

órdenes y produciendo lotes estimados por el modelo de Lote económico de producción,

del que existe amplia bibliografía y se tratan algunos aspectos cuando se hable de

SMED. En el caso de la tabla 7.1 se considera la producción de un solo número de parte;

es claro que en cualquier empresa manufacturera se presenta una gran variedad de

estos, que crece conforme se incrementa la diversidad de productos en línea y

reflejándose en inventarios mucho más altos que los de la tabla y con su consecuente

resultado negativo en el ROI de la empresa manufacturera, aún cuando esta sea

pequeña. Esta situación se presenta con mayor frecuencia en sistemas de producción del

tipo de flujo de lotes, como se mencionó en el capítulo correspondiente.

Secuencia e inventarios en proceso del No. De parte ND12C4 Lote A Lote B LoteC

Maquinados (Lote

económico = 6000)

Tratamiento térmico

(Lote económico =

5000)

Rectificado (Lote

económico = 5800) Ensamble (MPS)

Semana Invent.

en

proceso

Producción

Invent.

en

proceso

Producción

Invent.

En

proceso

Producción

Invent

. En

proce

so

Producción

(Req. neto)

1 6000 6000 0 0

500 de

lote

anterior

0 0 0

2

1000 0 6000

5000 500 0 0 0

3 0 0 1000 0 500

+5000 0 0 0

4 6000

6000

1000 0 5500

5500 0 0

5 0 0 6000 5000 2800 +

1000 0 2700 2700

6 0 0 1000 0 1000 +

5000 0 2800 2800

7 6000 6000 1000 0 1000 +

5000

6000 1200 1200

8 0 0 6000 5000 4800 0 1200 1200

9 0 0 1000 0 3600 +

5000 0 0 0

10 6000

6000 1000 0

2600 +

5000 0 1000 1000

11 0 0 1000 +

6000 5000

800 +

5000 0 1800 1800

Inventari

o final y

producci

ón total

0 24000 7000 20000 5800 11500 0 10700

Inventari

o

promedi

o (Inv.

Máximo

+Inv.

Mínimo /

2)

3000 3500 4550 1400

Tabla 7.1

Se puede ver claramente, que programar la producción para largos horizontes de

planeación y determinando los tamaños de lote con el modelo de lote económico de

producción, conduce a varios efectos negativos:

Los procesos de producción de inicio y final, tienden a empujar el inventario hacia

los procesos intermedios, generando en estos cuellos de botella y altos niveles de

inventarios en proceso con los consecuentes problemas de espacio, calidad, costos

por inversión en capital de trabajo y lentitud en el tiempo de flujo de materiales.

En ocasiones, no es posible siquiera apegarse plenamente a los tamaños de lote

establecidos por el modelo, dado que no existe coincidencia con los requerimientos

netos o con los tamaños de lote de procesos previos y posteriores.

Se presentan constantes conflictos entre los departamentos, desde el momento en

que los siguientes, tienen que guardar inventarios (buffers) con el fin de poder cumplir

con tamaños de lote para los que no reciben material suficiente, pueden caer en

retrasos en las entregas o se refleja también en una eficiencia baja.

¿Cómo se puede resolver este problema con predisis o kan-ban interno? Y ¿cuáles

serían sus efectos?

Predisis es una práctica poco difundida. Es una variante del principio”jalar” del kan-

ban diseñada especialmente para cadenas de suministro interno y que aplicada al caso

de la figura 7.1 se implantaría a través de las siguientes etapas:

1. Determinar qué números de parte se incluirán en la implantación, dado que

de acuerdo a la regla 80-20, un pequeño porcentaje de estos son los que

representan la mayor proporción de la inversión, o en muchos casos los que

ocupan el mayor espacio.

2. Establecer la secuencia y los tiempos de entrega (lead times) máximos en

cada uno de los procesos por los que tiene que pasar cada número de parte

seleccionado en 80-20.

3. Asignarles a sus contenedores o tinas, una tarjeta especial que les otorgue

prioridad de fabricación y que contenga la siguiente información:

Número de parte

Tamaño de lote, el cual deberá corresponder a lo requerido por

ensamble de acuerdo al programa maestro de producción (MPS)

más un porcentaje considerado por defectuosos que no se puedan

retrabajar.

Fecha en la que será requerido por el área de ensamble

Tiempo de ciclo interno de abastecimiento, es decir, el tiempo total

desde que se libera la orden de producción hasta que se entregue al

área de ensamble.

Fecha de reorden o de liberación de orden de producción al primer

proceso de la cadena de suministro. Este se determina restando a la

fecha de requerimiento por ensamble, el tiempo de ciclo interno de

abastecimiento. De tal modo que si la fecha en que se tiene que

ensamblar es el día viernes 15 de febrero y el tiempo de ciclo interno

es de 6 días hábiles, considerando una holgura de 2 días, la fecha

de liberación será el día viernes 7 de febrero.

Fechas más tardías y más tempranas de inicio de proceso para cada

uno de los procesos por los que debe pasar el producto.

Equipos o máquinas a los que han sido asignados los procesos.

No. De dibujo. La tarjeta puede ser parecida a la mostrada en la

figura 7.2.

Tarjeta PREDISI No. De parte: ND12C4 No. De dibujo : PMND12C4 Tamaño de lote: 2700 piezas Fecha para cliente: 15/02/2003 Tiempo de ciclo estimado: 6 días hábiles

Fecha de liberación a 1er proceso: 07/02/03

Proceso

Tiempo de proceso (incluye tiempo de

prep...) Fecha + temprana

de inicio Fecha + tardía

de inicio

Maquinados 1 día 07-Feb 11-Feb Tratamiento

T. 1 día 11-Feb 12-Feb Recitificado 1 día 13-Feb 14-Feb Ensamble 1 día 14-Feb 15-Feb

Fig. 7.2 Tarjeta PREDISI

4.- Depurar los niveles de inventarios en proceso que existan al momento

de la implantación, de tal modo que se pueda tener un arranque limpio y no

se continúen arrastrando inventarios acumulados por el sistema “empujar”

existente.

En el siguiente diagrama, se ilustra gráficamente el sistema de trabajo con

predisis.

En su fase operativa funcionaría conforme con las siguientes etapas:

1.- Planeación de producción de proceso final, emite la orden de producción del No. De

parte a centro de trabajo de proceso inicial, con un tiempo de anticipación equivalente al

tiempo de ciclo estimado. Dicha orden de producción se transmite a través de una tarjeta

predisi, la cual contiene la información correspondiente al lote.

2.- La tarjeta es señal de que ese lote es prioritario, por lo tanto, en cuanto se desocupe

una máquina que pueda realizar el trabajo en el primer proceso, se asignará a realizar

dicha tarea. El personal de dicha área le coloca la tarjeta al contenedor en el que se envía

el lote al siguiente proceso. Una vez completado este lote en el primer proceso, puede

continuar con su programación de producción con otros lotes no prioritarios.

3.- En tratamientos térmicos, o proceso intermedio, también se le da prioridad al proceso

del lote con tarjeta predisi. Por lo tanto deberá ser procesado en cuanto se termine el lote

anterior. Por ningún motivo debe, en cualquiera de los procesos, demorarse más de las

fechas establecidas en la tarjeta como fecha más tardía de inicio del proceso.

Fig.7.3 Secuencia de procedimiento PREDISI

4.- En rectificado, o el siguiente proceso, se procede de la misma manera, dando prioridad

de fabricación al lote con tarjeta. Una vez realizado el proceso se envía al área de

ensamble o proceso final, a donde debería llegar con un día máximo de anticipación.

Después de esta explicación, debe quedar claro que los puntos de reorden

dinámicos son las fechas marcadas por las tarjetas y en las que se libera la orden que

desencadena un proceso prioritario de producción. No deben existir más contenedores

con los números de parte seleccionados con 80-20, o por lo menos, se debe tratar de que

la cantidad de estos sean mínimos. Los tamaños de lote deben ser solamente lo que la

tarjeta predisi tenga marcado, lo cual debería corresponder al requerimiento neto por

parte de las líneas de ensamble. Como el lector puede darse cuenta, esto implica que no

se consideren los lotes económicos de producción calculados con el modelo tradicional, lo

cual podría tener consecuencias que están previstas y que se tratan con profundidad en el

tema siguiente.

Los resultados de trabajar con un sistema de lote por lote (LFL) en una variante de

kan-ban como predisi se pueden apreciar en la tabla siguiente, cuyo MPS corresponde al

mismo de la figura 7.1.

Secuencia e inventarios en proceso del No. De parte ND12C4 Lotes de A Lotes B Lotes C

Maquinados (Lote

por lote = Req.

Neto)

Tratamiento térmico

(Lote por lote = Req.

Neto)

Rectificado (Lote por

lote = Req. Neto) Ensamble (MPS)

Semana Inventa

rio en

proces

o

Producción

Inventario

en

proceso

Producción

Inventario

en

proceso

Producción

Inventario

en

proceso

Producción

(Req.

Neto)

1 0 0 0 0 0 0 0 0

2 2700 2700 0 0 0 0 0 0

3 2800 2800 2700 2700 2700 0 0 0

4 1200 1200 2800 2800 2700 2700 0 0

5 1200 1200 1200 1200 2800 2800 2700 2700

6 0 0 1200 1200 1200 1200 2800 2800

7 1000 1000 0 0 1200 1200 1200 1200

8 1800 1800 1000 1000 0 0 1200 1200

9 0 0 1800 1800 1000 1000 0 0

10 0 0 0 0 1800 1800 1000 1000

11 0 0 0 0 0 0 1800 1800

Inventario

final y

producción

total

0 10700 0 10700 0 10700 0 10700

Inventario

promedio

(Inv.Máximo

+Inv.

Mínimo/ 2)

1400 1400 1400 1400

Fig 7.4

¿Qué prácticas aplicaría para mejorar el flujo de materiales y reducir inventarios en las

siguientes industrias?

Un sistema de producción de juguetes electrónicos muy diversos, con

componentes de plástico y acero y que se soporta en suministros internos.

Una fábrica de chocolates para consumo final. Producen una variedad de

solamente 5 chocolates y su suministro es totalmente vertical.

Una empresa fabricante de electrodomésticos con proveedores externos

ubicados en un radio aproximado de 2 kms.

Un fabricante de frenos con procesos de fundición, maquinados y ensamble,

todo ubicado en la misma planta industrial.

En el apartado correspondiente del CD de apoyo didáctico, se puede encontrar una

presentación de PP con un ejemplo de cálculo de contenedores y tarjetas Kan-ban con niveles de

alerta, así como un diagrama de flujo de su implantación.

Pueden apreciar en un modelo de simulación desarrollado con fines didácticos, la

manera en que funciona un sistema de predisis. Para poder correrlo se necesita tener al menos

una versión académica de Arena, que acompaña siempre al libro de simulación de la bibliografía

correspondiente.

Reducción de tiempos de preparación (La metodología SMED)

Diversificar la oferta de productos tiene como consecuencia varios efectos positivos

en la empresa manufacturera, entre estos:

Se utiliza con una mayor eficiencia la capacidad instalada

Se atienden más segmentos de mercado, incrementando de este modo la

participación, el volumen de ventas y el margen de utilidad por unidad al

atender mercados cuyas necesidades no habían sido satisfechas

Todo esto en forma conjunta lleva a generar un mayor Rendimiento sobre la

Inversión de la empresa (ROI)

Aunque esta alta diversificación de productos es el sueño dorado de cualquier ejecutivo

de mercadotecnia o de finanzas, para el gerente de planta, producción o logística, este

reto puede convertirse en su peor pesadilla, ya que implica que tenga que utilizar la

misma capacidad, los mismos equipos de propósito general que utiliza actualmente para

hacer grandes lotes de unos pocos productos ahora para pequeños lotes de una mayor

diversidad, situación que también se presenta cuando se pretende implantar un sistema

basado en kan-ban o predisis, orientados también a la reducción total de inventarios.

El responsable de planta tiene buenas razones para estar preocupado por este nuevo

modo de trabajar, ya que si por un lado, la reducción de los tamaños de lote de

producción conlleva a una fantástica reducción de costos de inventarios en proceso, por

otro, se incrementa drásticamente el costo por los constantes cambios de herramental en

la maquinaria, disminuyendo la eficiencia de la planta hasta en un 50%, y esta eficiencia

es el indicador de desempeño más común para dicho responsable. Este efecto se aprecia

en la siguiente gráfica de lote económico de producción.

Fig. 7.5

Como puede observarse en la gráfica anterior, es posible con el tradicional modelo de

Lote económico de producción (CEP) encontrar un tamaño de lote que minimice el costo

total.

La utilización de máquinas CNC contribuye en gran medida a la reducción de tiempos de

preparación, ya que a diferencia de los viejos tornos automáticos de levas en los que se

requiere cambiar todo el tren de engranaje y árboles de levas, además de

portaherramientas, cada vez que se cambia producto, en los CNC el programa hace que

esos cambian se realicen de manera totalmente automática. No obstante, siguen siendo

inevitables los tiempos de preparación de materiales, portaherramientas en algunos casos

y herramental de corte y sujeción. En muchos casos, estos cambios pueden tener parado

el equipo hasta 45 minutos por cambio. Considerando que un equipo CNC requiere de

una alta inversión, con los consecuentes altos costos de depreciación, conviene hacer

cuentas de la cantidad de dinero perdido en que se convierten estos paros constantes de

equipo.

Existe sin embargo, una solución que optimiza al máximo toda la operación. Dicha

solución, que implica producir lotes lo más pequeños posible, es factible de conseguir

gracias a una metodología japonesa desarrollada por el Maestro Shigeo Shingo durante

los años 60´s y 70´s en Japón, cuya propuesta esencial se encuentra en la disminución

total de los tiempos de preparación de los equipos de propósito general y que daremos a

conocer en este apartado de manera breve a continuación.

SMED, siglas de Single Minute Exchange of Die (Cambio de herramientas en menos de

diez minutos) es una metodología que ha sido aplicada con gran éxito en numerosas

empresas que utilizan las mejores prácticas de negocios alrededor del mundo,

alcanzando importantes reducciones de tiempos de preparación de máquina, materiales y

cambios de herramental.

Esta metodología ha sido aplicada en algunas compañías de nuestro país, y nuestra

experiencia particular es en la industria de autopartes y de maquinaria para la industria de

la construcción. Como cualquier método, deberían de seguirse ciertos pasos al pie de la

letra, como una receta de cocina. Aunque los problemas sean totalmente diferentes en

cada empresa, el método se debe y puede utilizar disciplinadamente.

Para poder entender mejor los resultados que se obtienen con SMED, hay que pensar en

las carreras de autos de la Fórmula I. ¿Cuánto tiempo nos toma cambiar una llanta del

auto y cuánto a los técnicos que se encuentran cambiando las llantas en los pitts?

Algunos pocos segundos. Esto se logra con SMED. Con la metodología de SMED es

posible reunir todos los elementos a fin de que un cambio que requiere más de 15

minutos pueda lograrse en cuestión de segundos, esos segundos como todos lo saben

son claves para ganar una competencia.

La utilización de SMED y las propuestas de mejora basadas en el método pasa por 3

etapas, a lo largo de las cuales las soluciones pueden estar basadas en algo tan simple

como la pura observación de actividades del operador y registrarlas en una hoja de tareas

o filmarlas con una cámara, hasta el diseño de complejos y costosos dispositivos que

traen consigo sin embargo resultados asombrosos y un claro retorno sobre la inversión.

Pasos básicos de un cambio de herramental en un equipo de propósito general.

Distinguiremos antes de describir el método SMED, cuales son los pasos inevitables en

cualquier proceso de cambio de herramental, del tipo que sea, así como el porcentaje

aproximado que representa cada uno en el tiempo total de cambio.

Procedimiento Proporción de tiempo

Transporte y preparación de herramental, materiales,

etc. 30%

Montaje y desmontaje de herramental 5%

Centrar, dimensionar y dejar listo para trabajar 15%

Etapa de pruebas y ajustes 50%

Figura 7.6

La implantación de SMED en 3 etapas.

1ª etapa. Distinguir entre actividades con máquina en marcha y actividades con

máquina parada.

¿Se ha percatado alguna vez de la gran cantidad de tiempo que pierden los operadores

encargados de hacer el cambio de herramental en esta actividad? Sólo por curiosidad,

observe discretamente, o mejor aún, si puede filmar el procedimiento, hágalo y se dará

cuenta del sinnúmero de movimientos inútiles, paseos, distracciones, etc., en que incurren

nuestros operarios. Pueden perder hasta 40 minutos buscando por toda la planta la llave

allen de ¼, otro tanto localizando los tornillos y herramientas en el almacén, o hasta un

troquel en los estantes, afilando las herramientas necesarias o llenando formatos de

calidad y producción. Todo esto mientras la máquina permanece parada plácidamente

esperando a que el operador se decida a empezar realmente el desmontaje de las

herramientas usada para el producto anterior y el montaje de las herramientas que se

necesitan para el siguiente producto. Inténtelo, no se va a arrepentir. Puedo asegurar por

experiencias personales, que incluso en empresas en la cuales sus procedimientos han

sido mejorados y están documentados, ocurre esto.

La 1ª etapa de una implantación de SMED puede ser tan simple como esto: observar y

anotar en un diagrama de flujo de operaciones (fig. 7.7) todas las actividades, tiempos,

distancias recorridas, analizar el porqué de estos movimientos y tiempos inútiles, y

seguramente poniendo un poco de orden y organización en sus almacenes y en su

estación de trabajo logrará reducir a menos de la mitad este tiempo que corresponde

siempre al transporte y preparación de los materiales y herramental. Ver la figura 7.8

Figura 7.8

Lo esencial en esta primera etapa de implantación, es distinguir qué actividades que se

están haciendo cuando la máquina ya paró y debería estar siendo desmontado el

herramental para enseguida montar el siguiente, podrían hacerse mientras la máquina

está aún terminando de producir el lote anterior. Esto implica preparar los materiales y

herramental del siguiente producto mientras la máquina trabaja y no cuando ya paró.

Simple coordinación de máquina en marcha contra preparación de herramental. Tener

todo listo para cuando sea realmente necesario detener nuestra máquina y hacer el

cambio de inmediato. ¿Le parece que para esto requiere una gran inversión? Esta

simpleza puede traer como consecuencia inmediata una reducción hasta del 50% del

tiempo total de preparación con su correspondiente disminución en costos por máquina

parada. Este concepto se encuentra acotado dentro de las famosas 5 S´s japonesas.

En la empresa CIPSA, ubicada en la ciudad de Puebla, que se dedica a producir equipo

para la industria de la construcción, la mayor parte para exportación a los Estados Unidos

y que tiene una gran diversidad de productos y alto grado de integración vertical de su

cadena de suministros, se optó por colocar una chicharra y una torreta en sus equipos de

maquinados CNC, de tal modo que calculado cierto tiempo antes del cambio de producto

se hace sonar la chicharra

Figura 7.7

y se enciende la torreta en la máquina, avisando así al surtidor de herramental que debe

preparar y llevar el kitt de herramientas correspondiente al producto en la secuencia

marcada en un programa de producción previamente elaborado. No todo queda ahí. Dada

la enorme variedad de partes que se hacen en el área de máquinas CNC (Más de 2,000),

se creó una base de datos en la que al indicar la clave de la parte, aparece el listado de

las herramientas y dispositivos requeridos para su manufactura en forma de kitt. La

reorganización del almacén ha sido esencial, así como un sistema de puntos de reorden

que se encarga de que nunca falten las herramientas en este.

Se propuso también, emitir desde una computadora central en el área de maquinados, los

programas de cada parte a las máquinas correspondientes en la secuencia correcta, a fin

de evitar el tiempo perdido en que los operadores introduzcan los programas a las

máquinas, y peor aún, que tomen la iniciativa de hacerlo por ellos mismos, reservándose

este trabajo sólo a situaciones muy especiales.

En la figura 7.9 se puede observar cómo a través de cada etapa de SMED se reducen los

tiempos de cada paso del proceso.

Figura 7.9 Etapas conceptuales para la disminución de tiempos de preparación

Pasos básicos

Preparación y transportede materiales, herramental, etc.

Montaje y desmontaje deHerramientas o troqueles

Centrar, dimensionar y dejar lista la máquinapara trabajar

Proceso de pruebasy ajustes

Etapa 0 Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3IED IED IED IEDOED OED OED OED

Total

Pasos básicos

Preparación y transportede materiales, herramental, etc.

Montaje y desmontaje deHerramientas o troqueles

Centrar, dimensionar y dejar lista la máquinapara trabajar

Proceso de pruebasy ajustes

Etapa 0 Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3IED IED IED IEDOED OED OED OED

Total

2ª etapa. Convertir actividades internas en actividades externas.

Esta etapa puede requerir de una buena dosis de creatividad y en muchas ocasiones de

una inversión digna de ser evaluada, pero que traen como resultados una considerable

mejora en tiempo.

Como se puede apreciar en la figura 7.10, esta etapa de mejora se apoya en 3 puntos

básicos:

Preparación de condiciones de operación por adelantado

Estandarizar funciones y

Utilización de dispositivos adicionales o intermedios.

Un ejemplo magnífico de esta etapa es el de aquellas compañías manufactureras con

enormes máquinas inyectoras de plástico, en las cuales un cambio de molde puede tardar

hasta una hora y media o dos. El molde recién montado en la máquina debe ser

precalentado en la misma, durante casi 40 minutos en algunos casos, de otro modo el

producto resultará defectuoso, dado que el molde no ha alcanzado la temperatura óptima.

Claro que esos 40 minutos en que el molde se está calentando son tiempo muerto. En

apariencia, el calentado del molde se puede realizar exclusivamente ya que está montado

en la máquina, de tal modo que se considera forzosamente como una actividad interna.

Pues no. Esa aparentemente inevitable actividad interna, puede convertirse en una

actividad externa. Algunas empresas europeas han diseñado y construido

precalentadores que son colocados cerca de una hora antes junto a la máquina en la que

será montado el molde, se instala el molde que debe ser calentado sincronizado 40

minutos antes del momento de desmontaje del que está trabajando, así que cuando se

llevan a cabo las actividades de desmontaje y montaje (que toman regularmente menos

de 3 ó 4 minutos) el molde tiene la temperatura necesaria y no se necesita desperdiciar

40 minutos esperando a que se caliente. Por supuesto que en este caso la inversión es

alta, pero dado el alto costo de la maquinaria y la reducción en inventarios de materiales

en proceso, la justificación es clara.

Como este ejemplo se podría hablar de otros relacionados con portaherramientas,

cuchillas, y otros dispositivos en los que se pierde mucho tiempo ajustando y calibrando

cuando la máquina está parada, como habrá observado en la figura 7.9.

Figura 7.10 Etapas conceptuales y técnicas prácticas

Etapa 3. Perfeccionamiento de las mejoras.

Aún las reducciones obtenidas pueden ser mejoradas. Esta labor es de alto nivel de

detalles y aunque también requiere de mucha imaginación y del diseño de dispositivos y

elementos de sujeción novedosos la inversión no es tan alta como en la etapa anterior. De

hecho la mayor parte de los dispositivos con los que se logra esta mejora existen

estandarizados en el mercado.

En esta etapa, las restantes y mínimas actividades internas pueden ser disminuidas y el

resto, aunque sean externas, pueden mejorar también.

Las pequeñas soluciones van desde mecanismos de sujeción neumáticos accionados por

pedal, hasta tornillos con cabeza “T” o “L”, regletas en las bancadas, mesas con esferas y

ruedas, manerales especiales, dispositivos de montaje a presión o magnéticos, etc. Ya

que no se puede abundar en la descripción, se muestran algunos dibujos y fotografías de

dichos dispositivos funcionales. Y como la cereza del pastel, no puede faltar la

documentación detallada de los procedimientos mejorados, de tal modo que permanezcan

vigentes aún ante una posible rotación del personal.

Etapa preliminar No se distinguen Internal y External Setup

Etapa 1 Distinguir Internal y External Setup

Etapa 2 Convertir Internal a External Setup

Etapa 3 Mejorar y afinar Cada aspecto de Las operaciones de preparación

Técnicas prácticas correspondientes a cada etapa conceptual

Check list Carta de flujo de actividades Mejorar trans porte de htas.

Operaciones paralelas Dispositivos funcionales Eliminatción de ajustes Mecanización

Preparar condiciones operativas por adelantado. Estandarización de Funciones Usar jigs intermedios

Mejorar transporte y almacenamiento de dados, patrones, dispositivos, etc.

Etapa preliminar No se distinguen Internal y External Setup

Etapa preliminar No se distinguen Internal y External Setup

Etapa 1 Distinguir Internal y External Setup

Etapa 1 Distinguir Internal y External Setup

Etapa 2 Convertir Internal a External Setup

Etapa 2 Convertir Internal a External Setup

Etapa 3 Mejorar y afinar Cada aspecto de Las operaciones de preparación

Etapa 3 Mejorar y afinar Cada aspecto de Las operaciones de preparación

Técnicas prácticas correspondientes a cada etapa conceptual

Check list Carta de flujo de actividades Mejorar trans porte de htas.

Operaciones paralelas Dispositivos funcionales Eliminatción de ajustes Mecanización

Preparar condiciones operativas por adelantado. Estandarización de Funciones Usar jigs intermedios

Mejorar transporte y almacenamiento de dados, patrones, dispositivos, etc.

Dispositivos funcionales de sujeción

Figura 7.11

Ejemplos de mecanismos y dispositivos de cambio rápido de herramienta

Fig. 7.12

Elementos de sujeción usuales Mecanismo de sujeción propuesto

Se puede consultar más información acerca de SMED y Shigeo Shingo en internet a

través de los hipervínculos en el CD.