DESARROLLO DE RR.HH. Y ORGANIZACIÓNDESARROLLO DE RR.HH. Y ORGANIZACIÓN Definición de la...

DESARROLLO DE RR.HH. Y

ORGANIZACIÓN (Nivel 2)

Índice de Contenidos

INTRODUCCIÓN A LA COMPETENCIA DEFINIDA COMO DESARROLLO DE RR.HH. Y ORGANIZACIÓN............................................................. 2

1. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA...................................................... 5

2. LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. CONCEPTOS BÁSICOS.............................................................................................. 6

3. INTRODUCCIÓN A LA FORMACIÓN. CONCEPTOS BÁSICOS ...... 27

4. INTRODUCCIÓN A LA SELECCIÓN. CONCEPTOS BÁSICOS ........ 40

5. MAPA CONCEPTUAL.................................................................... 54

6. BIBLIOGRAFIA ........................................................................... 55

Desarrollo de RRHH y Organización nivel 2

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INTRODUCCIÓN A LA COMPETENCIA DEFINIDA COMO DESARROLLO DE RR.HH. Y ORGANIZACIÓN

Definición de la competencia: Conjunto de conocimientos de

selección, evaluación, retribución, formación y desarrollo profesional de

recursos humanos, así como de las técnicas que permiten el análisis,

diseño, revisión e implantación de modelos organizativos.

Conocimientos y Capacidades definidas para esta

competencia:

Conocer de manera elemental las normas y procedimientos de

aplicación en la Entidad relacionados con la competencia. Tener

conocimiento de los elementos de organización jerárquica, así como de

organización funcional.

Tener conocimientos medios de los métodos, materiales y logística

necesarios para la impartición de formación. Conocer las normas y

procedimientos relacionados con la competencia, aplicables a su ámbito,

así como la estructura organizativa jerárquico-funcional de la Entidad.


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Objetivos de aprendizaje. ¿Qué conocimientos y capacidades vas a alcanzar una vez estudiado el contenido del manual?

� Conocerás los procedimientos y las normas de aplicación en la

Entidad relacionados con los Recursos Humanos y la

Organización.

� Obtendrás conocimiento sobre los elementos de organización

jerárquica y funcional.

� Tendrás capacidad para preparar los medios y la logística

relativos a las acciones formativas y a los procesos de selección.

� Sabrás informar acerca de dudas simples relacionadas con los

procedimientos de Recursos Humanos, así como detectar

necesidades de formación dentro de tu área de trabajo.

� Podrás participar en el reclutamiento y selección de empleados

aportando detalles acerca de los requerimientos necesarios para

la ocupación.

� Sabrás elaborar los procedimientos de trabajo que corresponden

al ámbito de tu responsabilidad funcional, así como analizar los

flujos de actividad que tienen lugar en dicho ámbito.

� Estarás capacitado para colaborar en la definición del modelo

organizativo aplicable a tu entorno.


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Resumen de los contenidos del manual

En este manual encontrarás los conocimientos sobre la competencia de

Desarrollo de Recursos Humanos y Organización.

En primer lugar hablaremos de la estructura organizativa jerárquico-

funcional de la Entidad.

En la segunda parte nos referiremos a los conceptos básicos de la

gestión de los Recursos Humanos, centrándonos en el análisis y valoración

de puestos de trabajo y de procedimientos.

En la tercera parte hablaremos del desarrollo organizacional, sobre los

conceptos de adecuación al entorno, a las estrategias organizativas, a las

características organizativas, y a las capacidades organizativas de la

Autoridad Portuaria.

En cuarto lugar, expondremos los conceptos básicos sobre formación.

En la quinta parte nos referiremos a la documentación y

procedimientos asociados al desarrollo de los Recursos Humanos y la

Organización, necesarios para la ocupación de responsable.

La última parte estará dedicada a la selección, centrándonos en los

conceptos básicos.


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1. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

La estructura organizativa define cómo se dividen, agrupan y

coordinan formalmente las tareas de trabajo. Existen seis elementos clave

a los que necesitan enfocarse los directores cuando diseñan la estructura

de su organización. Estos son: especialización del trabajo,

departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización

y descentralización y formalización.

La Ley 62/1997, en su exposición de motivos, hace referencia a la

incidencia creciente de los puertos en la economía española lo que

requiere una adaptación de su modelo de organización a las circunstancias

de un entorno cambiante, cada vez más abierto y libre. Para ello, resulta

recomendable profundizar en la autonomía funcional y de gestión de las

Autoridades Portuarias, que ya tienen personalidad jurídica y patrimonio

propio y plena capacidad de obrar, fomentando el desarrollo de una

organización profesionalizada, ágil y adaptada a las peculiaridades de cada

puerto, capaz de garantizar la prestación de unos servicios eficientes y

eficaces y desarrollar su actividad con criterios empresariales.

Ahora bien, dada la organización territorial del Estado y el impacto

económico y social que para las Comunidades Autónomas tienen los

puertos de interés general ubicados en su territorio, resulta conveniente

establecer las medidas precisas para facilitar que aquéllas participen con

mayor intensidad en la estructura organizativa de las Autoridades

Portuarias, al objeto de que las decisiones que éstas adopten en el

ejercicio de las competencias y funciones que la Ley les atribuye puedan

integrar de manera más efectiva los propios intereses económicos y

territoriales de las Comunidades Autónomas afectadas.


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2. LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. CONCEPTOS BÁSICOS

La Gestión de los Recursos Humanos es el proceso que integra todo lo

que atañe al individuo, al equipo y a la organización en su conjunto, cuyo

objetivo es armonizar la estrategia empresarial y la implicación de las

personas, con el fin de garantizar que se aporta el máximo valor añadido

a través de la parte más importante de la Organización: las Personas.

La Gestión de los Recursos Humanos trata de alinear las políticas de

Recursos Humanos con la estrategia de la organización, lo que permitirá

implantar la estrategia a través de las personas.

El objetivo es poder utilizar de la mejor manera las técnicas de

búsqueda, selección y evaluación de personal, para lograr alcanzar lo fines

de la organización. La utilización de los recursos (financieros, tecnológicos

y humanos) de forma efectiva y eficiente dentro de una organización es la

clave del éxito de la misma.

Otro concepto importante sobre el cual se debe reflexionar y que

forma parte de la gestión de recursos humanos —a tal punto que cambia

toda la filosofía y el planteamiento de base de la gestión— es el de las

competencias profesionales.

La competencia no es competencia entre las personas, sino

competencia con uno mismo, con la actividad de trabajo o el puesto de

trabajo. No es otra cosa que la idoneidad para realizar una tarea o

desempeñar un puesto de trabajo y, en consecuencia, cobra real valor el

concepto de evaluación por el desempeño.


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Evidentemente, es un concepto muy dinámico que obliga a las

personas a renovar y profundizar de modo constante sus conocimientos y

a adquirir nuevas capacidades. Es la única manera de aumentar el capital

intelectual de una organización. Para alcanzar esta capacidad efectiva o

idoneidad real y demostrada es imprescindible trabajar la gestión de

recursos humanos, como sistema. Es necesario también enfrentar la

formación profesional, enfocándola en el sentido de lograr un mejor

desempeño; evitar la fragmentación de los programas y buscar la

integración de los contenidos; y generar un aprendizaje aplicable a

situaciones complejas. Esto, a su vez, obliga a diseñar la capacitación a

nivel de empresa de manera tal que responda al desempeño real y a las

competencias claves.

Es importante entender que las competencias deben verse no en el

contexto estrecho de la organización y puesto de trabajo tradicionales,

sino en el ámbito de la organización, del trabajo polivalente, del trabajo

en equipo, de las nuevas capacidades, conocimientos, actitudes y valores.

Así, es posible mejorar los niveles de productividad y competitividad de la

empresa en la actualidad; es posible buscar eficiencia y eficacia a nivel de

la organización.

Actualmente, la Gestión de los Recursos Humanos, se centra en las

técnicas de organización del trabajo, la contratación y la selección, la

evaluación del rendimiento, la formación, la mejora de las cualificaciones y

el desarrollo de la carrera profesional, así como, la participación directa de

los trabajadores y la comunicación.

Otra característica de la gestión de recursos humanos consiste en la

vinculación de la remuneración, individual o colectiva, con el rendimiento.


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Podemos identificar los siguientes subsistemas dentro de la

Gestión de los Recursos Humanos:

- Planificación: tiene por objetivo prever la fuerza laboral

necesaria, entendiéndose como las competencias que la

organización necesitará en cada momento y lugar. La

planificación de los recursos humanos debe tener como premisa

el análisis y la descripción de los puestos de trabajo, partiendo de

las competencias exigidas por el puesto.

El análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y

organización de información sobre los puestos de una

organización. La información sobre los distintos puestos de una

compañía puede utilizarse para la descripción de puestos,

especificaciones de una vacante y también para establecer los

niveles de desempeño necesarios para una función determinada.

- Reclutamiento: proceso de identificar e interesar a candidatos

capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento

se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las

solicitudes de empleo.

Las descripciones de puesto, mencionadas anteriormente,

constituyen un instrumento esencial para los reclutadores, ya que

proporcionan la información básica sobre las funciones y

responsabilidades que incluya cada vacante.

- Selección: proceso cuya finalidad es obtener aquella persona

que reúna los requisitos necesarios para ocupar un determinado

puesto. Consiste en escoger entre candidatos reclutados a quien

tenga mayores probabilidades de ajustarse al cargo o puesto

vacante y de mantener o aumentar la eficacia y el desempeño


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de la tarea, es decir, adecuación del individuo al puesto y

eficiencia del individuo en el puesto.

- Formación y Desarrollo Profesional: constituyen procesos

permanentes, sistemáticos y planificados, basados en las

necesidades actuales y perspectivas de las organizaciones, de los

grupos e individuos, orientados a cambios en los conocimientos,

habilidades, actitudes y capacidades del trabajador para elevar la

efectividad de su trabajo y la eficacia de su organización.

- Gestión del Desempeño: está estrechamente vinculada a la

evaluación de las competencias, del potencial y a los resultados

obtenidos, para estimar cómo se está desarrollando el trabajo a

la vez que constituye un ente motivador del mismo y de su

desempeño respecto a las nuevas exigencias, elevando la

motivación y contribuyendo a hacer coincidir las necesidades de

los individuos que trabajan en la organización con la misión y los

objetivos de ésta, dando respuesta en cuanto a eficiencia,

eficacia y efectividad.

- Remuneración: parte de la valoración de los puestos de trabajo

y se basa en los resultados obtenidos de forma individual y

colectiva, por lo que tenderá a ser un componente variable

favoreciendo la eficacia que debe primar en las organizaciones.

- Promociones: se apoyan cada vez más en la competencia de los

individuos, por lo que el concepto de evaluación del desempeño,

evaluación del potencial y desarrollo profesional prevén la

evolución futura de los recursos humanos dentro de la

organización.


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- Sistemas de trabajo: compuestos por el contenido del puesto,

la tecnología del mismo, las personas, el estilo de dirección, las

políticas y prácticas de la organización. El vínculo directo del

trabajador con la organización es su puesto de trabajo, de ahí

que sea el punto de partida para todo el proceso de la gestión de

recursos humanos.

El desarrollo de estos procesos caracteriza la Gestión de los

Recursos Humanos como una actividad estratégica e integradora, pues

todas las decisiones y acciones están íntimamente relacionadas entre

sí, y deben responder a los objetivos estratégicos de la organización.


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La Gestión de los Recursos Humanos en Puertos del

Estado y Autoridades Portuarias: Gestión por Competencias.

Puertos del Estado y Autoridades Portuarias han llevado a cabo un

proceso de modernización de sus recursos humanos dando lugar a la

firma del II Convenio Colectivo para Puertos del Estado y Autoridades

Portuarias.

Dicho modelo parte de la definición de las capacidades y competencias

necesarias para la adaptación al cambio y la selección de las realmente

críticas para el desempeño de determinadas ocupaciones y en diferentes

situaciones.

Este modelo permite una gestión eficaz de las capacidades de los

empleados lo que posibilitará que las organizaciones puedan desarrollar

sus actividades con rentabilidad, eficiencia, innovación y productividad.

ANALISIS ESTRATEGICO ELEMENTOS BASICOS SISTEMAS DE GESTION

Gestión

de conflictos

Capacidades Organizativas

Misión

Visión

Valores

Objetivos Estratégicos

Competencias

Ocupaciones

Empleados

Perfiles

de

Competencias

Sistema

Retributivo

Desarrollo

Profesional

Clasificación

Profesional

Planes de Carrera

Selección Gestión del

Desempeño


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Estas premisas de rentabilidad, eficiencia, innovación y

productividad sólo pueden obtenerse a través del alineamiento de

todos sus recursos humanos hacia la consecución del alto rendimiento

personal y organizativo, constituyéndose así en la única ventaja

competitiva no imitable por la competencia.

Este modelo de Gestión por Competencias proporcionará al

sistema portuario español ventajas como la identificación de los

conocimientos críticos del negocio, que son los relacionados con el

contenido funcional de las ocupaciones y que permiten el desarrollo de

las distintas actividades y tareas; la elaboración del inventario de

ocupaciones y descripción del contenido técnico de las mismas; la

localización de los recursos humanos con mayor potencial para

desempeñar las ocupaciones y la formación de los empleados de

acuerdo con los requerimientos y exigencias técnicas de las

ocupaciones.

De esta forma se conseguirá una gestión más ágil y eficaz de la

organización y de los recursos humanos, que redundará tanto en

beneficio de los Entes Públicos que conforman el Sistema Portuario de

titularidad estatal, como de los trabajadores.

Este modelo supone un cambio en la filosofía de gestión de las

personas y de las ocupaciones que permitirá anticiparse y adaptarse

con mayor rapidez a los cambios y exigencias que se produzcan tanto

dentro como fuera del sistema portuario, incrementando las

posibilidades de competir.

A través del modelo de gestión por competencias se pretende

trasladar a la organización el nuevo modelo de negocio de los puertos,


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mantener la suficiencia económica y poder competir con éxito en el

escenario internacional.

La Gestión por Competencias facilita la flexibilización en la gestión

de los recursos humanos para poder adaptarla a las necesidades de

organización de la empresa.

Este modelo de organización permitirá:

o Situar a las personas en el centro de las operaciones del

negocio portuario ya que son las personas las responsables

de su éxito, su ejecución y su control.

o Capturar y difundir el conocimiento, tanto de la organización

como del personal para garantizar así el mantenimiento de la

ventaja competitiva que proporciona el saber y el saber

hacer de los empleados de cada organización.

o Dotar a la organización de plena flexibilidad mejorando los

procesos.

o Establecer una dinámica de desarrollo personal de los

trabadores, optimizando el capital intelectual.

o Alinear los objetivos personales y de la organización, a

través de la Evaluación del Desempeño y de orientación del

Desarrollo Profesional.

De esta manera, el modelo de Gestión por Competencias permite

unir las capacidades organizativas con los conocimientos y cualidades

que las personas deben poner en juego para desempeñar sus

ocupaciones. La función de recursos humanos se integra en la

planificación estratégica de la organización.


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FASES EN LA IMPLANTACIÓN DEL MODELO DE GESTION POR

COMPETENCIAS

• Fase 0: Diseño del proyecto y lanzamiento

Esta fase persigue concretar el diseño del proyecto para asegurar

la máxima eficiencia de los procesos establecidos y la óptima puesta

en marcha de los trabajos, garantizando la coherencia del mismo con

la situación de partida de la empresa.

En esta fase hay que:

- Establecer el marco de referencia formal y operativo para el

óptimo desarrollo de los trabajos y realizar las primeras acciones

para la puesta en marcha de la gestión por competencias.

- Definir el escenario y actores participantes en el plan de

asimilación del modelo.

- Constituir los comités de estudio y aprobación de los trabajos

incorporando a expertos que garanticen con su participación la

validez de las tareas desarrolladas.

• Fase 1: Análisis de la situación actual

Esta fase persigue analizar la misión, visión, valores y estrategias

de la organización para alinear el marco conceptual de la gestión por

competencias con el procedimiento de planificación estratégica hasta

ese momento utilizado, así como, analizar el modelo de recursos

humanos y laborales existente, para asegurar así la adecuación del

modelo a sus necesidades estratégicas y organizacionales.


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• Fase 2: Definición de las bases del modelo de Gestión por

Competencias

El objetivo de esta fase consiste en desarrollar los productos que

conforman las bases del modelo de Gestión por Competencias.

En esta fase se identifica y define el Directorio de Competencia, el

Catálogo de Ocupaciones, y se formulan los perfiles de competencias

de las ocupaciones, asignándoles los niveles requeridos en cada una

de las competencias.

• Fase 3: Desarrollo e implantación del modelo de Gestión por

Competencias: modelos de gestión de personas

Esta fase persigue:

- Diseñar el marco de clasificación profesional de la empresa a

partir de la estructura organizativa, los procesos de negocio y la

operativa desarrollada.

- Constituir un sistema retributivo objetivo y transparente,

definiendo los criterios de promoción como el desarrollo

equilibrado entre las expectativas de la persona y las estrategias

corporativas.

- Definir las reglas de movilidad interna que garanticen el

desarrollo profesional de los empleados y la cobertura de las

necesidades estratégicas en materia de gestión de personas,

generando un modelo de cobertura continua de la demanda de

conocimiento por departamento.


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- Aportar un modelo que permita detectar las necesidades

formativas de cada departamento dotándole de una herramienta

dinámica y eficaz para alinear la formación con las verdaderas

necesidades estratégicas de los mismos.

- Diseñar la metodología de ejecución de los procesos de búsqueda

y selección de personas de forma que se pueda pronosticar

acertadamente su capacidad para desempeñar un puesto de

trabajo concreto, así como, el éxito en su desarrollo profesional y

su proyección de futuro.

• Fase 4: Difusión del modelo de Gestión por Competencias

En esta fase se trata de:

- Proporcionar a los responsables de los departamentos las

herramientas precisas para garantizar la implantación efectiva del

modelo, así como, su posterior gestión y actualización.

- Diseñar e impartir formación tanto a las personas que van a

asumir un rol director o gestor en la implantación del modelo

como al resto de trabajadores, auténticos usuarios del modelo.

- Implantar el plan de asimilación global adaptado a las

características de la empresa, para asegurar la asimilación y

aceptación del modelo por parte de todos los empleados.

Este modelo de Gestión por Competencias constituye, por lo

tanto, un modelo integral que abarca todos los procesos de gestión de

los recursos humanos, desde el desarrollo profesional hasta la

retribución de los trabajadores.


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Directorio de Competencias

Las competencias son el conjunto de conocimientos y cualidades

profesionales necesarias para que el empleado pueda desarrollar un

conjunto de funciones y/o tareas. Se caracterizan por:

• Ser independientes de la estructura.

• Ser específicas de cada organización.

MARCO DE

CLASIFICACION

DIRECTORIO DE

COMPETENCIAS

CATALOGO DE OCUPACIONES

SISTEMA

RETRIBUTIVO

PERFILES

PERSONALES

DESARROLLO

PROFESIONAL

RETRIBUCION

FORMACION

SELECCION


18181818

• Estar ligadas a las personas, es decir, son los empleados los que

las aportan en el desempeño de sus ocupaciones.

• Pueden evolucionar de manera voluntaria, tanto por la persona

como por la empresa, siguiendo los requerimientos del mercado

y del negocio.

Estas competencias pueden ser técnicas (de conocimiento) y genéricas

(de cualidades profesionales).

Las competencias técnicas son básicas e imprescindibles para el

desempeño de un conjunto de funciones necesarias para el logro de los

objetivos de la organización. Sus características son:

• Se encuentran relacionadas con lo académico y la capacidad de

hacer.

• Están relacionadas con el contenido funcional de las

ocupaciones.

• Son susceptibles de modificación y aprendizaje mediante la

formación y la experiencia.

Las competencias genéricas son el conjunto de patrones de conducta,

características personales, observables y medibles. Se caracterizan por:

• Estar relacionadas con las habilidades de gestión necesarias para

desempeñar las distintas ocupaciones.

• Estar relacionadas con el nivel jerárquico de la ocupación.

• Ser susceptibles de modificación y desarrollo a través de la

experiencia.


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Las competencias se recogen, definen y gradúan en el Directorio de

Competencias.

Catálogo de Ocupaciones

Las ocupaciones son el conjunto de funciones y tareas que los

empleados deben desarrollar.

Cada ocupación se describe por dos elementos:

• Contenido: misión y funciones principales.

• Requerimientos: perfil de competencias.

Las ocupaciones se recogen y describen en el Catálogo de

Ocupaciones.

Marco de Clasificación

El marco de clasificación profesional se define como “un elemento de

índole socio-laboral que permite establecer una referencia para cada

empleado y cada puesto de trabajo en comparación con toda la plantilla y

a todo el catálogo”. Las ocupaciones se clasifican en grupos profesionales,

que a su vez se dividen en bandas. Además, cada empleado es asignado

al nivel profesional correspondiente al valor del perfil de competencias que

se le haya reconocido.

El sistema de clasificación profesional se basa en las competencias

requeridas por las ocupaciones.


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El marco de clasificación diferencia las ocupaciones en grupos, bandas

y niveles de la siguiente manera:

• Grupo (Lo que es): unidad clasificatoria en la que se sitúan los

puestos en función del valor de su perfil de competencias.

• Banda (Lo que hace): subdivisión de un grupo profesional,

tomando como base, al igual que éste, el valor del perfil

ocupacional.

• Nivel (Lo que aporta): subdivisión de un grupo profesional,

basada en criterios de las competencias que el empleado posee

y pone al servicio de la empresa.

CLASIFICACIÓN OCUPACIONES

Responsable Operaciones y Servicios Portuarios Responsable de Infraestructuras Responsable Económico Financiero

Responsable de Recursos Humanos y Organización

Responsable de Dominio Público

Responsable de Comercial y Marketing

Responsable de Oficina de SG

Responsable de Sistemas

Responsable de Seguridad y/o PRL y/o MA

Responsable Policía Portuaria Responsable de Mantenimiento

Responsable de Sistemas de Calidad

Responsable de Comunicación e Imagen

Responsable de Facturación

Responsable de Compras

GII BI

Responsable de Flota


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CLASIFICACIÓN OCUPACIONES

Jefe Servicio Policía Portuaria Encargado de Mantenimiento y SAN Técnico de Operaciones y Servicios Portuarios

Técnico Económico-Financiero

Técnico de Infraestructuras

Técnico en Sistemas

Técnico de Recursos Humanos y Organización

Técnico de Comercial y Marketing

Técnico de Dominio Público

Técnico de Seguridad y/o PRL y/o MA

Técnico de Atención al Cliente

Técnico de Oficina de SG Técnico de Comunicación e Imagen

Técnico Sistemas de Calidad

Técnico de Facturación

Técnico de Sistemas de Ayudas a la Navegación

Técnico Gestión Documental

Patrón Dragador

Técnico de Flota

GII BII

Asistente de Dirección


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CLASIFICACION OCUPACIONES

Patrón Portuario

Jefe de Equipo Policía Portuaria BI

Jefe de equipo de mantenimiento Secretario/a Administrativo General Contramaestre

Policía Portuario

BII

Oficial de Obras y Mantenimiento

Servicio de Soporte Marinero

Operador de Medios Mecánicos

GIII

BIII

Auxiliar de obras y mantenimiento

Sistema Retributivo

La adaptación del modelo a la retribución es una tarea compleja

íntimamente ligada a la clasificación profesional. El sistema retributivo

incentiva:

- Las competencias que la persona pone al servicio de la

organización y ésta reconoce: lo que esa persona ES.

- Las competencias que pone en práctica en la ocupación: lo que

esa persona HACE.

- Los resultados que obtiene con la aplicación de dichas

competencias: lo que esa persona APORTA.

El diseño de un modelo retributivo por competencias supone:


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- Flexibilizar la estructura salarial de la empresa para acomodarla a

las exigencias de una estructura organizativa más dinámica.

- Compensar económicamente con criterios de equidad y

competitividad el nivel de competencias y experiencia aportados

por el empleado en función de las necesidades actuales y futuras

de la organización.

- Prestar soporte a la ejecución de los procesos de negocio

intensivos en conocimiento.

- Motivar a los empleados asegurando su alineamiento con los

objetivos estratégicos.

- Premiar diferenciadamente a aquellos que alcanzan un mayor

rendimiento. Se trata de recompensa a las personas.

- Retribuir a los empleados por la adquisición de nuevas

competencias a lo largo de su trayectoria profesional y por la

movilidad funcional efectiva.

- Racionalizar las estructuras retributivas integradas por numerosos

pluses y complementos, situación que perjudica claramente la

necesaria sencillez, transparencia y objetividad de los sistemas

retributivos.

Perfiles Personales

Los perfiles personales son el elemento común e integrador entre la

organización y la gestión de personas. Mediante los perfiles se determina,

de forma clara y objetiva, el grado de adecuación entre las ocupaciones y

las personas, es decir, entre lo que una organización necesita que sus


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trabajadores realicen para cumplir los objetivos estratégicos y lo que sus

trabajadores ofrecen para poder cubrir dichos objetivos.

Poseen dos dimensiones:

1. Los perfiles de las ocupaciones: lo que la organización demanda.

Estos perfiles reflejan el nivel exigido de cada una de las

competencias recogidas en el Directorio para desempeñar las

funciones a él asignadas.

2. Los perfiles de las personas: lo que el empleado aporta. Estos

perfiles responden a las características propias de cada trabajador y

reflejan el nivel que el empleado posee de cada una de las

competencias del Directorio.

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Perfil de laOcupación

Perfil Personal

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Perfil de laOcupación

Perfil Personal

Niv

eles

Competencias


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Desarrollo Profesional

El desarrollo profesional adquiere especial relevancia en la Gestión por

Competencias ya que ayuda a marcar las directrices para el crecimiento

profesional de los empleados ajustándose siempre a las necesidades de la

organización.

El desarrollo profesional por competencias se define como el “proceso

necesario para la elaboración de planes de desarrollo individuales o por

ocupaciones”. Persigue la mejora de los niveles de competencias de los

empleados para adecuarlos a lo que la organización demanda.

El modelo de desarrollo profesional desempeña un rol esencial para

lograr maximizar el valor de las organizaciones mediante el desarrollo de

su capital humano. Se fundamenta en el Directorio de Competencias y en

los perfiles competenciales correspondientes a las ocupaciones.

Este modelo se materializa en los planes de desarrollo anuales que

podrán prever planes de desarrollo individuales y planes de desarrollo por

ocupaciones.

El modelo de desarrollo profesional debe incrementar el capital

intelectual, tanto en su componente de capital humano (combinación de

conocimientos, habilidades y capacidades de los empleados), como en su

dimensión de capital estructural (procesos, métodos desarrollados por la

organización).

La implantación de este concepto de desarrollo profesional parte de la

identificación de las necesidades de formación.


26262626

La detección de necesidades de formación se basa en la comparación

de perfiles de competencias:

- Diferencias entre el perfil personal de un empleado y la ocupación

que desempeña en la actualidad.

- Diferencias entre el perfil personal de un empleado y una

ocupación que previsiblemente pudiera desempeñar en un futuro.

- Diferencias entre perfiles de dos ocupaciones en las que

previsiblemente pueden darse intercambios de profesionales.

A partir de la detección de necesidades se elaboran los planes de

formación que permitan, cuando los objetivos estratégicos y las

necesidades organizativas lo hagan necesario, salvar estas diferencias.


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3. INTRODUCCIÓN A LA FORMACIÓN. CONCEPTOS BÁSICOS

• Definición y objetivos.

La formación aplicada al mundo de la empresa permite la recualificación del

personal para adaptarlo a los cambios, tan rápidos, que se dan tanto en el

entorno social como en el tecnológico.

De esta manera, el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes que

requieren las tareas y actividades derivadas de los distintos puestos de

trabajo que se dan en el mercado laboral llegan a ser el motor que permite

que sea posible esta adaptación.

Es por ello que hoy en día el papel que juega la Formación no puede ponerse

en entredicho.

La capacidad de aprender a lo largo de toda la vida es una característica

humana que puede y debe potenciarse. El entorno cambiante acentúa esta

necesidad para poder responder de manera conjunta a los retos de

adaptabilidad de las empresas y de empleabilidad de las personas.

Cuando hablamos de formación hablamos de aprendizaje, y aprender es

cambiar, modificar en algo el comportamiento humano ya sea a nivel de

pensamiento y/o a nivel de acción.

Para demostrar un cambio ha de variar en algo la capacidad de la persona y,

por tanto, el aprendizaje se produce cuando:

1. Sabemos algo más.

2. Comprendemos aquello que antes no entendíamos.

3. Poseemos una opinión distinta respecto a un tema determinado.

4. Apreciamos un asunto por el que no teníamos ningún interés.

5. Poseemos alguna habilidad que no teníamos en el pasado.


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Aprovechar la capacidad de aprendizaje de las personas requiere ofrecer las

posibilidades y oportunidades necesarias para que las personas puedan

aprender. En este sentido, hoy en día, la formación presenta las siguientes

características:

1. La necesidad de la formación en una organización proviene de

varias fuentes, desde aquella que está ligada a un objetivo

estratégico hasta la que surge de la reflexión conjunta entre la

persona que se va a formar y su jefe directo.

2. La formación aspira al cambio en varias vertientes:

• Actitudinal: Actitudes

• Cognoscitiva: Conocimientos

• Comportamental: Comportamientos

3. La formación está incorporando de manera progresiva indicadores

de medida de tipo cuantitativo y cualitativo.

4. En la actualidad, la formación parte del saber inicial de las

personas que van a ser formadas, de sus experiencias,

necesidades, dificultades y expectativas. El saber no es sólo un

atributo del formador, también está en el conocimiento grupal.

5. El gestor de formación y, más concretamente, el formador tienen la

responsabilidad de facilitar el aprendizaje al que se va a formar.

6. La función formativa ha sistematizado medios y recursos que

favorecen el aprendizaje, tales como:

• La participación

• La interrogación

• La búsqueda

• El descubrimiento

• La aplicabilidad y generalización


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TIPOS DE FORMACION

1. Formación Ocupacional, cuyo objetivo es facilitar la preparación

necesaria para poder desarrollar correctamente las funciones

asociadas a una ocupación o puesto de trabajo. Busca proporcionar

la cualificación demandada por el sistema productivo, y poder así

lograr una inserción laboral de las personas formadas. Se desarrolla

principalmente a través del PLAN FIP (Plan Nacional de Formación e

Inserción Laboral).

2. Formación Continua, tiene por objetivo la cualificación, reciclaje y el

desarrollo personal y profesional de los trabajadores, así como, una

mejora progresiva de la capacidad competitiva de la empresa.


30303030

Tipos de Formación para la aplicación del II Convenio Colectivo de

Puertos del Estado y Autoridades Portuarias

o FORMACIÓN DE CARÁCTER GENERAL, que hace referencia a las

acciones formativas comprendidas en el Plan de Desarrollo

Profesional de la AP, (sin relación directa con las Promociones

de Nivel Personal), y que tendrá como objetivo fundamental la

capacitación de aquellos trabajadores que frente al perfil de sus

ocupaciones, presenten mayores necesidades de capacitación

(reciclaje profesional y mejora de perfiles competenciales:

individuales o por colectivos). Esta formación se impartirá dentro

del horario de trabajo.

o FORMACIÓN DE CARÁCTER ESPECÍFICO, asociada al proceso de

Promoción de Niveles Retributivos Personales (Nivelitos), (en

cualquiera de sus dos supuestos NECESIDAD ORGANIZATIVA O

DE CUALIFICACION). Esta formación se impartirá fuera del

horario de trabajo. En este supuesto es imprescindible realizar

una evaluación del aprovechamiento del plan, comprobando el

grado de adquisición de conocimientos. Dicha evaluación será

realizada por el proveedor de la formación. Además se realizará,

como paso previo a la consolidación del nivel, una evaluación de

la aplicación de la formación en la Ocupación por parte del

Superior Jerárquico, en un plazo de entre 1 y 3 meses posterior

a la formación. Esta formación al estar unida a promoción,

implicará que deberá ser superada para que sea realizada la

subida de niveles.


31313131

METODOLOGÍA Y DESARROLLO DE LA FORMACIÓN

Las acciones formativas podrán ser impartidas de la siguiente manera:

• Presencial - A distancia

• En aula - Puesto de Trabajo

• Individual - Colectiva

Planificación de la formación.

Planificar nos permite no sólo prever el futuro sino establecer las condiciones

básicas para que lo que deseamos se acabe produciendo. Planificar la

formación implica realizar correctos diagnósticos, establecer áreas críticas de

resultados, marcar objetivos tangibles, asignar recursos y responsabilidades,

delimitar mecanismos de seguimiento y control, fijar sistemas de corrección…

• PLAN DE FORMACIÓN

¿Qué es?: Conjunto de acciones formativas orientadas a la Formación

Continua de los trabajadores de una empresa, con el contenido de cada

acción.

¿Por qué?: Las acciones deben ir dirigidas tanto a la mejora de las

competencias y cualificaciones como a la recualificación de los trabajadores

ocupados.

¿Para qué?: El Plan de Formación deberá especificar los objetivos de las

acciones contenidas en él.

¿Quién?: Se especificará el colectivo destinatario por la categoría o grupos

profesionales, y número de participantes, así como, los criterios de selección

de éstos. Cada acción formativa detallará:

• Modalidad (Presencial o a Distancia)

• Sistema de estudio o tutoría.

• Perfil de los participantes.

• Organización del proceso (Individual o Grupal)

• Metodología utilizada.

• Medios previstos: clásicos o multimedia.


32323232

¿Cuándo?: Calendario de ejecución de las acciones recogidas en el Plan.

¿Dónde?: Calendario de ejecución de las acciones formativas “presenciales”

y coordinación de las acciones formativas “a distancia”.

¿Cuánto?: Se precisarán los costes estimados de las acciones formativas.

El Plan de Formación adquiere una especial relevancia como documento que

garantiza la planificación formativa.

Su principal misión reside en llevar a cabo todo lo necesario para que las

aspiraciones formativas se conviertan en resultados cuantificables debiendo

recoger al menos los siguientes puntos para usarlo como instrumento de

trabajo:

o Características de la Organización

o Evolución del Sector

o Plan Estratégico de la Empresa / Plan Estratégico del

Departamento de RR.HH.

o Necesidad de abordar el Plan de formación.

o Análisis de Necesidades Formativas

o Objetivos del Plan Formativo

o Denominación y descripción de las acciones a desarrollar

o Colectivos destinatarios por categorías o grupos

profesionales, y número de participantes por acciones a

los que se dirija el Plan.

o Calendario previsto de ejecución.

o Medios Pedagógicos

o Criterios de selección de los participantes

o Coste estimado de las acciones formativas desglosado

por tipo de acciones y colectivos y subvenciones

o Lugar previsto de impartición de las acciones formativas


33333333

• DESARROLLO DE LA FORMACIÓN

La formación no es un acto aislado e independiente del resto de las

actividades de la empresa, sino que es un medio que debe dar respuesta a las

necesidades de la organización.

A su vez, la empresa se posiciona dentro de un entorno socio-político-

económico, que le marca condiciones y expectativas que debe satisfacer.

Por ello, es importante que la elaboración del Plan de Formación se ajuste al

marco donde han de desenvolverse las acciones formativas que se

planifiquen:

o Marco legal referido a la formación

o Proyecto de Empresa

o Plan estratégico de RRHH de la Empresa

o Definición de Estrategias, Políticas y Objetivos para la

formación del año respecto del cual hay que elaborar

el Plan.

En este marco, la priorización de las acciones formativas es fundamental, ya

que si se realiza con un mínimo de exigencia profesional, el inventario de

acciones formativas será muy superior a las posibilidades reales de llevarlas a

cabo en el corto periodo de un año. No hay que olvidar que el trabajador

tiene asignada una función, y el tiempo que puede dedicar a las acciones

formativas es limitado. La priorización puede responder a criterios muy

diferentes tales como:

− Criterios Organizativos

− Criterios estratégicos

− Criterios sociales

− Criterios técnicos de desarrollo: Formación para el propio puesto

de trabajo, Formación para la promoción y carrera profesional,

Formación para el desarrollo personal, no directamente

relacionado con la función actual


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Detección de necesidades formativas en base al II convenio de

Puertos del Estado. Fases.

- Comparación del nivel retributivo que correspondería a cada empleado

según sus perfiles personales con el nivel retributivos que se corresponden

con los perciben actualmente.

- Determinar los criterios que definan las prioridades de las necesidades

formativas detectadas.

- Análisis de los perfiles personales.

- Implicar a los responsables de cada departamento en la detección de

necesidades formativas individuales y de departamento.

- Elaboración de informes individuales para cada trabajador.

- Implicación de los responsables de cada departamento en el desarrollo de

la Propuesta de los Planes Individuales de Desarrollo Profesional de los

trabajadores a su cargo.

- Determinación del perfil específico de cada ocupación en base a las

necesidades del departamento y/o AP.

- Elaboración de Propuesta de Planes Individuales de Desarrollo Profesional

para cada trabajador en base al perfil específico: (Mínimo, Máximo o

Intermedio): Anuales o hasta fin de la vigencia del convenio.

- Comunicación de los diagnósticos retributivos y de necesidades

formativas, como paso previo al futuro diseño del Plan de Formación.

- Detección de las áreas de mejora competencial tanto en el conjunto de la

Autoridad Portuaria como por colectivos (Departamentos y Ocupaciones).


35353535

• Materiales y logística:

o Papelógrafo: blocs de papel (diferentes tamaños) para dibujar

sobre un caballete. Son libretas gigantes. Nos permiten tener

preparado material antes de la formación.

o Pizarra (es útil para cuando no hay demasiado público).

o Retroproyector de Transparencias. Utiliza hojas de papel de

acetato donde se puede dibujar o escribir con rotuladores

permanentes o bien imprimir directamente con impresora. Es

útil para presentaciones formales.

o Videoproyector. Nos permite conectar un ordenador y ofrecer no

sólo presentaciones, sino también acceder a cualquier archivo o

documento del ordenador y mostrarlo a la audiencia. Es el más

utilizado hoy en día tanto para pequeños como para grandes

auditorios.

o Reproductores de Vídeo y DVD.

o Videocámaras de grabación.

• EVALUACIÓN

El objeto de la evaluación es trasladar a la Organización la valoración sobre

las consecuencias de la formación recibida por los participantes en el posterior

desarrollo de su puesto de trabajo.

EVALUACIÓN INICIAL: Antes de iniciar la Acción Formativa se evaluarán

necesidades de formación, expectativas, objetivos, nivel de conocimiento

previo, etc.

EVALUACIÓN POST-FORMACIÓN: Al finalizar la acción formativa se evaluará

el diseño y desarrollo de la acción formativa, recursos utilizados, profesorado,

congruencia de objetivos, nivel de aprendizaje adquirido y, en definitiva,

satisfacción de la formación por los participantes.


36363636

EVALUACIÓN DIFERIDA: Transcurrido un tiempo desde la incorporación al

puesto de trabajo se evaluará:

• Nivel de aprovechamiento de la formación.

• Grado de aplicabilidad al puesto de trabajo.

• Incidencia de la formación en el funcionamiento de la

Organización.

INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN

A. Cuestionarios pre y post formación a participantes, superiores y

compañeros.

B. Entrevistas con responsables funcionales.

C. Grupos de discusión.

D. Pruebas de evaluación:

1. Evaluación de Conceptos:

1.1. Pruebas objetivas: Preguntas que requieren una

respuesta breve, seleccionar la verdadera de entre varias

opciones de respuestas dadas, etc.,... Presentan problemas

a la hora de evaluar actitudes, razonamientos, significados…

1.1.1. Pruebas de evocación: Serie de preguntas a

responder con una breve contestación. Se evalúan

conceptos concretos, fórmulas… Permiten que se

expongan los aspectos principales de los conocimientos

de forma muy breve.

1.1.1.1. De respuesta breve.

1.1.1.2. Texto incompleto.


37373737

1.1.2. Pruebas de selección:

• Verdadero/falso (Tipo test). Ayudan a evaluar la

capacidad para discernir entre veracidad y falsedad,

ayudan a evaluar la capacidad de relacionar conceptos.

• Pruebas de correspondencia (emparejamiento de

elementos). Ayudan a medir la capacidad para memorizar

datos, fórmulas, fechas,… y la habilidad para relacionar

cosas.

• Pruebas de selección múltiple (preguntas con varias

respuestas a elegir una de entre 3 ó 4). Ayudan a evaluar

conocimientos complejos y la capacidad de comprensión,

minimizando la posibilidad de acertar al presentar varias

opciones de respuesta.

1.2. Pruebas de ensayo: son las más usadas para evaluar la

calidad y la profundidad de la respuesta, y el razonamiento

que se ha seguido para llegar a ella. Se da la posibilidad de

enfocar la respuesta a la pregunta según se haya asimilado

y dándole un estilo propio.

1.2.1. De ensayo breve: preguntas a responder libremente

pero con limitaciones impuestas en la propia pregunta

(espacio, enumeraciones…)

1.2.2. De respuesta extensa: preguntas a responder con

estilo propio y sin limitación ninguna. Permiten conocer

la asimilación y procesado de los conocimientos,

potenciando la creatividad…


38383838

2. Evaluación de Procedimientos:

2.1. Lista de cotejos: evalúa la destreza frente a una tarea con

un enunciado que sitúa en la labor a realizar seguido de los

pasos de cómo se ejecuta la tarea, los detalles que indican

que la tarea está bien terminada….

Ej.:

Para la correcta ubicación de una bombona de butano…

Si No

a) La colocarás en el exterior sin protección

b) Las colocarás en vertical con la válvula hacia arriba

c) Las bombonas pueden soportar altas temperaturas (hasta 50º)

2.2. Escalas de clasificación: se presenta un enunciado donde

se refleja supuestamente cómo se realiza una tarea

determinada, para poder definir el grado de conformidad o

disconformidad con una escala graduada.

2.2.1. Escala numérica.

Ej.: El material que deberías usar habitualmente en presentaciones

a auditorios muy numerosos es el videoproyector.

1 2 3 4

2.2.2. Escala gráfica.

Ej.: En el desarrollo de tu trabajo necesitas llevar EPI´S: botas de

seguridad y casco. ¿Compruebas que los llevas antes de salir?.

Nunca Raras veces A veces Generalmente Siempre


39393939

2.2.3. Escala descriptiva.

Ej.: El porcentaje de trabajadores que deberían, pero no utilizan

EPI’s en sus puestos de trabajo es del:

10 % 20% 30% 40% 50%

E. Simulaciones estructuradas.

F. Análisis de datos y resultados pre y post formación.


40404040

4. INTRODUCCIÓN A LA SELECCIÓN. CONCEPTOS BÁSICOS

El éxito de una organización depende, en gran medida, del acierto en

la elección de las personas adecuadas para el correcto desarrollo de las

funciones y tareas que se deben cubrir; de saber encontrar, siempre, a

quienes aseguren el mejor funcionamiento posible de la organización.

MOTIVACIONES PARA REALIZAR PROCESOS DE SELECCIÓN:

• Expansión de la empresa

• Creación de nuevos puestos

• Organización de nuevos departamentos o Reorganización de los

existentes

• Jubilaciones

• Dimisiones

• Fallecimientos

• Incapacidades laborales permanentes

• Despidos

• Excedencias voluntarias

• Bajas por maternidad

• Servicio militar

• Implantación de nuevas tecnologías

• Puesto vacante para promoción, traslado del ocupante, …

Dentro de algunos departamentos en las empresas, en muchas ocasiones

se cree que la importancia de los mismos depende del número de

trabajadores que los componen, de esta forma, cuantos más trabajadores

haya en una sección y más pese su estructura más relevancia tiene esta,

tendiendo a un sobredimensionamiento de personal.


41414141

Es conveniente por ello realizar una o dos veces al año una auditoría de

RR.HH. que permita analizar las cargas de trabajo asignadas a cada puesto y

así evitar incrementos innecesarios de personal e incluso favorecer la

movilidad horizontal interdepartamental.

Podemos definir la selección de personal como el proceso a través del cual

se tiene que escoger a la persona más idónea para cubrir una vacante de una

organización en función de las necesidades de la empresa para contribuir así

al funcionamiento y crecimiento de la misma.

El sistema clásico de selección de personal puede constar de las siguientes

fases:

1. Fases previas:

• Descripción de funciones del puesto de trabajo.

• Elaboración del perfil ocupacional.

• Reclutamiento de candidatos.

• Preselección

2. Fases centrales:

• Pruebas profesionales y psicotécnicas.

• Entrevistas.

• Comprobación de referencias.

• Toma de decisión.

3. Fases finales:

• Adscripción al puesto de trabajo y acogida.

• Formación.

• Evaluación durante el período de prueba y seguimiento.

• Contratación definitiva.


42424242

RECLUTAMIENTO:

Es el primer contacto entre la empresa y las personas que quizá

puedan incorporarse a ella.

El reclutamiento precede a la selección y la condiciona, ya que

determinará la cantidad y calidad de los candidatos. Consta de un

conjunto de procedimientos que sirven para atraer candidatos

potencialmente cualificados y con competencias para ocupar una posición

en la empresa u organización.

El proceso consiste en divulgar y ofrecer al mercado de RR.HH.

oportunidades de empleo según sus necesidades.

Personas a reclutar:

o Personas que trabajan en la empresa (movilidad interna

con o sin promoción)

o Personas que no trabajan en la empresa, pero tienen

experiencia en el mismo cargo en otra compañía con

categoría igual o inferior.

o Personas sin experiencia porque acceden a su primer

empleo o han realizado trabajos diferentes.

A) Reclutamiento Interno:

La búsqueda de personal en la propia empresa es una forma muy

eficaz de reclutamiento. Este método es utilizado cuando se necesita

cubrir un puesto y la empresa trata de ocuparlo mediante la promoción

de sus empleados (MOVIENTO VERTICAL), su transferencia

(MOVIMIENTO HORIZONTAL) o su transferencia con promoción

(MOVIMIENTO DIAGONAL). Este procedimiento exige una intensa y

continua coordinación e integración de la sección de reclutamiento con

el resto de las secciones de la empresa.


43434343

El uso de fuentes internas favorece las políticas de personal, pues

refuerza los vínculos con la empresa y motiva a los trabajadores y

favorece la mejora del clima laboral en la empresa.

TRASLADOS Y PROMOCIONES: es imprescindible estudiar las

necesidades del puesto a cubrir y la estructura empresarial para

realizar la transferencia.

Ventajas:

o Estimulación de la moral y el rendimiento, la iniciativa

y el interés

o Compensación a la fidelidad

o Aprovechamiento de las capacidades potenciales de

los trabajadores, lo que permite el acceso de los más

capaces.

o Mejora del clima laboral

o Incremento de la permanencia

o Posibilidad de satisfacer a varios empleados con

ascensos encadenados (“efecto noria”)

o El ascendido es mejor aceptado por el resto de

trabajadores

o Conocimiento previo de la empresa por ser “de la

casa”

Inconvenientes:

o Ambiente cerrado: no se incorporan nuevos

trabajadores

o Clima de estrategias e intrigas


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B) Reclutamiento Externo:

• Empresas de trabajo temporal

• Empresas de outsourcing (externalización de servicios)

• Convocatorias publicas de personal laboral temporal o fijo

TECNICAS DE SELECCIÓN:

1. Test psicológico

Las aptitudes, los rasgos de personalidad y los conocimientos de

las personas se estudian mediante pruebas psicológicas. El test se

basa en el análisis de una muestra del comportamiento del

individuo, examinado en condiciones estandarizadas, e indicativa de

sus aptitudes y características para predecir su probable

comportamiento en el futuro en un trabajo determinado. El test

puede definirse como una medida objetiva y estándar de un

esquema de comportamiento.

Se trata de un procedimiento científico de diagnóstico y medida, de

un reactivo o prueba que aplicado a un sujeto indica el grado o

índole de instrucción, aptitud o manera de ser.

Los test tienen mucho mas valor si se aplican con precisión y se

interpretan correctamente. Es indispensable que lo realice un

experto, con lo que será una técnica muy precisa que se presta

muy bien al análisis y alas investigaciones objetivas.

Todo test psicométrico debe reunir, como mínimo, tres condiciones

fundamentales:

• Validez. Cumple el fin para el cual se ha creado o

aplicado.

• Fiabilidad. Es el grado de constancia en la medida, y

se verifica si coincide la puntuación varas veces de

un mismo individuo en una misma circunstancia.


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• Tipificación. El resultado de un test es una puntuación

directa, pero con ella no se sabe nada sobre su

significado, para lo cual es necesario compararla con

las obtenidas por la población a la que el sujeto

pertenece. Averiguar y ordenar la s puntuaciones de

la población es tipificar el test.

La mayoría de psicólogos sostiene que no debe emplearse un único

test para predecir el posible éxito o fracaso de una persona en una

tarea u ocupación. Un buen examen psicotécnico consta de varias

pruebas, cuyos resultados intervienen de diferente manera en la

calificación final, con lo cual se predice mejor el resultado.

2. Pruebas de conocimientos o de capacidad

Su objetivo es evaluar el grado de conocimientos, habilidades o

nociones adquiridas por el candidato a través del estudio,

experiencia… Estas pruebas pueden ser orales, escritas o prácticas;

pueden ser generales o específicas.

3. Test de aptitud

La aptitud es la potencialidad o predisposición de alguien para

aprender habilidades o comportamientos. Estas aptitudes se

pueden medir a través de test de inteligencia o creatividad, o en

base a las exigencias para realizar una actividad concreta, test que

valoran la disposición de las personas hacia la realización de

diferentes trabajos o tareas.


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4. Test de personalidad

Los test de personalidad analizan las diversas cualidades

determinadas por el carácter (rasgos adquiridos) y por el

temperamento (rasgos innatos), pueden ser genéricos o

específicos.

5. Técnicas de simulación

Aunque era muy común su aplicación a la formación, últimamente

se están empleando con éxito en la selección. Estas técnicas buscan

someter a los candidatos a simulaciones relacionadas casi siempre

con el futuro posible trabajo en la empresa.

Las más utilizadas son:

o Tratamiento y solución de casos:

� Comparación

� Discusión

� Conferencia

� Casos individuales

o In basket o Bandeja de entrada

o Role Playing

o Dinámica de grupos

o Psicodrama


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6. Entrevista de selección:

La entrevista suele ser la prueba determinante en el proceso de selección.

Generalmente está situada al final del mismo y se utiliza para contrastar la

información obtenida sobre la persona a lo largo de las fases anteriores. Suele

ser también el momento en que la persona o personas de la empresa van a

estar presentes para conocer al candidato/a y tomar una decisión posterior

acerca de su contratación o no.

A. Objetivos de la entrevista.

� Establecer el grado de adecuación del entrevistado/a en relación con el perfil profesional y personal del puesto.

� Corroborar parte de la información acerca del candidato/a obtenida a lo largo de las anteriores fases del proceso de selección.

� Predecir el rendimiento de la persona entrevistada en el puesto concreto de trabajo de una empresa determinada (no siempre, con independencia de la persona, encajamos igual en un determinado puesto de una empresa concreta. Las características específicas de ese puesto en esa empresa, el propio ambiente de trabajo..., van a afectar a nuestro encaje en el empleo).

B. Tipos de entrevistas.

Según el grado de estructuración de su desarrollo

Estructurada

� El cuestionario que utiliza el entrevistador para todos los candidatos es el mismo. Las preguntas se encuentran distribuidas según una secuencia lógica (de menor a mayor dificultad, generalmente).

� Este tipo de entrevistas permite realizar una comparación más directa entre todos los candidatos, pero limita la información.

No estructurada

� La entrevista se parece a una conversación libre en la que el entrevistador va realizando preguntas al azar en función de alguna información que tenga del sujeto que entrevista.

� Las respuestas del entrevistado/a también sugerirán otro tipo de cuestiones.

Mixta � Existe un guión que el entrevistador/a puede utilizar o no en su totalidad.


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Según el momento del proceso de selección

Preliminar, de reclutamiento o de recepción de candidatos/as

� Se utiliza como elemento previo de filtro. � Su objetivo es delimitar la idoneidad "a priori" de la persona para el puesto de trabajo. � Constituye una primera toma de contacto, obteniéndose así una primera valoración. � Se hacen preguntas de tipo general acerca de los intereses personales y profesionales y acerca del puesto de trabajo. � Se realiza cuando el número de personas que se presentan al puesto no es excesivo o cuando ya se ha hecho un filtrado previo mediante entrevista telefónica. � Deben ser bastante breves en cuanto a su duración.

Entrevista de selección en profundidad

� Es una entrevista en la que se profundiza en los diversos aspectos personales y profesionales del candidato o candidata al puesto, relacionándolos con el puesto de trabajo que se pretende cubrir.

� Puede adoptar diversas modalidades en función del número de personas que intervengan en la misma.

Según las personas que intervienen

Individuales � Una persona es entrevistada por otra.

De panel � Varias personas entrevistan a un candidato o candidata a la vez.

De grupo

� Intervienen varios candidatos/as a la vez y puede haber uno o más entrevistadores/as. � Se tiene en cuenta el grado de participación y la calidad de la misma. Se trata de ver como los aspirantes se comportan en una situación de grupo para establecer su capacidad de comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, nivel de conocimientos….

Sucesivas � Un mismo candidato o candidata es entrevistado/a por distintas personas de modo sucesivo, que irán abordando diversos aspectos relacionados con el puesto de trabajo o con el propio entrevistado/a.

Informales � Son entrevistas que se realizan en lugares no habituales como cafeterías, salas o recibidores de hoteles...


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Según el grado de tensión generado por el entrevistador con sus preguntas

Normal El tono en el que transcurre la entrevista no difiere en exceso del de una conversación entre dos personas.

De tensión

Utilizada para determinados puestos. Hay que tratar de poner al candidato en una situación incómoda para provocar y analizar sus reacciones.

El tono de las preguntas será en ocasiones duro y comprometedor, pero nunca se debe perder la educación ni la compostura durante las mismas.

C. Fases de la entrevista.

Saludo

Es el primer momento de contacto con el candidato, hay que presentarse, agradecer la asistencia a la misma por parte del candidato y pedir disculpas por el retraso en el comienzo de la misma en el caso de que se haya producido.

Charla introductoria ("romper el hielo")

Pregunta sin mucha trascendencia y de tipo general con la que comenzar la entrevista. Puede estar referida a la dificultad para encontrar el lugar, para aparcar... Esta fase sirve de introducción a la entrevista, explicando al candidato en qué va a consistir y/o la duración de la misma. A veces, se puede dar información previa acerca del puesto o información sobre la empresa (historia, estructura,…), aunque de tipo general. Los detalles del trabajo se suelen dejar para el final en el caso en que se considere necesario facilitarlos.

Conversación sobre el puesto

Durante esta fase de la entrevista se realizan dos tipos de preguntas. Unas serán de tipo general, acerca de aspectos relacionados con la formación, experiencia profesional o personales. Otras abordarán aspectos más específicos relacionados con el puesto de trabajo, con algún asunto aparecido en las respuestas a las preguntas anteriores de tipo general o se referirán a algún dato del currículum.


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Despejar interrogantes

Al final de la entrevista, se dará alguna información acerca del puesto de trabajo, de la empresa... De cómo seguirá el proceso de selección en el caso de que sea seleccionado. Es el momento de dar la oportunidad de hacer alguna pregunta acerca de cualquier aspecto relacionado con el puesto, la empresa, etc.

Despedida

Se acompaña al candidato a la salida, se agradece su interés y la dedicación de su tiempo, y se recuerda la forma de comunicar la aceptación, paso a siguiente fase del proceso o bien desestimación de la candidatura.

ENTREVISTA POR COMPETENCIAS:

La selección por competencias se basa en el propio rendimiento profesional,

en lo observable. Con esto, se estudia, define y administra la realidad laboral

misma. No bucea en un universo conceptual complejo, en teorías psicológicas

de lo que subyace al comportamiento, sino que, con todo realismo, estudia a

partir de hechos, lo que hacen los profesionales competentes y los compara a

su vez con lo que competentemente deben hacer los profesionales en el

mismo puesto.

Es decir, la entrevista por competencias busca conocer las capacidades,

valores y habilidades del candidato, mediante preguntas que permitan situar

al candidato en un nivel competencial concreto de la habilidad a evaluar.

De esta manera, el tipo de preguntas que se realizan en estos tipos de

entrevistas son abiertas en las que el candidato tiene que poner ejemplos

reales de su experiencia profesional o en algún caso personal, ante las

respuestas del candidato debemos siempre redirigirlo para que se centro en lo

que realmente queremos saber. Es decir, no nos valen respuestas del tipo:

“en ese caso yo haría… diseñaría….”… Tampoco del tipo “Nosotros hicimos

o diseñamos….”… Sino del tipo “yo hice o diseñe…” o “yo participé en el


51515151

diseño…. Realizando las siguientes acciones…”. Sólo nos interesan los hechos,

procedimientos y actitudes del candidato ante situaciones reales, no se valora

el potencial sino la capacidad real, el conocimiento real.

Quien pretenda tener éxito en un proceso de selección ya no puede

confiar exclusivamente en su capacidad intelectual, en su amplia formación,

en su excelente imagen o en el dominio de la situación. Los entrevistadores

no se dejan impresionar por un excelente curriculum o por los nervios

templados. Ahora deben analizar durante un buen tiempo al candidato para

que sus características de personalidad, capacidades, habilidades, actitudes,

valores y comportamientos afloren en su esencia más pura y se muestre

evidencia de ello como ventajas sustanciales para el entrevistado y

entrevistador. Los primeros podrán mostrarse tal como son y los segundos

ganarán en fiabilidad asegurarán un candidato para la empresa adecuada,

para el puesto adecuado y para el jefe adecuado.


52525252

Selección para la aplicación del II Convenio Colectivo de Puertos del

Estado y Autoridades Portuarias

Los procedimientos de Cobertura Interna y Selección Externa

aprovechan las herramientas del modelo de Gestión por Competencias para

simplificar y objetivizar el proceso de selección de personal.

A. Cobertura Interna de Ocupaciones

La Autoridad Portuaria identifica sus necesidades en materia de cobertura

interna de plazas (bajas, nuevas ocupaciones, etc.,…).

A estos efectos Recursos Humanos definirá el perfil específico de la plaza y

el nivel retributivo asociado.

Se informa a la Comisión Local de las plazas que se pretenden convocar y

ésta designa tribunales para cada plaza.

o El Tribunal elabora las bases de la convocatoria incluyendo

Procedimiento; Concurso de Méritos y/u Oposición

o Pruebas de Selección.

Se publica la Convocatoria.

Se selecciona al empleado/s que mejores calificaciones hayan obtenido en las

diferentes pruebas.

B. Selección Externa

La Autoridad Portuaria identifica sus necesidades en materia de

cobertura interna de plazas (bajas, nuevas ocupaciones, etc.,…).

A estos efectos Recursos Humanos definirá el perfil específico de la

plaza y el nivel retributivo asociado.

Se informa a la Comisión Local de las plazas que se pretenden

convocar y ésta designa tribunales para cada plaza.


53535353

El Tribunal, elabora las bases de Convocatoria, incluyendo:

o Requerimientos Mínimos de Acceso: Titulaciones y

Especialidades.

o Distancia máxima de Acceso (Coincidente con la que

correspondería al nivel retributivo inmediatamente inferior al de

la convocatoria), a partir de la cual no pueden garantizarse el

cumplimiento mínimo de las funciones de la plaza.

o Procedimiento; Concurso de Méritos y/o Oposición.

o Pruebas de selección.

Se publica la Convocatoria.

Se selecciona al empleado/os que mejores calificaciones hayan

obtenido en las diferentes pruebas.


54545454

5. MAPA CONCEPTUAL

RECURSOS HUMANOS

ESTRUCTURA

ORGANIZATIVA

FORMACIÓN GESTIÓN DE

RECURSOS

HUMANOS

SELECCIÓN

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

DIRECTORIO DE

COMPETENCIAS

CATALOGO DE OCUPACIONES


55555555

6. BIBLIOGRAFIA

− Ley 62/1997, de 26 de noviembre, de modificación de la Ley

27/1992, de 24 de noviembre, de Puertos del Estado y de la

Marina Mercante.

− “Fundamentos de dirección y gestión de recursos humanos”.

Antonio Aragón Sánchez, Jesús García Tenorio Ronda, María

José Pérez Rodríguez, Ramón Sabater Sánchez, Gregorio

Sánchez Marín, Isabel Sánchez Quirós, Raquel Sanz Valle.

Ediciones Paraninfo.

− “Gestión de Recursos Humanos”

Armando R. Cuesta Santos. Colección Estudios

Interdisciplinarios.

DESARROLLO DE RR.HH. Y ORGANIZACIÓNDESARROLLO DE RR.HH. Y ORGANIZACIÓN Definición de la...

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